HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Что это такое «социальный отпуск», и чем он полезно для персонала.

Многие ли компании могут похвастаться тем, что предоставляют своим сотрудникам хотя бы один оплачиваемый день в течение года, который они могли бы посвятить волонтерской, социальной работе или благотворительности?

В SAP над этим задумались и в итоге создали интересную экспериментальную программу.

В ряде крупных компаний (таких, как, например, Intel, Apple или шестом по величине производителе продуктов питания в мире General Mills) сотрудники имеют приятное дополнение к интересной работе - возможность взять оплачиваемый творческий отпуск. Он необходим, чтобы «перезарядиться» и вернуться не только отдохнувшим, но и с запасом новых идей. Немецкая компания SAP, специализирующаяся на создании программного обеспечения, подобной возможности своим сотрудникам не дает (специалисты, безусловно, при желании могут уйти в творческий отпуск, только оплачиваться он не будет). Однако в качестве эксперимента SAP запустила уникальную альтернативную программу оплачиваемых «социальных» отпусков.

Что представляет собой эта программа? Ее участники могут на некоторое время отказаться от своей повседневной работы и попробовать себя в общественных организациях на развивающихся рынках (например, в Индии, Бразилии или Южной Африке). Программа была разработана совместно с CDC Development Solutions. Она рассчитана на сотрудников с высоким потенциалом. Такие специалисты с помощью социальных отпусков могут развить свои сильные стороны, пообщаться с лидерами развивающихся рынков, получить информацию для SAP о нуждах общественных организаций в этих странах, предложить идеи для стратегии социального инвестирования SAP и, конечно же, помочь работе организаций, выбранных CDC Development Solutions.

«Когда мы думаем о программах корпоративной социальной ответственности, мы принимаем во внимание четыре вопроса: как мы сможем использовать основные компетенции сотрудников, как мы сможем подключить все заинтересованные стороны, каков будет эффект и какую отдачу от этого получит бизнес. Все эти вопросы рассматривались и в ходе разработки данной программы», - рассказывает глава департамента корпоративной социальной ответственности SAP и создатель программы социальных отпусков Британи Лоте.

В ходе «пилотного выпуска» этого проекта, завершившегося совсем недавно, девять сотрудников (которые были выбраны после подачи письменных заявлений и серии собеседований) отправились в Бразилию, в Белу-Оризонти. Там они работали с тремя общественными организациями - ассоциацией сборщиков мусора, организацией, помогающей людям с ограниченными возможностями, а также учреждением, которое поддерживает ремесленников и помогает им экспортировать их продукцию на международном уровне.

Эван Уэлш, глава одного из подразделений SAP, работал в команде с тремя сотрудниками компании с ассоциацией сборщиков мусора ASMARE. Перед ними стояла задача разработать план внутренних и внешних коммуникаций для ASMARE, которая существенно выросла в течение последних нескольких лет. В ассоциации сейчас занято порядка 200 человек. Кроме того, у ASMARE есть ресторан, которым управляет один из ее бывших сотрудников. Еще ассоциация производит и реализует изделия из переработанных материалов.
«У большинства людей сложилось негативное впечатление о сборщиках мусора. Мы хотели помочь им в создании нового благоприятного имиджа», - говорит Уэлш. В течение месяца (19 рабочих дней) команда усиленно трудилась над этим. Был разработан новый логотип (впервые за долгое время), созданы коммуникационные материалы для новых областей работы ASMARE (на английском и португальском языках), разработаны новая версия сайта и информационная рассылка.

По словам Эвана Уэлша, другие команды SAP в Бразилии тоже успешно справились со своими задачами. «Проект официально завершен, но мы по-прежнему контактируем с компаниями, которые принимали в нем участие», - говорит Уэлш. В ближайших планах SAP - в октябре отправить своих сотрудников в Индию и Южную Африку. В конечном итоге компания хочет расширить географию проекта на 2 или 3 региона с развивающимися рынками и широким спектром возможностей для предпринимательства. Судя по первым успехам программы, она будет работать и дальше.

«Это был поистине удивительный опыт: поехать в другую страну, погрузиться в другую корпоративную среду, в другую культуру с людьми, которых ты никогда раньше не встречал в SAP. И оглядываясь на то, что было сделано в ходе проекта, удивляешься, что это было достигнуто всего за 19 дней», - рассказывает Уэлш.

Что это такое «социальный отпуск», и чем он полезно для персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Отцы и дети: поколение Y и другие.

В последние годы в деловом сообществе принято сокрушаться по поводу глубины демографической ямы и бесперспективности поколения Y [1].

Между тем для работодателей особенности этого поколения таят в себе не только риски, но и изрядную порцию возможностей.

От руководителей многих компаний приходится слышать: «Сотрудники работать не хотят, а замену на рынке труда просто не найти!» Действительно, не найти. Однако стоит попробовать перевести эту кадровую проблему в другую плоскость — в область целеполагания. И научиться работать с тем поколением, которое есть.

На мой взгляд, проблемы поколения Y — в части последствий для бизнеса — сильно преувеличены. А демографическая яма при ближайшем рассмотрении тоже оказывается не такой глубокой.

Посмотрим, что прежде всего необходимо бизнесу от рынка труда. Ему нужно заполнить вакансии сотрудниками, которых можно разделить на четыре категории. К первой относятся рабочие и обслуживающий персонал. Эту категорию давно уже заполняют мигранты из азиатских стран, причем в дальнейшем можно ожидать еще большего притока рабочей силы, что с лихвой компенсирует потребности в неквалифицированных рабочих. Причем, со слов руководителей компаний, рабочие из стран ближнего зарубежья привлекают своих работодателей не только стоимостью: такие сотрудники характеризуются гораздо большей исполнительностью, чем их российские коллеги. Прежде всего — по части выполнения монотонной типовой работы.

Вторая категория (и очень дефицитная, если верить перечням наиболее востребованных профессий, которые публикуют рекрутеры) — это инженеры и высококвалифицированные рабочие. Принято говорить, что таких специалистов в России не хватает и брать их неоткуда. Но если мы посмотрим на выпускников многочисленных российских вузов, то увидим, что не менее 50% молодых людей — представители инженерных специальностей. Для сравнения: в США эта цифра не превышает 15%, при этом Америка не жалуется на дефицит инженеров. В любом случае ситуация, сложившаяся в России, разительно отличается, например, от Индии и Китая, где наши компании зачастую не могут открыть свои филиалы. Дело в том, что там практически нет свободных программистов.

Другой аспект, который часто подвергается критике (в том числе со стороны работодателей), — это свойственная нашей стране «фундаментальность» образования технических специалистов. Однако, судя по всему, общий академический настрой нашей образовательной системы также вряд ли можно считать минусом. В краткосрочной перспективе — да, это может принести некоторые неудобства: выпускники не в состоянии с ходу решать прикладные задачи, которые ставит перед ними работодатель. Однако с точки зрения будущих решений, а также уровня их креативности «фундаментальность» полученного образования несет в себе большой потенциал. И это подтверждает в том числе уровень российских ИТ-компаний, которые являются серьезными игроками на мировом рынке.

Значительно большей проблемой (вернее, задачей!) является подготовка третьей категории востребованного бизнесом персонала. А именно — линейного менеджмента, на который работодатели почти не обращали внимания все эти годы. Однако в самое ближайшее время большинству средних предприятий придется начать активно сотрудничать с вузами (по примеру ИТ-компаний, которые занимаются этим уже давно), чтобы обеспечить себя кадровым резервом. Сейчас эта задача практически не решается: резерв в компаниях формируется, как правило, из уже работающих менеджеров. Но проблема дефицита линейного менеджмента стремительно нарастает, и в скором времени компании столкнутся с необходимостью вкладывать в подготовку людей для стартовых позиций, сотрудничая с вузами и формируя образовательные программы для соискателей.

Наконец, четвертая категория персонала — это старший менеджмент, подготовкой которого уже давно занимаются службы персонала в рамках программ кадрового резерва. Что же касается топ-менеджеров — их никогда не хватало на рынке труда. Однако их наличие или отсутствие никак не может быть связано с демографической ситуацией в стране!

Смущает специалистов не только количество, но и качество людей, прибывающих на рынок труда. Это и есть то поколение Y, которое принято определять в отдельную касту. Именно его коллективный портрет работодатели часто «набрасывают» мрачными красками.

Что мы видим на этом портрете? Ленивого, амбициозного молодого человека, который любит современные технологии и привык к высокому уровню жизни. Казалось бы, такой портрет никак не коррелирует с интеллектуальными задачами бизнеса. Однако смею уверить, что даже в таком наброске можно разглядеть все признаки человека, как нельзя лучше подходящего «новой экономике». Весь вопрос в том, как встроить такого человека в компанию, чтобы он смог принести ей наибольшую пользу своими очевидными конкурентными преимуществами.

Итак, рассмотрим портрет представителя поколения Y повнимательнее. Известно, что он любит современные технологии. Прекрасное качество. Дайте ему эти технологии — и он как никто другой быстро их освоит! «Амбициозность»… Почему-то это качество принято в основном интерпретировать в свете высоких зарплатных ожиданий «игреков». А если следствием амбициозности будет еще и высокая результативность сотрудника? Причем это качество тесно соседствует с «ответственностью». Делегировать ответственные задачи неамбициозному человеку заметно сложнее. Впрочем, приносить пользу амбициозность может только при определенных условиях: правильной организации делегирования полномочий и отсутствии «административных» барьеров, мешающих достижению результата — основной мотивационной составляющей амбициозной личности.

«Ленивый»… Скорее — не умеющий заниматься процессной деятельностью (в силу отсутствия такой привычки). Следовательно, к роли «офисного планктона» представитель поколения Y плохо приспособлен. Для него нужна другая среда, почва для будущих результатов.

Таким образом, в компаниях с ярко выраженной возрастной разницей стоит обращать внимание на использование разных подходов к управлению сотрудниками. Учитывать возрастные особенности не помешает. К примеру, в одной строительной компании разница между поколениями проявляется в форме обучения. Для тех, кому за тридцать, формируют программы, нацеленные на повышение менеджерских компетенций и, что очень важно, используют очную форму обучения. Для молодых сотрудников предназначены курсы, связанные с развитием профессиональных навыков, — и дистанционная форма обучения, которую особенно ценит поколение Y.

Необходимо также понимать, какие ценности исповедуют «игреки». Конечно же, эта среда неоднородна, в том числе и с точки зрения образования. Как и в любом другом поколении, «игрек»-математик отличается от «игрека»-гуманитария. Стереотипы восприятия действительности у них тоже разные. К примеру, математиков еще в вузе приучили к тому, что успех равен интеллекту. Именно эту установку сложно изменить, с чем часто сталкиваются ИТ-компании, когда назначают кого-либо из сотрудников на должность менеджера проекта. Дело в том, что людям (и подчиненным, и самим «топам») сложно принять факт, что руководить проектом будет не обязательно «самый умный».

От возможностей перейдем к потребностям — и здесь мы увидим, что ценности молодых специалистов могут быть самыми неочевидными для работодателя. Однако их также нелишне анализировать. К примеру, одна московская компания, владеющая сетью автосервисов (основной контингент сотрудников — мужчины в возрасте от 25 до 30 лет), столкнулась с высокой текучкой кадров и решила выяснить, что может повысить лояльность специалистов. Результаты исследований привели к неожиданному выводу: молодые люди страдают от отсутствия… качественного питания. Его было довольно сложно организовать на местах, при этом вблизи автосервисов обычно нет качественного общепита. Оказалось, что люди испытывают простую физическую потребность, удовлетворение которой так необходимо «растущему организму». В результате работодатель пошел на то, чтобы организовать кейтеринг в каждой точке своей сети. Это потребовало от компании дополнительных расходов — зато лояльность сотрудников значительно повысилась.

____________________________

1. Поколение «игрек», поколение миллениума, «сетевое» поколение — родившиеся в 1980-е и начале 1990-х и начавшие выходить на рынок труда уже в новом тысячелетии. В России представители этой демографической группы в основном сформировались в новых условиях — в постсоветское время. По мнению социологов, «игреки» в сравнении с предыдущим поколением Х («икс») гораздо больше ориентированы на самовыражение, чем на самоотдачу в пределах офиса.

Отцы и дети: поколение Y и другие. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

О наемном персонале в старт-ап проектах.

Когда я утверждаю, что лучшим руководителем инвестиционного проекта может быть только его владелец, отчего-то многие начинают яростно стучать туфлей по монитору.

В особенности это касается инновационных проектов, где инициаторами есть в основном, люди науки, реального бизнеса никогда не нюхавшие. Мол, как же так? А как же делегирование? Как же зоны ответственности? А каждому – свое! Ну, и так далее.

Впрочем, диверсификации от действующего операционного бизнеса это тоже часто касается. Копейка хоть и падает, но вот появилась новая идея. А не нанять ли Васю-Петю с МБА и каким-то опытом, пусть и двигает проект под чутким руководством собственника?

Что характерно, на стадии разработки бизнес-плана и поиска внешнего финансирования вопрос с подбором исполнительного директора (проектного менеджера) как то особо и не стоит. Проблем-то! Вон сколько желающих соискателей. Один другого краше. Чаще всего, после многодневного и изнуряющего кастинга с собеседованиями появляется мысль о вотуме доверия и личной лояльности. С этого момента все собеседования побоку, резюме соискателей в корзину, а на сцене появляется кум, сват, брат или односельчанин любимой тещи. Здесь зачастую еще срабатывает желание каким-то образом минимизировать издержки на старте нового проекта. Так, хороший человек – это еще не профессия. На одной чаше весов зыбкая вера в лояльность и какую-то порядочность, на другой чаше – отсутствие маломальского опыта, непрофессионализм, ошибки на каждом шагу.

Автор этих строк когда-то давно также решил подтянуть соседа на должность менеджера, работающего с наличными деньгами (скажем так – инкассаторские функции). Хороший парень, семья на виду, воровать не будет, с деньгами не сбежит – чего не доверять? Отправил с крупной суммой за товаром в другой город. Результат – вернулся на перекладных без товара, без денег и без паспорта. Ограбили, ибо дал повод себя ограбить. Простота хуже воровства.

С принятием на ключевые должности старых проверенных знакомых впоследствии часто появляется еще одна проблема. С ростом компании появляется потребность в наборе профессионалов, но возникает вопрос, куда же девать прежних? Складская и транспортная логистика уже не справляется. В бизнес-процессах появляется тенденция к бардаку. Пора внедрять CRM, ERP и другие решения. Но для этого надо уволить двоюродного дядю с должности зам. директора за отсутствие кругозора и стремления к профессиональному росту, заменив его опытным специалистом. Ну, а как же его подвинешь, если за 2 года становления компании вместе переносились все тяготы и лишения, да и такая кадровая ротация наверняка вызовет немаленький конфликт в семье. Впрочем, при развитии нового проекта в рамках успешно действующего операционного бизнеса зачастую тоже возникают проблемы с кадрами.

Брать постороннего специалиста на этапе старта пока не хочется, а тут вокруг хватает своих офисных хомячков. Звезд с неба не хватают, зато вроде проверенные. Возле собственника вечно крутится куча всякой лебезящей и угождающей дряни. И когда встает вопрос начала реализации нового проекта, всегда найдется особо подобострастный персонаж, аки Кинг-Конг бьющий себя кулаком в грудь, мол, и МБА образование есть, и бумажки умею перекладывать, и все сделаю на самом высшем уровне. Доверяя таким «специалистам» функционал проектного менеджера, не стоит удивляться тому, что просчитанный и потенциально эффективный проект в результате умрет, утянув весьма немалые и часто заемные деньги. Что-то наверняка будет упущено. Что-то будет забыто или не учтено. Смета и календарный график окажутся заниженными, а ожидаемый доход не будет отвечать запланированному.

Наблюдал со стороны картину, когда на пике инвестиционного бума в 2007-м году иностранцы скупали землю вокруг Киева под разноплановые проекты. Уж не знаю, с чьей подачи, но с украинской стороны проектным менеджером (лицом, проводящим экспертизы и принимающим решения) оказался вчерашний страховой агент, ранее к строительной и инвестиционной тематике не имевший ни малейшего отношения. В результате по всем объектам получили не выявленные сервитуты стратегического назначения, нарушение санитарно-экологических норм отступа от жилого сектора, сложности подключения к коммуникациям необходимого забора мощности, противодействие внешней среды (по общественным слушаниям и интересам местных князьков), нарушение антимонопольного законодательства и неразрешимые конфликты с акционерами.

Но, даже наняв высококлассного специалиста на должность топ-менеджера, далеко не факт, что удастся избежать проблем. Это только кажется, что чем крупнее компания, тем профессиональней менеджеры высшего и среднего звена. Чаще всего они попросту крадут рабочее время. Хорошо оплачиваемое рабочее время. Планы долгосрочного развития, разработка стратегий, имитация бурной деятельности, продажа воздуха собственнику, вроде неких имеющихся связей и возможностей – не более чем фикция и задоприкрывательство, мотивом которых есть страх перед ответственностью и маскировка собственной некомпетентности.

Они безукоризненны. На них дорогие костюмы и часы. На их столе всегда обнаружится свежий номер Harvard Business Review. Они с умнейшим видом к месту и не к месту приплетают кучу английских аббревиатур, вроде кеш-фло, ебитда (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), нпв, рои, и пр. (зачастую, кстати, плохо понимая их полный смысл, и зачем они применяются). Они считают себя гениями управления. На собственников смотрят свысока, даже если внешне и не показывают этого. К сожалению, умными словами очень часто они оперируют куда лучше, чем логикой, практическими навыками, здравым смыслом и умением решать прикладные операционные задачи.

Есть ряд подводных камней при работе с такими «суперпрофессионалами»:

Опыт.

Опыт, конечно, самая важная вещь. Но есть, как говорится, нюансы. Зачастую понятие прикладного опыта подменяется этакой «корпоративной памятью». Например, докризисный опыт работы директором крупной девелоперской компании часто дает умение рисовать красивые картинки с диаграммами и сквозь зубы разговаривать с аутсорсерами-подрядчиками. Но этот опыт часто пасует перед необходимостью лично договариваться с чиновниками всех уровней, умением находить нестандартные ходы, владением тонкостей нормативного земельного и строительного законодательства, способностью формирования и управления собственной службой заказчика.

Или, к примеру, розничная торговля или дистрибуция продуктов питания? За 10 последних лет система ритейла изменилась до полной неузнаваемости. Решения, которые были эффективны тогда, сегодня не работают в принципе.

Масштабность мысли. (Мыслим стратегически, забывая о тактике).

В привязке к предыдущим примерам, часто бывает так, что специалист, ранее управлявший строительным холдингом с сотнями тысяч квадратных метров застройки, спасует перед необходимостью лично протолкнуть проект газоснабжения для строительства небольшого цеха. Как результат, будет и запредельная цена, и сроки согласований, не вписывающиеся ни в какие календарные графики. Бывшие топы транснациональных компаний часто подспудно смотрят на все сверху вниз. Нельзя применять приемы, успешно работающие у гигантов, вроде Nestle на продвижение продукции маленького кондитерского цеха. Применяемые ими приемы скорее развалят бизнес, чем выведут его на нужный уровень.

Самоуверенность (иначе говоря, понты).

Многолетний бег по карьерной лестнице на многих накладывает своеобразный отпечаток (попытки подменить отсутствие харизмы, нежелание думать и тот же страх совершить ошибку) как подковерные войны с собственным персоналом и перекладывание прерогативы принятия решений на кого угодно, но только не на себя. Такое происходит в случаях, когда над наемным топ-менеджером со стороны собственника отсутствует должный контроль. Если собственник особо не вникает в операционные детали бизнеса (проекта), его достаточно длительное время можно водить за нос.

Бывают ситуации, когда руководитель проекта (директор), преследуя личные амбиции, создает команду проекта исключительно под себя, по отношению к которой выглядит этаким полубогом и спасителем. Весь этот слаженный коллективчик успешно пилит деньги инвесторов и собственников до момента, когда скрыть допущенные ошибки уже невозможно. После чего вся эта команда, параллельно с имитацией бурной операционной деятельности, в оплачиваемое рабочее время пасется на сайтах по поиску работы, рассказывая новым работодателям об «объективных и непреодолимых» причинах своих неудач, основанных на стратегических ошибках прошлого руководства.

Страх (боязнь перед неправильными решениями).

Довольно часто у наемных топов срабатывает банальный фактор страха перед рисками. Ведь часто бывает так, что собственник видит только вершину айсберга (к примеру, недостаточную с их точки зрения доходность). Появляются требования о принятии непопулярных решений (снижение ФОТ, оплачиваемых отпусков, необоснованное повышение отпускных цен, пр.). Ответственность за последствия непопулярных решений снова-таки будет переложена на наемного директора, после чего не останется ничего другого, как подыскивать себе новую работу.

Многие собственники не понимают того, что рисковые решения и умение достойно выходить из проигрышей – это их удел, в то время как первостепенная задача наемного директора – обеспечение стабильности, управления процессами, и соблюдения прогнозных показателей.

Если резюмировать написанное и пытаться подвести некий общий знаменатель, как единую панацею от ошибок, то стоит снова вернуться к первому абзацу статьи. Контроль, контроль и еще раз контроль со стороны собственника. А еще правильная постановка целей и задач персоналу. Собственник, как инициатор инвестиционного проекта, обязан в полной мере знать, чего он хочет и какими методами необходимо добиваться конечных целей.

Наемный персонал, как правило, не склонен самостоятельно придумывать себе объемы работ, идя по пути наименьшего сопротивления. Если со стороны собственника четко и в подробностях не прописаны КПЭ, ориентированные на достижение конкретных результатов, а заодно и методы их достижения, люди не будут понимать конечного смысла своей работы.

Здесь хорошо срабатывает некое подобие «лакмусовой бумажки» для финансирующей стороны. Первым этапом в любом проекте есть корректный сбор всех исходных данных. Если собственник (инициатор проекта) способен лично вдаваться во все маломальские технические детали – проект имеет потенциал развития. Если же лейтмотивом есть убеждение инициатора в том, что вот, мол, найму специалистов, и они все сами сделают – любые переговоры о финансировании можно смело завершать.

Андрей Стадник, Директор BFM Group Ukraine.

О наемном персонале в старт-ап проектах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Не станьте одним из худших мест для работы.

Держитесь подальше от любых списков худших компаний для работы.

Большинство из нас сосредоточены на обучении и улучшении лидерских качеств. Не зависимо от того, насколько долго вы занимаетесь бизнесом, год иди лет двадцать, вам всегда приятно получать подтверждение вашего успеха. Это может быть и чистый финансовый доход, или прибыль от роста организации, но также и создание определенного рейтинга (успешности) компаний.

Но существует один список, в который вы точно не хотите попасть, ни при каких обстоятельствах – «Список худших компаний-работодателей» (America’s Worst Companies to Work for). Хотя большинство из нас не работает на виду, как организации из списка, я думаю, что есть некоторые ценные уроки (кроме влияния плохой рекламы), которые нам стоит извлечь из их опыта.

Эти компании имеют несколько общих черт. По словам обозревателей, которые анализировали отзывы работников на сайте Glassdoor.com, эти организации получали плохую оценку уровня удовлетворенности клиентов, не предлагали обучения или других способов развития их сотрудников, которые также жаловались на низкие зарплаты и отсутствие продвижения по службе. В некоторых случаях клиенты даже говорили о жестоком обращении со стороны работников.

Мы просто хотим напомнить, что счастливые сотрудники создают счастливых клиентов, что, в свою очередь, отражается на восприятии вашего бизнеса изнутри и снаружи.

Вот мои пять простых советов, которые помогут вам сделать ваших сотрудников счастливыми и позволят держаться подальше от любых «плохих» списков:

1. Цель. Работники должны чувствовать цель, которая является чем-то большим, чем работа, которую они делают. Если они просто приходят и уходят по графику, чтобы в конечном итоге получить свою зарплату, то вы, как владелец бизнеса, теряете огромные возможности. Вам необходимо создать набор основных ценностей, в которые они будут верить.

2. Оплата труда. Вы должны платить своему коллективу конкурентоспособную зарплату. Размер компенсации не должен быть самым большим на рынке, но если вы будете предлагать низкую оплату труда, то это свидетельствует о том, что вы больше заботитесь о своей прибыли, чем о благополучии ваших сотрудников.

3. Подготовка. Большинство членов вашей команды хотят расти и развиваться. Вы должны найти способ, чтобы их обучать и давать им путь к продвижению.

4. Продвижение. Титулы дешевые. Но во многих случаях, новые титулы, роли и обязанности могут иметь даже большее влияние, чем повышение зарплаты. Они позволяют вашим сотрудникам чувствовать себя хорошо на своем месте в организации.

5. Импровизация. Развлекайтесь! Находите способы, как соединить семью и рабочее место – это творит чудеса – и вы получите простой и дешевый способ для укрепления внутреннего сообщества.

Никто не хочет оказаться в списке худших компаний-работодателей. Намного приятнее (и выгоднее) делать все, чтобы стать лучшим местом для работы, и люди будут оббивать ваши пороги, мечтая работать на вас.

Не станьте одним из худших мест для работы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Будущее рабочее место – вне офиса.

В России все больше компаний открывают для себя следующие выгоды внедрения мобильного стиля организации работы: 20% от общего числа российских компаний уже перешли на такой вид организации деятельности своих сотрудников, а к концу 2014 года ожидается, что их процент вырастет до 83%.

Согласно исследованию Citrix, к 2020 году компании планируют уменьшить размер офисного пространства практически на 1/5 (17%). Новое рабочее пространство будет предоставлять лишь 7 рабочих мест 10 служащим, при этом каждый работник будет иметь доступ к корпоративной сети в среднем с шести различных устройств.

Практически все предприятия, которые принимали участие в исследовании, планируют изменить рабочее пространство для того, чтобы оно было более привлекательным для сотрудников. Оно должно способствовать креативу, вдохновлять на взаимодействие, позволяя людям работать, где бы они ни находились, в любое время и на удобном для них устройстве. Таким образом, работа становится не местом, куда человек приходит 5 дней в неделю, а результатом его деятельности.

Согласно проведенному исследованию, в России треть служащих уже не будет проводить все время в офисе. Вместо этого сотрудники смогут работать из дома (38,4%), на площадках, где ведутся проекты (26%) или на территории клиентов и партнеров (31%). Также ожидается, что люди будут использовать корпоративные приложения, данные и дополнительные сервисы с помощью мобильных устройств, находясь в отелях, аэропортах, кафе, и во время различных поездок.

Тенденция к сокращению количества постоянно присутствующих в офисе сотрудников и поощрению использования нескольких мобильных устройств, подключенных к единой корпоративной сети, является частью глобальной тенденции «Мобильный стиль работы».

Основные выгоды внедрения мобильного стиля организации работы

Новая организация рабочего пространства создаёт для сотрудников более гибкое, подвижное окружение (39%), снижает дополнительные затраты, связанные с персоналом (32%) и недвижимостью (34%), помогает привлекать (27%) и удерживать (23%) высококвалифицированные кадры.

Для самих служащих выгоды заключаются в повышении их мобильности (32%), улучшении показателей производительности труда (34%), сокращении времени на переезды (55%), улучшении соотношения работы и личной жизни (20%). Это также помогает им уделять больше времени клиентам (41%).

Большая часть компаний (90%) будет использовать систему BYOD («Принеси собственное устройство»). Сотрудники смогут сами выбирать и приобретать устройства, которые они будут использовать в работе. При этом 83% от общего числа организаций готовы полностью или частично возмещать стоимость технических средств.

66% компаний, уже перешедших на мобильный стиль работы, в результате ощутили выгоды, связанные со снижением издержек. При этом организации будут инвестировать в изменение рабочего пространства с целью создания творческой и мотивирующей на совместную работу среды, предоставляя сотрудникам возможность использования в рабочем процессе передовых технологий.

Проактивное управление мобильностью сотрудников

Для обеспечения безопасности информации, доступ к которой открыт из различных точек, компании должны внедрять систему проактивного управления персоналом, данными и приложениями с помощью корпоративных политик и технологических решений.

В процессе внедрения мобильного стиля работы компания должна быть уверена в том, что использование деликатной информации происходит корректно. 39% организаций считают, что возможность выбора в рабочем процессе является ключевым моментом в политике мобильности сотрудников. Для самих компаний принципиальным моментом в применении подхода BYOD является высокий уровень правового и технического управления устройствами и конфиденциальной информацией.

Все используемые технологии должны быть ориентированы на безопасное управление данными и приложениями, включая виртуализацию рабочих мест и управление мобильностью в масштабах предприятия, за счёт использования таких онлайн сервисов, как обмен файлами, организация встреч и совместной работы в рамках распределённого рабочего места.

Сергей Поздняков, региональный директор по России и странам СНГ компании Citrix Systems: «Компании поддерживают работу своих сотрудников, использующих личные устройства, вне офиса. Это позволяет компаниям гибко реагировать на изменяющиеся условия, позволяет улучшить показатели производительности труда, снижает затраты на недвижимость и управление различными девайсами. В то же время эти компании инвестируют в уже имеющиеся помещения с целью создания более привлекательной среды, способствующей креативу, инновациям и творчеству. В результате мы получаем мотивированный и профессиональный персонал, готовый показывать самые высокие результаты работы. Уже сейчас мы располагаем всеми технологиями, позволяющими создавать такие рабочие пространства. Более успешными окажутся те компании, которые смогут правильно организовать управление сотрудниками и создать благоприятную среду для них».

Будущее рабочее место – вне офиса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Принцип Питера для кадровой службы — это как бозон Хиггса или гораздо ближе?

Возьмем очень значимый переход — с должности исполнителя на должность руководителя. Приведу три примера, чтобы посмотреть на принцип Питера под разными углами зрения.

1. Из недавнего разговора со знакомым молодым программистом (работает в крупной ИТ-компании):

— Выплачиваю ипотеку. Реальная перспектива существенного роста зарплаты — должность тим-лидера (руководителя группы) и начальника отдела. Понимаю, что руководить людьми — не мое. Но за квартиру хотелось бы расплатиться как можно скорее.

Замечу, что «джентльменский набор» для продвижения на позицию руководителя у него в наличии: специальность по базовому образованию — «менеджмент», лидерские качества присутствуют. И куда это приведет через некоторое время, как полагаете?

2. На уровне компаний. Практически всегда, когда идет бесконечный поиск «продажников от бога», со своей клиентской базой и с опытом 159 лет в продаже нужных винтиков, — во главе отдела продаж обнаруживается бывший успешный менеджер по продажам. И он вовсю продолжает продавать сам, за 70% подчиненных. Неуспешных. Вместо того чтобы выстраивать технологии продаж, систему продаж. Продавать ему интереснее и понятнее, чем руководить.

3. Ищем менеджера по активным продажам. Вот оно — замечательное резюме.

Профильное образование в отличном вузе, профильный опыт. Ура? Нет... У него 8 месяцев опыта начальником отдела продаж. А потом — опять менеджером по продажам, хотя уже и кризис закончился на тот момент. Движение вниз всегда смущает...

И такое движение вниз — это не только «испорченная» трудовая книжка, резюме. Это еще и удар по реноме руководства. И что делать?

Была такая система при социализме — резерв на выдвижение (она и сейчас есть в некоторых крупных компаниях). Зачастую это дохленькая, скажем прямо, система. Числится там народ формально. При более удачном раскладе «резервист» замещает руководителя во время его отсутствия, решает отдельные задачи «уровнем выше». То есть некое обучение и тестирование успешности работы на вышестоящей должности происходит. И если результаты скорее минусовые, то можно отыграть назад.

Знание принципа Питера — это, конечно, хорошо, но мало.

Нужно создавать как минимум четыре системы:

1. предварительной оценки компетенций кандидатов на повышение,
2. целенаправленного «выращивания» нужных компетенций,
3. апробации на следующей ступеньке (до занятия новой должности),
4. выстраивания других «лифтов» (помимо карьеры руководителя) для сотрудников.

И тогда мы «победим» принцип Питера. Потому что не будем полагаться на авось.

Принцип Питера для кадровой службы — это как бозон Хиггса или гораздо ближе? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Про HR далёких и близких.

Почему HR службы бывают очень далеки от компании.

Добрый день! Cегодня я хочу поднять важную проблему – почему довольно часто HR службы так далеки от компании в которой работают, почему ведут себя как пришельцы из космоса.

Кого эта тема расстраивает и кто думает, что в HR существуют лишь некоторые незначительные недостатки могут мою статью не читать, а то вдруг посмотрите на HR другими глазами. Я же уверен, что проблем у HR еще, к сожалению, довольно много и эта одна из них.

Немного походив по форумам, я насобирал несколько прозвищ, которыми награждают HR сотрудники других подразделений: «пришельцы из космоса»; «самовлюбленные дураки»; «бездельники»; «экспериментаторы», давайте на этом ограничимся. Мне такие прозвища также неприятны как и вам.

Что с этим делать? Вариант первый – сказать всем врагам «сами вы …» и гордо продолжить свои дела. Вариант второй – попытаться разобраться, а почему к HR такое отношение и понять, что же сами HR действительно делают не так. Мне кажется этот путь более правильный, тем более HR служба живёт не в вакууме и мнение её внутренних клиентов должно быть для неё важным. Но при этом важно помнить, что HR- не слуга ни для кого в компании…

Итак, почему же часто HR служба имеет репутацию далёкой от реальности или просто бесполезной функции?

На мой взгляд, есть 2 основные причины:

- HR служба не утруждает себя знанием и пониманием компании, отрасли и работает как бы параллельно с компанией;
- HR служба очень часто не может наладить работу даже внутри себя.

Эти две причины могут встречаться по одной и сразу две вместе и от этого проблемы HR службы только усугубляются. Но давайте обо всём по порядку.

Я думаю, что никого не удивлю, но встречается очень часто когда HR служба и компания живут двумя разными параллельными жизнями. А еще из школы известно, что параллельные линии никогда не пересекаются, никогда, а значит у HR и компании нет ни одной точки соприкосновения. Почему так происходит? Бывает, что HR служба никак не интегрирована в жизнь компании, все важные вопросы, которыми обычно занимаются HR, распределены между другими службами, а HR доверяют то, что никому не нужно или не интересно. А бывает, что HR как бы за всё берется, всё начинает и … ничего не происходит, то что-то не учитывается, то проект списан из книги или принесен из другой компании, отрасли и никак не натягивается на компанию. А бывает звёздная HR команда, у которой своя точка зрения на всё, а все остальные… неправильные. Вот так и ставятся над компанией эксперименты, иногда глупые, часто бесполезные, а нередко даже опасные, грозящие компании расходами, проблемами с персоналом и прочими негативными последствиями. Но как вы понимаете, всё это не сближает HR и компанию.

HR служба, отгородившись от ежедневных проблем, строит какой-то свой идеальный мир, под грузом десятков проектов, которые запущены, как правило, одновременно. Им просто некогда изучить компанию, рынок, конкурентов. Я еще часто называю такую работу HR – «наведением порядка в бардаке». Мне это определение нравиться, потому что мне кажется оно точно отражает суть происходящего, а также это определение даёт однозначный прогноз того, есть ли у этой деятельности смысл и перспективы.

Как вы понимаете немало HR служб этим занимаются, некоторые удивляются, почему не получается, а некоторые с упорством сизифа катят свой камень, подрывая доверие к HR, рождая репутацию службы, которая ничего не может, от которой ничего не зависит, и которая сама порой рождает хаос и безумие вокруг себя.

Ну а теперь давайте поговорим о второй причине, причём эта причина мне кажется также очень важная. Именно по этой причине HR служба получает абсолютно не гордые прозвища «вещь в себе», «сами себе на уме». И причина эта очень простая - отсутствие внутри HR службы команды, нацеленной на один результат, отсутствие коммуникаций внутри HR службы. Нет, речь сейчас не о том, что у большинства HR – женское лицо, а женский коллектив это особое образование не подчиняющееся каким-то описанным правилам (простите меня, если кого-то обидел, просто у меня большой опыт работы и жизни в преимущественно женских HR коллективах, но это как говорится совсем другая история). Может быть это и одна из причин, но я о другом – очень часто HR служба представляет собой набор специалистов, которые никак между собой не связаны. Я сейчас не о том, что они не проводят время вместе после работы, я о том, что они работают каждый сам по себе и отвечают каждый за свой сантиметр ответственности. И руководитель HR службы, вместо того, чтобы что-то с этим делать, поддерживает и развивает такое обособление. Он-то знает, что у него происходит (хотя и не всегда), а команда внутри и не подозревает, какие проекты происходят, какие планы, никто из них не представляет HR службу как таковую. Каждый отвечает сам за себя. А если еще начинаются игры в самых важных сотрудников или самые важные функции, то ситуация вообще печальная. Пользы компании от такой HR службы точно нет никакой, а скорее наоборот, когда сотрудники компании смотрят на такую HR службу, то у них пропадают последние иллюзии того, что у HR службы что-то получится.

Я давно в HR, мне довелось поработать и в HR командах и HR службах, где каждый отвечал за свой кусок и никто не знал, что делает твой коллега, были и конфликты на этой почве. Когда каждый сам за себя, то это неизбежно. По своему опыту хочу сказать, что результат для компании HR-команды был в разы выше, климат лучше, а доверия к HR службе со стороны других служб несравнимо больше. Вот почему в своих статьях я часто пишу про HR команду, потому что это очень важно как для самих HR, так и для компании. Быть сильным специалистом хорошо, но когда несколько таких сильных специалистов соединяются вместе, делятся своим опытом, решают проблемы службы и компании, то эффект несоизмеримо больше и сила каждого становится больше. Можно употребить модное слово «синергия», а можно ограничиться здравым смыслом.

Чтобы не быть пришельцем из космоса в своей компании (если она вам действительно интересна) HR нужно: во-первых, захотеть не быть им, а во-вторых, быть полезным компании, в которой он работает. Вот такой простой и сложный рецепт одновременно.

Про HR далёких и близких. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 способов сделать опросы сотрудников значимыми.

Не нужно тяжело вздыхать. Да, опросы сотрудников могут помочь вам сделать ваши рабочие места исключительными, и вот как.

Вы уверены, что в условиях быстро меняющейся экономики вы знаете, что на самом деле думают или делают ваши сотрудники? Остаются ли они преданы компании, потому что верят в вашу миссию? Или они просто пытаются таким способом себя обезопасить? В любом случае, если вы хотите, чтобы ваша организация была исключительным рабочим местом, вы должны понимать, действительно ли ваши сотрудники довольны работой с вами.

Опрос работников является отличным инструментом для изучения морального духа и мотивации ваших сотрудников. С его помощью вы также можете понять, как люди оценивают свои рабочие позиции, корпоративную атмосферу, обратную связь, возможности роста и развития, миссию компании и цели, а также баланс работы и личной жизни.

Наиболее успешными являются те исследования, которые не боятся задавать сложные (болезненные) вопросы, а также обращать внимание на корпоративные проблемы. Таким образом, вы, как работодатель, сможете не только укрепить доверие внутри организации, но и создать правильные цели, к которым будут стремиться все участники рабочего процесса.

Если вы собираетесь изучить свою рабочую среду, вот несколько подсказок, которые помогут вам убедиться, что опрос будет полезным:

1. Будьте готовы что-то делать с результатами. Если вы просите сотрудников выполнить определенные задания, а сами в ответ ничего не сделает, то, во-первых, вы точно их расстроите, а во-вторых, в следующий раз они не захотят принимать участие в подобных мероприятиях. Если же вы устраиваете опросы на регулярной основе, то будьте готовы к рутинной обработке результатов, чтобы узнать все плюсы, а главное, минусы, существующие в компании, и показать, что вы вместе работаете над решением всех вопросов.

2. Объясните честно, почему вы проводите эти исследования, и разъясните, что, не смотря на тот факт, что все данные будут тщательно изучены, не каждый вопрос, который поднимается, будет решен.

3. Убедитесь, что сотрудники знают, что все данные являются конфиденциальными. Если работники считают, что их ответы идут в их «личные дела» («файлы»), их ответы могут быть менее честными.

4. Проводите опрос в офисе. Если исследование устраивается за пределами организации, то сотрудники могут подумать, что быть честными или иметь критическую точку зрения на рабочем месте является не безопасным. Таким способом, вам не удастся получить важную информацию.

5. Попросите всех сотрудников принять участие в опросе или выберите тех, кто будет в нем участвовать. Я не рекомендую вам позволять сотрудникам самим выбирать участников. Если вы это сделаете, то увидите, что на это пойдут только очень довольные свое работой и самые коммуникабельные люди. Менее смелые или уверенные в себе сотрудники гарантировано останутся в стороне. Чтобы стимулировать участие, напоминайте работникам, как прошлые результаты исследования помогли внести существенные коррективы в рабочий процесс.

Если ваши сотрудники будут видеть, что опрос дает результаты, то они не будут вздыхать, когда вы попросите их принять участие в исследовании. Наоборот, они будут стараться, чтобы их голос был участие.

5 способов сделать опросы сотрудников значимыми. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Особенности управления персоналом малого предприятия.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом.

Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик:

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

5 мифов об HR-брендинге.

Термин «HR-бренд» появился в России недавно. Настолько недавно, что многие до сих пор не знают, что это за зверь, и с чем его едят.

Крупные компании, особенно те, у которых корни на Западе, уже поняли, что позиционирование себя на кадровом рынке — серьезное поле для деятельности, и развернули свои рекламные баннеры, а вот малый и средний бизнес пока предпочитает обходить непонятное слово стороной. Идет время, и HR-брендинг обрастает мифами. Давайте разберемся, насколько они обоснованы.

Миф № 1: HR-брендинг — удел крупных компаний. Маленьким компаниям, у которых нет потребности в массовом наборе персонала, можно пока об этом не думать.

На самом деле: Пятна с репутации отмываются долго и плохо. Например, сегодня вы некорректно поступили с сотрудником или соискателем, завтра он написал о вас на каком-нибудь форуме, а через некоторое время, когда у вас появилась потребность в наборе персонала, весь рынок труда знает вас в качестве сомнительного работодателя, которого лучше избегать. Стоит вспомнить народную мудрость «береги платье снову, а честь смолоду» — если вы планируете когда-нибудь стать крупной компанией, в которую стоит очередь из желающих там работать, об HR-брендинге пора думать уже сейчас.

Миф № 2: Аудитория HR-бренда — внешняя. Он нужен только для привлечения соискателей.

На самом деле: Внутренняя аудитория, то есть, сотрудники компании, даже более важна для HR-брендинга, чем рынок кандидатов. Ведь сотрудники видят не красивый фасад, а изнанку. Они, как никто другой, в курсе, что, несмотря на рекламные лозунги, работодатель задерживает зарплату, штрафует за опоздания или заставляет работать на выходных. Они несут эту информацию во внешний мир — друзьям, знакомым, да и просто в Интернет. Всё, что происходит внутри, рано или поздно станет известно и снаружи, поэтому в интересах компании делать так, чтобы сотрудники были довольны существующими условиями и распространяли именно эту информацию. Здоровая внутренняя культура впоследствии привлечет и много хороших соискателей.

Миф № 3: HR-брендинг — это тайное знание. Им занимаются специальные, посвященные в тайну консультанты.

На самом деле: HR-брендингом занимаются все, кто работал или сталкивался с компанией. Это и босс, чья личность и манера себя вести определяет внутреннюю культуру компании, и профессиональные, неназойливые рекрутеры, и вежливый, готовый помочь офис-менеджер. Все сотрудники — носители HR-бренда, и то, что они говорят о компании в курилке, тоже составляющая часть бренда. Все соискатели, побывавшие на собеседовании — носители HR-бренда, потому что они рассказывают о своем опыте взаимодействия с компанией и таким образом формируют ее репутацию. Не маркетинговый отдел строит бренд, а потребительский опыт. Любой поступок компании или ее представителя — это кирпичик в фундаменте HR-бренда.

Миф № 4: HR-бренд — это бонусы и расширенный соцпакет.

На самом деле: HR-бренд — это узнаваемость, то, что отличает вас от всех других компаний на рынке. Это может быть дружеская атмосфера, или специфика организации работы, или расположение офиса, или принятый у вас неформальный стиль общения. Ищите в себе изюминку, а если таковой пока нет — создайте ее. У конкурентов принят дресс-код? Отмените его у себя. Все работают с 9 до 18? Подумайте о гибком графике. Любая мелочь, даже традиция играть в покер по четвергам, может стать вашей фирменной особенностью. Главное — не забывайте рассказывать об этом на собеседованиях, на своем сайте, в блогах и в соцсетях.

Миф № 5: Для формирования HR-бренда нужно много денег.

На самом деле: Нужно много времени и сил. Работодатель с хорошим брендом — не обязательно тот, кто выдает самые дорогие плюшки. Скорее, это такой работодатель, который выдает плюшки, нужные сотруднику. Что отвечает соискатель на вопрос «Почему вы решили сменить работу?» Вряд ли что-нибудь вроде «там были не очень вкусные бесплатные обеды». Нет, он говорит о том, что не было перспектив развития, или возможностей обучения, или условия были очень некомфортными, или работа его была неинтересной и, как ему кажется, никому не нужной. Прислушайтесь к тем, кто увольняется от ваших конкурентов, и постарайтесь дать им желаемое. Люди ценят не только зарплату, но и простые вещи, которых не купишь за деньги, — отличный коллектив, возможность работать удаленно, шанс чему-нибудь научиться или научить другого, уважительное отношение со стороны руководства, своевременную оценку своей работы (и не только отрицательную!), ощущение нужности и причастности к чему-то большому и хорошему. HR-бренд — это не лейбл и не логотип. Это эмоции, которые человек испытывает, когда слышит о компании. И в ваших силах сделать так, чтобы эти эмоции были положительными.

5 мифов об HR-брендинге. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→