Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как сделать встречи продуктивными: 3 лучших способа.

Никто не любит собраний, но они необходимы. Итак, как можно получить лучшее от них?

Все не любят собраний. Когда люди получают возможность работать из дома, они в один голос твердят, что эффективность их труда намного выше, потому что они не должны ходить на совещания. Посетив тысячи рабочих встреч, я могу сказать, что все присутствующие в течение получаса настраиваются на тематику собрания, но, при этом, они временно теряют способность мыслить творчески.

Но все мы много работаем вместе. Нам нужна коллективная мудрость наших коллег, чтобы найти новые идеи и выработать свежие направления. Итак, как можно сделать эти встречи более продуктивными?

1. Встаньте.

Рабочие собрания, как правила, занимают много времени. Многие знают, что они длятся около двух часов, поэтому никто не спешит думать и предлагать решения, чтобы двигаться дальше. Хотите избавиться от этой тенденции – не позволяйте людям садиться. Если вы стоите, то вы готовы в любую минуту, получив необходимые ответы на вопросы, сорваться с места и «ринуться в бой». Я сама проводила такие собрания. Мы встречались для координации действий внутри команды и решения всех остальных насущных вопросов. Эти встречи никогда не длились более 30 минут.

2. Сделайте свою домашнюю работу.

Все мы рассчитываем на медленное течение собрания, чтобы получить время на подготовку материала (доклада) – то, что мы должны были сделать заранее. Если вы хотите искоренить такое поведение, дайте понять с самого начала, что вы не готовы тратить время зря, и все, что нужно сделать до встречи, должно быть сделано до встречи. Каждый должен приходить уже подготовленным, выполнив свою домашнюю работу. После первого такого собрания всем всё станет ясно.

3. Создавайте «живые» повестки дня.

Вопросы повестки дня позволяют многим «поспать», когда начинается обсуждения того, что их не интересует. Чтобы предотвратить это, создавайте актуальные темы на ходу. Начинайте собрания с перечисления вопросов, которые должны быть рассмотрены, а затем приступайте к их решению в том порядке, который кажется наиболее актуальным. Когда никто из присутствующих не знает, что будет дальше, то все будут внимательно следить за всем происходящим.

Когда я присутствовала на собраниях в роли консультанта, я подсчитывала стоимость этих совещаний. Я умножала почасовую ставку каждого работника на часы, которые мы проводили вместе. Во многих компаниях каждый час обходился в тысячи долларов. Это научило меня ценить время и излагать свои мысли ясно и кратко.

Как сделать встречи продуктивными: 3 лучших способа. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Управление на пределе. Нормы управляемости.

Много подчиненных — хорошо это или плохо? С одной стороны — больше простора для активности и возможностей проявить себя. Но в какой-то момент менеджер может почувствовать, что до решения некоторых проблем у него просто не доходят руки.

Почему это происходит? Что предпринять, чтобы внимание руководителя не рассеивалось?

Существует такое число прямых подчиненных, при котором менеджер, а значит, и вся команда, работает с максимальным КПД. Оно называется «нормой управляемости». Чем она выше, тем большим количеством сотрудников в данных условиях может руководить начальник. Общей нормы не существует. Для каждой компании и для каждой позиции она своя. Мы попросили экспертов рассказать, какие факторы на нее влияют, чем опасно ее превышение и можно ли раздвинуть эти жесткие рамки.

Кейс 1. Arriva-HR

Ирина Дроздова, партнер и генеральный директор:

«С проблемами нормы управляемости мы знакомы хорошо. Большая часть наших проектов — это именно подбор менеджеров высшего звена и комплекс дополнительных услуг, который включает в себя помощь в создании или перестройке организационной структуры. Наши специалисты недавно закончили масштабный проект для одной из американских корпораций в отношении филиала в России.

Основными факторами, влияющими на норму управляемости, можно назвать:

1. Сложность функций — чем больше сложность, тем меньше норма управляемости.
2. Географическое распределение — чем больше географическая близость, тем больше норма управляемости.
3. Схожесть функций подчиненных. Чем более функции подчиненных схожи, тем больше норма.
4. Потребность в планировании. Чем больше потребность в детальном планировании с участием руководителя, тем меньше норма.
5. Требуемая степень непосредственного руководства (менторства) — чем выше потребность, тем меньше норма.
6. Наличие вспомогательных подразделений и организационной поддержки — необходимость участия руководителя в таких процессах, как найм, обучение, тестирование сильно снижает норму управляемости.

Можно сколько угодно проводить декомпозицию данных факторов, но тем не менее при укрупнении мы все-равно придем к приведенному выше списку. Не последнее место в ряду факторов, конечно же, занимают и личные качества руководителя, но эта ситуация настолько частная, что, скорее, исключение, подтверждающее правило. Таким образом, норма управляемости в общем случае зависит от положения руководителя в организационной иерархии, размера самой организации, применяемых технологий, специализации подразделения, географии бизнеса, деятельности организации и многого другого. Единой нормы нет и быть не может».

Кроме перечисленных выше условий, на оптимальное количество непосредственных подчиненных влияет и то, в какой отрасли бизнеса работает компания. Мы попросили экспертов рассказать о специфике нормы управляемости в своей сфере. На нашу просьбу откликнулись представители строительного бизнеса и банковского дела.

Кейс 2. «МИЭЛЬ-Франчайзинг»

Роман Мурадян, управляющий директор:

«Расскажу об управляемости на примере франчайзингового офиса агентства по недвижимости. Количество агентов в таком офисе в зависимости от его формата не может быть менее 8 — в консультационном пункте, не менее 20 — в «среднем» по размеру офисе и не менее 40 — в крупном офисе. Размер офиса и количество агентов для агентства недвижимости определяются количеством жилья на территории, плотностью застройки и другими факторами.

Организатор и руководитель франчайзингового бизнеса по недвижимости должен обладать определенной базой знаний и управленческим опытом в недвижимости. Он должен уметь быстро принимать решения, нести ответственность за коллектив, «разруливать» сложные ситуации. И повторюсь, для руководства франчайзинговым офисом очень нужен управленческий опыт, работы агентом в большинстве случаев недостаточно.

Психологический климат в офисе во многом зависит от руководства — это прописная истина. Мы стремимся так организовать коллектив, чтобы, помимо работы, у сотрудников были некие общие интересы, общность основных жизненных взглядов и целей».

Кейс 3. «БАТ Россия»

Артем Наумов, старший менеджер по работе с персоналом производственного подразделения:

«Единых критериев норм управляемости руководителя на данный момент не существует. Эта норма зависит от целого ряда факторов, в том числе от объема работы и задач, которые поставлены перед руководителем. Мнения о том, сколько можно и нужно иметь подчиненных, расходятся. Однако очевидно, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля над эффективностью работы предприятия.

Если говорить про три фабрики «БАТ Россия», то у нас существует несколько иерархических уровней управления. Так, у каждого начальника участка в подчинении находятся команды из 60-100 человек. Очевидно, что руководить такой командой весьма не просто. У начальника, каким бы профессионалом он не был, элементарно не будет хватать времени на решение всех возникающих вопросов. Именно поэтому начальнику цеха непосредственно подчиняются несколько лидеров команд (Team leaders). Это позволяет руководителю постоянно держать руку на пульсе и более эффективно управлять большой командой».

Как отмечают все эксперты, общей формулы для вычисления нормы управляемости нет. Она зависит от столь многих условий, что почти в каждом случае индивидуальна. Поэтому поиск идеального соотношения управляющих и подчиненных — это всегда творческий процесс.

Не превышай

Норма есть норма. Пренебрежение ею может обернуться большими неприятностями, и известно это давно. Недаром среди менеджеров популярна шутка, что необходимость соблюдать норму управляемости осознал еще Моисей. «Чрезмерное превышение нормы управляемости чревато, если говорить простым языком, снижением эффективности управления», — говорит Ирина Дроздова. Что это значит? «Превращение процессов в неконтролируемые или недостаточно контролируемые, неэффективный обмен информацией, невозможность полноценного развития отдельных специалистов или выявления “слабого звена”, отсутствие полноценного общения с подчиненными — вот неполный список возможных последствий», — продолжает эксперт. Чем выше должность управляющего, тем больше его ответственность, следовательно — тем внимательнее нужно относиться к его взаимодействию с подчиненными. «Это в особенности касается менеджеров высшего звена», — подтверждает Ирина Дроздова.

Именно о норме управляемости часто забывают руководители компаний и менеджеры по персоналу. Если в компании что-то идет не так, проблему чаще всего ищут в чем угодно, но не в превышении нормы. «В нашу компанию постоянно обращаются собственники бизнеса, а также зарубежные компании с запросами по подбору первого лица организации или управляющей команды. Достаточно часто в преддверии проекта по подбору мы оказываем им консультационные услуги, в том числе направленные на построение эффективной организационной иерархии и структуры. Для многих из них становятся откровением те последствия, которыми чревато превышение нормы управляемости, как в случае самостоятельного исполнения собственником роли первого лица компании, так и в случае привлечения наемного сотрудника», — рассказывает Ирина Дроздова.

Между тем именно от соблюдения или превышения нормы управляемости может зависеть не только эффективность, но и судьба компании. Ирина Дроздова предупреждает: «Перечень возможных рисков здесь достаточно обширен — от неполного достижения поставленных (адекватных) целей до фатальной потери контроля в критичных для бизнеса областях и последующей потери самого бизнеса».

Это слишком низко!

Ограничения, связанные с нормой управляемости, конечно же, неприятны и могут притормозить развитие компании. Что делать в таком случае? Норму управляемости можно попытаться повысить. При этом важно понимать, чем превышение отличается от повышения. Попытка — не пытка, но при этом можно наделать серьезных ошибок, а в лучшем случае — поменять шило на мыло. «Конечно же, многие стараются повысить норму управляемости, упрощая тем самым организационную структуру, пытаясь сэкономить на высокооплачиваемых промежуточных руководящих сотрудниках, не воспринимая обоснованные доводы собственной команды менеджеров. В одних случаях это оправданно, в других — нет. Особенно важно не допустить ненужного усердия в случае, когда компанией управляет непосредственно собственник бизнеса», — говорит Ирина Дроздова. Есть ли другие, менее радикальные способы?

Самое очевидное решение проблемы — нанимать более опытных и трудоспособных менеджеров. Однако для этого необходима отлаженная система подбора и оценки. По словам Ирины Дроздовой, «Подводным камнем, даже при явной необходимости и наличии возможностей для упрощения организационной структуры, который не всегда учитывают, является уровень компетенций и зрелости самого руководителя. К сожалению, часто этот уровень переоценивается. Нередко нам приходится исправлять такие ситуации, однако это бывает очень сложно, так как к моменту прихода нового начальника команда оказывается уже достаточно сильно деморализованной и демотивированной». Кроме того, в условиях нехватки средств и дефицита хороших управленцев на рынке труда это не всегда возможно. Но есть и другие решения, некоторые из которых подсказываются факторами из списка, представленного Ириной Дроздовой.

Во-первых, необходимо стандартизировать труд сотрудников и сделать рабочий процесс более предсказуемым. К примеру, в книге «Структура в кулаке» Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале, перечислил пять механизмов координации работы сотрудников. Первые два — взаимное согласие и прямой контроль — предполагают достаточно низкую норму управляемости. Остальные (стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний) — позволяют ее расширить. Таким образом, Минцберг предлагает сразу три способа упростить контроль: детально прописанные инструкции, четко сформулированные требования к результату и тщательный подбор персонала по компетенциям. Такие меры позволят переключить управление из ручного режима в автоматический.

Во-вторых, снизить потребность в контроле способны сильная корпоративная культура и эффективная мотивация. Мотивированные сотрудники нацелены на результат не меньше, чем их руководство. Они работают с большой отдачей и способны сами координировать свои действия, благодаря чему руководящая и направляющая роль менеджера может распространяться на большее количество работников.

В-третьих, эффективным может оказаться развитие внутренних коммуникаций, особенно для географически разбросанных компаний. Расстояния можно преодолеть, если на смену телефону и электронной почте придет корпоративная сеть. По опыту таких компаний, как Розничная сеть МТС и ТНК-BP можно сказать, что надежда на интранет себя оправдывает.

Рационально поступают компании, которые вместо удлинения цепочки контроля в каждом из отделов создают подразделение по управлению человеческими ресурсами, корпоративной культурой, мотивацией или внутренними коммуникациями. Как говорит Ирина Дроздова, «Наиболее успешными в этих процессах можно назвать крупные структуры холдингового типа, имеющие возможность нивелировать возможные негативные последствия, предоставляя в помощь руководителю организационную поддержку и дополнительный ресурс в виде услуг специализированных подразделений в составе управляющей компании или стороннего подрядчика».

«Рациональное отношение к вопросу нормы управляемости — очень важно для любого бизнеса, и недостаточная осведомленность в этом вопросе или просто невнимательность могут привести к возникновению неподдающихся планированию, порой очень критичных рисков», — утверждает эксперт. Ради экономии ресурсов можно сделать попытку повысить норму управляемости. Но не стоит забывать, что даже самый рациональный подход не сделает ее резиновой.

Управление на пределе. Нормы управляемости. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вам достаточно платят? 3 мифа о зарплате гендиректора.

Некоторые основатели сами себе не доплачивают, чтобы «помочь» компании. И это ловушка. Вот почему.

Сегодня уже много написано о непропорциональной компенсации руководителей убыточных компаний. Да, это проблема, но не для частных компаний.

Каждый год я работаю с сотнями гендиректоров, и редко кто из них получает справедливую зарплату (в прямом смысле этого слова). Эти основатели, работая на кого-то другого, могли бы зарабатывать намного больше. Так почему же владельцы компаний не платят себе хорошую зарплату?

Наверное, они просто оказались в плену этих нескольких мифов о доходах руководителя.

1. «Банк – это я, поэтому, я просто забираю деньги у самого себя». Если ваша компания остается жизнеспособной спустя 24 месяца, значит, она должна быть в состоянии выступать как бизнес – со своим собственным финансированием. Если вы хотите выступать в роли банка, значит, занимайте деньги своей компании и взимайте процентную ставку согласно графику платежей. В случае, если вы решите оставить деньги в бизнесе в качестве оборотного капитала и не будете вести их учет, то это может существенно исказить финансовые показатели.

2. «Я получу свою зарплату, когда продам компанию». Один из основных вопросов, который обязательно задаст любой подкованный инвестор, звучит так: «Сколько будет стоить запуск этого бизнеса, если/когда уходит его хозяин?» Если инвестор увидит, что вы специально занижаете свою зарплату, чтобы увеличить доходы (и что замена руководителя обойдется гораздо дороже), то он может по-другому посмотреть на вашу компанию.

Ваш бизнес должен быть достаточно сильным, чтобы платить вам конкурентоспособную заработную плату, бонусы, и приносить прибыль. Если этого не происходит, то потенциальные покупатели вряд ли заинтересуются вашей организацией.

3. «Моим сотрудникам это не понравиться». Не хочу показаться грубым, но почему вы должны об этом заботиться? Во-первых, вы самостоятельно создали свой бизнес, и вам удалось осуществить американскую мечту – вы сам себе начальник и можете пожинать плоды своего упорного труда.

Вот что еще мне хотелось бы отметить: вы, возможно, можете быть в плену убеждения, что «мои работники не могут зарабатывать больше, чем я». Эта мысль не покидает вас во время начисления зарплаты, и если вы получаете меньше, значит, и все остальные должны получать еще меньше. Вы думаете, вашему персоналу это может понравиться?

Займитесь своим собственным повышением

Если вы, наконец, решите увеличить свою ставку, не забудьте предпринять следующие шаги.

1. Получите факты о компенсации. Интернет поможет вам отыскать много информации, связанной со сравнением уровня заработной платы в компаниях, работающих в вашей отрасли. Ознакомьтесь с этими данными, чтобы сделать правильные выводы.

2. Насчитывайте себе конкурентоспособную зарплату. Многие руководители платят себе из того, что осталось после оплаты всех счетов. Не стоит так делать. Ведите свой бизнес так, чтобы и ваша зарплата была такой же важной, как и остальные выплаты.

3. Распределите прибыль в качестве бонусной программы. Относитесь к выплате своих собственных бонусов так же, как и к бонусам своих коллег. Суммы и целевые показатели могут меняться, но применять эту схему необходимо для всех.

И, в заключение, налоговые последствия

Не стоит забывать и о том, что увеличение вашего компенсационного пакета, конечно же, влияет на налоги, которые вы платите.

Просто убедитесь, что вы получаете отличные советы от умных людей, прежде чем приступить к созданию нового плана компенсаций.

Вам достаточно платят? 3 мифа о зарплате гендиректора. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения.

Как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает.

Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу:

1. У персонала и так очень много работы.
2. Персонал не способен это сделать.
3. Персонал не хочет это делать.
4. Мне некому делегировать эту работу.
5. У меня нет прав для делегирования полномочий.
6. У меня нет времени, чтобы объяснять это.
7. Лучше, если я сделаю это сам(а).

Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

1. «У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий.

Например:

• «Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
• «У всех и так уже много обязанностей».
• «Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».
• «Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
• «У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях давно пора навести порядок в компании.

Что на самом деле думают и чувствуют люди в данной ситуации вам помогут понять следующие вопросы:

• Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей работоспособностью?
• Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
• Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна или недостаточна?
• Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
• Насколько эффективны новые процедуры?
• Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.

2. «Персонал не способен это сделать»

Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.

Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.

Следующие вопросы могут помочь вам определить потребности в обучении персонала:

• В каких областях вы хотели бы усовершенствовать свои знания?
• Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на вас слишком много (слишком мало) надежд?
• В чем заключаются ваши образовательные потребности?
• Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?

3. «Персонал не хочет это делать»

Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.

Если ваш персонал не хочет обременять себя дополнительными полномочиями, выясните, почему:

• Может быть, это происходит потому, что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?
• Неужели все вас так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?
• Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.
• Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди?
• Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?

4. «Мне некому делегировать эту работу»

Делегирование полномочий означает распределение ответственности среди персонала таким образом, что все сотрудники знают, чем занимаются их коллеги по работе, а процесс принятия решений происходит на самом низком уровне управления. Компания всегда выигрывает от делегирования полномочий, независимо от количества работающих в ней сотрудников.

Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.

Административный анализ поможет вам повысить эффективность работы вашей компании.

Ответьте на следующие вопросы:

• Какие задачи и процедуры являются излишними?
• Масштабы выполнения каких задач можно сократить?
• Какие задачи в будущем можно будет решать независимо друг от друга?
• Что необходимо сделать для повышения производительности труда?

5. «У меня нет прав для делегирования полномочий»

Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников.

Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:

• «Наша организационная структура не соответствует реальности».
• «Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».

Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, задайте себе следующие вопросы:

• Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
• Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?
• Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
• Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?

6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»

Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:

• «Я сам(а) сделаю это быстрее».
• «Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».

Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Как долго на вашем столе лежат непонятные для вас документы? Как часто вы предпочитаете заниматься рутинной работой, чтобы не участвовать в решении какой-либо конкретной проблемы? Записывайте, чем вы занимаетесь в течение недели или месяца. Какие задачи вы решаете? Сколько времени вам требуется на выполнение различных задач?

Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.

7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»

Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие.

Вот типичная реакция таких людей:

• «Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».
• «Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».
• «Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».
• «Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».
• «Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».
• «Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».

Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.

Ответственность за выполнение работы лежит на руководителе

Ответственность за выполнение работы всегда лежит на руководителе, даже в том случае, когда работу выполняют другие люди. Делегирование полномочий должно осуществляться по тщательно разработанному плану. Руководитель, кроме того, должен регулярно интересоваться состоянием выполнения работы.

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. По существу, руководитель рискует тем, что его доверием могут злоупотребить или не справиться с порученной им работой. В любом случае перед вышестоящим руководителем отвечает тот, кто делегировал свои полномочия. Не стоит обвинять персонал, когда выполнение задуманного плана дает осечку.

Задачи, ответственность за выполнение которых лежит на руководителе:

1. Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.
2. Выявление проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх.
3. Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели.
4. Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов.
5. Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых полномочий и ресурсов.
6. Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.

Люди учатся на своем опыте. Дайте им возможность развить свой профессиональный потенциал.

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 типа плохих руководителей.

Среди злых начальников доминирует «сумасшедший контролер», «дикий барин», «борец за место» и «энергетический вампир».

С четырьмя особо пострадавшими от несносных боссов сотрудниками пообщались в India Real Time, подразделении WSJ в Индии: рассказанные истории помогли классифицировать злых начальников, выделив четыре основных типа.

Сумасшедший контролер

Представьте себе, что вы должны в деталях отчитываться перед боссом за каждый шаг, каждую минуту и каждый час, проведенные на работе. От такого контроля и задохнуться недолго. Именно так чувствовала себя на работе 31-летняя Смита Банерджи, бывший менеджер по связям с общественностью из Мумбаи.

Банерджи рассказывает, что ее начальник требовал «в обязательном порядке ежечасного обновления информации абсолютно по каждому рабочему вопросу». Банерджи должна была сообщать ему даже то, сколько точно пресс-релизов она отправила по электронной почте и что конкретно ей сказали во время сопроводительных звонков, сделанных сразу после высылки письма.

Страсть босса к всестороннему контролю простиралась далеко за пределы работы. Он, например, запретил делать из офиса звонки, не связанные с работой, вспоминает Банерджи. «Положите сейчас же трубку, — приказал он ей однажды и добавил: — Научитесь разговаривать с мужем после шести вечера».

Возмущение шестерых подчиненных росло день ото дня. Сотрудники пожаловались на начальника вышестоящему руководству. Оно в ответ решило временно отказать боссу в продвижении. А Банерджи после трех лет работы под началом злого босса оставила это место.

Эксперты по управлению человеческими ресурсами считают, что чаще всего руководитель начинает заниматься микроменеджментом, когда не уверен в том, что сотрудник справится с работой. Эту ситуацию можно изменить, если заставить босса поверить в ваши способности. Не стоит резко выступать против микроменеджмента, но надо сделать так, чтобы контроль за работой осуществлялся на ваших условиях. «Скажите, что вы в целом согласны с микроменеджментом, а потом проговорите всю ситуацию с начальником в деталях и попытайтесь свести контроль с его стороны к минимуму», — советует Мэниш Синха, директор по управлению человеческими ресурсами Becton Dickinson India Pvt.

Дикий барин

Три года назад Анируд Сингх устроился в один банк директором по продажам. Босс с гордостью представил его сотрудникам как свою правую руку. «Я и вправду был правой рукой начальника, но только в том, что не было связано с работой», — с горечью вспоминает Сингх. Он два месяца занимал пост директора по продажам, и все это время босс давал ему весьма чудные задания. Сингх оплачивал счета за обучение в школе восьмилетней дочери начальника, покупал продукты для его семьи и отгонял на сервисную станцию его машину. «Босс обращался со мной как с личным лакеем», — вспоминает Сингх. Апогеем происходящего стал приказ начальника достать подарок на день рождения его жене. «Если же говорить о настоящей работе, то самым моим “рабочим” заданием был поход в налоговую инспекцию, где я поставил несколько печатей на документы», — рассказывает Сингх.

Сингх, конечно, пытался воспротивиться такому отношению. Но в ответ босс заявил ему: «Путь наверх всегда тернист». Через два месяца Сингх ушел, однако перед уходом рассказал о поведении начальника в отделе персонала. «Закончилось тем, что его уволили», — говорит пострадавший.

Борец за место

Вы, должно быть, слышали о боссах, которые никогда не продвигают подчиненных. Спросите об этом Вандану Сахей, которая работает в консалтинговой компании в Мумбаи. Сахей всегда была на хорошем счету у руководства. Только один человек не был ею доволен: новый и очень злобный начальник, который пришел в компанию на полгода позже нее. «Подразумевалось, что мы одна команда. Но, к сожалению, новый босс видел во мне угрозу. Он боялся за свое положение», — рассказывает 26-летняя Сахей.

Начальник был всего на несколько лет старше девушки, но постоянно унижал ее перед лицом высшего руководства и приписывал все ее заслуги себе. Сахей вспоминает, как однажды работала сутками, чтобы закончить к назначенному сроку доклад. Начальник даже и не подумал похвалить ее. Более того, он разослал сотрудникам электронное письмо, в котором утверждал, что завершил работу над огромным исследованием, а Сахей лишь ассистировала ему в работе.Сам же просто скопировал в свой компьютер доклад, написанный Сахей, поправив в нем несколько строчек.

Однажды в личной беседе начальник без обиняков заявил Сахей: «Я знаю, что ты метишь в мое кресло. И я ни за что не позволю тебе занять его». Эти слова стали последней каплей. Сахей потребовала перевода на другую должность в той же компании, а босс был вынужден уволиться после того, как на него пожаловалось еще несколько сотрудников.

«Многие боссы чувствуют себя неуверенно и делают все для того, чтобы компания никогда не узнала о заслугах их подчиненных, из-за чего делегируют меньше полномочий и не вкладывают деньги в развитие персонала», — констатирует Прашант Део Сингх, глава подразделения по управлению человеческими ресурсами Panasonic India Pvt. Он советует сотрудникам почаще демонстрировать результаты работы вышестоящему начальству.

Энергетический вампир

Анант Пател устроился недавно на работу в компанию в сфере информационных технологий в Бангалоре. В первый же рабочий день коллеги предупредили его о том, что в компании есть один «паразит», причем женского пола. Так они называли свою начальницу. Поработав с боссом некоторое время, 28-летний Пател понял, за что та получила такое прозвище.

Начальница воспринимала негативно все, что бы ни происходило вокруг нее. И портила настроение всему коллективу. Она была уверена, что большинство членов команды работают спустя рукава, подчиненных она считала нытиками, а вышестоящих начальников упрекала за чрезвычайную требовательность, вспоминает Пател. Начальница жаловалась буквально на все, начиная с качества еды в офисном кафетерии и заканчивая отсутствием коллег на работе. Даже электронные письма, которые она писала, повергали окружающих в депрессию. «Она как будто высасывала из вас всю жизнь», — вспоминает Пател.

Никто не жаловался на начальницу высшему руководству. По крайней мере, Пателу об этом ничего не известно. Но в конце концов ее перевели в другое подразделение компании. Сейчас у нее в подчинении всего два человека, а раньше было восемь. «Неудивительно, что она обвинила в своем переводе высшее руководство, у которого якобы слишком диктаторский стиль управления», — говорит Пател. Подобные начальники всегда ищут виновных на стороне, но никогда не заглядывают внутрь себя, заключает он.

4 типа плохих руководителей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Самоконтроль - волшебное свойство бизнес-процесса.

Современному менеджменту давно известно - для того, чтобы бизнес-процесс функционировал эффективно, его необходимо:

1) спланировать;
2) прописать в виде регламента;
3) донести до исполнителей (обучить);
4) контролировать его выполнение.

Именно о контроле пойдет речь в моей статье. Сколько сил и энергии порой тратится на контроль за исполнением процесса! Как часто можно услышать от руководителей: «Стоит только отвернуться - и всё рухнет! Хватку нельзя ни на миг ослабить». Порой дело доходит до абсурда, и контроль становится дороже самого процесса получения результата, что ярко иллюстрируется старой бюрократической шуткой: «Отдел, контролирующий ревизоров, проводящих проверку отдела контроля». Возникает извечный вопрос: «Что делать?» Ответ -создавать систему, которая будет контролировать себя сама. Может быть, не полностью, но возьмет на себя значительный объем контроля одного или нескольких главных шагов процесса, тем самым освободив ресурсы собственника или управленца.

Возможно ли, чтобы искусственно созданная система контролировала сама себя? До 250 года до н. э. считалась, что только живые организмы способны к самоконтролю. Ктесибий, александрийский математик и изобретатель, опроверг это представление, подарив миру водяные часы, работающие по принципу сифона. Это было первая саморегулирующаяся система, созданная руками человека. Самая известная саморегулирующаяся система, работающая по принципу сифона, находится у вас в туалете: именно по принципу сифона функционирует сливной бачок унитаза.

Итак, зададимся вопросом: «Что же нужно для того, чтобы система контролировала себя?» Всё достаточно просто - системе для самоконтроля нужен механизм, защищающий её от сбоев. Как известно, самым слабым звеном бизнес-процесса является человек. Поэтому грамотно сконструированная система сводит к минимуму возможность исполнителя сделать неправильный выбор.

В нашей статье мы рассмотрим ряд приемов, которые помогают свести возможность неправильных действий к минимуму. Эти приемы я расположил по снижению степени жесткости контроля:

Прием №1. Блокиратор.

Предположим, что нам нужно, чтобы исполнитель, реализуя задачу движения из пункта А в пункт Г, обошёл строго последовательно все пункты А, Б, В и Г. Движимый своим представлением о процессе исполнитель стремится миновать по пути какие-либо пункты либо нарушить их последовательность. Для предотвращения этого, мы задаем такие условия:

- чтобы попасть в пункт Б, исполнителю нужно предъявить пропуск, полученный в пункте A;

- далее, чтобы попасть в пункт В, он должен получить пропуск в пункте Б, и т.д.

Цепочка может иметь сколь угодную длину. За счет этого любой исполнитель может выполнить процесс только так, как его задумал основатель процесса.

ПРИМЕР 1. Оператор станка должен выполнять включение последовательно - если он нарушает определенную последовательность действий, это может привести к повреждению станка. Для того, чтобы оператор не смог произвольно или непроизвольно поменять последовательность включения станка, механизм того просто не будет включаться, если действия выполнены неверно. Так будет гораздо эффективнее, нежели повесить над каждым станком огромный плакат с надписью: «Нарушая последовательность включения станка, ты портишь социалистическое имущество!»

ПРИМЕР 2. Многие компьютерные программы вроде 1С Склад, 1С Зарплата и кадры и др., чтобы избежать возможности того, что сотрудник организации забудет внести какие-либо данные в ячейки, не выполняют операции, пока предыдущая ячейка остается пустой либо данные введены не корректно.

ПРИМЕР 3. Многие электрические приборы, дабы избежать износа за счет работы в холостую или повреждений вследствие неправильной эксплуатации, не включаются вовсе, например:

а) кофе-машина, у которой переполнен лоток с использованными кофейными капсулами или не залита вода;

б) пылесос, если переполнен мусорный контейнер;

в) принтер, у которого не заправлен картридж или недолжным образом положена бумага.

ПРИМЕР 4. В одной компании, чтобы устранить воровство топлива водителями бензовозов, информация о количестве залитого топлива передавалось автоматически в компьютерную систему пункта получения. После того, как топливо полностью сливалось, в системе учёта водителю номинально засчитывался рейс, но автоматически он мог засчитаться только в том случае, если количество слитого топлива соответствовало тем данным, что имелись в системе об этом грузовике. Раньше эту проблему решали гораздо сложнее, а именно: после слива топлива сотрудник принимающего пункта внимательно осматривал бочку изнутри на наличие в ней скрытых конструкций, позволяющих задержать часть топлива во время слива.

Прием №2. Пряник и пистолет.

Название данного приема взято из семинара Александра Фридмана, слово «пистолет» используется вместо слова «кнут» для обозначения более жесткого воздействия, чем просто порицания от руководителя. В отличие от первого приема, данный позволяет исполнителю менять процедуру исполнения, но данные изменения приводят к жестко негативным последствиям для исполнителя. Как сказал Александр Фридман: «Большинство людей не могут, да и не хотят идти против системы». Иными словами, чтобы не выходить из зоны комфорта, исполнителю нужно в точности следовать заданной инструкции исполнения. Для этого регламент должен быть выстроен таким образом, что выполнить его гораздо проще, чем не выполнять: регламент должен быть предельно понятен, прост к исполнению, санкции за неисполнение должны резко выводить из зоны комфорта.

ПРИМЕР 5. Сотрудник полиции, не прошедший психологическое тестирование, не может получить оружие. Сомневаюсь, что сотрудник полиции мегаполиса захочет отправиться на ночное дежурство, не имея при себе огнестрельного оружия.

ПРИМЕР 6. Сотрудники многих компаний при входе на рабочее место должны приложить пропуск к автоматическому датчику, который фиксирует время прихода, и в случае опоздания более чем на 3 минуты им автоматически начисляется штраф. Если сотрудник задерживается по уважительным причинам или по служебным делам, он должен заранее предупредить руководителя или после написать объяснительную записку о причине опоздания.

ПРИМЕР 7. Торговому представителю не засчитывается рабочий день, если он не сделал 15-20 визитов в торговые точки, отправив в систему учёта фотографии, сделанные во время визита на камеру КПК.

Прием № 3. Сильная мотивация исполнителя.

Третий прием - это ситуация, в которой исполнитель не получает наказаний за неисполнение задачи, но при этом задачу исполнить достаточно просто и при положительном исполнении сотрудник получает значимую для него выгоду. Слабая сторона данного приема - редкая возможность использования.

Прием № 4. Побуждение средой

Этот прием, при котором исполнителя побуждает к соблюдению процесса не контроль руководителя, не внутреннее побуждение (мотив), а сама среда, в которой протекает процесс.

ПРИМЕР 9. В одной из стран Южной Америки для того, чтобы заставить продавцов пользоваться кассовыми аппаратами, власти объявили лотерею по номерам чеков, и потребители сами стали требовать кассовые чеки.

Источник: Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, «ТРИЗ-ШАНС» и «Бизнес-пресса», 2007 г.

ПРИМЕР 10. В России во избежание возможности продавцов сбывать «левый» товар компании часто вешают около кассы объявление о том, что в случае, если клиент сообщит о невыдаче чека, ему будет предоставлена скидка на товар до 100%.

ВЫВОДЫ:

1. Бизнес-процессы и организации, как искусственно созданные системы, могут контролировать сами себя и в отсутствие создателя.

2. Чем меньше контроля требуется со стороны собственника, топ-менеджера или создателя проекта, тем более управляемой и совершенной является система.

3. Самые жёсткие системы контроля - это системы контролирующие процесс с минимальным участием человека.

4. Самый низкозатратный контроль - это контроль, осуществляющийся внешней средой.

5. Любая система контроля должна способствовать тому, чтобы процесс протекал без сбоев, но при этом не терял своей эффективности.

Автор: Бондаренко Денис Алексеевич, Тренер-консультант (г. Москва)

Самоконтроль - волшебное свойство бизнес-процесса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 шагов к сделке с трудным работником.

Трудные люди не представляют для нас никакой проблемы, если мы встречаем их на улице или в супермаркете. Но если нам приходится работать с таким человеком, то это может превратиться в настоящий кошмар. Часто такие сотрудники мешают работать другим. Но еще хуже, если им приходится взаимодействовать с заказчиками или поставщиками. Попробуем разобраться, как можно уладить ситуацию с таким работником.

Вот 5 шагов решения этой проблемы:

1. Не игнорируйте проблему

Самый популярный способ решения проблемы с трудными сотрудниками, к которому прибегает большинство менеджеров – игнорирование самой проблемы. Увы, это еще и самый неэффективный способ решения проблемы. Проблема будет только разрастаться и приведет к новым неприятным последствиям. Не стоит надеяться, что проблема разрешиться сама собой. Ее нужно признать и начать решать – это первый важный шаг. На словах он может показаться простым, но на деле он гораздо сложнее.

2. Вмешайтесь как можно скорее

Как только проблема становится очевидной, важно принять немедленные меры. Если оставить ее нетронутой, она будет только обостряться. Менеджер обязан заняться этой проблемой. Если работник опаздывает регулярно, то нужно пригласить его к себе и обговорить эту ситуацию. Нужно дать ему понять, что это неприемлемо и может повлечь за собой неприятные для него последствия. Если сотрудник неудовлетворительно работает с поставщиками, нужно выяснить, почему это происходит. Тут как раз мы плавно переходим к следующему шагу.

3. Персональная беседа

Итак, после того как проблема выяснена, менеджер решил, что необходимо вмешаться, нужно просто провести личную беседу с сотрудником. Ее не стоит афишировать. Это должна быть личная беседа, на которой стоит объяснить сотруднику возникшую проблему, рассказать о том, почему это не устраивает компанию. При этом важно объяснить проблему даже в том случае, если сотрудник будет игнорировать ее наличие. Такое тоже является далеко не редкостью. Нужно объяснить к каким последствиям может привести такое поведение сотрудника.

4. Помогите проблемному сотруднику вернуться на правильный путь

После того, как сотрудник понял, что проблема присутствует, нужно приложить усилия для ее решения. При этом иногда нужно помочь человеку в этом. Предложить свою помощь. Нужно вместе придти к выводу, что нужно сделать для того, чтобы решить общую проблему. Скорее всего, сотрудник в такой ситуации пойдет с вами на беседу, и если он является добросовестным человеком, то включится в работу. В некоторых случаях ваша помощь даже не понадобится.

5. Если все это не дает результатов, то увольнение может быть единственным правильным шагом, решающим возникшую проблему

К сожалению, может так получиться, что все ваши действия не дадут результата. В таком случае есть только один выход – избавиться от такого сотрудника. Это всегда неприятно, но иногда увольнение - это единственный путь решения проблемы с трудным сотрудником.

Итак, вы только что познакомились с простым алгоритмом, который поможет вам решать проблемы с трудными работниками. Если вы будете его придерживаться, то в большинстве случаев сможете решить проблему. Ну а в других со спокойной душой расстанетесь с таким сотрудником.

5 шагов к сделке с трудным работником. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Всегда ли прав руководитель?

Роберт Чалдини в своей книге «Психология влияния» рассказывает про достаточно интересный психологический аспект деятельности человека, который называется феномен Капитанства. Суть заключается в том, что даже если капитан корабля отдает заведомо ошибочные команды - в большинстве случаев никто из команды не воспротивится ему, а отправится выполнять их. Даже если они приведут команду к верной гибели.

Интересно, что в бизнесе ситуация очень похожа. Руководители вполне могут совершать ужасные ошибки, которые приводят к краху бизнеса. Даже если эти CEO такие звезды, как Стив Джобс или Говард Шульц.

Большинство газет (включая New York Times) недавно восторгались стратегией, которую выбрал основатель сети кофеен Starbucks – кофейня на каждом углу. Starbucks появлялся везде, где только можно. Кофеен стало так много, что люди, если и не начали теряться, то, по крайней мере, перестали посещать многие из заведений Говарда Шульца. Сегодня легендарная компания закрывает сотни кофеен, а людей увольняет тысячами. Говард Шульц попал в рейтинг самых худших CEO года по версии журнала Fortune. А ведь еще недавно его боготворили за те же самые поступки… просто последствия были иными.

Но во время успешного периода деятельности компании никто и не подумал возразить основателю Starbucks. Сейчас его поливают грязью (бизнес-издания Америки). И это не только проблема Starbucks. Любые руководители ошибаются. Они тоже люди, и имеют на это право. Другой вопрос в том, что сотрудники не должны быть заложниками феномена Капитанства. Они всегда должны анализировать ситуацию, и если кто-то понимает, что шеф не прав, то нужно постараться объяснить ему это. Естественно, приведя убедительные доказательства.

А слушают ли вообще сотрудников?

Тут, конечно, многое зависит от самой компании. А может ли в ней простой сотрудник сказать старшему менеджеру или даже президенту, что тот совершил ошибку? Послушают ли его вообще? На этот вопрос нет однозначного ответа. Это уже скорее проблема корпоративной культуры.

В любом случае, очевидно, что руководство в большинстве нормальных компаний старается выслушивать своих сотрудников. Обычно при помощи электронной почты (если речь идет не о малом бизнесе). На сайте Sela, например, любой сотрудник или клиент может отправить основателю компании Борису Остроброду письмо, в котором можно внести свои пожелания или идеи. Очевидно, что там же можно указать и что в компании идет не так.

Некоторые компании для связи руководителя и сотрудника используют простую корпоративную почту, или внутреннюю сеть. Правда, достаточно часто письма сначала проходят проверку у секретарей главы компании, которые направляют к нему только самые важные. Например, именно так дела обстоят в компании Microsoft, когда письма идут Биллу Гейтсу. С президентом компании – Стивом Баллмером, ситуация иная. Он сам отвечает на все письма без помощи секретарей. При этом email Баллмера открыт для всех, благодаря чему он получает электронную почту и от клиентов компании, и от простых людей, которые неожиданно решили отправить письмо Стиву.

Вообще, последнее время компании все больше и больше начинают обращать внимание на мнение своих сотрудников. Чего стоит только недавний поступок Евгения Чичваркина («Евросеть») – поездка с лучшими продавцами аксессуаров компании Евросеть в Гонконг. Вот что о ней написал сам Евгений в журнале «Секрет Фирмы»:

«Я добился того, чтобы нашли большой автобус, в котором мы все уместились. Выгнал сопровождающих (что было непросто, поскольку они боялись, что мы не заплатим за "тур", если они экскурсию не проведут). Устроил для наших продавцов собственный тур.

Хотелось рассказать про Гонконг как про город, который вырос не на нефти, а на торговле. Показать, как правильное регулирование торговых взаимоотношений сделало так, что 7 млн человек живут в небоскребах на небольшом количестве квадратных километров. Чтобы продавцы прочувствовали, что их работа – потрясающе благородное дело, а не постыдное временное занятие.

Пляжа в программе мы не предусмотрели. Но когда люди увидели море и узнали, что остановка – всего 15 минут, некоторые прямо в одежде, с деньгами и документами в карманах бросились в воду. Выяснилось, что последний раз они купались в море 16 лет назад. Эти акулы торговли при виде волн оказались совершенными детьми.

Обычно корпоративные поездки за границу – это постоянная пьянка. У нас тоже, конечно, совсем без этого не обошлось. Но, вернувшись домой после поездки по аксессуарным фабрикам, люди написали три страницы рацпредложений, чем расширить ассортимент. Конечно, закупками занимаются отдельные службы. Но чемпионы продали самое большое количество аксессуаров во всей компании и отразили самое большое количество возражений клиентов. Никто не знает покупателя лучше них. В том числе сам покупатель.

Чтобы получить эти рацпредложения, нужно было везти на партнерские фабрики реально лучших. И для этого заранее объявить соревнование и придумать справедливые правила (что сложно: я, например, писал их месяц). А не констатировать, как нередко делается: вот этот – лучший. Кто ограничивается тем, что награждает лучших феном на новогодней вечеринке, отстал в мотивации настолько, что даже хвоста кометы не видит.

Этой поездкой я убил трех зайцев: мы наградили чемпионов, компания улучшила ассортимент, я купил смешной детской одежды редких японских марок».

Это пример того, как современные компании готовы слушать своих сотрудников. Очевидно, что внимание им уделяется огромное, а это значит, что руководство вполне может обратить свой взор и на выявленные сотрудниками ошибки. Главное понимать, что в любом случае нужно заранее быть готовым, доказывать свою правоту.

Всегда ли прав руководитель? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как «включить» человеческий капитал?

Присоединюсь к тем тренерам, которые считают, что современным двигателем компании является человек, а не финансовые инструменты. Тем более, когда в мире происходят кризисные явления, и поиск дополнительных ресурсов роста особенно актуален. И здесь сложился очевидный парадокс: основа любого бизнеса - качества человека (и руководителя, и рабочего). А вот умения обращаться с «человеческим материалом» очень мало. Практически нет!

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Доросла ли ваша организация до внедрения процессного подхода?

Организации первого уровня не используют процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов. Большинство российских организаций находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть — к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне.

Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Опыт показывает, что успеха добивались те компании, руководители которых создали собственную логичную и понятную концепцию внедрения процессного подхода и, прикладывая немалые усилия, сумели ее реализовать.

Перед тем как приступить к освоению методов процессного управления, оцените уровень зрелости своей организации. Для этого есть несколько способов, и далее мы рассмотрим пример одной из возможных моделей. Концепция уровней зрелости процесса (Process Maturity Levels) была создана в Институте программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги-Меллона в 1990-е гг. В ее основу положена работа Уотса Хамфри. Впервые разработанная для поддержки анализа зрелости процесса программирования (CMM), последняя версия, интегрированная модель технологической зрелости (Capability Maturity Model Integrated, CMMI), была обобщена для любого из широкого спектра процессов в различных организациях.

Основные уровни зрелости по модели CMMI

“Уровень 1. Процессы не определены
Уровень 2. Определены некоторые процессы
Уровень 3. Определено большинство процессов
Уровень 4. Процессы находятся под управлением
Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются”

Приведем краткое описание каждого из уровней.

Уровень 1. Процессы не определены
Организации уровня 1 не используют процессную идеологию. Часто их называют организациями, которые держатся на героях. При выполнении работы сотрудники прилагают героические усилия, чтобы успеть закончить ее вовремя и отчитаться перед руководством. В такой компании невозможно рассчитать, какие ресурсы требуются для выполнения тех или иных процессов.

Уровень 2. Определены некоторые процессы
Впервые обращаясь к процессам, организации, как правило, начинают с попытки определить, какие из них ключевые или наиболее часто используются. На этом этапе руководители не представляют себе компанию целиком как совокупность взаимодействующих процессов, а фокусируются на конкретном процессе. У организаций уровня 2 может быть определено несколько основных процессов.

Уровень 3. Определено большинство процессов
В организациях уровня 3 идентифицирована основная часть процессов. Существуют модели (описания) ключевых бизнес-процессов. У руководства есть понимание того, как ими управлять. В большинстве организаций уровня 3 разработана архитектура (система) процессов. В случае возникновения проблем выявляются процессы, которые их вызывают. Затем анализируются и устраняются причины проблем.

Уровень 4. Процессы находятся под управлением
Организации уровня 4 вышли за пределы простого определения процессов. В них менеджеры проводят мониторинг и анализируют процессы с использованием системы показателей, принимают решения по оптимизации процессов.

Уровень 5. Процессы непрерывно совершенствуются
В организациях уровня 5 процессы не только находятся под управлением, но их постоянно совершенствуют.

На каком уровне зрелости находятся российские компании? Большинство российских организаций находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть — к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне.

Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:

• бизнес-процесс (процесс);
• архитектура процессов;
• владелец процесса;
• описание процесса;
• регламентация процесса;
• стабильность процесса;
• улучшение процесса;
• автоматизация процесса и т. д.

Процесс включает в себя деятельность по преобразованию ресурсов и деятельность по управлению. Процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента).

Проще говоря, процесс — это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента).

Под ресурсом понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса.

С точки зрения состояния ресурсы могут:

• храниться;
• перемещаться;
• находиться в состоянии обработки.

“Например, привезенный на автомобиле к магазину товар разгружают и перемещают в зону приемки. Очевидно, что последовательно меняются такие состояния товара-ресурса, как: перемещение (в автомобиле), перемещение (разгрузка), хранение (зона приемки).”

Связь ресурса с процессом можно определить при помощи понятий «вход» и «выход». Если какой-либо ресурс нужен для выполнения процесса, то он может рассматриваться как вход с точки зрения данного процесса. Ресурс, преобразованный при выполнении этого процесса и получивший определенную ценность для потребителя, — в качестве выхода. Таким образом, ресурсы движутся, хранятся, перерабатываются. Их можно называть входами или выходами только по отношению к конкретному процессу. Выход одного процесса будет входом для другого. Говорить о входах и выходах безотносительно конкретного процесса не имеет смысла.

С точки зрения процесса ресурсы могут быть преобразуемыми, преобразованными, обеспечивающими и ресурсами по управлению.

• Преобразуемый ресурс поступает на вход процесса. При выполнении процесса ресурс приобретает дополнительную ценность, становится преобразованным и поступает на выход процесса — внутреннему или внешнему потребителю.
• В свою очередь, потребитель может рассматривать преобразованный ресурс в качестве входа для своего процесса, то есть в качестве преобразуемого ресурса, и т. д.
• Для выполнения процесса кроме преобразуемых ресурсов нужны также обеспечивающие ресурсы. К их числу можно отнести оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, сотрудников.
• Ресурс по управлению представляет собой информацию, необходимую для управления. В зависимости от направления потока это может быть информация фактическая, плановая или содержащая управленческие решения.

Основная задача оперативного управления — поддержание процесса в стабильном воспроизводимом состоянии за счет выявления и устранения причин отклонений (вариаций).

Чтобы управлять процессом, руководителю нужны полномочия по распоряжению ресурсами и информацией. Ресурсы по управлению, как правило, представляют собой плановую и фактическую информацию. Например, от вышестоящего органа управления поступают цели и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает оперативная фактическая информация и т. д. Руководитель управляет процессом также через информационные воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения, приказы). Они являются выходами деятельности по управлению процессом.

Говоря об управлении процессом, определим понятие «владелец процесса». Владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса. Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник).

В целом владелец процесса — это руководитель, способный как минимум:

• проводить мониторинг хода процесса;
• анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;
• разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;
• координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса.

Понятие границ процесса является важнейшим при внедрении процессного подхода. Границы процесса — событие (совокупность событий), инициирующее и завершающее процесс. Установление границ осуществляется субъективно — путем достижения договоренности между несколькими сторонами (поставщиками и потребителями).

Требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, могут быть зафиксированы в различных документах, например в спецификациях на входы и выходы процесса. Эти спецификации могут быть выполнены в виде отдельных документов или входить в состав регламентирующих документов по процессам. В спецификации необходимо фиксировать все требования, предъявляемые к объекту конкретным процессом.

Если по ходу работы возникают документально обоснованные изменения какого-либо параметра, то их вносят в спецификацию. Ее утверждают на новый срок с внесенными изменениями. Если изменений не зафиксировано, то по окончании срока действия спецификация утверждается без изменений на новый срок. Содержание спецификаций зависит от типа входа или выхода процесса.

Говоря о границах процессов, необходимо обсудить методы контроля входов и выходов. Существует два способа контроля: сплошной и выборочный. При сплошном контроле проверяется каждый ресурс (изделие, продукт, товар), поступающий на вход процесса. При выборочном — отбирают несколько изделий и осуществляют их контроль. Далее при помощи статистических методов оценивают долю несоответствующих изделий в их общем количестве. Ни та ни другая форма контроля не дают полной гарантии, что в процесс не попадет несоответствующее (дефектное) изделие. Перспективным способом является так называемое встраивание контроля в процесс таким образом, чтобы несоответствия выявлялись сразу при возникновении. В этом случае вероятность появления дефектных изделий на выходе процесса (то есть на входе соответствующего процесса-потребителя) существенно снижается.

Одновременно с определением требований к входящим и выходящим ресурсам (например, в соответствующих спецификациях) желательно разработать методы контроля соответствия этим требованиям (спецификациям).

Важным понятием, которое стоит использовать при работе с границами процессов, является «операционное определение». Операционное определение — это описание требований к результату деятельности, позволяющее сотрудникам максимально объективным образом получать согласованное мнение о приемлемости этого результата.

“Типичная ситуация: руководитель ставит сотруднику задачу, а потом проверяет ее исполнение, при этом выражая свое неудовольствие. Сотрудник не может понять, в чем дело, ведь он выполнил работу в срок и качественно. Но, как оказалось, у руководителя и сотрудника разные представления о приемлемости требуемого результата. Если бы с самого начала существовали четко сформулированные критерии приемки/проверки, конфликта бы не было. Такая ситуация в первую очередь выявляет недостаточную компетентность руководителя.”

Технология выполнения процесса

Можно утверждать, что деятельность в рамках процесса в определенной своей части выполняется по технологии, то есть не хаотично, бессистемно. А что такое технология?

Представим себе, что мы нарисовали на бумаге несколько квадратов (они означают операции процесса) и соединили их стрелочками (они означают последовательность выполнения операций). Можно ли назвать такую картинку технологией выполнения процесса? Конечно, нет, этого недостаточно. Необходимо определить, какие материалы будут использоваться, на каком оборудовании, какие компетенции требуются от сотрудников, по каким показателям нужно контролировать работу и ее результаты. Только комплексное описание, выполненное с учетом всех нюансов, может обеспечить реальное выполнение работы с приемлемым результатом. Разработка такого описания, по сути, означает полноценное проектирование процесса. Схему на бумаге можно назвать алгоритмом или процедурой выполнения работы, но технологией (в практическом смысле этого слова) ее назвать нельзя.

“Пример. Чтобы заменить колесо на автомобиле, нужно: поставить машину на ручной тормоз, ослабить колесные болты, приподнять автомобиль, полностью отвернуть болты, снять колесо, поставить новое и т. д. Эту последовательность работ легко изобразить на листочке бумаги. Но если в нужный момент у вас не окажется баллонного ключа, а домкрат сломан, то схема на бумаге не поможет выполнить работу. Придется использовать подручные средства, например камень и бревно, чтобы поднять автомобиль. Но это будет уже совсем другая «технология».”

В заключение зададимся вопросом: может ли процесс выполняться без технологии? Безусловно. Только в этом случае его результаты каждый раз будут отличаться, а работа — сопровождаться различными потерями. Маловероятно, что такое выполнение процесса соответствует целям и ожиданиям собственников бизнеса.

Bлaдимиp Bлaдимиpoвич Peпин, кандидат технических наук, дoцент, исполнитeльный диpeктор ООО «BPM Kонcaлтинг Гpупп»; консультант в области оптимизации систем управления.
elitarium.ru

Доросла ли ваша организация до внедрения процессного подхода? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→