Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

90% отечественных компаний использует бонусы для мотивации.

Большинство российских компаний (90%) использует в качестве инструмента материального стимулирования бонусы, основанные на результативности; в большей степени – для менеджеров среднего (97%) и высшего звена (90%). Таковы результаты очередного ежегодного исследования PwC.

Кроме того, в 22% компаний существуют программы долгосрочных поощрительных выплат. При этом в 67% случаев в программе участвуют руководители высшего звена, в 47% – также и руководители среднего звена.

По данным исследования PwC «Общеиндустриальный обзор оплаты труда: 2012 год» в области политик, практик и уровней оплаты труда в компаниях, осуществляющих свою деятельность на территории России, 66% компаний используют систему оценки эффективности персонала. Наиболее популярный метод оценки – оценочное интервью. Результаты оценки деятельности влияют на выплату премий, включая годовой бонус (84% компаний), повышение сотрудника в должности и расширение круга его обязанностей (75%), а также увеличение базовой заработной платы (75% участников).

Наиболее распространёнными льготами для всех категорий сотрудников являются медицинское страхование и мобильная связь. Кроме того, 76% участников обзора предоставляют служебные автомобили руководителям высшего звена, 30% предоставляют эту льготу также и руководителям среднего звена.

90% отечественных компаний использует бонусы для мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений.

Скоростное развитие той или иной концепции в российском бизнес-сообществе порой ставит саму эту концепцию с ног на голову. Отчасти сейчас подобная трансформация происходит с идеей KPI. Изменяя движение при ее создании, ориентируясь не на цель, а на функционал, компании получают искаженный результат. И чем сложнее связь работы подразделения с итоговым результатом деятельности предприятия, тем меньше их детали общего пазла соответствуют общей картинке.

Отечественный суррогат быстрого приготовления

Надо заметить, что в США и странах Европы идея использования KPI «приживалась» в умах предпринимателей и менеджеров более полувека. Здесь концепция эволюционировала от идей Питера Друкера и таблиц Мало до четких комплексных систем управления бизнесом (таких, как система сбалансированных показателей Нортона и Каплана, система Effective Progress and Performance Measurement Робертса и Адамса, система Total Performance Scorecard Хьюберта и т.д.). Она постепенно и почти безболезненно превращалась в эффективный инструмент повышения результативности бизнес-процессов и мотивации персонала. В нашей же стране KPI «живет» чуть более десяти лет. Недостаток времени на изучение, осознание и внедрение приводит к тому, что часто эта бизнес-технология применяется без достаточного понимания принципов ее использования.

«Относительно размера и отрасли компаний, использующих в управлении персоналом KPI, нет правил, но есть закономерности, – рассказывает Ольга Горюнова, руководитель отдела по работе с клиентами кадрового центра «ЮНИТИ». – Это компании скорее крупные, довольно публичные и демонстрирующие желание пользоваться цивилизованными и современными системами управления. Сфера их деятельности: производство, торговля, IT и телеком, консалтинг – в общем, представлен весь спектр. Однако более чем 10-летнее наблюдение за нашими клиентами показывает, что доля тех, кто применяет именно KPI, в российском бизнесе до сих пор не превышает 10%». По словам эксперта, большинство использует собственные интерпретации – часто неформализованные показатели оценки эффективности работы персонала.

Подтверждает слова рекрутера и Владимир Корнюшин, директор информационно-аналитического центра «M.I.R.»: «Да, поверхностный подход очень распространен в среде отечественных топ-менеджеров, уверенных, что достаточно принять волевое решение и всё тут же внедрится и заработает, – говорит эксперт. – В качестве классического примера могу привести опыт одного из моих бывших слушателей на программах МВА, который, придя в некую компанию Х (кстати, весьма значительных размеров) на позицию директора по персоналу, получил, как элемент проверки на испытательном сроке, задание к концу первого месяца разработать систему KPI для предприятия. При этом в организации на тот момент не было внедрено даже основ проектного менеджмента. Думаю, что тем, кто хоть раз реально пытался внедрить эту систему на практике, не надо объяснять нелепость такого «командного» подхода, не говоря уж о поставленных сроках. И этот пример не единичен, а скорее типичен».

Довольно часто, по словам Заринэ Карапетян, руководителя HR-проектов CITY Consulting Group, внедрение KPI в российских организациях происходит в форме дельнейшего развития системы грейдов для расширения функциональных возможностей «зарплатомера Хея». «Методика KPI более гибкая, поскольку чаще всего компании рассматривают присвоение нового грейда или уровня оплаты внутри грейда один раз в год, при проведении ежегодной оценки персонала. Для стимулирования сотрудников в течение года лучше применять систему премирования на основе ключевых показателей эффективности, которые можно устанавливать на любой период, наиболее распространенными являются месяц, квартал, год», – поясняет эксперт.

Стратегия и KPI – неразрывные звенья одной цепи

Причина ограниченной эффективности KPI, с которой сталкиваются российские управленцы, кроется в том, что при разработке индивидуальных показателей руководители отталкиваются «от дна» – ориентируясь на те функции, которые выполняет сотрудник на данной должности. В то время как KPI – это изначально стратегический инструмент, поэтому движение нужно начинать сверху.

Основная проблема любой стратегии всегда состояла в том, что долгосрочные перспективы и многолетние планы, подчас очевидные для руководителей высшего звена, абсолютно ничего не значат для исполнителей. Мотивация исполнителя замкнута на получаемом им вознаграждении по итогам месяца, квартала или года, и попытка заинтересовать его некой сверхцелью, которую нужно достигнуть в отдаленной перспективе (и основную выгоду, от достижения которой получат процент акционеры и топ-менеджеры компании), обычно достаточно утопична.

Именно для решения проблемы слабой взаимосвязи мотивации исполнителей со стратегическими целями организации и была предложена концепция KPI. Ее основная идея состоит в формировании системы нефинансовых показателей, полная совокупность которых составляла бы проект по достижению поставленной в рамках долгосрочного планирования цели. Здесь каждый индивидуальный показатель становится элементом пазла, а общая цель компании – вся картинка.

В итоге, имея представление о том, как должна выглядеть картинка-цель, руководству необходимо лишь разобрать ее на части, «раздав» ключевые показатели на уровень исполнителей (отдельных сотрудников и структурных подразделений). Вознаграждение персонала по результатам выполнения KPI лишь стимулирует более точно воссоздавать рисунок цели – четче реализовать любую стратегию.

Выбор «картинки», формирующей систему показателей, осуществляется на уровне топ-менеджмента. «В основе часто лежат рыночные цели (например, «лидерства по издержкам», «дифференциации» и «фокусирования»), – поясняет Владимир Корнюшин. – Также стратегия может строиться с учетом этапа жизненного цикла компании или продукции. Проработка нюансов должна быть детальной, чтобы в последующем легче провести декомпозицию целей высшего уровня на цели меньшего порядка – вплоть до системы целей отдельного сотрудника на месяц, квартал и год».

Правильная постановка KPI превращает сотрудников из индивидуальных «игроков» в коллективных. Ведь при использовании KPI достаточно часто возникают ситуации, когда при плохой работе подразделения в заработной плате теряют все сотрудники, в том числе и те, кто в «индивидуальном зачете» отработал достаточно хорошо. Такой подход на первый взгляд кажется несправедливым («а почему я должен отвечать за того парня?»), однако в итоге он более эффективен, поскольку для организации важно не столько наличие отдельных трудолюбивых работников, сколько способность структурных подразделений выполнять поставленные перед ними задачи.

KPI для HR-подразделений: трудности правильного выбора

Основные сложности при использовании метода KPI для мотивации персонала возникают при создании системы ключевых коэффициентов, позволяющих оценивать деятельность подразделений бизнес-поддержки, которые напрямую не участвуют в основном производственно-сбытовом процессе предприятия.

Типичным примером такого подразделения является HR-департамент. Хотя HR-специалисты, несомненно, оказывают значительное влияние на результаты рыночной деятельности предприятия, вывести четкую формулу этого влияния можно только в идеальной системе, но не в жизни. При оценке результатов работы специалистов в области управления персоналом есть только одна группа сотрудников, деятельность которых легко нормируется – это лица, занимающиеся кадровым делопроизводством (КДП). Практика нормирования их труда была сформирована еще в СССР и, по сути, не претерпела больших изменений и на сегодняшний день.

По словам Ольги Горюновой, для построения наиболее полной модели, учитывающей вклад всех остальных сотрудников и HR-службы, необходимо использовать системный подход. «Он основывается, с одной стороны, на степени удовлетворенности созданным «внутренним» продуктом других структурных подразделений предприятия, которые для удобства можно рассматривать в качестве заказчика HR-услуг (услуга найма, кадрового делопроизводства и т.д.). А с другой, на понимании внутренних бизнес-процессов HR-службы», – поясняет эксперт.

Первая составляющая более важна для оценки деятельности директора по персоналу и всего HR-департамента. В качестве ключевых показателей здесь могут быть использованы такие параметры, как, например, процент наполненности рабочих мест, число внутренних рекламаций, процент ошибок при ведении КДП и т.д.

Вторая – в большей степени должна формировать KPI сотрудников исполнительского уровня. Но, как замечает Ольга Горюнова, необходимо проявлять гибкость и учитывать особенности конкретного бизнес-процесса. «Например, опыт нашей работы подсказывает, что при формировании мотивационной системы для рекрутера правильнее устанавливать в качестве ключевого показателя не единый нормативный срок закрытия вакансии (например, в течение 14 дней с момента поступления заявки из подразделения), а градацию сроков закрытия вакансий разных типов. При этом необходимо учитывать фактор рыночной отраслевой конъюнктуры и условий, предлагаемых работодателем», – поясняет эксперт кадрового центра «ЮНИТИ».

Аналогично для оценки эффективности адаптации персонала необходимо вводить KPI, учитывающий причины дезадаптации и стадии демотивационного процесса. Ведь дезадаптация может быть вызвана как ошибками при найме, так и некорректными действиями линейных менеджеров или работников других структурных подразделений.

Говорить о том, какие модели мотивационной структуры HR-службы ошибочны, а какие, напротив, работают хорошо, крайне сложно. Ведь в основе выбора ее элементов должны изначально лежать общефирменные цели, а выбор подходящего варианта зависит от того, как представляет себе руководство компании итоговый «рисунок» пазла. «Но можно определенно утверждать, что некорректно использовать лишь количественные показатели, такие как процент сотрудников, прошедших обучение, количество набранных сотрудников или текучка персонала. Ведь если в компании, например, нет текучки – это может означать отличную работу HR-профессионалов, а может быть признаком внутреннего застоя. А обученные сотрудники после формально проведенного тренинга уже на следующий день говорят: «Ну, одно дело – тренинг, а здесь у нас всё по-другому». Да и набранные рекрутерами в изрядном количестве сотрудники оказываются на поверку низкого профессионального уровня, и вакансии открываются вновь», – приводит примеры Ольга Горюнова.

По словам эксперта «ЮНИТИ», универсальными могут быть лишь принципы построения мотивационных систем:

1. понятность для сотрудников;
2. неизменность «правил игры» (требований системы мотивации);
3. сохранение баланса между затраченными усилиями и вознаграждением (странно ожидать ответственного отношения к работе и лояльности к компании от сотрудника с зарплатой в 10 000 рублей);
4. получение вознаграждения только за выполнение поставленных целей;
5. гибкость системы управления – система должна позволять вносить изменения без значительной ее корректировки.

KPI-пазл. Картинка для HR-подразделений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-ы ищут оптимальные способы удержания персонала.

Известно, что автоматический рост зарплат не повышает производительности труда. Зато ее могут увеличить, например, гибкий рабочий график или просто добродушный босс, выяснили американские HR-специалисты.

В течение многих десятилетий американские компании собирали данные о зарплате по своим отраслям и конкурентам. Но сегодня дело не ограничивается обычным сравнительным анализом данных. На основе полученных сведений принимаются куда более сложные решения. К примеру, компания хочет понять, как ей удержать сотрудников от массового ухода. Поэтому она собирает данные по коэффициентам удержания персонала у конкурентов, уровню удовлетворенности, балансу между личной и профессиональной жизнью и прогрессу в карьере сотен, а то и многих тысяч работников.

Почему они уходят

Сведя воедино и проанализировав весь банк данных, компания может построить модель, которая позволит ей контролировать процесс удержания работников и правильно составить шкалу их зарплат. Модель помогает выявить причины убыли персонала и понять, изменится ли ситуация после корректировки системы оплаты.

Анализ данных позволяет прогнозировать ситуацию и «в корне изменить систему оплаты сотрудников и структуру компенсаций, т.е. размер оклада и премии». «Иными словами, организация может более точно высчитывать, сколько работник получает и сколько он отдает», — говорит Хейг Нэлбентьян, старший партнер консалтинговой компании Mercer (подразделение Marsh & McLennan).

Один из клиентов Нэлбентьяна в Mercer, крупный региональный банк, жаловался на высокие показатели текучести кадров в подразделении по работе с клиентами. Руководство банка собрало данные по текучести персонала, продвижениям, кадровым перестановкам и оплате. На основании полученных сведений была разработана статистическая модель для определения причин ухода работников. В банке практиковалось регулярное повышение зарплат. Но анализ ситуации показал: рост оплаты труда даже на 10% может только вполовину сократить коэффициент текучести кадров. Сотрудники были не удовлетворены условиями работы, а не ее оплатой. Более быстрые темпы горизонтальных переходов, без всякого продвижения и повышения зарплаты, сократили количество покидавших компанию успешных сотрудников, рассказывает Нэлбентьян.

Посчитали — прослезились

В некоторых компаниях отделы персонала в силу отсутствия знаний в сфере статистики не могут сами собрать и проанализировать все данные. Особенно если речь идет о таких сложных процессах, как определение причины регрессии сразу в нескольких сферах деятельности компании. Что требует изучения многочисленных и разноплановых источников информации.

Ряд компаний по разработке программного обеспечения утверждает, что у них есть специальные программы, автоматизирующие процесс сбора информации и подсчетов. Но только человеческий разум способен выделить из потока информации наиболее важные факты.

Бывает и так, что анализ полученных данных буквально парализует способность компании принять то или иное решение. Компания создает множество разных моделей, но не знает, какую выбрать, говорит Молли Ломбарди, вице-президент подразделения по управлению человеческим капиталом в исследовательской компании The Aberdeen Group. Даже самые тщательно разработанные модели не всегда вписываются в реальность или оказываются не в состоянии выявить истинную причину возникшей в организации проблемы. К примеру, сеть казино в Лас-Вегасе Caesars Entertainment сделала парадоксальное открытие, когда пыталась выяснить влияние уровня оплаты на удержание персонала. Компания проанализировала уровень оплаты и степень вовлеченности в работу 5000 своих бывших сотрудников и вдруг обнаружила, что коэффициент убыли персонала доходил до 16% среди работников с уровнем оплаты труда ниже среднего по рынку, рассказывает Шон Филлипс, собиравший и анализировавший информацию.

Анализ данных показал: если поднять зарплату до среднерыночного уровня, то коэффициент убыли персонала сократится до 9%. При этом подъем зарплаты выше среднерыночной никакого эффекта не даст.

Модель для молодых

Но порой анализ данных показывает, что дело вовсе не в зарплате и компенсациях. Несколько лет назад PricewaterhouseCoopers столкнулась с большой текучкой среди молодых консультантов, едва пришедших на работу в компанию. Поначалу руководство решило разработать план отложенных компенсаций, но не было уверено в том, что он действительно сработает.

Компания обратилась за помощью к Алеку Левенсону, эксперту-аналитику в сфере управления персоналом из Университета Южной Калифорнии. Он выяснил, что удержать молодых специалистов с помощью плана отложенных компенсаций не получится. Нужно предложить им хорошие финансовые условия работы на долгосрочной основе и пересмотреть баланс между их личной и профессиональной жизнью.

HR-ы ищут оптимальные способы удержания персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Экстремальные преимущества: вариант Google.

Невероятно щедрые посмертные льготы, которые предлагает Google, породили огромное восхищение. Но для чего они нужны на самом деле?

Война за таланты в последнее время стала причиной появления огромного количества дополнительных благ, которые предлагает каждый работодатель. Вы говорите об увеличении выходных? Ну, у нас уже есть целый месяц свободного времени! Баланс семьи-работы является приоритетным в вашей компании? Ну, мы на самом деле доплачиваем нашим сотрудникам, чтобы они не работали! Но есть одна компания, которая побеждает в этой гонке, предлагая самые щедрые льготы.

В недавнем интервью Forbes вице-президент по персоналу компании Google Лазло Бок обнародовал еще более поразительные выгоды, которые «затмевают» бесплатные прически, изысканные блюда, а также другие хорошо известные «подсластители», предлагаемые организацией. В случае смерти сотрудника компании, его семья будет получать финансовую компенсацию.

Вот о чем пишет корреспондент Меган Касерли:

«В случае смерти сотрудника, его семья будет получать 50% от его ежегодной зарплаты в течение следующих десяти лет. Еще более удивительным является то, что подобные льготы распространяются на все 34 тыс. сотрудников (работающих в США), не зависимо от их квалификации… В дополнение к этому семье также переходят и все акции, которыми владел работник, а его дети будут получать ежемесячную выплату в размере 1 тыс. долларов до достижения ими 19-летнего возраста (или 23-летнего, если ребенок является студентом дневного отделения)».

Эти невероятно щедрые льготы породили огромное количество бурных дискуссий. Налоговые инспекторы уже радостно потирают руки, в то время как Business Insider подтверждает, что Google предлагает точно такой же пакет и для однополых партнеров. Но на сегодняшний день многие говорят о том, что компания собирается тратить много средств не в пользу работающих людей.

«Очевидно, что для Google нет никакой выгоды из этого», сказал Бок, прежде чем объяснить, что «для компании так же важно помочь семьям, которые столкнулись с таким тяжелым, неизбежным событием». Корреспондент Меган Гарбер положительно оценивает эти преимущества, называя их «удивительными и замечательными», но она немного сомневается в действительности искренних намерений компаний. Когда речь заходит о войне за таланты, Google пускает в ход тяжелую артиллерию. Вот что она говорит:

«Действительно, посмертные льготы начинают появляться в бизнесе. Люди всегда хотят защитить свои семьи, и Google об этом знает. Это, по существу, страхование жизни действующих сотрудников. Но, а если вы примите решение о переходе в другую организацию, то это означает, что ваша семья лишится финансовой поддержки».

Экстремальные преимущества: вариант Google. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

За что ценят свою работу сотрудники низкой квалификации.

Почему люди выбирают низкооплачиваемую работу и как воспитать из них эффективных сотрудников? При каких условиях продавцы в магазине трудятся добросовестно? На эти вопросы Вы найдете ответы в этой статье.

ООО «Домашние продукты»

Сфера деятельности: розничная торговля (гастрономический бутик и винотека «Флаетория»; сеть мини-маркетов-пекарен «Домашние продукты»)

Численность персонала: 31

В нашей компании основная часть коллектива – продавцы магазина. Эта работа не требует высокой квалификации и плохо оплачивается. Последние пять-семь лет крупные сетевые операторы старались минимизировать зарплату торгового персонала, и во многом из-за этого сегодня доход продавца в каждом регионе почти один в один соответствует нижней границе средней зарплаты. В Челябинске это примерно 14 тыс. руб.

Кто готов трудиться интенсивнее – находят работу в другой сфере с более высокой зарплатой. В магазинах же остаются только те, кто довольствуется маленькой зарплатой и при этом не стремится к трудовым подвигам. Таких сотрудников непросто подолгу удерживать в компании, но еще сложнее – стимулировать к эффективному труду. Справиться с этой задачей нам помогают пять простых правил (см. также: Идеальный продавец магазина).

Идельный продавец магазина

Розницей я начал заниматься три с половиной года назад, но понимание, какие люди мне нужны на должность продавца, пришло не сразу. Сначала я искал молодых, дерзких, которые хотят и могут много зарабатывать. А оказывается, девчонкам, окончившим школу или какой-нибудь техникум, нужно место, на котором они могут ничего особо не делать, болтать по телефону, красить ногти, сидеть в соцсетях и дожидаться замужества. Они идут продавцами в ларьки, которые в переходах стоят. А девушки с высшим образованием, но без карьерных и профессиональных амбиций думают: «Что я, зря училась?» – и ищут работу по специальности: бухгалтерами, менеджерами по персоналу. Кстати, и они тоже не те сотрудники, которые готовы работать, работать и работать. Поэтому я обратил внимание на старшее поколение. Сейчас наши типичные продавщицы – женщины от 35 до 50 лет со взрослыми детьми. На первом по важности месте для таких сотрудниц стоят стабильность компании и удобный график. Они не стремятся уходить из торговли, потому что не готовы к учебе, получению новых знаний и навыков и не хотят начинать все с нуля.

Правило 1. Вовремя выплачивать зарплату

Продавцу в магазине очень важно знать, во-первых, сколько он заработал, а во-вторых, когда он получит деньги. Тогда он сможет доверять компании и будет стараться трудиться хорошо – потому что уверен, что его усилия не напрасны. Зарплата в нашей компании выплачивается два раза в месяц, а план работы я расписываю по дням на месяц вперед.

Правило 2. В конце каждого рабочего дня продавец должен знать, сколько он заработал

Продавец хорошо трудится, когда понимает, сколько получит за день. Поэтому принципы начисления зарплаты должны быть просты и понятны, чтобы в любой момент сотрудники знали, сколько им причитается. Так, мы платим 500 руб. за каждый выход на работу плюс – при условии выполнения дневного плана – два или три процента оборота магазина за день (в некоторых магазинах – меньше 1%). В магазинах установлено по одной кассе, так что каждый продавец видит выручку за день и, уходя вечером домой, точно знает размер своего дневного заработка.

Кроме того, предусмотрена ежемесячная премия. Она начисляется (или не начисляется) по отчетам администраторов магазинов. Скажем, за опоздание, курение перед входом или неубранное помещение сотрудник лишается части премии, причем узнает об этом в тот же день – это наше правило. К слову, мы не просто штрафуем – я никогда не ленюсь объяснить отдельно каждому нарушителю смысл наказания: «Ты опоздала всего на пять минут, но из-за этого не успела подготовить магазин к открытию (протереть витрину, убрать мусор, выставить на полки свежие продукты). Клиент, пришедший к открытию, потратил лишнее время и был вынужден смотреть на грязную витрину, что его еще больше разозлило. Скорее всего, он к нам теперь уже не придет, а значит, уменьшилась потенциальная выручка магазина. Именно поэтому я лишаю тебя части премии».

Правило 3. Учитывать пожелания продавцов при формировании ассортимента

Известно, что сотрудники тем ответственнее, чем больше участвуют в принятии решений. Хотя вовлечь обычных продавцов в процесс управления бизнесом практически невозможно, в Ваших силах просто слышать и принимать к сведению то, что они Вам говорят. Например, продавец сообщает, что покупателям нужны лампочки определенного типа, которых нет в ассортименте, и Вы завозите этот товар. Так продавец начинает влиять на работу магазина и, конечно, будет стараться делать все, чтобы улучшить ее.

Правило 4. Интересоваться личными делами сотрудников

Я стараюсь не только ставить задачи и следить за их выполнением, как любой директор, но и спрашивать у сотрудниц, как их настроение и все ли благополучно дома. Они часто делятся со мной радостями и проблемами. Бывает, приезжаю в магазин и вижу, что всегда сдержанная продавщица светится от радости или, наоборот, обычно жизнерадостная сотрудница грустна. Я обязательно обращаю на это внимание и спрашиваю, что случилось. Если сотрудница не отвечает, спустя некоторое время звоню администратору магазина и выясняю, что у нее произошло. Нередко причина плохого настроения – промахи в работе. Недавно был такой случай: продавщица второй раз за неделю опоздала, и ее лишили значительной части премии. Понятно, что ей не до веселья. Но кроме досады, думаю, она испытывает еще и стыд, ведь ее промах, ко всему прочему, заметил директор. Чувство неловкости вместе с нежеланием терять деньги – залог того, что продавщица постарается больше не опаздывать.

Правило 5. Брать на работу только тех, кто вписывается в коллектив

На собеседованиях я никогда не спрашиваю: «Как Вы поступите, если покупатель начнет скандалить?». Вместо этого интересуюсь, чем кандидат занимается в свободное время, какая у него семья, почему хочет уволиться с нынешнего места. В ответах ищу позитивный жизненный настрой, желание и готовность работать, менять то, что не устраивает. Мне важно, чтобы будущий сотрудник не относился к своему окружению и к жизни в целом пессимистично (мол, все плохо и лучше не будет). Мне нужны активные и доброжелательные коллеги, у которых есть интерес в жизни, потому что с ними работать проще и приятнее.

За собеседованием следует еще один этап отбора и одновременно обучения. Каждый новичок в течение месяца работает стажером – ходит по пятам за опытным продавцом и смотрит, как и что тот делает, как общается с покупателями, как решает проблемы. За это время стажер принимает решение, сможет ли он трудиться, как мы требуем, – быть энергичным, всегда в хорошем настроении, исполнять разнообразные обязанности, думать не только о процессе, но и о результате. Половина кандидатов после стажировки отсеивается.

Справка об авторе и компании

Говорит Генеральный Директор

Андрей Семенов, соучредитель и совладелец пироговых «Подсолнухи», Екатеринбург

ООО «Подсолнухи»

Сфера деятельности: общественное питание (рестораны-пироговые и служба доставки)

Количество пироговых: 2

Число посадочных мест: 93

Чтобы разобраться, как привлекать и мотивировать сотрудников в ресторанном бизнесе, надо понимать, почему люди выбирают эту работу. В России ресторанные профессии – повар, официант, мойщик – в целом считаются непрестижными. Исключение составляют лишь управляющий и почему-то бармен (среди молодых людей). Мы привыкли думать, что обслуживание – это унизительно. Такое отношение передается из поколения в поколение, и нам еще долго не удастся его изжить. Например, в нашем городе зарплата расторопного официанта может достигать 30–60 тыс. руб. в месяц, тем не менее многие все равно предпочитают «менее зазорную» офисную работу за 15–25 тыс. руб.

Что движет нашими работниками? В официанты идут, в основном рассчитывая на хороший доход (за счет чаевых). В повара – чтобы иметь стабильную работу, питаться за счет ресторана или просто потому, что поварское училище было рядом с домом. В мойщики – потому, что ничего не умеют, но нужно хоть где-нибудь трудиться. Понятно, что с такими профессиональными мотивами огромная текучка обеспечена. Достаточно работнику узнать, где платят хоть на 500 руб. больше – и он уходит. Если другой ресторан ближе к дому – уходит. И если бывшая коллега Галя нашла новое место и рассказала, что там лучше, причем неважно почему, – тоже уходит.

На мой взгляд, лучшая мотивация для низкоквалифицированных сотрудников – отсутствие демотиваторов. Иначе говоря, им должно быть комфортно работать у Вас – тогда, возможно, они задержатся.

Демотиватор 1. Обман

В нашей отрасли обман – частое явление. Людей заманивают на работу, обещая хорошую зарплату, комфортные условия труда, удобный график, а потом ничего этого не оказывается. Скажем, в реальности вместо хорошей зарплаты сотрудник получает среднюю из-за драконовских штрафов. Мы же выполняем все обещания, поэтому нередки случаи, когда уволившийся сотрудник просит взять его обратно, потому что на новом месте его обманули (если это в первый раз, мы обычно идем навстречу). Мы говорим, что после прохождения стажировки и аттестации повысим зарплату – и повышаем. Заранее с учетом пожеланий всех сотрудников составляем график отпусков – и в точности его соблюдаем (а даты изменяем только по просьбе самих работников). Зарплату выплачиваем день в день и ровно столько, сколько обещали. При любом непонимании (почему столько?) стараемся все объяснить (не каждый бухгалтер в небольшой компании готов этим заниматься).

Демотиватор 2. Интриги

В ресторанной сфере нередки случаи, когда начальство имеет осведомителей в коллективе, устанавливает прослушивающие устройства в раздевалках и на кухне.У нас это недопустимо. Если кто-то пытается настучать на коллегу, подобные инициативы не принимаются во внимание и тем более никак не поощряются. Мне кажется, это довольно просто: если у руководителя твердая позиция, все ее быстро поймут и примут.

Демотиватор 3. Страх

В наших пироговых также недопустимы крик и ругань. Во-первых, это неэтично. Во-вторых, я знаю очень мало случаев (думаю, их не более 2%), когда в браке продукции или поломке оборудования действительно виноват сотрудник, а не система организации труда. Популярные в нашей среде наказания в виде штрафов я считаю неэффективными.

Например, повар разбила дверцу конвектомата. Как поступить директору: вызвать ее и устроить головомойку, рассказать всем, какая она невнимательная, взыскать стоимость этой дверцы? Мы считаем, что мелкий бой – следствие напряженного графика работы, большого количества заказов, естественного износа оборудования или его неоптимального расположения на кухне. У нас ведется видеонаблюдение, и мы можем посмотреть, что случилось (в 99% подобных ситуаций все дело в перечисленных причинах). В любом случае из-за таких мелочей не стоит кричать и унижать сотрудников.

Другой пример: повар испекла пирог, который оказался бракованным. Вроде бы ясно, что в этом случае она виновата. Но я опять же считаю иначе: виноват директор. Потому что это он принял на работу не того сотрудника или создал условия, в которых можно делать брак. Чтобы подобные ситуации не возникали, надо не наказывать повара, а больше внимания уделять подбору сотрудников и обучать их стандартам работы.

Практика показывает правильность таких подходов: случаев повторных нарушений у нас практически нет.

За что ценят свою работу сотрудники низкой квалификации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сотрудника нельзя купить, как станок.

Задача управленца – сделать так, чтобы, зарабатывая больше для себя, сотрудник при этом зарабатывал больше для компании. Как этого добиться?

Сейчас популярно мнение, что первую скрипку играет нематериальная мотивация – социальные программы, корпоративы, слагаемые корпоративной культуры и пр. Однако часто не учитывается, что корпоративный дух в компании зависит в большей степени от первого лица. Если оно не разделяет всех этих мероприятий и не участвует в них, то сотрудники будут считать их «профанацией». А значит, и эффекта они не дадут.
Корпоративы – это хорошо, но все-таки для большинства людей ключевой мотивирующий фактор – это деньги, и от этого никуда не деться. В принципе, любому нормальному человеку хочется получать достойное вознаграждение за свой труд. А любому нормальному руководителю хочется платить за труд, который приносит нужный ему результат. Как этого добиться?

Прозрачные деньги.

Каких только систем материального стимулирования я не встречала в своей практике! И проценты от прибыли всем и каждому, даже тому, кто никак на нее не влияет вообще. И фиксированная окладная часть, за которую, по логике сотрудника, достаточно просто прийти на работу. И бонусы в виде процента от окладной части за хорошую работу в течение месяца, решение о начислении которых принимает начальство. «Хочу дам – хочу не дам» – такая премия, конечно, зависит от субъективной оценки руководителя и не мотивирует сотрудника ни к чему, кроме как к налаживанию хороших отношений с этим руководителем.

Как руководитель, который вырос с позиции рядового сотрудника, я прекрасно понимаю несколько элементарных законов:

1) расчет оплаты труда должен быть максимально прозрачным для сотрудника, то есть он должен четко понимать, по каким показателям (по каким результатам) оценивается его работа, и какую сумму он получит за выполнение этих показателей;

2) показатели должны быть ему понятны: во-первых, измеримы, а во-вторых, сотрудник должен осознавать, какие ежедневные действия он должен совершать, чтобы достичь их;

3) чем более объективна эта оценка (чем меньше таких субъективных факторов, как мнение руководителя), тем больше доверия человек испытывает к системе оплаты труда;

4) хороший фактор, если у сотрудника есть возможность получить больше при выполнении своей работы лучше.

Ничего бесцельного.

Еще один важный момент – понимание, к чему стимулирует сотрудника система мотивации. Как эта она связана с целями бизнеса? Ведь как бы грубо ни звучало, но персонал – это ресурс, с помощью которого руководитель решает задачи продаж, производства, обслуживания и, в конечном итоге, получения прибыли. А это значит, что его нужно мотивировать на достижение целей компании. От такого подхода выигрывают обе стороны: сотрудник получает достойную зарплату, при этом четко понимая, за что, а компания достигает своих целей.

Ответьте себе на вопрос: у вас цели есть? Формализованные, четкие и понятные стратегические цели?
Если ответ положительный, дальше проще – разворачиваем цели до конкретных действий, которые приведут к их достижению. Если ваша цель, например, рост продаж новым клиентам, то действия ваших менеджеров – это поиск новых клиентов, проведение переговоров, заключение договоров, а показатели достигнутого результата – это, соответственно, нормативы по количеству новых клиентов в базе, количеству встреч/переговоров, количеству договоров с новыми клиентами. Если ваша стратегическая цель – выпуск и реализация нового для вас продукта, то ключевые показатели – это доля продаж данного продукта в общей сумме продаж, процент узнаваемости клиентами и т.д. А если вы хотите увеличить ваши доходы от сервиса, то логично проанализировать и понять, что на них влияет. Например, если это время ремонта, то вводите норматив на ремонт и обсуживание, и на него мотивируете инженера. Таким образом, ваши сотрудники получают зарплату за выполнение конкретных показателей, важных компании в целом, а не за хорошие отношения с руководителем.

Олимпийские ляпы.

Но и всего перечисленного тоже недостаточно для эффективной мотивации! Поясню на примере нашей любимой страны, а именно прошедшей в 2010 году в Ванкувере зимней Олимпиады – так уж было обидно за державу! Как вы знаете, каждый спортсмен, который занял призовое место, получает приличное денежное вознаграждение. Кроме того, страна выделяет еще бонусы, например, машины, квартиры. Казалось бы, стимул есть, вперед! Завоевывай медали! Но не сработало – мотивацию дали, денег выделили, нужен результат, а его нет. Почему?

Даже если мне сегодня скажут, что за олимпийский рекорд в стометровке я получу квартиру в Москве, я завтра эту стометровку все равно не пробегу. И наши дорогие руководители забыли о главном – о контроле процесса между постановкой задачи и выполнением самой задачи. Если внимательно посмотреть на процесс, то можно неожиданно заметить, что наши лыжники на чемпионате мира выдающихся результатов не показали, так почему же мы ждали от них чуда на Олимпиаде?

Кто крайний?

Неотъемлемой частью эффективной мотивации является контроль самих процессов достижения целей. Надо понимать на уровне ежедневных действий, какие процессы должны протекать, в каких из них и как должен участвовать сотрудник. Вернемся к тем же продажам: если в течение каждой недели и даже дня не контролировать количество проведенных встреч с новыми клиентами, статусы находящихся на согласовании договоров, сумму поступивших денег от новых клиентов, процент от выполнения плана, то чуда в конце месяца не случится.

И здесь нужно задать себе вопрос: а знаю ли я, руководитель предприятия, процессы, протекающие в подразделениях, тот набор ежедневных действий, которые совершают мои сотрудники? А кто определил эти правила игры – они сложились спонтанно, и каждый сотрудник сам решает, как выполнять ту или иную задачу? Или эти правила заданы мной?

В самом начале своей карьеры в качестве управленца я, в силу своей неопытности, наивно полагала, что не должна знать такие подробности, ведь у меня есть руководители служб, которые контролируют, что делают их подчиненные, и есть директор по персоналу, который разработает хорошую систему материальной и нематериальной мотивации. Но со временем поняла, что это МОЯ компетенция. Если я не задам нужные для моего бизнеса правила поведения, нормативы на выполнение тех или иных задач, не опишу все процессы, которые должны быть в той или иной службе, не разработаю ключевые промежуточные и итоговые показатели (конечно, с помощью специалистов), не определю вознаграждение за их выполнение и т.д., то никто не сделает этого так, как нужно именно моему бизнесу!

Главное, о чем нужно помнить в вопросе мотивации сотрудника, этот тот факт, что ни один человек не будет приносить вам результат, пока не увидит для себя личной выгоды. Ведь сотрудника нельзя купить, как станок, включить и пусть себе работает. Нужна грамотная система мотивации, которая позволит сформировать у сотрудника желание работать, и при этом воздействие и контроль со стороны руководителя не будут восприниматься «в штыки».

Марина Гуляева, генеральный директор компании «ИНТАЛЕВ-Сибирь»

Сотрудника нельзя купить, как станок. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Есть цели? Остерегайтесь остановки на полпути.

Исследования показывают, что мы часто теряем мотивацию, из-за чего забываем о достижении поставленной цели.

Все знают, что свежее «начало» отлично подходит для мотивации – вы только понаблюдайте за толпой новичков в местном тренажерном зале, которая появляется каждый год в январе, или вспомните тот прилив энтузиазма, переполняющий вас, когда вы начинаете работу над новым проектом.

С «окончанием» чего-то происходят аналогичные волнения. Когда вы приближаетесь, например, к этапу сбору средств или продаж, вы, вероятно, уверены в том, что можете достичь финишной прямой. Но что вы можете сказать о середине проекта? Очевидно, что на центральном участке пути многие начинают терять мотивацию (согласно исследованиям, проведенным школой Келлог).

«Мы хотим сказать, что восприятие каждого последующего шага зависит от того, насколько мы близки к цели», говорит один из исследователей, профессор Мигель Брендл. «Каждый по-своему воспринимает мотивацию».

В результате проведенных экспериментов Брендл и его коллеги разработали модель мотивации, которая демонстрирует, как колеблется энтузиазм по отношению к тому, насколько близко мы подходим к достижению цели. Ученые объясняют:

«Как правило, любой проект состоит из двух опорных точек: начало и конец. Давайте, например, рассмотрим задание на лето прочитать определенное количество литературы. Студент, который стремится закончить эту работу, более охотно прочитает еще одну страничку, если ему осталось всего 50 страниц до конца книги, а не 200. Для этого человека мотивация будет увеличиваться по мере уменьшения расстояния до финиша. Но студент, который измеряет прогресс с точки зрения расстояния от начала задания будет придерживаться иной точки зрения. В этом случае, чтение еще одной страницы будет считаться меньшим прогрессом, после того, как уже прочитано 200 страниц (чем после прочтения 50)».

«Мы полагаем, что люди, как правило, принимают исходное состояние в качестве отправной точки, а желаемый конечный результат, по мере приближения к нему, воспринимается как точка отсчета», пишут исследователи. Этот «переход внимания» от начальной точки к конечной приводит к понижению мотивации человека, когда он находится на полпути к достижению цели.

Или, проще говоря, U-образная модель мотивации прекрасно демонстрирует как снижается энтузиазм по мере опускания вниз, а затем снова повышается, по мере уменьшения расстояния до финиша. Но вот эта самая низкая точка может оказаться пропастью для всех планов, проектов и мечтаний. Это всего лишь полдела (стакан с водой для одного человека кажется наполовину пустым, а для другого – полным наполовину). Мотивация может помочь пройти эти сложные моменты. Исследователи предлагают два примера:

«Организации, которые дают вознаграждение, например, баллы для обмена на призы за покупку их продукции. Когда мотивация понижается, можно предложить за каждый потраченный доллар уже два балла».

Брендл также дает совет людям, которые застряли на полпути: «В начале своего пути оглянитесь назад и посмотрите на то, что вы достигли, а уже ближе к концу – смотрите только вперед».

Есть цели? Остерегайтесь остановки на полпути. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Стандартные ошибки KPI.

Кто только не играется с разработкой ключевых показателей эффективности – KPI. Практически любой новоназначенный директор по развитию считает своим долгом выделить огромный перечень каких-то показателей, зачастую крайне мало друг с другом связанных.

Сотрудничая с различными компаниями, мы часто видим ситуации, когда на одного сотрудника приходится огромное количество KPI – штук по 15-20 при том, что, по нашему опыту, оптимальное количество KPI для одной штатной единицы – пять. В своей практике мы сталкивались с предприятием, занимающимся разработкой IT-технологий, и там у каждого сотрудника была таблица из двадцати показателей, каждый из которых имел свою «стоимость». По этим показателям «размазывалась» бонусная часть зарплаты. Какие минусы были в такой системе? Во-первых, такое количество сложно учитывать. Во-вторых, ценность каждого отдельного показателя оказывалась очень небольшой – при общем размере бонусной части, предположим, в 30 тыс. руб., каждый показатель стоил 1-2 тыс.руб., а такие суммы по отдельности не мотивируют. То есть система KPI как бы была, но эффекта при этом не было.

Как сделать систему ключевых показателей эффективности рабочей? По нашему опыту, нужно избегать четырех самых распространенных ошибок.

Кто в лес, кто по дрова

Первая ошибка – показатели разрабатываются ради самого процесса разработки, а не для управления предприятием. Часто бывает, что для каждого подразделения, службы, отдела разрабатываются свои показатели. Получается некий разрозненный набор данных, которые никак не стыкуются между собой – он нужен просто для статистики, кто чем занимается. На рынке программных решений есть целый класс систем под названием BI (Business Intelligence) для контроля показателей. Смысл в том, что разные аналитики для разных задач выбирают из стандартного набора какие-то KPI, потом делают кучу всевозможных отчетов, которые дают им какую-то картину. Проблема в том, что из одной выборки следует, что в компании все прекрасно, а из другой – что все плохо. Более того, из-за отсутствия целостной картины KPI разных подразделений порой друг другу противоречат.

Такая ситуация наблюдалась на одном из производственных предприятий, с которым мы сотрудничали. Служба снабжения этой компании была ориентирована на экономию затрат – покупку как можно более дешевого сырья.

Для получения скидки снабженцы закупали сырье большими партиями, затоваривая при этом склад, замораживая деньги в запасах и отвлекая денежные средства из оборота, кроме того, ради серьезных скидок приходилось покупать сырье с более высоким процентом брака – что, безусловно, влияло на загрузку производства. При этом производственная служба имела свой KPI – коэффициент загрузки производственного оборудования (если он более 80% - премия, менее – нет). Для максимизации загрузки производственники производили большими партиями отдельные виды продукции, чтобы снизить время на переналадку станков. И это мешало работе коммерческой службы, чьим KPI было выполнение объема продаж: для удовлетворения покупателей в определенный период времени нужен определенный ассортимент, а не так, что сегодня предлагается только продукция типа «А», а на следующей неделе – только типа «Б». В итоге ситуация «лебедь, рак и щука»: по отдельности вроде каждый молодец, а бизнес в целом превратился в разваленную телегу.

Кнут и пряник

Вторая ошибка – показатели вроде есть, но кто и как за них отвечает, непонятно. В системе стимулирования не предусмотрено начисление или, наоборот, урезание премии руководителям подразделений за выполнение или невыполнение определенных показателей. И здесь на первый план выходит вопрос полномочий руководителя – какие санкции он вправе применить к подчиненному. Если никаких рычагов воздействия нет, у его должности только красивое название, а спрашивать с него за результат бессмысленно. В бизнесе конфликт интересов работника и предприятия неизбежен, и в этой ситуации руководитель должен иметь реальные рычаги влияния на ситуацию. При этом гладить по головке или грозить пальцем мало: все мы люди взрослые и понимаем ценность денег – коли уж KPI завязаны на систему управления, они должны быть интегрированы и в систему мотивации персонала.

Не все сводится к деньгам

Третья ошибка – сосредоточенность только на финансовых KPI. Прибыль, маржинальная прибыль, объем продаж по своей природе являются результирующими показателями. Мы что-то делали в течение месяца, в итоге у нас получился вот такой объем продаж, а что мы сделали, чтобы его достигнуть – покрыто тайной. Если мы хотим, чтобы показатели были инструментом управления, а не только данными для статистики, нужно взять каждый финансовый показатель и «раскрутить» его до основных нефинансовых, так называемых упреждающих показателей. Что, например, менеджер должен делать, чтобы добиться поставленных перед ним показателей отгрузки? Сколько им должно быть проведено встреч, сколько подписано договоров? Поняв, какие нефинансовые факторы влияют на нужный нам результат, мы можем мотивировать на эти факторы рядовых сотрудников. При этом на финансовые мотивируем только руководителей подразделений. Или, к примеру, хотим мы увеличить прибыль. Но как? Больше производить, обновлять ассортимент или, может быть, увеличивать количество своих торговых точек? А может, нужно срочно снижать затраты? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно подходить к достижению цели «увеличить прибыль» системно, чтобы нащупать именно те факторы, которые принесут нужный результат именно нашему бизнесу.

Откуда цифры?

Следующая ошибка встречается очень часто: KPI разработаны, но не интегрированы в общую систему учета и планирования на предприятии. Из учетной системы мы KPI вытащить не можем, где их брать, непонятно. Зачем они тогда вообще нужны? Когда мы разрабатываем систему показателей, то обязательно предусматриваем, из какой учетной системы каждый показатель берется: из CRM, системы оперативного учета или системы производственного учета. И при этом учитываем, как они все связаны с системой управления финансами. Вообще мой экспертный совет – не связываться с KPI, если нет понимания, кто поставляет данные по каждому показателю, по какой формуле он рассчитывается.

Вот это четыре классические ошибки, которые мы встречаем при разработке KPI.

Подводя итог, можно сказать, какой должна быть система ключевых показателей эффективности. Для начала это должна быть именно система, построенная в соответствии с определенной целью компании: я двигаюсь туда-то, для этого мне нужно делать то-то. Показатели должны пронизывать всю структуру компании, не противореча друг другу, а работая на достижение общей цели. При этом основные KPI должны быть привязаны к системе мотивации. Далее, на каждый результирующий показатель должен быть ряд упреждающих, сигнализирующих руководителю о необходимости срочно принять меры, если где-то есть отклонения. Наконец, обязательно должна быть система сбора показателей. Только при выполнении всех этих условий система KPI будет эффективным инструментом управления, а не просто модной «фишкой», обеспечивающей бессмысленной работой аналитиков.

Стандартные ошибки KPI. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Котята повышают производительность труда.



Японские учёные убеждают работодателей в том, что изображения котят или щенят повышают производительность труда у сотрудников. В ходе исследований выяснилось, что не только представительницы прекрасной половины человечества любят рассматривать картинки с малышами зверей, но и сильный пол не против потратить на это часть своего времени.

Как пишет «Ecoportal», эксперты из университета Хиросимы исследовали влияние положительных эмоций людей, которые возникают при просмотре картинок милых обитателей животного мира, на их деятельность и производительность труда. Исследователи провели соцопрос и попросили поучаствовать в эксперименте 48 студентов-добровольцев.

Участников разделили на три группы. Первая рассматривала «милые картинки животных», вторая группа - фотографии взрослых животных, третья - ничего подобного не рассматривала. Затем участники исследования играли в игру по координации движений рук, искали цифры в числовых матрицах и демонстрировали своё умение концентрироваться на нужных вещах.

Оказалось, что лучше всего себя проявляли добровольцы из первой группы, которые перед этим зарядились положительной энергией и подняли себе настроение, рассматривая картинки с котиками и щенятами. Второе место заняла группа испытуемых, которые рассматривали фотографии с взрослыми животными.

Худшие результаты показали те, кто фотокарточки с животными и вовсе не рассматривал перед экспериментом.

Котята повышают производительность труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация персонала – эффективные комбинации методов.

Эффективная мотивация – вопрос, который интересует каждого руководителя и сотрудника отдела кадров. Как удержать на работе хороших специалистов, сделать так, чтобы все члены коллектива работали с высокой самоотдачей и результативностью? У начальников, которые умеют правильно организовать и мотивировать своих подчиненных в работе всегда царит слаженность и здоровая конкуренция. Однако далеко не всегда этого можно добиться лишь денежными поощрениями.

Принято выделять два основных вида мотивации – материальную и нематериальную. Разделение это фактически условно, ведь в каждом случае нужны денежные затраты. Большинство руководителей используют материальное стимулирование в виде премий, прибавок к зарплате, бонусов за хорошую работу. Часто просто потому, что такая система проще – не нужно разбираться в жизни каждого сотрудника, узнавать его интересы, вкусы, заниматься организационной работой. Кроме того, данный метод достаточно эффективен. Вот только сотрудникам никогда не будет хватать такого «стимула», ведь дополнительные деньги в бюджете быстро становятся привычным явлением.

Материальные системы мотивируют замечательно, но это далеко не единственный способ заставить коллег работать лучше. Нематериальная мотивация определенно имеет свои преимущества. Она приятнее, экономнее, порой результативнее и повышает уровень уважения и благодарности к начальнику.

Экономная мотивация

Приятное внимание. Многие руководители не учитывают, что их сотрудники тоже люди со своими интересами и вкусами. И мотивация в виде билетов на концерт любимого исполнителя может быть намного приятнее денежной премии. Бесплатным, но при этом очень приятным стимулом может стать отгул или подарочный сертификат.

Обучение (тренинги и курсы). Такой способ мотивации идеально подойдет людям, которые стремятся всячески развиваться в своей работе, интересуются новыми направлениями. В ином случае после всех организаторских забот вы можете просто услышать «лучше бы деньгами дали».

Почет. Хорошим стимулом может стать похвала, признание заслуг. Например, награждение грамотами, призами и т.д. Также можно использовать внутрифирменные газеты и журналы, размещая в них статьи про наиболее успешных сотрудников. Доска почета не просто повысит уровень самооценки лучших специалистов, но и станет имиджевой составляющей вашей компании.

Совместный отдых. В последнее время популярным видом отдыха стал тимбилдинг. Наверняка вашим сотрудниками понравится награда в виде путевки на море, активного отдыха с играми или интересной экскурсии. Такие совместные мероприятия для членов коллектива прекрасно влияют не только не мотивацию сотрудников, но и на внутренний микроклимат компании.

Важные детали

Очень часто для того, чтобы получить ответ на вопрос «Как мотивировать персонал правильно?» достаточно спросить у коллег, чего бы они хотели. Это самый простой и практичный способ узнать интересующую вас информацию, а не проверять на практике эффективность того или иного метода.

Сила непредсказуемости. Непредсказуемые стимулы оказывают большее влияние, поскольку человек быстро привыкает ко всему, в том числе и к приятным поощрениям. Поэтому порой эффект оказывается меньше ожидаемого, а со временем, когда люди привыкнут, может исчезнуть совсем. Именно поэтому, помимо налаженной системы мотивации, полезно также иногда использовать неожиданные бонусы.

Мелочи рабочей жизни. Небольшие подарки, сувениры, поощрения вызывают удовольствие и сплочение коллектива, в то время как большие редкие дорогие подарки (пусть даже и заслуженные), как правило, вызывают зависть. Не стоит использовать такие награды – это может негативно повлиять на взаимоотношения сотрудников.

Субъективная реальность или когда награждение лучшего становится проблемой... Награждение сотрудников может стать всеобщей радостью, а может стать «яблоком раздора». Конечно, при этом большую роль играют характеры коллег. Но есть ситуация, в которой мотивация однозначно встретит непонимание, а, может, и агрессию, со стороны подчиненных.

Если вы решите наградить человека исходя из своего собственного мнения, не подкрепленного фактами, поверьте, найдется, как минимум, несколько человек, которые придерживаются другого мнения. Тем более, если вас и этого человека связывает личная симпатия или дружба. Именно поэтому для каждой награды нужно использовать аргументированное доказательство по ясным и прозрачным критериям оценки.

Мерило успеха. Во всех сферах деятельности важно правильно определять успешность работы или KPI. Для этого можно использовать различные способы – таблицы оценок, диаграммы с отмеченными пиками и провалами. Нужно найти числовой фактор (количество сделок, успешных сделок, новых клиентов, операций и т.д.) и оттолкнуться от него. Ясный объективный критерий оценки работы – залог эффективности системы мотивации.

Какая мотивация лучше? Все зависит от сотрудников. Именно в знании желаний, ценностей, интересов вашего коллектива скрывается основное правило успеха. Вы должны знать, кто из ваших подчиненных любит премии, а кому приятнее будет похвала или признание заслуг. Все люди разные, поэтому стоит использовать комбинацию различных способов для наибольшего результата.

Мотивация персонала – эффективные комбинации методов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→