Описанный выше эффект известен как «принцип Питера»: в любой организации, где есть иерархическая структура, сотрудник стремится занять ту должность, на которой он окажется некомпетентным (то есть неспособным добиться успеха и/или достичь нужных результатов), и остаться на этой должности. Пока сотрудник эффективно выполняет свои задачи и на каждой следующей должности, его продолжают повышать – и так до того момента, пока он не окажется на позиции, с которой справиться не сможет. Возвращать его на уровень ниже работодатель не будет: на этой должности уже работает другой человек, а репутация руководителя из-за отмены решения пострадает.
Такое положение дел ставит компанию в настоящий тупик. Если не нанимать сотрудников на внешнем рынке, то через какое-то время вся организация будет состоять только из людей, некомпетентных с точки зрения своей должности. И дело не только в отсутствии «свежей крови»: некомпетентность порождает и преумножает некомпетентность. Например, некомпетентный менеджер оценивает не столько результаты своих подчиненных, сколько внешнее проявление их вклада в работу компании: соответствие принятым правилам и порядкам, лояльность и незаметность, отсутствие с их стороны карьерной угрозы для самого себя. По мере того как на всех ступенях организационной иерархии остаются лишь некомпетентные сотрудники и руководители, компания уделяет все меньше внимания результативной деятельности как таковой: достижению поставленных целей, повышению эффективности работы, поиску новых возможностей для роста.
Неудивительно, что это напрямую сказывается на результатах бизнеса: исследования CEB SHL показывают, что более чем в 80% случаев за снижением показателей стоят именно действия сотрудников, а не внешние факторы.
Потерянные клиенты и утраченная лояльность, разрушенная репутация и размытое позиционирование брендов, низкое качество продукции и дисбаланс в логистических цепочках, ошибочное ценообразование и не просчитанная бизнес-модель, бессмысленные вложения и невыгодные альянсы — практически в любой проблеме бизнеса свою роль играет некомпетентность.
Вспомните, как DEC и Kodak оказались на грани банкротства. Несколькими годами ранее обе компании сделали ставку на хорошо знакомые, доказавшие свою популярность товары. Но они проигнорировали те открытия и решения, которые стали основой для технологий нового поколения. Причина — некомпетентность сотрудников и руководителей, которые занимались стратегическим планированием и анализом долгосрочных отраслевых трендов.
Внешний найм не спасает
У этой проблемы есть два решения. Первое — больше нанимать сотрудников извне. Однако текущая экономическая ситуация заставила большинство организаций сократить программы внешнего найма. Конкуренция среди соискателей во время кризиса выросла в 2 раза — с 6 до 12 резюме на вакансию на hh.ru в начале 2015 года.
Тем не менее от планов по развитию бизнеса предприятия не отказываются. Напротив, они стремятся удерживать и наращивать свою долю рынка, повышать эффективность процессов, запускать новые продукты и услуги. Для этого нужны люди, и неудивительно, что более привлекательным в кризисной ситуации становится развитие и повышение существующих сотрудников, того резерва человеческих ресурсов, который уже есть у компании. Понимают ли организации качество этих резервов? Глобальные исследования CEB SHL говорят о том, что в рамках внутреннего найма компании используют инструменты объективной оценки довольно редко.
Всего 40% опрошенных организаций применяют тесты навыков и знаний для оценки действующих сотрудников, в то время как внешнему кандидату такие тесты предложат 73% компаний.
Аналогичная ситуация складывается с применением личностных опросников: всего 34% организаций используют их при внутреннем найме и продвижении, и 62% — в рамках внешнего найма. Еще хуже дело обстоит с тестами когнитивных и интеллектуальных способностей: 24% и 59% соответственно.
Выходит, компании гораздо менее тщательно проверяют внутренних кандидатов. Основной источник информации об этих людях — это, во-первых, субъективные мнения их руководителей и коллег, во-вторых, данные о прошлых достижениях и успехах в работе и, наконец, то, что можно назвать социальными показателями: стаж в компании или на предыдущей должности, дипломы и сертификаты, связи и рекомендации и прочее.
Безусловно, эта информация важна при принятии кадровых решений. Особенно если речь идет о стратегически важных для бизнеса должностях: она позволяет отобрать кандидатов, которые уже адаптировались к культуре и стилю компании, обзавелись нужными контактами и репутацией, добились определенных результатов. Но эти сведения очень мало говорят о реальном потенциале сотрудника. Вместо этого внимание уделяется в первую очередь прошлым успехам, а ведь именно поэтому и возникает «принцип Питера», когда продвижение успешного сотрудника легко может привести к появлению в организации совершенно некомпетентного руководителя.
Объективная оценка — лучшее средство защиты
Какая информация о внутренних кандидатах поможет организации выбрать наиболее эффективных на новой должности? Каким источникам информации можно доверять?
Результаты сотрудника на новой должности или в новых условиях зависят в первую очередь от наличия необходимых компетенций, то есть устойчивых и явно проявляемых способов поведения, сообразных и эффективных в реальных рабочих ситуациях. Оценить уровень компетенций напрямую не так просто: для этого требуются масштабные и тщательно организованные центры оценки. В ходе центров оценки кандидаты демонстрируют реальный уровень своих компетенций, выполняя различные упражнения, в деталях симулирующие важнейшие аспекты рабочей деятельности. Но эта процедура требует существенных затрат времени и человеческих ресурсов.
Поэтому успешные организации прибегают к оценке потенциала — тех качеств, которые лежат в фундаменте компетенций. В первую очередь это интеллектуальные и когнитивные способности человека, особенности личности и характерные факторы мотивации; и только во вторую — наработанные навыки и умения, приобретенные знания и опыт, в том числе «опыт выживания» в конкретной организационной среде.
Если об «опыте выживания» хорошо расскажут коллеги кандидата, то инструменты объективной оценки дают представление именно о способностях и особенностях личности, которые тяжело доверить субъективному мнению.
Самые достоверные результаты показывают профессиональные тесты способностей и личностные опросники; полезными дополнительными источниками информации могут быть интервью по компетенциям и ситуационные тесты.
Чтобы применение этих инструментов в рамках внутреннего найма приносило наибольшую пользу, нужно следовать трем простым правилам:
1. Повсеместность применения. Каждая должность, при найме на которую не используются инструменты объективной оценки, является источником риска для компании.
2. Обязательность прохождения и равенство условий. Всех кандидатов на должность нужно оценивать одним и тем же набором инструментов.
3. Объективность и честность. Чтобы оценка была по-настоящему объективной, необходимо использовать инструменты, релевантные должности и оценивающие нужные для этой должности качества, а также доказавшие свою валидность и надежность.
Объективная оценка внутренних кандидатов не просто помогает отбирать лучших из лучших. Применение современных инструментов оценки для внутреннего найма гарантирует повышение компетентности в масштабе всей организации и позволяет компании измерять реальный потенциал сотрудников — основу их будущих достижений и побед.
hh.ru/
|
Принцип Питера: как лучшие сотрудники оказываются некомпетентными. |
