Психология: личность, работа и бизнес.

[Adm]

Психология: личность, работа и бизнес.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете психологически устойчивыми!

Психология: личность, работа и бизнес. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кто из Ваших коллег способен на массовое убийство?

После расстрела коллег юристом фармацевтической компании "Ригла" тема массовых убийств широко обсуждается в СМИ. Московского юриста даже сравнивали с Брейвиком, говоря о том, что Россия вышла на европейский уровень.

По словам психолога, Марка Сандомирского, похожие случаи происходили в России и раньше. Но жертвами психически больных становились один-два человека, поскольку преступникам было доступно лишь холодное оружие. С доступностью огнестрельного оружия количество жертв увеличилось.

В России около 10 тысяч потенциальных массовых убийц. Тысяча из них проживают в столице. Такой результат дает подсчет людей, состоящих в сообществах догхантеров. Американские психологи утверждают, что серийным либо массовым убийцей становится каждый второй убийца животных.

Британский психолог Кевин Даттон составил список профессий, в которые люди с неуравновешенной психикой или со странными наклонностями идут охотнее всего. Специалист выделил десять таких профессий, расположив их в своем рейтинге в порядке убывания.

Итальянский исследователь Чезаре Ломброзо составил типологию убийц, психологический критерии которой вошли в американскую науку. По мнению итальянского психолога, одним из признаков убийцы является депрессия. Они убивают, чтобы избавиться от своей боли. Иногда массовое убийство является разновидностью суицида, только самоубийца не хочет уходить из жизни в одиночестве.

Еще один признак преступника — застенчивость. Потенциальные убийцы часто с трудом налаживают социальные и дружеские контакты. Люди, способные на убийство, нередко являются националистами или ксенофобами.

Кто из Ваших коллег способен на массовое убийство? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Усталость от принятия решений.

Перед комиссией по условно-досрочному освобождению предстали 3 мужчин, отбывающих наказание в тюрьмах. Все они уже отбыли более 2/3 своих сроков, однако комиссия освободила лишь одного из них. Угадайте, кого?

- Дело № 1 слушалось в 8:50
- Дело № 2 слушалось в 15:10
- Дело № 3 слушалось в 16:25

В решениях комиссии наблюдалась определённая закономерность, но она не имела никакого отношения ни к самим преступлениям, ни к приговорам этих мужчин. Всё дело было во времени дня, как выяснили учёные, проанализировав более тысячи решений, вынесенных в течение года. Заслушав апелляции заключённых и посоветовавшись с членами комиссии, судьи принимали положительное решение приблизительно в каждом третьем случае, но с течением дня вероятность условно-досрочного освобождения менялась. Положительное решение принималось в 70% случаев по делам, которые слушались утром, и в 10% случаев по делам, которые слушались во второй половине дня.

Исследование, которое в этом году провели Джонатан Левав из Стэнфордского университета и Шай Данцигер из университета Бен-Гуриона, подтверждает, что в поведении судьи не было ни злого умысла, ни странности. Переменчивость его решений — издержки профессии «решателя», как однажды выразился Джордж Буш. Каковы бы ни были обстоятельства конкретного дела, умственный труд вынесения решений по разным делам, идущим одно за другим, утомляет судей. Именно эта усталость от принятия решений подталкивает футбольных защитников к странному поведению в конце игры, а финансовых директоров — к сомнительным развлечениям в конце дня. Она постоянно вмешивается в суждение каждого: начальников и подчинённых, богатых и бедных. Однако не многие это осознают, и исследователи только начинают понимать, почему это происходит и как с этим бороться.

Усталость от принятия решений помогает объяснить, почему здравомыслящие люди вдруг начинают сердиться на коллег и родственников, тратиться на одежду, нарушать диету и не могут отклонить предложение дилера покрыть новый автомобиль антикоррозионным составом. Независимо от того, насколько разумным и благородным вы пытаетесь быть, нельзя принимать решение за решением, не заплатив за это биологическую цену. Эта усталость отличается от обычной физической усталости тем, что вы её не осознаёте, но запас психической энергии снижается. Чем шире выбор, с которым вы сталкиваетесь в течение дня, тем труднее даётся мозгу каждое последующее решение, и в конечном итоге он начинает искать кратчайшие пути и, как правило, выбирает один из следующих существенно отличающихся друг от друга вариантов.

- Первый путь — безрассудство: действовать импульсивно и не растрачивать энергию на обдумывание последствий. (Конечно, загружай эту фотку! Что может случиться?)
- Второй путь — максимальная экономия энергии: вообще ничего не делать. Чтобы не мучиться с принятием решений, лучше избегать любого выбора. В долгосрочной перспективе уклонение от принятия решений часто порождает ещё более крупные проблемы, но в текущий момент психическое напряжение спадает. Вы начинаете сопротивляться любым изменениям и любым потенциально рискованным поступкам вроде освобождения преступника, который может совершить преступление. Поэтому уставший судья из комиссии по условно-досрочному освобождению выбирает лёгкий путь и заключённый продолжает отбывать свой срок.

Усталость от принятия решений — это новейшее открытие, связанное с явлением так называемого «истощённого эго» — термин, созданный социальным психологом Роем Ф. Баумейстером (Roy F. Baumeister). Эксперименты ученого подтвердили, что существует конечный источник психической энергии, которая подпитывает самоконтроль. После того, как испытуемые отказывались от пакетика M&M’s или свежеиспечённого шоколадного печенья, позже им было труднее противостоять другим соблазнам. После просмотра душещипательного фильма, во время которого испытуемые заставляли себя сохранять равнодушие, они быстрее сдавались при выполнении лабораторных заданий, требующих самодисциплины, например решение геометрической головоломки или сжимание ручного эспандера.

Оказалось, что сила воли — это не народное понятие и не метафора. Это действительно форма психической энергии, которую можно исчерпать. Понятие о силе воли, бытовавшее в 19 веке, согласно которому сила воли подобна мышце, которая может уставать, когда ею пользуются, и энергии, которую можно сберечь, избегая соблазнов, подтвердилось экспериментально.

Эксперимент

В универмаге неподалеку как раз началась распродажа в связи с закрытием магазина, и учёные направились туда, чтобы забить багажники своих автомобилей всякими безделушками — не столь высокого качества, как свадебные подарки, но вполне привлекательными для студентов колледжа. Вернувшись в лабораторию, они сказали студентам, что те смогут получить одну из предложенных вещей, но сначала придётся выбрать. Вы бы предпочли ручку или свечу? Свечу с ванильным или миндальным ароматом? Свечу или футболку? Черную футболку или красную? Тем временем контрольная группа, назовём их нерешателями, провела столько же времени, созерцая те же самые предметы, без необходимости что-либо выбирать. Их лишь попросили высказать своё мнение по каждому предмету и сообщить, как часто они пользовались им за последние полгода.

После этого все участники прошли один из классических тестов на самоконтроль: требуется держать руку в ледяной воде так долго, как можете. Импульсивно хочется вынуть руку, поэтому, чтобы удерживать её в воде, необходимо применить самодисциплину. Решатели сдавались быстрее; они продержались лишь 28 секунд, в то время как нерешатели продержались в два раза дольше — 67 секунд. Очевидно, что необходимость выбора подорвала их силу воли, и это был не единственный изолированный случай.

Чтобы проверить свою теорию в реальных условиях, исследователи отправились на современную большую арену решений и выбора: пригородный торговый центр. Они расспрашивали покупателей о том, чем они занимались в магазинах в тот день, а затем предлагали им решить несколько простых арифметических задач. Исследователи просили решить как можно больше задач, но сказали, что можно в любой момент прекратить. Естественно, что покупатели, которым уже пришлось принимать множество решений при совершении покупок, сдавались быстрее. Если ходить по магазинам до изнеможения, то же самое случится и с силой воли.

Компромиссы и уязвимость

Истощив свои умственные силы, вы неохотно идёте на компромиссы, связанные с необходимостью принятия сложных решений. В остальной части животного мира хищник и добыча не ведут продолжительных переговоров. Поиск компромиссных решений — это сложное присущее человеку умение и потому оно ухудшается первым при истощении силы воли. В этом случае человек становится так называемым когнитивным скрягой, экономящим энергию. В магазине вы начинаете рассматривать только одно измерение, например цену: просто дайте мне, что подешевле. Или начинаете потакать себе, обращая внимание только на качество: мне нужно лучшее (это особенно лёгкая стратегия, если платит кто-то другой). Усталость от принятия решений делает вас уязвимым для проделок маркетологов, которые знают, когда начинать продажи, что и продемонстрировал в экспериментах с новыми автомобилями Стэнфордский профессор Джонатан Левав (Jonathan Levav).

Эксперимент проводился в немецких автосалонах, где клиенты выбирали конфигурацию автомобиля. Покупателям автомобилей — и это были настоящие клиенты, тратящие собственные деньги — пришлось выбирать, например, из 4 видов набалдашников рычага переключения передач, 13 видов колёсных дисков, 25 конфигураций двигателя и КПП и 56 цветов интерьера.

Начав выбирать компоненты, клиенты тщательно взвешивали все варианты, но по мере развития усталости от принятия решений они уже соглашались на все варианты, предлагаемые по умолчанию. И чем труднее был выбор в начале этого процесса, как, например, выбор точного оттенка серого или коричневого, тем быстрее они уставали и выбирали путь наименьшего сопротивления, соглашаясь на варианты, предлагаемые по умолчанию. Изменяя порядок, в котором покупателям предоставлялись на выбор различные варианты, исследователи обнаружили, что в итоге клиенты соглашаются на разные опции, стоимость которых в среднем различалась на 1 500 евро. Платили ли они немного больше за модные диски, либо намного больше за более мощный двигатель, зависело от того, когда им был предоставлен этот выбор и сколько силы воли у них осталось.

По этой же причине сладости в супермаркетах так призывно лежат на полках возле кассы, как раз когда покупатели истощены после всех решений, которые им пришлось принять, блуждая между полками с товаром. Поистратив силу воли, они с большей вероятностью поддадутся любому искушению и особенно уязвимы перед шоколадками, газировкой и прочими вещами, из которых можно быстро получить порцию сахара. После принятия множества компромиссных решений, дойдя до кассы, у них остаётся меньше силы воли, чтобы сопротивляться шоколадным батончикам «Марс» и конфетам «Скитлс». Неспроста такие покупки называются импульсивными. Несмотря на то, что продавцы в супермаркетах давно это поняли, учёные только недавно выяснили, почему так происходит.

Почему хочется сладкого

В январе 2011 г. руководитель Общества изучения личностной и социальной психологии Тодд Хизертон (Todd Heatherton) объявил результаты своих многолетних экспериментов: применение глюкозы полностью обратило мозговые изменения, вызванные истощением. То есть глюкоза играет важную роль в формировании силы воли.

Открытия в отношении глюкозы помогают объяснить, почему диета — это исключительно сложное испытание самоконтроля, и почему даже людям с феноменально крепкой силой воли, которая проявляется в прочих областях жизни, бывает так трудно похудеть. Они начинают день с благостными намерениями, отказываются от круассанов за завтраком и от десерта за обедом, но с каждым отказом их сила воли снижается. К вечеру её остаётся так мало, что возникает потребность в восстановлении. Но чтобы восстановить энергию, организму нужна глюкоза.

Вот и получается замкнутый круг:

1. Чтобы не есть, нужна сила воли.

2. Чтобы иметь силу воли, нужно есть.

Расходуя глюкозу, организм ищет способы быстрой «дозаправки» и требует сахара. После выполнения заданий на самоконтроль, испытуемые едят именно больше сладостей, а не, к примеру, солёных и жирных картофельных чипсов. Даже просто находясь в ожидании того, когда потребуется применить самоконтроль, люди начинают ощущать голод и хотят сладкого. Подобный эффект объясняет, почему перед менструацией многие женщины хотят шоколада или чего-нибудь сладкого: когда уровень глюкозы начинает колебаться, организм ищет способы быстрого её восстановления. Сахаросодержащая еда и напитки быстро усилят самоконтроль (именно поэтому их удобно использовать в экспериментах), но это лишь временное решение. Проблема в том, что сахар в течение дня помогает не так хорошо, как глюкоза, стабильно получаемая из пищи, содержащей белок и т.п.

В изучении деятельности комиссии по условно-досрочному освобождению польза глюкозы была очевидна. В первой половине дня — как правило, около 10:30, у членов комиссии был перерыв, на котором им подавались бутерброды и фрукты. Шансы на получение УДО заключёнными, которых приводили непосредственно перед перерывом, составляли лишь 20%, а шансы тех, которых приводили сразу после перерыва, достигали уже 65%. По мере того, как время близилось к обеду, вероятность получения УДО снова падала, и заключённые не желали приходить на комиссию непосредственно перед обедом: шансы положительного решения составляли лишь 10%. После обеда эта величина взлетала до 60%.

Легко представить, как можно реформировать работу израильской комиссии по УДО: например, ограничить рабочую смену судьи лишь половиной дня, предпочтительно — первой, с частыми перерывами на еду и отдых. Однако что делать с усталостью принятия решений остальных членов общества — не столь очевидно. Даже если бы все могли бы позволить себе работать по полдня, мы бы всё равно весь день истощали силу воли, как выяснил Баумейстер с коллегами, отправившись на исследования в г. Вюрцбург в центральной Германии.

Противостояние желаниям

В эксперименте участвовали более двухсот человек, которых в течение недели во всех их делах сопровождали полученные от психологов и особым образом настроенные телефоны БлэкБерри. Время от времени в телефоне срабатывал сигнал, предлагая владельцу сообщить о том, не испытывает ли он в данный момент или не испытывал ли недавно какого-либо желания. Благодаря этому трудоёмкому исследованию, проведённому под руководством Вильгельма Хофманна (Wilhelm Hofmann), работавшего в то время в университете Вюрцбурга, было собрано более десяти тысяч таких мини-отчётов с утра до полуночи.

Оказалось, что желание — это норма, а не исключение. Половина испытуемых ощущали какое-либо желание при срабатывании сигнала: перекусить, побездельничать, высказать всё своему начальнику; а четверть сообщили, что желали чего-либо за последние полчаса. Многим из этих желаний они пытались противостоять и чем больше силы воли расходовали, тем вернее поддавались следующему попавшемуся соблазну. Сталкиваясь с очередным желанием, в результате которого возникает некий внутренний конфликт типа «хочу, но не стоило бы», испытуемые поддавались ему более охотно, если недавно им уже приходилось «отбиваться» от каких-то соблазнов, а особенно, если перерыв между ними был невелик.

Проанализировав результаты, исследователи пришли к выводу, что в среднем на противостояние желаниям уходит около 3-4 часов в сутки. Другими словами, если бы можно было прочитать мысли четырёх или пяти человек в любой момент времени, то мы бы обязательно обнаружили, что один из них сопротивляется какому-нибудь желанию, используя силу воли. Наиболее распространёнными желаниями этого «телефонного» исследования были желания поесть и поспать, за ними следовало желание отдохнуть — например, сделать перерыв и решить головоломку или сыграть в игру, вместо того, чтобы писать служебную записку. Далее в списке желаний, которым оказывали наиболее сильное сопротивление, следуют сексуальные влечения — немного опережая другие виды общения вроде проверки Фэйсбук и т.п. Согласно рассказам испытуемых для борьбы с соблазнами они использовали различные стратегические уловки. Наиболее популярная — отвлечься на что-нибудь или переключиться на другой вид деятельности, хотя иногда они пытались подавить желание напрямую или просто перетерпеть. Удавалось им это, естественно, с переменным успехом. Они успешно сопротивлялись желаниям поспать, заняться сексом и потратить деньги, и не очень успешно — соблазнам телевидения и интернета, как и всякого рода искушениям расслабиться, вместо того, чтобы работать.

Самоконтроль

Насколько часто самоконтроль применяли наши предки во времена до изобретения БлэкБерри и социальной психологии — нам неизвестно, но, похоже, что не многие из них испытывали столь истощающее давление. Когда не нужно принимать столько решений, тогда и не так устаёшь. Широта выбора в наше время просто обескураживает. Даже если тело вовремя явится на рабочее место, разум может ускользнуть в любой момент. Рядовой пользователь просматривает около 30 сайтов в день и непрерывный процесс принятия решений его утомляет: продолжать работать над проектом, зайти на AdMe.ru, посмотреть ролик на Ютуб или купить что-нибудь на Озоне? За 10 минут онлайн-шоппинга можно нанести непоправимый ущерб своему бюджету, который придётся отрабатывать до конца года.

Кумулятивный эффект всех этих соблазнов и решений не столь очевиден. Практически никто внутренне не ощущает, насколько это утомительно — принимать решения. Большие и маленькие решения накапливаются. Что съесть на завтрак, где провести отпуск, кого нанять на работу, сколько потратить — всё это расходует силу воли, и сигнальных симптомов, указывающих на её низкий уровень, не существует. Это не то же самое, что запыхаться или наткнуться на стенку в марафоне. Истощение эго проявляется не как одно какое-то чувство, а скорее как склонность к более сильным переживаниям. Когда регулирующие способности разума ослабевают, отчаяние и досада раздражают сильнее, чем обычно. Импульсивные желания поесть, выпить, потратить или сказать глупость становятся сильнее (а под воздействием алкоголя уровень самоконтроля падает ещё ниже).

«Умение принимать хорошие решения — это не обычное умение, которое всегда с вами», — поясняет Баумейстер. «Это колеблющееся состояние». В своих исследованиях он убедился, что лучше всего дела с самоконтролем обстоят у тех, кто строит свою жизнь с учётом экономии силы воли. Они не устраивают бесконечные параллельные совещания. Они избегают соблазнов вроде буфетов «ешь, сколько влезет» и вырабатывают такие привычки, с помощью которых им не придётся тратить психическую энергию на принятие решений. Им не приходится каждое утро решать, стоит или не стоит заставлять себя делать зарядку, они договариваются о регулярных совместных тренировках с другом. Им не приходится надеяться на то, что силы воли хватит на весь день, они её экономят для экстренных случаев и важных решений.

«Даже мудрейшие из нас не смогут сделать правильный выбор, когда утомлены и уровень глюкозы в организме низок», — отмечает Баумейстер. Вот, почему по-настоящему мудрые люди не станут назначать совещание по реструктуризации компании на 16:00. Они также не принимают важных решений в предобеденное время. А если возникает необходимость принять решение в конце дня, то они знают, что этого нельзя делать на пустой желудок. «Лучшие решения принимает тот», — продолжает Баумейстер, «кто знает, когда НЕЛЬЗЯ себе доверять».

Усталость от принятия решений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Уволить хандру. Что снижает работоспособность.

Рекрутинговое агентство Penny Lane Personnel опросило менеджеров высшего и среднего звена, чтобы выяснить, что больше всего влияет на снижение их работоспособности.

Ответы оказались в какой-то степени неожиданными. Так, главным врагом высокой работоспособности 40% респондентов назвали рутину, а вовсе не позднюю осень. Многим портят рабочее настроение задержка зарплаты и начальство, пребывающее не в духе.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Профессиональное выгорание руководителей.

Необъяснимое несоответствие: внешне успешный бизнесмен внутренне ощущает, что выгорел весь запас его сил, и ни реальные достижения, ни отдых, ни развлечения не восполняют его, а, наоборот, только усиливают отторжение работы.

Казалось бы, что может вызвать такое бессилие у руководителя компании? Кризис бизнеса, спровоцированный уходом крупных клиентов или нечистоплотными действиями конкурентов. Но как ни парадоксально, подавленность поражает и успешных владельцев динамично развивающихся компаний. Их перестают интересовать собственный бизнес, ежедневные дела и даже разработка будущих проектов.

Что же произошло? Специалисты однозначно ответят: "профессиональное выгорание".

Что спровоцировало его? Возможных причин несколько.

Причины

Выгорание связано с тем, что вдруг профессия становится препятствием для развития личности или естества человека. Например, она может очень сильно ограничивать его, и в какой-то момент руководитель очень четко осознает, что загнан в тесные рамки. Ощущая близость тупика, человек переосмысливает ситуацию, и его ценностные ориентиры меняются: профессиональная деятельность уходит на второй, а то и на третий план.

Вот типичные сценарии такого развития событий:

А стоит ли игра свеч? Директор работает 25 часов в сутки, беспрерывно решает разнообразные наваливающиеся проблемы. И в один прекрасный день он выходит из офиса, а на газоне травку покосили. Какой свежий запах! И он вдруг задумывается над тем, а как соотносится то, что он так упорно, забыв себя, покой и близких, достигает с этими простыми вечными вещами. И приходит к неожиданному выводу, что за работой уже прошла большая часть жизни, поток проблем бесконечен, оторваться от него вряд ли возможно, а в это время многие простые удовольствия проходят мимо него. И работа становится не в радость.

Друзья уходят как-то невзначай. Друзья стартуют бизнес. Первое время дела идут замечательно, и вдруг кто-то из них начинает ловчить и, используя дружеские отношения, манипулировать партнером или выводить деньги. У второго компаньона такой обман со стороны друга переносится на остальные отношения. Он приходит к выводу, что остался один, и начинает иначе оценивать ситуацию: стоит ли заниматься бизнесом, если из-за этого рушатся отношения со значимыми людьми, простое человеческое общение сменяется корыстным. Потеря семьи, близких, друзей - неразумно высокая плата за бизнес-успехи. И руководителю становится неуютно в своем директорском кресле, он больше не желает ехать на работу, потому что охладел к своей компании.

Все новое - хорошо забытое старое. Компания развивается, сменяются топ-менеджеры, и каждый вновь пришедший одержим свежими идеями обновления и совершенствования бизнес-процессов. Директор же, уставший от вывесок, знающий, что все новое - это хорошо забытое старое, с грустью смотрит на топ-менеджеров, еще полных иллюзий. Ему это неинтересно, не зажигает, он уже разочаровался во всех этих "новых" старых технологиях.

Вторая группа причин профессионального выгорания связана с тем, что человек ставит перед собой неадекватные цели. Они либо недостижимы, либо, наоборот, малы по сравнению с его потенциалом.

Сквозь тернии к звездам. На старте бизнеса человек стремится к определенным высотам, при этом он надеется, что, достигнув заветных вершин, сможет избавиться от своих потаенных тягот и забот (обрести независимость, спокойствие, финансовое благополучие, располагать своим временем, делать то, что хочется). В действительности же получается, что, став большим боссом, он оказался заложником ситуации. Директор не может свободно распоряжаться своим временем, а вынужден постоянно подстраиваться под требования бизнеса (обязательные встречи с партнерами, решение текущих вопросов управления, посещение различных знаковых мероприятий), этикет-протокол обязывает его вести себя определенным образом, спокойствие же нашему герою только снится. Всеми благами, которые ему стали доступны, чаше пользуются близкие и друзья. По сути, они уже просто требуют от мужа, отца, сына, брата, чтобы он продолжал обеспечивать их благосостояние. Так, незаметно, любимая работа превращается в тюрьму.

Привязка внутренних ориентиров и желаний директора к этому виду деятельности оказывается несостоятельной, его тайные мечты не исполняются. И самое печальное, что, продолжая двигаться к бизнес-высотам, он все больше удаляется от заветных целей. Неудивительно, что в такой ситуации руководитель начинает ненавидеть свою успешно развивающуюся компанию. И как защитная реакция на внутренний раздрай в таких случаях возникает эффект выгорания.

Выше головы не прыгнешь

Человек строит бизнес - поэтапно, шаг за шагом он идет к поставленной цели. И вот огромная корпорация успешно работает. Человек всего достиг, дальше стремиться не к чему, а он годами привык идти к цели и из кирпичиков складывать большое здание. Что дальше? Теперь надо каждый день приходить в офис, делать какие-то простые вещи. Рутина отталкивает. Работа не приносит удовлетворения, а иногда и сильно раздражает. Желание действовать больше не подпитывает ожидание удовольствия от достижения отсроченного во времени результата, поскольку нет уже той большой цели на горизонте. Нередко в этом случае, чтобы преодолеть отторжение, такой бизнес оставляют и начинают новый.

Близок локоток, да не ухватишь. Выгорание также появляется, когда, казалось бы, уже цель близка, но каждый раз в силу случайных обстоятельств не хватает какого-то сантиметра, и успех срывается.

Третий источник профессионального выгорания связан с тем, что в результате внезапного изменения внешних обстоятельств жизнь и деятельность компании становится затруднительной или даже бессмысленной. В этой ситуации ее руководитель должен все начинать с нуля. Нередко такая перспектива пугает, осознание же возможных сложностей выхолащивает остаток сил, и человек бежит от работы.

Изменение правил в ходе игры. Создавая бизнес, руководитель сталкивается с очень жесткими свойствами системы, долго подстраивается и, наконец, начинает играть по установленным законам. И вдруг система наносит удар, резко меняя правила (вспомним дефолт 1998 года). У руководителя, особенно среднего возраста, исчезает всякое желание работать. Его пугает перспектива возрождать, подстраивать или даже снова начинать бизнес. Где гарантия, что правила игры в новой системе снова не поменяются по ходу игры?

Король без королевства

Компания производит полезную продукцию, развивается, процветает. И вдруг меняется страна, глобальные изменения претерпевает экономическая среда, новые технологии убивают старые, новые продукты делают ненужными прежние. Целые отрасли отмирают. Вспомните микроэлектронику или автомобильную промышленность. Если раньше развитие этих отраслей государство поддерживало, то сегодня страна предпочитает закупать уже готовую продукцию. Свои разработчики остались не у дел. И руководители таких компаний вынуждены констатировать печальный факт: я эксперт в отрасли, которой нет или моя компания производит продукт, который этой стране не нужен.Жесточайший кризис. Человек не понимает, зачем он приходит в свой офис, зачем он что-то делает. Работа теряет смысл, отторгается.

И, наконец, четвертый источник профессионального выгорания связан с тем, что человек создает бизнес, управляет компанией ради определенной цели, между тем он ненавидит процесс. Каждодневный приход в офис, разбор полетов, информация о вновь возникших проблемах воспринимается им как необходимое зло, которое он должен вынести ради получения прибыли и сверхприбыли. Он сознательно залезает в клетку и идет на пытки, но нередко при этом недооценивает временной фактор. Подобное тюремное заключение может длиться дольше, чем он предполагал в своих расчетах. В этом случае достижение заветной цели может уже не принести радости - не останется внутренних сил для эмоций.

Cамодиагностика

Вероятно, вам еще далеко до такого состояния. Но согласно результатам исследований, у руководителей чаше, чем у представителей других профессий встречается выгорание. Объяснить такое положение дел просто. Управленец делает огромное количество такой работы, которая лично ему не нужна. Т.е. он многое выполняет потому, что он должен это делать. И чем выше его статус, тем больше ограничений такого рода. Высокий статус связан с чудовищным количеством регламентов. Руководитель оказывается заложником огромного количества ожиданий от него окружения, подчиненных, партнеров, клиентов и у него возникает колоссальное рассогласование между тем, что он хочет, и между тем, что он делает.

Поэтому выделите несколько минут для беседы с самим собой.

Что для вас важнее в вашей работе: процесс или результат? Если человек не забывает, не умаляет значения процесса достижения результата, получает удовольствие от работы, то выгорание, по крайней мере, отсрочено. Если же он ненавидит сам процесс, ему важен только результат, то это первый серьезный звоночек к тому, что выгорание неизбежно.

К какого рода испытаниям вы себя готовите, сколь долгосрочные и реализуемые цели ставите перед собой? Если человек себе говорит: "Попробую-ка я создать бизнес", то в этом случае выгорание не за горами. Цель достигается быстро, и человека больше не увлекает эта задача. Другое дело, когда он себе говорит: "А до какой степени я способен заниматься этим делом? " Это более пролонгированный вариант, но когда человек степень для себя определил и достиг желаемого, смысл деятельности уходит. Если он подневольно заставляет себя дальше этим заниматься, происходит выгорание. Профессиональное выгорание не грозит людям, которые чувствуют органичную потребность заниматься бизнесом, а эта органичность связана с тем, что они самореализуются в работе.

Что для вас является мерилом профессиональных успехов? Все ли упирается в деньги или еще важно, как их зарабатывать, только ли дело касается своего статуса или человек щепетильно относится к тому, а какой реально вклад в развитие бизнеса, в развитие отрасли он делает. До определенного момента состоятельности предпринимателя - эти вещи не принимаются им во внимание. У американцев есть даже шутка по этому поводу. Любой миллионер вам скажет, что он легко отчитается по поводу всех своих миллионов и докажет, что они были заработаны законным путем, кроме первого. И как раз к концу периода накопления капитала одни идут путем ухода от понимания смысловых основ своего бизнеса и сталкиваются с проблемой профессионального выгорания. Другие же ломаются, когда начинается этот кризис, в этот момент они просто уходят от дел, передают управление наемным менеджерам и пытаются найти для себя какое-то другое поле деятельности. А третьи находят выход из ситуации выгорания.

Способы выхода

Первый шаг к преодолению выгорания - разобраться с самим собой, понять не только свои цели и представить образ будущего, а ответить себе на вопрос, в чем смысл того, что вы сейчас делаете, зачем вы это делаете. Допустим, вы стремитесь к процветанию своей компании - это цель. А смысл - зачем вы это делаете, зачем вам процветание компании. Если поднадоевший бизнес тянется ради того, чтобы обеспечить благосостояние семьи, то это прямой путь к выгоранию. Личностного, своего смысла в этом мало, он заменен смыслами других людей. Вы играете социально одобряемую роль кормильца семьи, но своя жизнь, свои интересы уходят, для них не находится ни места, ни времени. Это тюрьма, а в тюрьме жить нельзя.

Проблема узнаваема: вы поняли, что идете по направлению к профессиональному выгоранию? Без паники. Давайте найдем выход из сложившейся ситуации, не разрушая ее.

Самый распространенный способ - попробовать подняться над ситуацией, изменить свой угол зрения, посмотреть на свое положение и работу с более глобальной точки зрения.

Например, один из физиков-ядерщиков, продолжающий работать в этой области, несмотря на то, что отрасль утратила прикладное значение для государства, бессмысленность своей работы объяснил тем, что на самом деле это промысел божий, который позволил человечеству остановиться на какой-то грани, за которой была его гибель. Такое изменение точки зрения позволяет продолжать заниматься делом, смысл которого утрачен. Т.е. одно дело посмотреть на ядерную физику с точки зрения определенного политического режима, другое - с глобальной точки зрения, жизни на Земле в целом. Так часто поступают люди, которые находят выход, т.е. они просто придумывают иное смысловое оправдание, создают иную систему ценностей.

Другой способ - уход в область, которая лежит рядом. Когда прежние знания, умения, навыки находят новое применение. Человек делает так называемую горизонтальную карьеру. Например, Березовский. Та страстность, с которой он стремится делать политику, говорит о том, что произошло разочарование в одной деятельности, в другой, не увлекает больше ни одна из них, а политика - новая неосвоенная область, в которой играть интересно. Человек пытается найти для себя новые смыслы в новой деятельности. На макроуровне ищет применение своим знаниям, умениям, навыкам.

Третий способ - не оставляя данного бизнеса, сделать его инструментом для достижения более глобальных целей.

Например, Сорос. Он выделяет такие виды деятельности, которые он может поддержать, но при этом пытается выступать в роли эксперта, определяющего наиболее значимые и приоритетные компании в развитии интеллектуальной и индустриальной составляющих цивилизации. И таким образом пытается заставить свой капитал работать на созидательную деятельность иного рода, глобального масштаба.

Четвертый способ, который часто применяется, заключается в том, что человек, оставаясь в той же ситуации, начинает делать акценты не на том, что он уже хорошо знает, умеет, освоил, а на том, что является для него проблемой. Так обретается новый смысл в старой профессии, а ее превращение в инструмент саморазвития становится профилактикой выгорания. Например, врач-стоматолог, должен действовать по определенным стандартам. И чтобы не погрязнуть в рутине, он начинает находить в своей работе какие-то зацепки, которые развивают его коммуникативные навыки. Он учится так вести себя с пациентом, чтобы помочь ему преодолеть страх, боль, нащупывает такие тонкие механизмы, которые позволяют ему снять у пациента напряжение. Врач каждый раз с удовольствием идет на работу, потому что каждый раз он находит определенный новый прием. Для руководителя частной компании - это может быть шлифовка мастерства управления. Он пытается понять, а что же такое механизм управления, какие они бывают. Для этого человек начинает активно читать, узнает, какие методы можно применить здесь, в данной ситуации, постепенно переходит к внедрению новых методов на практике.

Если с ходу проблемных мест не обнаруживается, и человек пребывает в иллюзии, что он все познал и всего уже достиг, то стоит начать проводить ревизию рамок (оценить адекватность набора стереотипов, устоявшихся мнений по одному и тому же вопросу). В ее ходе надо попытаться установить разницу между миром, в котором он работал, и тем способом рассуждения о мире, способом анализировать мир, которым он пользовался. При таком анализе наверняка обнаружится, что те знания, умения и навыки, которыми он пользовался, не покрывают ситуацию его профессиональной деятельности. И тут появляется особый вкус к мастерству.

И хотя универсального рецепта исцеления от профессионального выгорания не существует, все же эта проблема решаема, если ею целенаправленно заниматься. Каждому человеку время от времени необходимо остановиться, оглянуться вокруг, побыть наедине с самим собой, подумать, откуда и куда он идет, с какой скоростью и с какими попутчиками, а главное - зачем, с какой целью?

Признаки профессионального выгорания:

- Человек начинает сомневаться в обшей полезности своей деятельности.
- Прежние ориентиры и цели обесцениваются.
- Преследует ощущение бессмысленности происходящего.
- Человек постоянно переживает относительно своей профессиональной и личной несостоятельности.
- Возникает негативное и циничное отношение к партнерам, клиентам, коллегам, семье.
- Человеку кажется, что у него нет перспектив, будущего, что жизнь закончилась, в ней нет смысла.
- Обесцениваются профессиональные достижения.
- Продуктивная творческая деятельность сменяется формальным исполнением обязанностей.

Профессиональное выгорание руководителей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Универсальная карта разрешения конфликта.

Отправляясь путешествовать, люди обязательно берут с собой карту, чтобы легче достичь цели и лучше ориентироваться в незнакомых условиях. Так и в конфликте: карта поможет облегчить его разрешение.

Так и в конфликте: карта поможет облегчить его разрешение. Методика построения карты конфликта, впервые предложенная исследователями X. Корнелиусом и Ш. Фэйром, помогает нам увидеть и проанализировать те важные мелочи и скрытые детали, на которые мы подчас могли бы и не обратить внимания. Такую карту можно составить для любой проблемной ситуации.

Методика построения карты конфликта, впервые предложенная исследователями X. Корнелиусом и Ш. Фэйром, помогает нам увидеть и проанализировать те важные мелочи и скрытые детали, на которые мы подчас могли бы и не обратить внимания. Такую карту можно составить для любой проблемной ситуации.

Начнем с трех основных этапов:

Этап 1. В чем проблема? Опишите проблему одной фразой. Не пытайтесь тут же найти выход, просто сфокусируйте свое внимание на самом главном. Старайтесь не выражать проблему в полярных терминах, это даст вам возможность рассмотреть варианты решения проблемы более широко.

Этап 2. Кто вовлечен? Кто основные участники конфликта?

Этап 3. Каковы их подлинные потребности? Известно, что в любом конфликте зачастую происходит следующее: человек предъявляет одну проблему (либо ту, которая подвернулась под руки, либо ту, которая выглядит «красиво»), тогда как в глубине проблема совершенно иная. Важно выяснить истинную мотивацию, которая стоит за позициями участников в этом вопросе. Люди хотят получить то, что удовлетворяет их потребности, и избегают того, что мешает этому.

Потребности. В широком смысле это все то, что важно для человека. Можно задать наводящий вопрос, который поможет определить потребность собеседника: «Вы считаете, что я должен сделать это и это. Что это вам даст?». Ответ на этот вопрос может дать информацию о невысказанных потребностях человека.

Опасения. Их тоже очень важно учитывать. Наши страхи носят как рациональный, так и иррациональный характер. Но от этого они не становятся менее значимыми. И когда вы признаете опасения, вы уже сможете с ними работать. Например, если человек говорит, что он не терпит неуважения, нежели то, что он нуждается в уважении.

Так чего же боятся люди?

• Унижения.
• Провала.
• Финансового краха.
• Быть отвергнутым или нелюбимым.
• Потери контроля над ситуацией.
• Одиночества.
• Критики и осуждения.
• Потери работы.
• Неспособности обеспечить себя и свою семью.
• Скучной работы.
• Обмана.
• Опасения, что придется начинать все сначала.

Перечислите потребности и опасения всех сторон. На этом этапе необходимо работать только с этими категориями, а не выдавать уже готовые ответы. Важно, чтобы ответы выявляли реальные нужды и опасения. Эту карту можно использовать как инструмент для работы с конфликтом. В любом случае конфликт значительно легче предупредить, нежели работать с ним.

Подобные карты можно использовать:

• при составлении планов,
• при появлении трудностей на работе,
• при подготовке к переговорам,
• при создании рекламных объявлений,
• на совещаниях по планированию.

В любом случае карта позволяет увидеть реальные перспективы развития ситуации. Применяйте ее к актуальным ситуациям. Выявление проблемы помогает задуматься о ней и каким-то образом решить ее. Определите, какие потребности скрываются за требованиями людей. При работе с картой ищите «точки соприкосновения»: общие интересы, общие потребности.

Вопросы, которые необходимо задать при анализе конфликта:

1. ЛЮДИ И ГРУППЫ

1.1. Основные заинтересованные стороны, группы и отдельные лица

1.1.1. Основные заинтересованные стороны

• Кто основные заинтересованные стороны?
• Какие из этих сторон участвуют в конфликте?
• Почему они вовлечены в конфликт?
• В чем конкретные интересы каждой стороны?
• Интересы каких других сторон затрагивает конфликт? Почему они еще не оказались вовлечены в конфликт?
• Почему затронуты их интересы?
• Может ли процесс разрешения конфликта начаться без их прямого участия? Почему? Как?

1.1.2. Второстепенные потенциальные участники

• Интересы каких сторон затронуты в меньшей степени?
• Как это было установлено? Основываясь на каких интересах?
• Какие еще стороны могут вступить в конфликт по причинам, выходящим за рамки данного конкретного вопроса? Поясните.

1.1.3. Отдельные лица

• Кто выступает от лица каждой из конфликтующих сторон?
• Какие предложения по разрешению конфликта представляют эти лица?
• Какие еще лица в глазах общественности связаны с этим конфликтом?
• Кто формирует мнение участников?
• Кто может оказывать сильное влияние на участников?
• Кто может быть заинтересован в расширении конфликта?
• Кто может выиграть, раздувая конфликт? Что именно?
• Какие официальные лица отвечают за принятие решения?

1.1.4. Организации

• Как принимаются решения в каждой организации или группе?
• Насколько сильно внутреннее согласие? Не привело ли оно к созданию коалиций?

1.2. Ценности: убеждения, которых твердо придерживаются и на основании которых стремятся действовать участники конфликта.

• Каковы основные ценности, лежащие в основании действий каждой из сторон? (Развитие/отсутствие развития; капитал и частная прибыль/общее благосостояние; чисто технические/щадящие решения; долгосрочные или краткосрочные отношения.)
• Существуют ли сильные личности, идеологические, культурные или религиозные различия?
• Связаны ли идеология или ценности лиц или группы с отдельными проблемами?

1.3. Интересы: нужды и потребности, которые необходимо учесть и удовлетворить для разрешения конфликта.

• Каковы основные интересы, лежащие в основе деятельности каждой из сторон?
• Чем отличаются, чем похожи интересы каждой стороны?
• Существуют ли общие интересы, которые могут стать основой урегулирования конфликта?

1.4. Цели/позиции:

• Каковы цели различных сторон? Каковы позиции каждой из сторон по каждой из проблем?
• Очевидны ли цели, или же они скрыты?
• Способна ли группа достичь своих целей?
• Чувствует ли каждая из сторон, что ее цели достижимы?

1.5. Информация:

• На какие источники информации опираются стороны?
• Одинаковы ли информационные базы (базы данных) всех участников конфликта или же они различны? В чем различия?
• Есть ли источники информации, пользующиеся доверием всех сторон? Общественные они или частные?

1.6. Власть, сила:

Какой властью, силой располагает каждая из сторон?

• авторитет;
• человеческие ресурсы;
• умения и знания;
• трудно определяемые факторы;
• материальные ресурсы;
• политическое влияние;
• союзники;
• мощь (военная сила);
• статус;
• характер имеющейся власти;
• репутация;
• личные характеристики;
• общественное мнение;
• кадровые ресурсы;
• закон, политика, правила;
• время;
• возможность оказывать услуги и вознаграждать;
• возможность отвергать и наносить ущерб;
• надежность;
• контроль над ограниченными ресурсами;
• опыт;
• особая подготовка.

1.7. Отношение/настрой:

• Каково отношение сторон к проблематике? Откуда это известно?
• Существует ли враждебность по отношению к другой стороне? Кем она высказывается и в чем выражается?
• Каковы ожидания сторон в отношении решения конкретных проблем?
• Каковы их ожидания в отношении другой стороны?
• Каковы их ожидания относительно разрешения конфликта?
• Существует ли какое-нибудь другое отношение к проблемам и к участвующим сторонам? Например, не участвует ли одна из сторон в конфликте, просто чтобы отомстить; доверие/недоверие; уважение к себе/отсутствие самоуважения; правдивость/лживость; оптимизм/пессимизм; уверенность/неуверенность?

1.8. Представления:

• Как стороны представляют друг друга?
• Отождествляет ли одна сторона другую с силами, непосредственно не участвующими в конфликте, и ожидает ли она, что эта сторона будет вести себя точно так же?
• Чувствуют ли одна/обе стороны, что их роли в конфликте заранее предрешены? Почему?
• Понимают ли обе стороны, что находятся в конфликте?
• Считают ли обе стороны, что участие противостоящей стороны в конфликте законно?
• Считает ли одна из сторон, что другие безответственны, грубы, жадны, непатриотичны, глупы и т.п.?
• Определили ли участники, кто представляет другую сторону?
• Рассматривается ли каждая сторона как монолитное целое или как коалиция различных интересов?
• Рассматривается ли конфликт как отдельное событие или как часть более крупного конфликта?
• Воспринимают ли стороны конфликт реалистично?
• Понимают ли стороны, в каких пределах другая сторона может вести переговоры? Установлен ли «нижний предел» (предельно допустимое отступление)? Существует ли диапазон решений?

1.9. Мотивация:

• Какова мотивация каждой из сторон?
• Реалистичны или утопичны цели и ожидания, движущие сторонами?
• Какую роль играют прошлые претензии/неудовлетворенность?
• Движет ли сторонами желание отомстить?
• Какую роль играет страх (боязнь изменений, новых людей, потери личного статуса, потери материальных благ)?
• Является ли надежда одним из факторов?
• Какую роль играет стремление к власти? Является ли приобретение и поддержание власти прямым или психологическим интересом?
• Каким образом стремление к материальному выигрышу и/или алчность влияют на поведение сторон?
• Как способствует вовлечению в конфликт желание принадлежать к группе?
• Как влияет на участие людей в конфликте желание быть самому себе хозяином?
• Влияют ли личные интересы лидеров на мотивацию членов группы?
• Насколько важна необходимость сохранить прежний образ жизни? существующий образ действий? закон, правила, политику?

1.10. Стиль:

• Каковы мнения отдельных личностей и группы о роли конфликта в обществе и о том, как конфликт должен разрешаться?
• Какой личный/групповой стиль лучше всего характеризует каждую сторону? (Оборона, нападение, пассивность, склонность к запутыванию, агрессивность, неуверенность, мстительность, эмоциональность.)
• Какое влияние оказал стиль переговоров на то, как стороны ведут себя друг с другом в настоящий момент?
• Направлено ли поведение в конфликте на личное мщение или на разрешение общей проблемы?

2. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ: АНАЛИЗ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ГРУППАМИ, ПРЕДСТАВЛЯЮЩИМИ РАЗНЫЕ СТОРОНЫ

2.1. История

2.1.1. Сила, власть:

• Потенциально какими видами силы и власти обладают стороны?
• Какие виды силы и власти стороны уже использовали друг против друга и каким образом?
• Применяла ли какая-либо сторона против другой принуждение?
• Вызвало ли применение силы или власти отрицательную реакцию? В чем? К чему это ведет?
• Во что обошлось использование силы, власти?

2.1.2. Коммуникация:

• Какой стиль внутренней коммуникации использует обычно каждая группа (как часто, форма, препятствия, умения, ресурсы и т.д.)?
• Какие стили коммуникации уже были использованы между группами (как часто, форма, препятствия, умения, ресурсы и т.д.)?
• Имели ли члены противостоящих сторон контакты между собой ранее?
• Заняли ли стороны более жесткие позиции вследствие публичных выступлений?
• Идет ли коммуникация между сторонами по одной и той же модели, или она разнообразна?

2.1.3. Понимание:

• Осознавали ли стороны, что проблема существует?
• Как давно стороны знают о существовании проблемы?
• Как они поняли, что конфликт существует?
• Была ли тенденция избежать конфликта или притвориться, что его не существует?
• Кто понимал, и кто не понимал (или отрицал) существование проблемы? Знают ли о конфликте общественность, пресса и выборные чиновники? В какой степени?

2.1.4. Переговоры и/или другие процессы принятия решений:

• Какие переговоры или другие способы разрешения конфликтов намеревались применить, пытались применить или же применили стороны?
• Какой результат дали эти дополнительные способы?
• Все ли стороны принимали участие (главные, второстепенные)?
• Были ли попытки добиться внешних улучшений, которые скрыли бы существование реального конфликта? Попытки смягчить конфликт? Предложения пойти на компромисс?

2.2. Настоящее положение дел

2.1.1. Власть:

• Какие виды власти или силы стороны используют друг против друга?
• Применяла ли одна сторона принуждение относительно другой? Как?
• Правильно ли оценивают стороны, во что обойдется принуждение?
• Каково официальное мнение (на личном, профессиональном, местном районном, городском, областном, государственном уровне) по поводу конфликта?

2.1.2. Коммуникация:

• Какой стиль коммуникации использует в настоящий момент каждая группа (частота, форма, препятствия, навыки, приемы, возможности)?
• Используют ли стороны адекватные способы коммуникации, которые позволяли бы им понять позиции и представления друг друга?
• Идет ли коммуникация между сторонами полностью или частично через средства массовой информации?
• Какое влияние оказывают юристы на коммуникацию между сторонами?

2.1.3. Понимание:

• Насколько стороны отдают себе отчет в существовании проблемы?
• Понимают ли другие участники или юридические лица (отделы, агентства, организации), что существует конфликт?

2.1.4. Переговоры:

• Идут ли переговоры между сторонами?
• Какой вид переговоров имеет место (официальные/неофициальные, ориентированные на интересы или на конкретные проблемы, конфронтационные)?
• Сосредоточены ли переговоры на главных или второстепенных интересах? Какие конкретные проблемы должны быть решены?

2.3. Тенденции

2.3.1. Власть:

• Каковы различные формы власти или силы, которую стороны используют или могли бы использовать?
• Изменяется ли соотношение сил? Если да, то как?
• Становится ли власть самоцелью? Для кого?
• Переходит ли власть к носителям крайних или умеренных взглядов?
• Есть ли возможность подключения более высоких уровней власти у какой-либо из сторон?

2.3.2. Коммуникация:

• Какое направление принимает коммуникация между сторонами?
• Есть ли тенденция к занятию более жестких позиций? В чем это выражается?

2.3.3. Понимание:

• Ведет ли отчетливое понимание того, что конфликт существует, к ощущению кризиса и углублению конфликта?

2.3.4. Переговоры:

• Движутся ли стороны к эффективным переговорам? В чем это выражается?

2.4. Общая оценка

• Какие изменения необходимо внести в стиль коммуникации для начала или улучшения процесса переговоров?
• Какие изменения в использовании власти и силы необходимы для начала или улучшения процесса переговоров?
• Какие действия могли бы способствовать окончательному, а не только временному решению? Ваша роль?
• Чем рискует каждая из сторон, используя неконфронтационный способ улаживания конфликта?
• Какой уровень вмешательства необходим, чтобы помочь сторонам выработать совместное решение проблем (согласительная процедура, переговоры, посредничество, арбитраж, судебный процесс)?

3. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА

3.1. Основные интересы и связанные с ними проблемы:

• Как каждая сторона описывает свои интересы и связанные с ними проблемы?
• Изменились ли со временем основные интересы?
• Может ли проблематика, связанная с основными интересами, привести к решению, которое создает прецедент?
• Сходятся ли стороны в вопросе о том, в чем состоят основные интересы друг друга и связанные с ними проблемы?
• Одинаково ли определены сторонами проблемы, требующие разрешения? Сходятся ли стороны в вопросе о том, какие проблемы являются приоритетными?

3.2. Второстепенные проблемы:

• Какие другие проблемы, кроме основных, могут оказать влияние на процесс и/или его результат?
• Имеют и вносят ли посторонние/союзники новые интересы и/или проблемы, тем самым усугубляя и расширяя конфликт?
• Угрожает ли что-либо «святым ценностям», «личным склонностям», «правам»? Каким образом?

3.3. Возможные варианты решения:

• Разработаны ли варианты решения по каждой из проблем? Каковы они и по каким проблемам?
• Считает ли какая-либо сторона, что нет вариантов решения, удовлетворяющих их интересы?
• Есть ли варианты, отвечающие интересам всех сторон?
• Достаточно ли просты варианты, чтобы быть применимыми?
• Можно ли раздробить варианты на более мелкие и удобные части?
• Есть ли варианты решений, которые стороны могут рассмотреть, но не публично («при закрытых дверях»)?

3.4. События:

• Показали ли имевшие место события общественности и другим сторонам, что конфликт существует?
• Указали ли определенные события, о которых не были поставлены в известность другие стороны или общественность, на существование конфликта?

Mapина Юpьeвна Koнoвaленко, кaндидат психологических наук, elitarium.ru

Универсальная карта разрешения конфликта. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Хобби и карьера.

По данным исследователей, около 50% россиян вообще не имеют хобби. А вот оставшиеся 50% это самое хобби имеют, причем у 16% из них есть даже не одно увлечение, а несколько. Наиболее популярны сегодня рукоделие (22%) и охота с рыбалкой (21%). Естественно, что первое свойственно в основном женщинам, а второе — мужчинам.

Кроме того, социологи ROMIR monitoring отмечают, что оба пола увлекаются книгами (20%). Затем идет цветоводство (16%), спорт (13%), домашние животные (10%), путешествия (6%) и коллекционирование (5%). 3% наших соотечественников считают своим увлечением «сидение» в Интернете, и количество их с каждым годом растет. Итак, цифры говорят о том, что половина россиян имеют — хобби, а половина — нет. Но как наличие этого самого хобби отражается на их работе? Мешают увлечения человека его карьере или, наоборот, помогают? Этим вопросам и будет посвящена наша сегодняшняя статья.

Начнем с того, что же такое хобби. Хобби — это какое-либо увлечение человека, которое приносит ему удовольствие и удовлетворение. Причем это занятие никак не связано с заработком или приобретением статуса. Большинство специалистов считают, что для гармоничного развития личности необходимы увлечения, которые не имеют отношения к работе. В своей известной книге «Уравнение счастья» профессор Манфред Кетс де Врис пишет, что именно хобби, не связанные с профессиональной деятельностью, позволяют задействовать те способности, те части головного мозга, которые не используются во время работы. Хобби вносят элементы игры в нашу жизнь, а игра тесно связана с творческой активностью. «Не важно, чем вы увлекаетесь рыбной ловлей, наблюдением за птицами, разведением роз или такими рискованными вещами, как спуски на горных лыжах по целине. Любое хобби вносит в жизнь элемент игры, усиливает творческую активность, позволяет скорректировать взгляды на жизнь и профессиональные подходы», — отмечает Кетс де Врис в своей книге. Человек становится более инновационным и эффективным как в работе, так и в личных отношениях.

Интересна также точка зрения специалистов Центра тестирования при МГУ «Гуманитарные технологии» по этому поводу. Директор центра, психолог Алексей Серебряков считает, что, проводя параллели между увлечениями и работой, можно выделить два направления. Одна категория людей ищет в увлечениях то, чего им не хватает на работе, а вторая, напротив, выбирает увлечения, которые по своей сути близки их роду деятельности. Последнюю категорию Алексей Серебряков характеризует как людей с предпринимательским складом характера. Причем у большинства предпринимательских хобби есть еще один полезный побочный эффект: тренинговый. Шахматы, например, тренируют память и умение просчитывать свои действия на несколько ходов вперед, а экстремальные виды спорта развивают навык быстро принимать решение в критической обстановке.

По мнению психотерапевта Т. Калошиной из Института психотерапии и клинической психологи, хобби существуют для того, чтобы переключать мозги. И, в отличие от нетворческих физических нагрузок, например, мытья полов, которые делаются «на автопилоте» и обычно не избавляют от будничных мыслей, творческие увлечения заставляют человека думать в другом направлении: какой будет его работа, как лучше ее сделать и т.п. Т. Калошина считает, что каждому человеку сегодня необходимо именно творчество. Большинство людей реализуют данную потребность в работе, но этого недостаточно. Занимаясь каким-то одним делом, которому человек обучен и которое умеет делать хорошо, он замыкается на определенном клише. Сначала он счастлив и доволен, но потом начинает чувствовать, что ему чего-то не хватает. А хобби помогает справиться со многими недостатками характера, развить креативность и уверенность в себе, а также начать делать что-то новое в жизни.

Примерно такой же точки зрения придерживаются специалисты кадровых агентств. По мнению их экспертов, наличие хобби уже само по себе является очень положительным признаком. «Это говорит о том, что у человека есть энергия, а также свидетельствует о широте взглядов и позитивном отношении к жизни», — считают в рекрутинговом агентстве «АНКОР». И советуют всем соискателям обязательно писать в резюме об увлечениях и хобби.

Очень часто хобби или занятие, которые приносят удовольствие, помогают человеку вывести карьеру на новый уровень развития.

Консультанты призывают больше времени уделять своему увлечению и содержательному отдыху. Они сходятся во мнении, что порой занятия спортом, чтение или даже расслабляющая ванна приносят гораздо больше пользы, чем сидение в офисе. После работы желательно заняться активной эмоциональной или интеллектуальной деятельностью, совсем не связанной с профессией. Говорят, что именно в такие моменты совершались многие научные открытия и находились эффективные решения в менеджменте. Вполне возможно, что именно во время занятий своим хобби и вы найдете удачное решение сложной рабочей проблемы!

Особенно полезно переключаться на свои увлечения, если требуется сделать выбор между несколькими, на первый взгляд равнозначными, вариантами.

Еще один интересный аспект данной проблемы: стоит ли совмещать хобби с профессией? По мнению психологов, в данном случае все очень индивидуально. Для кого-то совмещение хобби с профессией — благо, а для кого-то — очень вредно. Ведь в течении жизни человеку желательно постоянно переключаться с одного вида деятельности на другой: именно тогда он развивается гармонично. Кроме того, существует такое понятие как «профессиональная деструкция», которая как раз и вызвана многолетним выполнением одной и той же работы. Но если и после трудового дня человек не будет менять свою деятельность, если хобби будет продолжением работы? Все это может еще больше усугубить негативное положение дел. А вот интересное и не связанное с основным занятием хобби позволяет человеку сохранить свою гармоничность и разносторонность. Конечно же, специалисты советуют выбирать ту профессию, которая нравится, но рекомендуют оставлять хобби за рамками профессии. Чтобы не увеличивать опасность деградации в однообразной деятельности.

Очень часто из этой ограниченности вырастает так называемый «трудоголизм». По мнению психологов, трудолюбие становится опасным, когда работа заменяет все виды активности. Если человек ни на минуту не может расслабиться и получить удовольствие от общения с семьей, прогулки на природе или хорошей книжки — это тревожный симптом. В данном случае прямо-таки необходимо выбрать хобби, меньше всего похожее на работу. Например, если на работе вы проводите весь день за компьютером, заведите собаку или займитесь спортом. А еще лучше: вспомните свои детские или школьные увлечения и попробуйте их возобновить.

Существуют еще так называемые статусные, модные и элитные хобби. Впрочем, называть их хобби вряд ли правильно. Это просто занятия, которые по тем или иным причинам человек выдает за свои увлечения. Такое времяпровождение — просто одна из обязанностей многих современных руководителей и предпринимателей, то есть, работа. Конечно, эти занятия весьма и весьма помогают в бизнесе и карьере. Но помимо таких «хобби» желательно иметь настоящие, для души.

Итак, хобби — вовсе не помеха карьере. Как мы видим, наши увлечения обычно тем или иным способом помогают в работе. Причем это касается всех: и специалистов, и руководителей, и предпринимателей. Так что, если вы относитесь к тем 50% россиян, которые пока еще не имеют хобби, попробуйте найти занятие по душе. И учтите: психологи советуют выбирать хобби, которые помогают компенсировать слабости. Например, нетерпеливым людям, которые с трудом доводят что-либо до конца, будет полезно дело, требующее усидчивости и терпения — рыбалка, вязание или что-то в этом роде. Но не забывайте: главное, чтобы выбранное занятие доставляло человеку удовольствие. Тогда это будет настоящее хобби, которое поможет вам в работе и карьере!

Хобби и карьера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бизнес-интуиция.

Интуиция — один из наименее понятных феноменов, загадка для большинства людей. Даже среди специалистов — психологов и менеджеров, не утихают споры о природе этого явления.

Хотел бы рассказать коллегам о том, как интуиция способствует принятию точных решений, помогает уменьшить количество ошибок, прояснить круг вопросов, которые не поддаются рациональному определению.

Различные статистические данные свидетельствуют: около 80% политических и деловых лидеров принимают во внимание существование так называемого видения. Видение создает иррациональная часть сознания, не поддающаяся логике, которой руководители доверяют и с которой связывают свой успех. Наиболее яркие фигуры современного бизнеса в книгах и интервью неоднократно говорили об этом — например, Билл Гейтс (Microsoft Corporation), Стивен Джобс (Apple Inc., NeXT, Pixar), Ричард Бренсон (Virgin Group), Ингвар Кампрад (IKEA), Энди Гроув (Intel), Уоррен Баффет (Berkshire Hathaway), Зино Давидофф (Davidoff) и др. Что интересно, люди, входящие в первую четверку этого списка, не имеют высшего образования или получили его уже после того, как заработали свои первые миллионы. Отсутствие диплома не помешало им стать признанными в мире влиятельными предпринимателями.

Ни в коем случае не призывая молодежь бросать институты и университеты, хочу подчеркнуть, что существует более высокий (или глубокий) уровень принятия решений, откуда приходят озарения, инсайты, интуитивное понимание правильности выбранного пути и т. п. За последние несколько лет лидеры компаний из самых разных сфер бизнеса рассказывали мне о спонтанном возникновении решений и о своем отношении к «слабым» сигналам.

Однако иррациональность, которой отличается принятие важных решений, не отменяет необходимость логики: на основании интуитивного чувства нужно сделать рациональный выбор — куда инвестировать время и деньги, а здесь не обойтись без профессиональных знаний и личностной зрелости. Порой принять подсказанное интуицией решение можно мгновенно, но для реализации его потребуются годы упорного труда — действий на основе профессиональных знаний и навыков.

«Подлинной ценностью является, в сущности, только интуиция!»
Альберт Эйнштейн

Доверять своей интуиции очень важно. Некоторые эксперты даже нынешний мировой кризис связывают с тем, что люди передоверили принятие важных решений машине — компьютеру. Компьютерная программа анализирует минувшие события, а затем на основе этих данных формирует прогнозы о будущем спросе на ценные бумаги, товары. Но прошлое никогда не повторяется! Программа не может заметить «слабые сигналы», «неявные признаки» и пр., а интуитивными знаниями по определению не владеет.

Кризис (в мире, в компании, в семье) — это всегда следствие. Чтобы найти мудрое решение, нужно искать причину. А причина часто кроется в ошибке самого лидера. Ошибиться может каждый — и специалист, и советник, и эксперт, но ответственность за принятое ошибочное решение несет лидер. Единолично — иначе он не лидер!

По данным экспертов, ежегодно количество информации в мире увеличивается в четыре раза! А как часто мы обновляем свои знания? Наши студенты продолжают учиться по старым учебникам, проходят практику на устаревшем оборудовании (если их вообще допускают к реальной работе), используют старые нормативы… Кризис потребовал пересмотра всего «багажа» — моделей организации, привычного уклада жизни, ценностей.

Почему люди добиваются победы или терпят поражение? Нередко причина — в нас самих. В том, научились мы или нет прислушиваться к своему внутреннему голосу и пользоваться новейшими достижениями техники для практической реализации его подсказок.

Отвечая на вопрос, как бы он охарактеризовал эпоху, в которой мы живем, «отец» современного менеджмента Питер Друкер сказал:

«Через несколько сотен лет, когда историю нашего времени будут описывать как далекое прошлое, весьма вероятно, что наиболее важным, по мнению историков будущего, будет признано не развитие технологии, не интернет и не электронная торговля, а беспрецедентное изменение условий человеческого существования. Впервые — без преувеличения — у значительного и быстрорастущего количества людей появился выбор. Впервые им приходится управлять своей жизнью самостоятельно».

Что же такое интуиция? С латыни (intuitio — созерцание) это слово можно перевести как «внутреннее (сокровенное) знание» — знание до появления последствий. Это — видение вещей такими, как они есть, без искажений под влиянием собственных/чужих суждений или догадок.

В основе «шестого чувства», как нередко называют интуицию, лежат способность человека анализировать личный опыт, наблюдательность (в том числе наблюдение за своими мыслями), умение концентрировать внимание, осознавать собственные чувства и доверять им.

Если интуиция — это видение будущего, то, как оно возникает? Всем ли оно доступно? Как часто появляется? Интуиция — это естественное знание человека, охватывающее все сферы его деятельности, не обусловленное опытом или позицией других. Через интуицию мы познаем действительность «здесь и сейчас».

Когда появляется такого рода информация, мы нередко затрудняемся сопоставить ее с действительностью, тем более, что зачастую она противоречит нашему опыту или знаниям. В результате, мы часто не только не принимаем «внутренние подсказки» как руководство к действию, но и предпринимаем противоположные действия. Причем, как правило, наше «задавленное» стереотипами сознание легко находит обоснование — почему надо действовать по-другому, совсем не так, как «подсказывает душа».

Даниэль Канеман (Daniel Kahneman), лауреат Нобелевской премии по экономике, уделил особое внимание интуиции, считая ее ключевым фактором в действиях руководителей.

Он выделил основные характеристики интуитивной модели принятии решения:

1. Высокая скорость, живость по сравнению с относительной медлительностью рациональных процессов мышления.
2. Одномоментность и целостность видения проблемы или ситуации.
3. Автоматизм, неконтролируемость процессов интуитивной работы.
4. Легкость проявления, отсутствие усилий.
5. Ассоциативная природа интуиции, в отличие от рационального принятия решений, которое руководствуется правилами и нормами.
6. Медленное обучение — накопление или «созревание» способности к внутреннему видению.

Каждый раз, когда мы должны делать выбор, двигаться вперед, отступать или избегать, интуиция подсказывает нам, какие действия нужно предпринять. Человек всегда располагает множеством вариантов поведения в разных ситуациях: не все они равноценны, однако, как правило, можно найти оптимум. Именно в этих случаях чаще всего «срабатывает» интуиция — подсказывает нужный вариант. Но всегда ли мы следуем ее советам?

К сожалению, нередко менеджеры ограничиваются выбором из заученных, «проверенных практикой» решений, которые привели к успеху когда-то в прошлом. Но ведь ситуация изменилась, поэтому, выбирая прошлые решения, мы сами лишаем лучшее будущее возможности проявиться. Специалисты американской корпорации Altera — одного из лидеров Силиконовой долины предложили иерархическую упорядоченную схему «уровней интеллекта» (рисунок), где интуиция и способности к креативному мышлению занимают самую высокую ступеньку.


«Рамка бизнес-интеллекта» LOBI TM

В общих чертах интуитивный процесс можно описать следующим образом:

1. Появление образа. Образ возникает мгновенно. Никогда не появляется в то время, когда человек обдумывает проблему. Очень убедителен — не требует доказательств и обоснований (реальность именно такова).
2. Образ появляется откуда-то из тела — «проявляется изнутри».
3. Рациональное мышление включается на этапе осмысления, детализации, воплощения образа. Логика никогда не работает на отрицание образа.
4. Рацио контролирует выполнение выбранной стратегии.

Процесс возникновения образа, через который «высказывается» интуиция, в психологии называется инсайт («проникновение в суть») — внезапное понимание, «улавливание» отношений и структуры проблемной ситуации и «понимание» ответа. Инсайт — это противоположность логического решения проблемы, здесь логика «не работает»: не мозг ищет решение проблемы, а оно само приходит к человеку.

— Интуиция бизнес-лидера помогает ему принимать решения в ситуациях, когда данных недостаточно. Но это не означает, что решения принимаются им случайно или без изучения всей доступной информации. Успешные CEO постоянно общаются с клиентами, потребителями и сотрудниками — это ключевые каналы, по которым приходят новые идеи, понимание потребностей клиентов и важных для развития рынка трендов.

«Информированная» интуиция, пожалуй, самый эффективный инструмент для принятия таких сложных решений, как:

• Будет ли иметь успех на рынке новый продукт/услуга?
• Правильно ли мотивированы работники?
• Какие есть перспективы для развития бизнеса?

Лидеры с развитой интуицией находят ответы на эти вопросы более быстро и эффективно. Но важнее, что они формируют в организации «культуру интуиции» — воспитывают в людях готовность доверять своим силам, открытость к новым возможностям и толерантность к изменениям. Это имеет решающее значение для будущего успеха.
Charlie Wagstaff, управляющий директор Criticaleye

Частота появления инсайтов индивидуальна — одни люди с этим явлением очень хорошо знакомы, другие реже сталкиваются, а третьи вообще не восприимчивы к подсказкам подсознания. Мини-тест, приведенный в приложении, поможет оценить уровень развития своей интуиции.

Развита ли у вас интуиция?

Где наиболее важны проявления интуиции? В каких ситуациях ей следует доверять? И всем ли стоит обращать внимание на то, что шепчет «внутренний голос»?

Прислушиваться к нему стоит в ситуациях, где:

• решения трудно найти рациональным путем (как правило, они выходят за рамки жизненного опыта человека);
• интуиция подсказывает потенциальную выгоду (в сделке, проекте, бизнес-начинании и т. п.);
• необходимо найти выход из кризиса, решение сложной, трудной, очень важной для человека проблемы;
• необходимо сделать судьбоносный выбор (партнера, сотрудника, спутника жизни, друга/врага и т. п.).
• важно оценить перспективы/ угрозы при недостатке достоверной информации.

Успешный руководитель одинаково искусен и в использовании своих аналитических способностей, и в «эксплуатации» скрытых резервов психики. Доверие к собственной интуиции позволяет задействовать нераскрытые пока возможности и потенциал, а профессионализм — получить максимальную пользу от реализации открывшихся перспектив.

Бизнес-интуиция. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

это интересно...

[Adm]

Концы света, украшающие жизнь, или 7 преимуществ этого конца света.

Вопрос конца 2012 года: «Что ты думаешь о конце света? Будет?». Столько раз пришлось ответить, что как то сами собой сложились реальные преимущества этого (2012 года) конца света.

Итак, преимущества:

Преимущество 1 - это патриотичный конец света.

Если раньше концы света были популярны в Европе и Америке, именно этот конец света беспокоит их не так сильно, как россиян. Особенно сейчас, когда предсказанные на 22 сентября вспышки на Солнце не оправдали надежд НАСА. СМИ буквально «вдолбили» конец света в наши головы и даже малые дети в страхе расспрашивают родителей о том, как это будет. Очень напоминает Свиной грипп, который заставил нас еще недавно сметать с полок повязки и лекарства. Так что нынешний конец света смело можно назвать раскрученным российским продуктом. И это патриотично.

Преимущество 2 – это дешевый конец света.

Когда в XV веке предсказали конец света в виде всемирного потопа, бедным европейцам пришлось строить ковчеги и держать в них провизию и живность, что оказалось довольно накладно. А сейчас нам обещают перепады электричества, которые требуют всего лишь запастись свечами, ну и крупой, по обыкновению. Ах да, еще и спички! Но для тех, кто вырос в СССР такой запас - вообще не конец света, а всего лишь привычное течение дел. Так что смело можно утверждать - этот конец света не требует больших финансовых вложений.

Преимущество 3 – это психотерапевтичный конец света.

Истина: чтобы быть счастливым, умей получать удовольствие от жизни здесь и сейчас. Сколько за прошедший год перепробовано всякой вкусной еды, куплено замечательных нарядов, украшений, машин, путевок, развлечений. А вдруг и вправду конец света, надо же успеть все попробовать и почувствовать?! Это был год растрат, обновок и экспериментов, и многим из нас запасов и впечатлений теперь хватит на долгие годы вперед. Этот конец света научил нас ценить то что у нас есть здесь и сейчас и наслаждаться этим!

Преимущество 4 – это ленивый конец света.

Раньше мы начинали новую жизнь с понедельника. Бросали курить с понедельника, начинали худеть с понедельника, искать новую работу, новый проект, учиться, браться за ум – всё с понедельника. Так вот в этом году у нас есть нечто покруче понедельника, у нас есть КОНЕЦ СВЕТА! И мы уверенно целый год могли ничего эдакого не начинать, до 21 декабря, а потом уж и Новый Год близко, так что до 2013 можно совершенно не беспокоиться, как, впрочем, и с первого по тринадцатое.

Преимущество 5 – это отмененный конец света.

Его отменили уже все, кто только мог. Христианство, по канонам которого никто кроме Отца не может знать когда ЭТО случится; майа, уверенные что это - миф созданный западным христианским миром; астрономы, передвинувшие событие подальше к 2036 году – там хоть основание будет, астероид должен пройти где-то поблизости, президент... Поэтому все о нем говорят, а значит есть тема для разговора на целый год, но никто не перестает засевать поля, как это случилось в 1491 году. Тогда закончилась Пасхалия, календарь где были отмечены пасхи, а это посильнее календаря майя будет. И потом всем стало и вправду печально, потому как конец света не наступил, а есть хотелось сильно.

А раз отмененный, значит можно не переусердствовать, сил и энергии не тратить, и даже не лезть на высокий холм, как это сделал в свое время курфюрст Бранденбургский, и откуда был вынужден спуститься невредимым под насмешки и улюлюканье своих подданных. Курфюрсту было сложнее: назначить назначили, и никто не отменил, пришлось лезть!

Преимущество 6 – это пятничный конец света.

Удачное решение – конец света в пятницу. Представьте себе ваш офис в пятницу вечером 21.12.2012, а теперь представьте себе субботу... Думаю, тут особых разъяснений не требуется – преимущество налицо!

Преимущество 7 – это привычный конец света.

За долгие годы информационных войн за наше внимание люди привыкли к концам света. Каждый год кто-то уходит в пещеры, закапывается под землю – ждут, и призывают нас нести все заработанное в секту и спасать свою бренные души.

И все же концы света украшают нашу жизнь. Скучно без них. Жизнь в сравнении с ними, со всеми ее неурядицами, несправедливостью и порой не простыми испытаниями ярче, желанней и приятней кажется.

И тут вспоминается один из обязательных признаков конца света: богатство должно появиться в таком изобилии, что трудно будет найти человека, который взял бы милостыню. И по этому признаку придется нам с вами еще подождать, и возможно даже подождать довольно долго.

Поэтому желаю нам всем в полной мере насладиться преимуществами текущего конца света и Чудесного Вам Нового 2013 года. Кстати Рагнарёк обещали, это тоже должно быть интересно. Поживем – увидим!

Концы света, украшающие жизнь, или 7 преимуществ этого конца света. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Процесс формирования личности. Проблемы воспитания и образования.

Ребёнок рождается свободным, его восприятие чисто. Но в процессе постижения им окружающего мира происходит процесс формирования личности и обуславливание сознания. Обуславливание начинается ещё с самого раннего возраста, когда малышу начинают говорить, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Но запреты и ограничения чаще всего неоправданны и являются слепой подгонкой под нормы и стереотипы социального окружения. Все так хотят, чтобы малыш вырос образованным и воспитанным, доставлял им как можно меньше хлопот, что мало кто задумывается при этом, что малыш вырастет обусловленным, ограниченным, что такое воспитание будет препятствовать его самореализации и, возможно, впоследствии заставит его ходить по психологам, чтобы избавиться от тех ограничений, которые он получил ещё в раннем детстве.

Телевидение, улица, детские воспитательные и образовательные учреждения играют не последнюю роль в формировании ограничений. Воспитатели и учителя не церемонятся и зачастую, руководствуясь мотивами лишь собственного эго, ставят жёсткие запреты, окончательно определяя рамки ограничения личности, всё сильнее обуславливая сознание ребёнка. Недаром школа называется не обучающим, а образовательным учреждением. Ведь что такое образование? Это вовсе не обучение, а формирование по образу и подобию, то есть в человека закладывается определённый шаблон – стереотип поведения, из человека создаётся маленькая шестерёнка большого механизма под названием «социум».

Практически в каждой семье наступает время, когда малыша спрашивают: «Кем ты хочешь быть, когда вырастешь?» Далее появляется ещё вопрос: «На кого ты хочешь быть похожим?» Конечно, каждый хочет быть только собой, но навязанная мысль, что он должен быть ещё кем-то, закладывается в его подсознание. Окружение формирует человека по своему образу и подобию, ограничивая его в восприятии. Социуму нужны не свободомыслящие люди, а послушный, лояльный, легкоуправляемый биоматериал, поэтому он всегда будет навязывать свои шаблоны поведения, к которым «надо» стремиться. Но зачем стремиться быть кем-то, когда просто достаточно быть собой? Зачем нужно быть похожим на кого-то, зачем пытаться пройти чужой путь, когда у тебя есть свой единственный и неповторимый?

Когда родители сформированы и образованы социумом по образу и подобию, то они неосознанно закладывают в ребёнка те же шаблоны и стереотипы, что существуют в них. Кроме того, что родители сами порой, не понимая того, закладывают в ребёнка много различных ограничивающих убеждений, они зачастую пытаются ещё и навязать ребёнку своё направление в образовании. Образование же всегда ограничивает и нужно лишь для того, чтобы человек был более адаптирован в окружающем его социуме и мог гарантировано зарабатывать на своё существование. При этом редко кто учитывает природные склонности ребёнка, поощряя их проявление, всячески способствуя их развитию. Но если полученное образование не соответствует природным склонностям, то оно окончательно ограничивает человека не только в духовном, но и в социальном проявлении, заставляя его впоследствии выполнять работу, которая приносит не удовлетворение, а только разочарование, но которую он вынужден выполнять, чтобы обеспечить себя, так как он больше ничего не умеет.

Родители, школа формируют в малыше убеждения, что он должен чего-то в жизни достичь, чтобы жизнь его не прошла попусту. Но те, кто формирует подобные убеждения, не понимают сами того, что в жизни ничего достичь невозможно. На рубашке у покойного нет карманов. Что останется от всех достижений человека в этой кажущейся жизни через 1000 лет? И получается, что стремясь достичь что-либо, человек как раз и тратит свою жизнь попусту. Человек приходит из ниоткуда и уходит в никуда, появляясь и исчезая. Исчезает всё, что он создаёт, все его творения. Единственное, что может человек, – это только быть собой.

Основные проблемы воспитания и образования заключаются в том, что человека с детства учат жить не здесь и сейчас, а ради призрачного, придуманного, всё время ускользающего будущего, стремиться к какой-то непонятной воображаемой цели. Но при этом всем уже известно, что ждёт каждого человека в будущем – это тире между датами рождения и смерти на надгробном камне. И никому ещё не удалось избежать этого будущего. Будущего нет – это воображение обусловленного ума, блуждающего во времени и пространстве. Существует только здесь и сейчас, и когда наступает то, что недавно казалось будущим, оно опять только здесь и сейчас. Но стремление жить будущим не позволяет человеку быть здесь и сейчас, быть собой, заставляя его стремиться к своему фантомному представлению, созданному обусловленным умом. Основной причиной этого является желание сделать себя лучше, возникающее из заложенного ещё в раннем детстве убеждения, что надо быть кем-то ещё, а не собой. И постоянное желание улучшить себя и свой мир, появившееся вследствие приобретённых обусловленностей, не позволяет человеку принимать происходящее таким, какое оно есть и, остановив бег своего беспокойного ума, наконец, осознать здесь и сейчас своё истинное совершенство.

Процесс формирования личности. Проблемы воспитания и образования. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→