Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация сотрудников: что вы можете узнать из сферы науки.

Вам не нужны деньги. Вот четыре мотивационных метода от профессора Ури Алона, микробиолога из Института Вейцмана.

Мы все много читали (и я писала) о мотивации людей. Но мы также всегда пытаемся извлечь необходимую информацию из нашего собственного опыта или от других предпринимателей. Недавно меня заинтересовало, как другие отрасли управляют высокой производительностью.

В науке, например, редко бывают большие финансовые вознаграждения. Здесь преобладает жесткая конкуренция. Все больше и больше аспирантов пытается попасть на ограниченные позиции и получить финансирование. Любой, кому будет поручено заниматься научным исследованием, должен быть умным, хорошо образованным и преданным своему делу (да, планка установлена очень высоко!). В довершение всему сказанному стоит добавить, что провалов и здесь хватает. Многие студенты не могут получить академические должности, а некоторым «счастливчикам» часто приходится трудиться в течение десятилетий без особого признания и аплодисментов. Ученым, как правило, очень редко удается «испытать» все прелести корпоративной жизни: путешествия бизнес-классом, шикарные отели, ужины за счет клиентов. Стандартные научные конференции длятся очень долго, а о чьих либо заслугах здесь говорят в течение секунд.

Так как же мотивировать такую группу людей? Ученых не посылают на тренинг, их не учат, как управлять командами. Таким образом, они учатся только на своем горьком опыте. В Институте Вейцмана в Израиле, исследователь Ури Алон сделал то, что и должен делать ученый. Он прочитал много психологических исследований о мотивации и обратил внимание на свою работу – на успех и ошибки. Ниже приведены некоторые из его выводов.

Создавайте компетентность постепенно

Мы все хотим всегда попадать в точку, но ставить задачи, которые слишком сложные, это точно плохая идея. Стратегия «пан, либо пропал» хоть и звучит заманчиво, но она слишком рискованная. Когда Алон попросил своего первого аспиранта перемонтировать коммерческий флуориметр, то вместо восторга от (сложной) задачи, студент смог продемонстрировать только свою растерянность. Ученый пришел к выводу, что ему стоит разбить задачу на достижимые (хотя и сложные) шаги. Завершение каждого этапа работы вселяет в человека уверенность в своих силах, что, является, в свою очередь, отличным мотиватором.

Не помогайте слишком много

Умные люди бережно хранят свою независимость, поэтому, как советует Алон, не стоит спешить помогать решать проблемы, над которыми ваши сотрудники уже работают. Только потому, что вы знаете ответы и можете ускорить решение вопроса, еще не означает, что вы должны вмешиваться. Алон рассказывает об одном аспиранте, который пришел к нему с интересной просьбой: «У меня есть вопрос, но прежде чем я вам его озвучу, пообещайте мне не говорить сразу о его решении. Мне нужно время, чтобы все тщательно обдумать». Новые способности, которые вы сами в себе открываете, прибавляют вам опыта и уверенности в себе.

Будьте общительным

На своих собраниях в лаборатории, первые полчаса Алон посвящает «не научным» темам. Он спрашивает, кто отсутствует, что показывает, что он замечает и заботится. Отмечая дни рождения, обсуждая фильмы, походы в театр или последние новости, он дает своим людям время, чтобы они смогли узнать друг друга поближе. Затем, когда один из членов команды выступает с речью, другие сотрудники выступают в роли судьи, рецензента и спонсора. Цель состоит в том, чтобы создать ощущение связанности, чтобы люди хотели помогать друг другу. «Наша связь с обществом и культурой дает нам контекст и сопереживание во время нашей борьбы, а также признание во время нашего успеха», говорит он. Никогда не забывайте о том, что люди редко бывают преданы компаниям или организациям, но они всегда преданы друг другу.

Давайте задания каждому индивидуально

Самой сложной частью изучения науки является выбор того, на что следует обратить внимание. Проблема, которая является слишком сложной, не может быть решена до тех пор, пока кто-то из исследователей не предоставит информацию, необходимую для продвижения вперед. Слишком легкая задача, наоборот, не даст ценной информации. Так как же Алон выбирает проекты для своей команды? Он просит своих студентов всегда говорить ему об их талантах и увлечениях. Затем он выбирает тех аспирантов, чьи навыки отвечают потребностям и целям лаборатории. Другими словами, каждое задание является пересечением личных способностей с профессиональными потребностями. Нет смысла заставлять людей делать работу, которая их не интересует, или нанимать энергичных людей, а затем не задействовать их потенциал.

То, что поражает в выводах Алона, это отсутствие какого-либо упоминания о деньгах, запугивании, угрозах или бонусах. Самая большая награда в науке – это статус, а за престижем здесь никто не гонится. То, что он может предложить, это сообщество, посвященное личному и профессиональному развитию. Оказывается, что это действительно много.

Мотивация сотрудников: что вы можете узнать из сферы науки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему вы должны говорить, сколько вы платите своим работникам.

Открытость в вопросах об оплате труда хорошо влияет на корпоративный дух. Вот как можно приоткрыть завесу.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Что сотрудникам нужно для счастья?

Занимаясь подбором, рекрутеры ежедневно просматривают большое количество резюме. Все они очень разные, на разнообразные вакансии, от кандидатов различного профессионального уровня, с разнящимися запросами. В последнее время среди всей этой непохожести можно выделить одно то, что объединяет большую часть всех резюме, — частая смена мест работы. Работодатели зачастую относятся к таким «мигрантам» отрицательно и даже на первоначальном этапе не считают нужным пригласить на собеседование такого кандидата, наклеивая на него ярлык «неверный».

А знаете ли вы, сколько сотрудников вашей компании сейчас находятся в поиске работы? А все ли рекрутеры, анализирующие резюме кандидата таким образом, довольны своей работой и не допускают мысли о работе в другой фирме? А знаете ли вы количество сотрудников, которые остаются «лояльными» только потому, что их не взяли на работу в другое место? Так почему же люди уходят, перебегают из одних компаний в другие? Что же им нужно для счастья?

Сегодня, просматривая вакансии компаний на позицию HR-директора, редко не встретишь среди требований «опыт внедрения успешной мотивации». Интернет кишит статьями на темы «Как заставить людей работать, не заставляя», «Секреты мотивации», «Как нажать на нужные рычаги, чтобы все работали» и т. д. Более того, все более популярными становятся «узкие» специалисты по мотивации персонала. Господа эйчары, вы действительно верите в то, что создаете и внедряете нечто (систему, программу и т. д.), что будет мотивировать ваших сотрудников работать, как заведенных?

Создавать мотивационные программы для того, чтобы люди достигали поставленных целей, достаточно глупо и неразумно.

Не стоит углубляться в определение разницы между мотивом и стимулом. Об этом написано достаточно. Для дальнейшего размышления на тему мотивации необходимо привести лишь выдержку из определения мотива.

Мотив — одно из понятий, описывающих сферу побуждения субъекта к деятельности (наряду с потребностями, интересами, установками, эмоциями, инстинктами). Выражает тенденцию поддержания и возрастания индивидуального уровня деятельности в различных сферах активности человека. Мотив может пониматься как предмет, побуждающий и направляющий на себя деятельность и поступки, или как причина, лежащая в основе выбора действий и поступков и объясняющая их. Психологические направления расходятся в определении природы и функций мотива, его места в структуре психики. Предполагается, что деятельность с необходимостью мотивирована, но сам мотив не всегда достигает осознания, скрываясь в бессознательном (психоанализ). При достижении достаточной степени осознанности мотив выступает в качестве конструктивного начала человеческого Я (гуманистическая психология). Участие мотива в процедурах смыслообразования, то есть сообщения личностного смысла действиям и обстоятельствам, превращает его в полифункциональный, сложно структурированный феномен (Новейший философский словарь).

Вчитайтесь внимательно в каждое слово. Исходя из этого определения можно ли верить в то, что, написав положение о мотивации, вы так глубоко проникаете в сознание каждого из ваших сотрудников? Даже если в вашей компании работает всего 10-15 человек? Уверены ли вы, что, скомбинировав несколько систем, инструментов и технологий, ваша программа будет мотивировать сотрудников на более результативную работу? Или зачем в компаниях создаются программы мотивации? Мотивация существует для того, чтобы сотрудник хотел и стремился к большему, лучшему, чтобы он генерировал новые идеи

Создавать мотивационные программы для того, чтобы люди достигали поставленных целей достаточно глупо и неразумно. И зачем? Ведь компания принимает на работу специалиста, полагая, что поставленные задачи он сможет решить своим профессионализмом, не так ли? А тут получается, что мы ему даем зарплату за то, что он вообще у нас есть, добавляем к ней бонусы и еще и «мотивируем», чтобы он делал свою работу… Странно, правда? Мотивация существует для того, чтобы сотрудник хотел и стремился к большему, лучшему, чтобы он генерировал новые идеи, предлагал самые оптимальные пути решения данной задачи.

Вы никогда не задумывались о том, что, придумывая мотивационные программы, мы портим хороших специалистов? А зачастую не просто портим, а демотивируем, навязывая сотруднику мысль о желании работать и рассказывая красивые байки о том, как же нам всем будет хорошо когда-то в будущем. Веяние западных тенденций не всегда хорошо отражается на нашем менталитете и далеко не всегда приживается. Не потому, что они плохие или недейственные. Просто они или не адаптированы под наш менталитет, либо не под тех людей, либо не так внедрены. Причин может быть очень много, но главное — программа мотивации должна быть неотъемлемой частью философии всей компании, каждый пункт должен отражать философию, ценности и цели бизнеса в целом. Кстати, вы много знаете компаний, у которых четко определены видение миссий, ценностей, долгосрочных планов? Речь идет не о том, что проговаривается на планерках в начале недели, — имеется в виду видение собственника, которое доведено до сотрудников, и все идут к определенной цели каждый день.

Хотя современный бизнес не стоит на месте и стремительно развивается, люди постсоветского пространства просто еще полностью не научились, да что там научились, просто не осознали, что нужно зарабатывать. Именно зарабатывать, а не получать зарплату. Долгое время в Советском Союзе существовало такое слово, как «получка». Слово ушло, а менталитет у многих остался таким же. Из тех же времен у нас тянется мотивация избегания наказания, которая строится на простом принципе: лишь бы не поймали. Ну, а если уж и попался, то да, конечно, виноват, и штраф заслуженный, и выговор (и многие другие формы взысканий).

Самое ужасное в том, что в результате такой ситуации обе стороны чувствуют некоторую досаду (например, работник недополучил то, что мог бы — некую денежную сумму, повышение), но и ощущение удовлетворения присутствует (работодатель принял меры, наказал, то есть среагировал). Раньше существовало такое выражение (которое, к сожалению, употребляют и сегодня) — «Как они нам платят, так мы им и работаем». А работодатель в свою очередь соглашается на невыполнение (некачественное, несвоевременное выполнение) поставленных задач. Мотивация избегания наказания не может мотивировать на достижения. Она лишь учит, как обмануть работодателя.

Мотивация избегания наказания не может мотивировать на достижения. Она основывается на неуверенности в завтрашнем дне, нестабильностью в сфере экономики и политики в целом. Подобная псевдомотивация даже не приводит сотрудника к осознанию того, что он может потерять работу, он просто рискует некоторой суммой. Соответственно никаких выводов он для себя не делает.

Но справедливости ради надо отметить, что система штрафов во многих компаниях работает и приносит свои положительные плоды. Работодатели в таких организациях разводят руками и говорят, что иначе нельзя, сотрудники жалуются на свою плохую работу и работодателей, но все же трудятся. В основном это компании, которые довольствуются тем, что есть сегодня, и не ставят перед собой никаких долгосрочных целей, принимают на работу неквалифицированный персонал, штрафуют за то, что «не справился», потом увольняют одних и принимают других.

Но не все такие. Есть много руководителей нового поколения, понимающих, что деньги им зарабатывают люди, которые у них работают. И есть люди, специализирующиеся на управлении людскими ресурсами, то есть эйчары. Прочитав несколько книг о западном менеджменте, о прорывах компаний с мировым уровнем, они автоматически заимствуют описанную практику. Приглашают на работу HR-менеджера, на собеседовании долго рассказывают о том, что кадры решают все, и о том, что скоро они будут строить город счастья, ведь у компании далеко идущие, амбициозные планы. А уже потом оказывается, что денег нет и бюджет на персонал в это важное и тяжелое для компании время — просто непозволительная роскошь. Давайте решать все своими силами — вы же профессионал, вам и карты в руки. Вот эйчар и «пляшет» от того, что есть, — придумывает, комбинирует, копирует, заимствует и так до бесконечности.

Совсем небольшую часть составляют компании, где умеют считать деньги и готовы вкладывать их в развитие, в том числе и в развитие людских ресурсов. Там понимают, что текучесть приносит большие расходы, некомпетентность рядового менеджера может испортить репутацию компании, а ушедший топ-менеджер может создать серьезную конкуренцию и т. д. Первые лица таких компаний настроены серьезно и решительно. Они сами не стоят на месте и ведут за собой весь коллектив, стараются создать для своих сотрудников благоприятные условия, но не транжирят деньги.

Человека заставить работать можно, но заставить его хотеть работать практически невозможно.

Такие компании обычно выбирают для себя KPI или грейды. Есть много положительного в подобных системах, но они далеко не всем подходят и далеко не все могут ими пользоваться. Это очень мощный инструмент управления персоналом, который, кстати, в неумелых руках превращается во взрывоопасную бомбу, которая может не только не помочь, но и разрушить то, что есть. А еще бывает, когда компания внедряет эту систему, а последняя впоследствии благополучно умирает. Ведь любой системе нужна поддержка и коррекция.

Независимо от выбранной системы мотивации, люди покидают компанию. Например, работает человек в компании, все на первый взгляд хорошо: задача выполняется и платят нормально, а потом вдруг сотрудник уходит. К тому же редко уходят посредственные сотрудники. В компании разводят руками… Если есть интервью на выходе, то оказывается (при условии, что оно проведено профессионально и сотрудник раскрылся), что его не устраивало очень многое.

Затем его еще раз попытаются подкупить (если специалист действительно ценный) или перекупить, но выясняется, что:

- далеко не всех мотивируют деньги;
- хорошие условия труда совершенно могут не влиять на производительность;
- у сотрудника было много идей, но его никто не слушал;
- все это время он не понимал, для чего он делает свою работу;
- у него были напряженные отношения со своим непосредственным начальником;
- он постоянно ссорится дома с женой из-за частых тимбилдингов и корпоративов, на которые вынужден ходить, чтобы не потерять работу.

Человека заставить работать можно, но заставить его хотеть работать практически нельзя. Невозможно мотивировать сотрудников надуманными ценностями, которые дают совершенно обратный эффект. Не нужно строить замки на песке. Зачастую компании сами себе создают множество проблем.

Создайте просто хороший фундамент для работы:

- Люди устали от нестабильности. Платите вовремя заработную плату.
- Минимальный социальный пакет (которым почему-то хвастаются в объявлениях о вакансиях): оплачиваемый отпуск и больничный зачастую лучше, чем абонемент в фитнес-центр.
- При правильном подборе компания принимает на работу уже мотивированных людей. Они к вам пришли и хотят работать. Не подавляйте внутреннюю мотивацию. Очень часто помочь — это просто не мешать. Не делайте из мотивированного сотрудника, уставшего, эмоционально выгоревшего человека.
- Правильная постановка задачи — это основное правило успеха.
- Человек — существо разумное. Очень важно понимать, что и зачем ты делаешь. Вы же не думаете, что у вас работает бездумное стадо? Наладьте процессы внутренней коммуникации. Четко понимая цель, сотрудник сможет не только хорошо выполнить задачу, но и привнести массу полезных, эффективных решений.
- Не нужно писать талмуды о развитии персонала, не ограничивайте потенциал сотрудника.
- Помните, что «войско баранов, возглавляемое львом, всегда победит войско львов, возглавляемое бараном»! Топ-менеджмент должен быть самым увлеченным персоналом, тогда он сможет зажечь других.

Счастье у всех разное, но по большому счету все люди хотят одного и того же: здоровья себе и своим близким, денег чтобы хватало, любить и быть любимыми. Счастье — это когда утром хочется идти на работу, а вечером возвращаться домой.

Что сотрудникам нужно для счастья? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Еще раз о мотивации и организационном развитии.

Недавно я встречалась с двумя клиентами старыми - с одной компанией мы 3 года назад работали - а с другой работаем сейчас уже 8 мес. Разные отрасли - целлюлоза и инжиниринг. Разные размеры - 2000 чел и 650, а главные головные боли Генерального - как под копирку. 1) Производительность и еще раз производительность.... 2) Люди и еще раз люди - т.к. готовности отвечать за результат нет напрочь в культуре, вовлеченности и мотивации на изменения тоже.... и о какой производительности тогда говорить?
Статью писать некогда - а некоторые мысли - может, будут коллегам интересны.

1. В стране очень долго рост заработной платы опережал рост производительности или никак с ней не коррелировал. Мы платили авансом - за потенциал якобы сильной управленческой команды, причем часто из кредитных денег.

Поскольку до кризиса стратегии большинства компаний были стратегиями безудержного роста, и авантюрных высоких ставок, то собственники были реально готовы платить много, но той команде, которая справится с этими высокими планками и рисками и поможет сделать скачок в инвестиционных проектах и вернуть необеспеченные кредиты и т.п. Управленцы продавали себя дорого, но в большинстве случаев с задачами не справлялись. Иногда задачи были нереальными - но квалифицированный руководитель это должен уметь оценить и доказать собственнику...а чаще просто управленцы-то тоже из той же страны и того же мотивационного поля и не готовы брать на себя реальную ответственность за результат... Итого деньги - и немалые - выплачивались авансом.

К сожалению, даже при лучших намерениях сторон, оплата не за результат показанный, а за способности, не приводит ни к чему хорошему. В большинстве случаев команда не справляется, а к тому моменту, когда нужно показывать результат, а его нет, просто уходит. И этот подход каскадируется сверху вниз.

2. Для того, чтобы сбалансировать процесс и заставить систему мотивации работать на повышение производительности, все-таки нужно было массово внедрять системы, основанные на KPI, КПЭ - то есть показателях и переменной части, не менее 50% дохода. В некоторых категориях персонала - 30%, но таких меньше. И притом реально внедрять. Что происходило у нас? Подмена внедрений, провал внедрений или формальные внедрения. И только около 5% компаний успели отладить эти механизмы до кризиса. И они, кстати, пострадали от кризиса меньше других.

Основные причины (кратко):

а) очень большое сопротивление прозрачности деятельности - и часто, начиная с головы, а в общем на всех уровнях. И у первых лиц просто не хватало сил в течение года-полутора методично и спокойно преодолевать это сопротивление.

б) неграмотное внедрение. Книжки все читали - сделаем сами. Хорошо, но в таких внедрениях масса тонких настроек и особенностей. А люди - очень чувствительная среда, это вам не станки - ошибся. перенастроил, станок никуда не уйдет. Эти самостоятельные полуграмотные внедрения привели в 90% случаев к разочарованию в системе, неработающим системам и дискредитации самой идеи. "Мы пробовали, это не работает". А в реальности внедряли неправильно, а не не работает..... И не соразмеряли притом, что затраты на консалтинг - не девочек-мальчиков без опыта, а серьезных глубоких консультантов - в данном случае оправданы, т.к. цена ошибки - 20-30% производительности и до 50% прибыльности.....

в) попытка внедрить западную кальку. Прямо не ложится и ломом не вбивается - это один из подвидов предыдущей причины....

г) полная песня - попытка передать разработку КПЭ на уровень среднего менеджмента или департаментов HR или IT или финансов....в результате получается набор не тех показателей, которые являются главными для бизнеса, а тех, которые легче всего посчитать и легче всего выполнить. Да еще и не сбалансированных между собой - между отделами и частями бизнеса. Итог - все все выполняют, премии начисляются, а показатели производительности, прибыли, управляемости и т.п. стоят на месте или падают.

Более глубокая вода - стратегии быстрого роста и рывка вообще возможно выполнить в двух ситуациях:

1. На голом энтузиазме, не глядя на кровь, пот и слезы. Примеров у нас в генах миллион - революция, Великая Отечественная, достижения космоса в лагерных шарашках, строительство железных дорог и т.п. Здесь квалификация персонала не важна, но нужны очень сильные стихийные лидеры, умеющие разогревать энтузиазм и вести толпу куда угодно. Мотиватор как правило - кризис на грани выживания - Москва за нами. В бизнесе это только стартапы, причем не в спокойной ситуации, а когда под ногами горит.

2. Компанией высокого уровня развития. Когда все механизмы и процессы отстроены, люди притерты, команда квалифицирована, управляемость и воволеченность персонала и гордость за компанию выстроены, и есть сочетание и сильных лидеров-стратегов и умения оценивать стратегии и хороших операционщиков. Причем операционщиков, готовых работать в паре со стратегами - т.е. доверять им и слышать их и наоборот.

В промежуточных ситуациях быстрый успешный рост не происходит. Невозможно одной рукой пытаться отладить процессы и сработать между собой новых людей, и при этом как-то умудряться всем вместе в большом темпе идти в одну сторону. Не работает, ноги разъезжаются, спотыкаемся на ровном месте, уж не говоря о препятствиях. Но жизнь-то у нас короткая и сейчас..... И построить классную империю либо заработать много хочется при этой жизни, а не потом. Ну и что, что нам достался такой период развития страны, ведь хочется....

А у нас сейчас и еще на 10 лет примерно отвратительный рынок труда - по мотивационной структуре, прежде всего. Людей, готовых отвечать за результат, менее 10%. Даже лучшие !!! либо считают, что компания должна компенсировать им все усилия, независимо от результата, либо что еще хуже смотрят на компанию как на проходную площадку, которая обязана предоставить условия для роста, а при малейшей возможности они уйдут дальше. Причем не глядя - доделали ли они элементарно порученные задачи, дождались ли замены и передали ли дела....

Мотивация на лояльность, которая компенсирует недостаток квалификации, резко упала после разрушения советской идеологии. Новой пока нет. Я, кстати, не фанат Советского строя, но элементы мотивации для тех задач были выстроены очень профессионально и крепко. Здесь нереально писать о причинах, но они ясны, и есть инструменты направленной практической работы с мотивационной структурой сотрудников при найме и далее внутри компании. Но быстро изменить не получится, на это уходят годы направленной работы. А у меня перед глазами руководители, которые ставят задачу: "Резко поднять вовлеченность и ответственность персонала за 6 месяцев!!!" И это в средних и крупных компаниях, где даже руководителей среднего и старшего звена, способных мотивировать и вовлекать персонал, очень мало, т.к. эта компетенция у нас в провале массово.

Прибавьте туда квалификационный провал.... Надо причины перечислять? Развал системы образования, демографический провал на уровне 32-42 года сейчас, провал в системе подготовки молодых специалистов - уже после обучения, отсутствие в ВУЗах профстандартов, которые бы устраивали работодателей и т.п. И конечно наш ТК, который не защищает интересы работодателя вообще, а в основном защищает лодыря и неквалифицированного летуна.... Крупные компании уже лет 10 методически закрывают этот провал, но направляют туда громадные бюджеты и внутренние и внешние. Большие департаменты персонала и оргразвития, серьезные внутренние проекты и глубокие консалтинговые... есть результаты колоссальные... но на уровне страны еще долго все это строить.

И куда должны прийти в таких условиях стратегии быстрого роста в условиях дорогих денег и попытки действовать с немотивированным и недостаточно квалифицированным персоналом так, как будто он является сплоченной командой????? Ну туда, куда они и пришли.....

Что грустно - мы одновременно работаем сейчас с 2-мя средне-крупными российскими компаниями и 2-мя международными, которые приобрели производства в России. Так вот, иностранные штаб-квартиры являются гораздо более реалистичными и успешными постановщиками задачи, поскольку во-первых, не хотят результата позавчера, а во-вторых, готовы сами (менеджмент) вкладывать свои личные усилия и тратить время и меняться, ну и в-третьих уважают партнера и готовы к взаимному диалогу. То есть если уж выбрал консультантов, которые с тобой вкалывают (а другими словами наши проекты не назовешь) в течение 1-2 лет, то надо друг друга слышать и уважать, а иначе просто деньги улетят на ветер. И работа нелегкая, и выкладываемся мы и из командировок не вылезаем, но результат настолько вдохновляет, что только это и держит на плаву. Но до боли обидно - черт возьми, опять иностранные корпорации нашими же руками будут обгонять российские компании, просто потому, что российский заказчик не готов ставить задачу, оценивая трудозатраты, сроки и не готов слышать партнеров???? А итог - на производствах, которые принадлежат иностранцам, проекты дают результаты по производительности убойные, устойчивые и очевидные в 90% случаев, а на наших предприятиях - в 50%. С другой стороны, стакан наполовину полон, и сужу я по гамбургскому счету:-))

Еще раз о мотивации и организационном развитии. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация и организационное развитие: живые примеры.

ПРИМЕР - прямо сейчас в нем живу. Крупная российская производственная корпорация. Имела заводы в регионах - разбросано по стране. Если объединить в реальный холдинг, то будут крупнейшие в отрасли. Акционеры примерно два года назад это декларировали. Как все понимают, реальное слияние и построение единого управленческого пространства занимает 2-3 года в лучшем случае. За два года ничего не произошло, просто финансы стали считать объединенные и распределять прибыль одного завода на убытки других. Прибыльный завод возмущается - он стал жить хуже, т.к. не получает на развитие почти ничего, а убыточные паразитируют - деньги дают, зачем что-то менять.

В этом году создали УК с задачей резкого подъема производительности и вывода ситуации в прибыль. Приняли энергичного и достаточно компетентного Генерального Директора.

*****Закономерность первая: Генеральный, продавая себя акционерам, старался получить максимум своего дохода, от опциона отказался. А как сильный аргумент своего высокого фиксированного дохода использовал то, что с ним у руля консультанты будут не нужны и компания сэкономит на консалтинговом бюджете. А акционеры оба этих звонка пропустили. Конечно, на нашем рынке подбор Гендиректора - всегда сложность, я об этом книжку пишу, набралось уже:-) - но звонки-то самые диагностические. Если не идет на опцион - не собирается связывать себя долгосрочными планами по отношению к данной компании и не будет разбиваться на результат - а уж большой фиксированный доход вообще..... Плюс "я сам заменю всех консультантов". Это в большой корпорации, с только что набранной с бору по сосенке УК и убыточными заводами в регионах ??? Можно, конечно клонироваться...в описываемом в романах будущем пока или по Стругацким - дублей насоздавать однофункциональных и то малоэффективно.....

В это и влипли. Генеральный поставил перед топ-менеджерами УК задачу по резкому подъему производительности плюс по созданию с нуля единой корп. культуры холдинга. Дирекция по персоналу состоит из 2 чел, причем один - помощник-рекрутер. Профессиональных HR-ов среди них двоих нет вообще....хотя Директор - с головой и желанием работать на благо бизнеса. Но обучаться-то ему сколько? А задачи стоят непростые даже для профессионала с опытом.

*****Закономерность вторая. В период резких изменений принимается новая команда топов - хорошо. Но она - не команда. Это набранные с нуля функциональные руководители из разных бизнесов с абсолютно разной культурой и личным опытом. При всех добрых намерениях минимум полгода им просто притираться. Генеральный чаще отсутствует - обоснованно, ездит по регионам и за границу - срочно перенимать опыт и заключать контракты, поскольку и часть клиентов и поставщиков за границей. То есть сращиванием команды занимается кто? Правильно - неопытный HR, который попал в профессию в день создания УК. Часто набор новой команды неминуем. Но в бизнес-план надо закладывать время на сращивание команды и БЮДЖЕТ под это + мероприятия - нестандартные - по срабатыванию - то есть консалтинговый проект на полгода + сразу эффективную систему мотивации. И это НЕ УТОПИЯ - давно отработана и на нашей российской почве технология быстрого настроя команд на эффективную работу и принятие совместных решений - ахиллесова пята.... А если этот бюджет и время не потратить в самом начале - убытки потом в виде затягивания решений, несогласованных действий, увольнения половины команды и т.п. - на порядок и 2 порядка выше.

***** Закономерность третья. В этой же команде пока даже единой системы мотивации для топов нет, т.к. их набирали по сепаратным договоренностям - лишь бы переманить - и с сепаратными сделками каскадом от Генерального - топы тоже постарались получить себе максимум фиксированного, а Генеральный не чувствовал морального права им этого не дать, более того, доказывал акционерам, что по-иному нельзя, т.к. не мог ослаблять свою позицию.... В результате получил себе на шею людей, которые даже при квалификации, защищают свой стул и существующий порядок, а не бегут за достижением целей...Штат начал разрастаться тут же и не всегда в тех местах....

Генеральный осознал проблематику и попал в угол, куда себя загнал. Запросил предложение от консалтинговых компаний, которые выбрал по рекомендациям и реальным результатам. После чего сказал - денег нет - а откуда их взять, пока не будет решена задача прибыльности и производительности? Заколдованный круг - а к акционерам идти не может - надо же решиться и не бояться потерять лицо - обещал все сам......

******Закономерность четвертая - мужской управленческой культуры во всем мире. Потерять лицо страшнее, чем потерять кусок бизнеса или вообще бизнес. А в реальности нормальные акционеры наоборот ХОРОШО оценивают, если Генеральный приходит к ним на ранней стадии. не затягивая - четко объясняет свою ошибку и дает расчеты альтернативных действий. Он тем самым показывает, что болеет за интересы акционеров, а не за свои шкурные, и готов признавать ошибки рано, лишь бы успеть их исправить и не потерять на промедлении.

Здесь все тянется. Генеральный поставил задачу перед неопытным Директором по персоналу - самостоятельно, числом ресурсов в Директор+рекрутер нижнего уровня - 1) сделать КПЭ и 2) за 3-4 мес. повысить вовлеченность персонала и дескать только потом будем проект консалтинговый начинать...может быть.

HR бьется головой обо все поверхности, а задача нереализуемая.... 5 мес. уже потеряно.....зачем??? Сделать КПЭ - мы за 13 лет больше всего из российских консалтинговых компаний навнедряли КПЭ-систем и многие кейсы уже отслеживаем и патрулируем по 5-7 лет....знаем, о чем говорим. Если нужна работающая система, она реально дает рывок, но внедрить - ой не просто, гораздо чаще все формализуется или саботируется. А тут - 1)топам оно надо??? они получили себе большие фиксированные в условиях крупного риска недостижения целей...они не самоубийцы..... 2) на заводах вообще зарез - там нелояльные директора в большинстве...какие прозрачности??? И это сдвинуть без консалтингового проекта неопытным руководителем без внутренних ресурсов??? Зачем начинать-то было???

Вовлеченность персонала - конечно надо поднимать - но обо что-то конкретное !!! И лучше всего - внутри того самого мощно организованного консалтингового проекта по повышению производительности со специальной веткой по вовлеченности персонала, по подъему инициативы и ответственности. А иначе - это методы общего роста корпоративной культуры - которые и предложены в данном случае HR-ом, они хорошие, но органический рост с их помощью будет идти 2-3 года минимум, а не 3-6 месяцев !!!

****** Закономерность пятая. При решении проблем производительности и слияния - главная зона - HR, а именно управление изменениями, вовлечение, мотивация и лидерство. ВСЕ ЭТИ КОМПЕТЕНЦИИ у нас в России являются слабым звеном. И сэкономить на профессиональном HR-е и департаменте + на консалтинге в этот момент = самоубийство и еще хорошо, если быстрое - страдать меньше.

Последнее - а то пауза заканчивается У этой корпорации есть связи с зарубежным партнером - лидером в той же отрасли - как с поставщиком. Генеральный посмотрел, как у них все организовано и пришел в восторг - и есть от чего. Естественно, захотел того же. Но - зарубежная компания внедряет у себя Lean Management (у нас плохо переведено как Бережливое производство) уже 12 (!!) лет. Мы занимаемся Lean&6Sigma уже 10 лет, глубокие успешные проекты внедренческие и отрасль знаем. Генеральный хочет результата не за 12 лет - это понятно - но даже не за 3-4 - а за 1-2 года максимум. И притом запросил предложение на консалтинг у этой зарубежной корпорации - а у них за 12 лет уже есть собственная внутренняя выделенная компания, которая занимается по сути внутренним консалтингом на предприятиях корпорации - внедрением Lean на постоянной основе. Обоснованно - они знают отрасль глубоко. Но почему-то российская сторона была очень удивлена, получив предложение ценой в 2 раза выше нашего + командировки отдельно..... И притом в зарубежном предложении не было линейки работ по вовлечению персонала, мотивации и по росту лидерских навыков топов и срабатыванию их в команду - мы такую ветку в нашей стране всегда ставим - разную по содержанию в зависимости от компании, но всегда. Кстати, иностранная корпорация реально грамотная и порекомендовала в дополнение к их команде еще и взять команду российского субподрядчика, который будет работать с ними в упряжке и адаптировать все к российской культуре....

И теперь Генеральный стоит перед неминуемым походом к акционерам за бюджетом на консалтинг, только еще придется объяснять потерянные полгода.....и убытки накопленные.....

Знакомая картинка, коллеги? )

Герчикова Зося, Управляющий партнер в ТМ Консалт.

Мотивация и организационное развитие: живые примеры. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как «влюбить» сотрудников в работу.

Несколько штрихов по поводу того, как выработать или создать правильное отношение к делу у ваших сотрудников. Хотя само слово «правильное» не очень корректно употреблять в данном контексте, потому что любое отношение, оно уже само по себе является правильным.

Знаете, есть такая фраза «Человек всегда выигрывает ту игру, в которую он играет». Отталкиваясь от этой «мудрости», я могу посмотреть на игру, в которую я играю, т. е. посмотреть на те результаты, которые у меня есть, на те ощущения, в которых я нахожусь в своей команде, со своим руководителем, подчиненным, со своими клиентами. Эти результаты, чем точнее мы их опишем, чем больше каких-то, может быть, неформальных моментов отметим, будут говорить о том, что это за игра.

Если у меня — много обид, если у меня — недовольства, если у меня есть обвинения и требования к другим людям или претензии, то я могу признать, что, похоже, я играю именно в эту игру. Т. е. мое отношение правильное, я выиграл в свою игру. Поэтому, скорее, речь идет не о правильном отношении, речь идет об эффективном отношении, т. е. о том отношении, которое позволяет создать максимально вдохновляющий результат, как для себя, так и для тех людей, которые в этот момент соприкасаются со мной или играют в пас или являются потребителями наших пасов — услуг, продуктов и т. д. Вот об этом есть смысл, наверное, задуматься.

Отношение — это ключевой момент производительности и эффективности любого отдельно взятого человека. И, опять же, моя версия: отношения невозможно создать извне, это только выбор каждого отдельно взятого человека. Безусловно, у нас есть внешние морковки или кнуты, которые, так или иначе, стимулируют нас к правильному отношению, но, честно говоря, это не здорово работает.

Денежная мотивация

Денежная мотивация, конечно, важна всем. Важно зарабатывать деньги и всем нам хотелось бы иметь их больше, но это, как показывает практика, уже не работает. Безусловно, важно иметь деньги, потому что без этого работать мы вряд ли будем.

Но, знаете, если повысить в четыре раза зарплату, будут ли люди в четыре раза эффективнее работать? Конечно, нет. Максимум насколько увеличится их производительность, на 20, может быть, 25 процентов, и то ненадолго. Ровно до той поры, когда эта зарплата им станет привычной, когда они сменят свои автомобили, поменяют стиль жизни, одежду, и в какой-то момент через несколько месяцев они скажут: меня больше это не устраивает, я снова скатываюсь на ту же производительность, которая есть.

Поэтому внешние «морковки», или какие-то стимуляторы — это допинг на короткую дистанцию. Если говорить о долгом забеге, о марафоне, то, самая главная мотивация, заставляющая людей долго бежать, эффективно бежать, не снижая темпа, — это понимание смысла, зачем ты бежишь. И это то, чего, наверное, зачастую, в нашем российском бизнесе не хватает.

Я имею в виду следующий смысл: для чего я делаю эту работу, зачем я хожу на свою работу, для чего мы вместе собираемся — 30 человек или пять тысяч человек, зачем мы разбились на эти группы, для чего мы все это делаем. Важно не потерять, не упустить этот смысл.

Нет, безусловно, каким-то великолепным спичрайтером написаны правильные слова или миссии, что мы создаем в этом мире и т. д. Но мой опыт показывает, в большинстве компаний компаниях люди вообще не знают, что они делают. Они просто ходят на работу: расстраиваются, когда они в рейтинге ниже других, потому что у них срезают бонусы, они радуются, когда у них показатели повыше и это сказывается на их зарплатах. И, получается, мы начинаем притворяться, у нас игра смещается, мы теряем смысл того, зачем мы ходим в офис и для чего мы это делаем.

Т. е. смысл игры под названием «бизнес» уходит в категорию больше заработать денег, обогнать здесь, получить, этого задавить, здесь лучше. И когда у нас это не получается, мы расстраиваемся, забираем одеяло друг у друга. Мы собираемся после разбора полетов, и продавцы говорят, что провал в продажах — из-за маркетинга, маркетинг говорит, что все акции отлично продуманны, но менеджеры не умеют продавать, те, в свою очередь, сваливают на логистику, логистика говорит, у нас не хватало машин, ресурсов или еще чего-то… И мы играем в эту игру, и в этот момент каждый тянет одеяло на себя… Огромное количество энергии, сути, сил уходит именно на получение этих очков, бонусов, и люди совершенно теряют то, что заложено в Миссии компании, зачем мы все это делаем. И эта работа по возвращению смысла, безусловно, не на день и не на час.

Деньги всего не решат

Человек не может пробежать 20 км или выиграть Чемпионат мира по футболу за деньги. Он может выиграть Чемпионат мира, естественно, при наличии необходимых навыков и компетенций, но он может одержать победу только тогда, когда для него это будет вопросом жизни и смерти. Такое отношение — это мой внутренний выбор, и я без этого никак не могу. Я всю жизнь сейчас ставлю на карту, и именно с таким отношением я выхожу на поле, я знаю, для чего.

Известный же случай, когда тренер сборной СССР по хоккею Тарасов, в раздевалке встал на стульчик, когда мы проигрывали в финальном матче, и запел гимн Советского Союза со слезами на глазах. Потом ребята вышли на лед и одержали победу, став Чемпионами. Они вдруг осознали, зачем все это. Это — та самая энергия, которая нескончаема, тот бензин, на котором можно ехать очень долго. Это — работа отдельно взятого человека — я выбираю создать такое отношение.

Когда выгодно эффективно относиться к работе

Единственный способ выработать такое отношение в себе — осознать, что мне это выгодно. Мы делаем только то, что нам выгодно. И навязать, заставить — невозможно. Деньгами, зарплатами мы компенсируем подчиненным время, которое они тратят на работу, компенсируем их знания и навыки, которые они отдают на работе. А вот отношение, лояльность, открытость, гибкость, радость, драйв — это невозможно купить за деньги, это не продается, это не покупается.

Есть мнение, что сотруднику будет выгодно испытывать правильное отношение к работе, когда к нему станут относиться как к человеку. Когда он будет выигрывать, как человек, а не как сотрудник. Мы, порой, даже не знаем, что за люди с нами работают. Мы видим вывески на кабинетах, мы знаем табель о рангах, и мы требуем: ты мне должен, тебе за это платят, ничего не знаю, срок стоит. Мы вообще забыли о том, что, прежде всего, это люди — мужчины, женщины, со своими ощущениями.

Если человек не выигрывает как личность, не чувствует себя востребованным, не чувствует важным, то ему не выгодно бежать с полной отдачей. Я разговаривал недавно с топ-менеджером одной компании, он говорит: «Я, конечно, могу опуститься до уровня своих людей…» Все, дальше можно не слушать. Его отношение — я выше, все они мне должны, и мне опускаться до них? Он не понимает, что ему надо подниматься к ним. Руководитель — последний в линии, как капитан на корабле, который корабль покидает последним, а они все — ваши подчиненные — наверху. Задача босса — их поддерживать изо всех сил, и чем выше его должность, тем большее количество людей он выбирает поддерживать, тем за большее количество людей он выбирает нести ответственность, а не сидеть на самом верху и руководить оттуда.

Перевернутый треугольник

Однажды один седовласый, умудренный опытом бизнесмен сказал мне: «Тебе необходимо понять, что ты находишься не на вершине треугольника как руководитель. Представь себе, что треугольник перевернут вершиной вниз: ты внизу, а все твои люди — наверху. Когда ты это осознаешь, ты станешь эффективным руководителем. Потому что тогда люди будут с совершено другим отношением ходить на работу».

Так устроен наш менталитет с самого детства — папа прав, командир прав, начальник прав, он все знает, он самый лучший. Важно лишь допустить мысль: а что, если люди знают, умеют, способны. И моя задача как руководителя — не требовать, упрекать, заставлять, а вдохновлять, поддерживать, мотивировать, заботиться. И тогда будут совершенно другие результаты.

Как «влюбить» сотрудников в работу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Выбираем длину кнута и калорийность пряника.

Что есть премия? Правильно, негарантированная часть заработной платы. И если с офисными работниками более или менее все ясно, то человек, занятый на производстве, для получения вознаграждения в процентном выражении руководствуется размытой фразой «достижение плановых результатов».

И вот приходит время подведения итогов, рабочий «рвет на груди» спецодежду и доказывает свое право на премию, оперируя тоннами, штуками и литрами продукции. Вместе с тем, его участок полностью «загажен» остатками сырья, малопонятными подтеками, а окурок, закинутый под станину, воспринимается как происки мирового империализма.

Конечно, можно прописать в инструкции, и это есть на большинстве предприятий, о содержании рабочих мест в порядке, но определить критерии этой чистоты порой нет возможности. Посудите сами, вы резко начинаете борьбу за культуру производства, обвешиваете станок распоряжениями и приказами, «тычете носом» человека в пресловутый окурок, впадаете в крайности от полной невыплаты премии до надбавки за протертую пыль. В этом случае рабочий окончательно теряет ориентацию в требуемых показателях, и, как следствие, «опускает руки».

Что делать? На первых порах откажитесь от мысли, что рабочий проникнется вашим желанием навести идеальный порядок. Все ваши указания будут восприниматься как дополнительная работа, а не что-то обязательное. Поэтому запасайтесь терпением и выделите несколько основных показателей, которые и станут основанием для выплаты премии в полном размере или в различных вариациях.

Я хочу предложить вам к рассмотрению и обсуждению одну из схем, которую мне удалось внедрить в производстве.

В начале каждой смены бригадиру выдается на руки список заданий по устранению замечаний. Обычно их одинаковое количество, выведенное опытным путем. Выполнение заданий в полном объеме засчитывается как «достижение плановых результатов». Неустранение любого из замечаний оценивается в минус 1 процент от базовой премии. Вроде все понятно. Но где здесь стимул?

Хитрость заключается в том, что выполнение дополнительной работы, не включенной в список, награждается бонусом в 0,2%. Именно так: −1 и +0,2. Во-первых, это более ответственный подход к обязательной работе, во-вторых, появляется возможность заработать больше. И «нагнать» «минус» можно только выполнением большей работы.

Главное — быть последовательным: обговорить в начале оцениваемого периода все «правила игры»; не пропускать ни одного дня проверки и выдачи заданий; придерживаться выбранной линии, провести четкий подсчет премиальных процентов с выплатой без оговорок и оповещением всего персонала.

За месяц таких заданий может набежать около 1000. Представьте себе весь фронт работ, который может быть «перевернут» за столь короткое время.

Выбираем длину кнута и калорийность пряника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ведомства предлагают привязать зарплату к результатам труда.

Компании исчерпали возможность увеличивать зарплаты, если не растет производительность труда, констатировал вчера министр экономического развития Андрей Белоусов.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Что делает работу почетной?

Необычные названия, большая зарплата, признание? Ничто из выше перечисленного не передает истинного достоинства человека.



Я предполагаю, что городской муниципалитет не разрешает размещать какие-то указатели или вывески на перекрестках оживленных улиц. Наверное, поэтому, вы и можете увидеть людей с плакатами на углу.

Это относительно новое явление родилось из-за потребности в краткосрочной, недорогой рекламе и роста безработицы. Впервые людей с плакатами я увидел несколько лет назад, когда закрывался один магазин. Сегодня с помощью такой рекламы можно донести практически любую информацию до потребителя.

Как правило, на углу стоит человек, который ничего не делает и ни с кем не разговаривает. Люди, проходя мимо, читают то, что написано на плакате, а затем исчезают по своим делам.

Многие использую плакат как щит, чтобы сохранить некоторую степень анонимности. Для большинства людей статус работы имеет огромное значение – вот почему некоторые чувствуют себя неловко, стоя с табличкой на улице. Для других же, это хорошая возможность подзаработать - каждому своё.

Я был бы не в восторге от такой работы, это точно.

Однажды, когда я проезжал мимо, я подумал, что никогда не смог бы так сделать. Не потому, что это слишком низко для меня, просто я слишком застенчивый. Я бы не хотел, чтобы люди видели, как я стою на обочине с табличкой. (Да, возможно это и означает, что это ниже моего достоинства).

Во время благотворительной мойки автомобилей я бы не смог быть тем человеком, который с помощью таблички приглашает водителей на стоянку. (Да мне бы никто и не предложил такую работу, потому что, во-первых, я не симпатичная молодая девушка, и, во-вторых, бикини мне точно не идут).

Так в чем же заключается суть такой работы? Люди с плакатами не сидят на месте. Они пребывают в постоянном движении. В зависимости от транспортного потока, они пытаются продемонстрировать плакат/табличку максимальному количеству людей. Привлечение максимального количества внимания к определенной информации – вот их задача.

И в этом процессе у людей вырабатывается чувства их собственного достоинства и гордости. Любая работа почетна. Человек с табличкой может быть врачом или адвокатом, готовым сделать все, чтобы заработать на жизнь и прокормить семью.

Легко быть руководителем или менеджером (и приятно для самооценки). Эта работа может быть трудной, но названия позиций вызывают уважение.

С точки зрения восприятия, это намного сложнее быть парнем с табличкой, стоящим на обочине.

Однажды, когда я ехал на велосипеде, я остановился на перекрестке. Я спросил молодого человека, держащего плакат, о его работе.

«Это неплохо», сказал он, «но когда нет дождя».

Я начал расспрашивать о подробностях. «Они привозят нас сюда утром с табличкой и бутылкой воды», сказал он. «У нас есть перерыв каждые два часа», он продолжил, кивнув в сторону соседнего Walmart. «После восьми часов нас забирают и везут к нашим машинам».

Я поинтересовался, нравилась ли ему эта работа. «Это неплохо», сказал он. «Бывало и хуже. Неприятно, когда забываешь обед дома, или проезжающие мимо люди начинают кричать «найди настоящую работу»».

Он задумался на секунду и добавил: «Я хотел бы им сказать, что это и есть реальная работа. Возможно, это не престижная должность, но это работа, и сейчас это лучшее, что я могу получить».

Иногда «худшая» работа не является самой сложной морально или физически. Люди, которые занимают эти рабочие места, также достойны похвалы и уважения.

В конце концов, почетной является сама работа, а не ее название, а те, кто готов трудиться, заслуживают уважения.

Что делает работу почетной? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Минимальный размер заработной платы в Москве с 1 июля 2013 года составит 12,2 тыс. рублей.

В ходе заседания Московской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений была утверждена ставка минимального размера оплаты труда в Москве, которая с 1 июля 2013 года составит 12,2 тыс. рублей.

Комиссия в составе Мэра Москвы С.Собянина, председателя Московской конфедерации промышленников и предпринимателей Е.Паниной, председателя Московской федерации профсоюзов М.Нагайцева, представителей профсоюзов, работодателей и Правительства Москвы также одобрила проект трехстороннего соглашения на 2013–2015 годы между Правительством Москвы, московскими объединениями профсоюзов и московскими объединениями работодателей. Впервые Соглашение о социальном партнерстве заключается на три года.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Минимальный размер заработной платы в Москве с 1 июля 2013 года составит 12,2 тыс. рублей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→