Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Эта компания открыто говорит о зарплате своих сотрудников.

Компания «Namaste Solar» использует необычный подход к «раскрытию» компенсаций.

В приличном обществе и на работе, когда мы хотим избежать конфликтных ситуаций, мы стараемся не затрагивать такие темы как политика, религия и деньги. Вот почему ваши сотрудники, возможно, редко обсуждают свою зарплату, а вы, как владелец бизнеса, говорите об этом с членами своей команды только с глазу на глаз.

Но существует ли какой-то «универсальный» способ обсуждения компенсаций? Компания «Namaste Solar» из Колорадо считает, что она его нашла. Совсем недавно ее руководители нам поведали о своем необычном подходе к информации о зарплате. Согласно ему, все в компании знают, сколько получают их коллеги, и вот почему:

«Блейк Джонс, один из основателей и главный исполнительный директор «Namaste Solar» говорит, что вся информация в его компании является прозрачной и доступной, а лица, которые занимаются начислением заработной платы, должны принимать «обоснованные и справедливые решения, а также быть в состоянии обосновать, почему они платят кому-то больше, чем другим».

Теперь тема зарплаты касается не только руководителя и сотрудника, а руководителя и всех остальных членов команды.

Джонс говорит, что вопрос о зарплате всегда вызывает много эмоций (иногда и негодование). Люди тратят много времени и энергии, чтобы узнать, сколько же на самом деле зарабатывают Боб и Джил, придумывая самые невообразимые цифры».

Поэтому компания «Namaste Solar» пытается искоренить эту проблему, выплачивая настолько справедливую зарплату, чтобы не боятся реакции публики, когда она о ней узнает. Этот подход отлично вписывается в демократичную культуру компании, которая включает в себя и другие «нестандартные» политики. Например, ни один сотрудник не может получать зарплату в два раза больше, чем у других.

Ясно, что это не то, что будет работать для всех (или для большинства предприятий), но практика компании «Namaste Solar» может стать полезной для многих.

Эта компания открыто говорит о зарплате своих сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Только ли деньги мотивируют людей на трудовые подвиги?

Чтобы выяснить это, Superjob предложил 1500 работающим россиянам представить себя в роли руководителей своего нынешнего коллектива и выбрать лучший, на их взгляд, способ мотивации сотрудников. Предыдущие исследования не раз приводили к выводу, что зарплата является ключевым фактором мотивации персонала. И все же, как показал последний опрос, оказавшись в кресле руководителя, большинство россиян начали бы вовсе не с пересмотра зарплат...

Почти четверть опрошенных (23%) первым делом четко распределила бы круг функциональных и должностных обязанностей между сотрудниками. По их мнению, именно этого, а не денег, не хватает сегодня для мотивации работников на профессиональные свершения. «Это самое основное для хорошей мотивации кадров»; «Если бы каждый занимался своим делом, мы бы давно стали лидерами на своем рынке в регионе», - комментируют они.

Но есть и респонденты, которые не забывают о деньгах и считают, что у сотрудника должна быть личная материальная заинтересованность в повышении производительности труда. При этом речь идет не только об уровне зарплаты, но и о финансовой ответственности за упущения в работе – штрафах. Так, 19% опрошенных предлагают ввести систему премирования и штрафов. «Мотивация для каждого сотрудника должна быть своя, но есть то, что их всех объединяет, - это деньги. Это лучший мотиватор», - рассуждают участники опроса.
Еще 10% россиян уверены, что подстегнуть сотрудников к улучшению показателей должно повышение зарплаты: «Только деньги. Это самый простой и самый эффективный способ». По 9% россиян, став начальниками отделов, изменили бы график работы в компании и чаще проводили бы тренинги и обучение сотрудников. Часть опрошенных предпочитает жесткие меры: 7% выступают за проведение оценки персонала, еще 5% наладили бы дисциплину, а 4% ради того, чтобы подстегнуть коллектив к трудовым подвигам, и вовсе уволили бы некоторых сотрудников.

Расширение списка социальных льгот считают действенной мерой 3% опрошенных, еще 2% полагают, что мотивировать персонал можно, чаще организовывая корпоративные мероприятия: «Сближайтесь, коллеги…». Другие меры предложили 2% россиян: «Ввел бы критерии профессионального опыта и зарплату в зависимости от категории мастерства: например, 2-й разряд, 1-й разряд, мастер»; «Ввела бы в действие систему кадрового резерва». Затруднились ответить на поставленный вопрос 6% респондентов, а 1% опрошенных ничего не стал бы предпринимать для того, чтобы мотивировать сотрудников на трудовые подвиги.

В ходе исследования мы также выяснили, что такие меры, как расширение списка социальных льгот, организация обучения персонала, улучшение условий труда и повышение зарплаты, чаще выбирают женщины. В свою очередь мужчины, если бы им представилась возможность занять руководящий пост, для повышения работоспособности сотрудников скорее применили бы систему бонусов и штрафов, провели бы оценку персонала и четко обозначили бы круг обязанностей каждого сотрудника.

Только ли деньги мотивируют людей на трудовые подвиги? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 простых способа, как сделать людей счастливыми на работе.

Ознакомьтесь с этими тремя стратегиями, которые помогут вам сделать ваших людей счастливыми. Вы сможете создать более успешный бизнес.

Большинство руководителей знают, что если их сотрудники счастливы, то они работают более эффективно. Но как сделать их счастливыми – вот в чем вопрос. Многие, понимая эту задачу по своему, начинают строить более тесные отношения со своими подопечными. Очень скоро эти руководители истощают свой энергетический потенциал и начинают говорить, что эта стратегия не работает.

Так что же на самом деле можно сделать, чтобы «осчастливить» людей на работе?

Профессиональный рост

Люди хотят расти, развивать свой талант, чувствовать, что в жизни есть цель, и она ведет их вперед. Они могут чувствовать усталость на своем пути, но, в то же время, они воодушевлены, полны энергии и желания вершить великие дела. (Это одна из причин, почему инвестиции в людей приносят большую прибыль, чем вложения в новые технологии.) Все ваши подчиненные (и их подчиненные в том числе) должны иметь план профессионального развития. Благодаря нему все будут вовлечены в процесс работы и, в конечном итоге, счастливы.

Сильное сообщество

Все хотят гордиться своей работой, и чувствовать, что самую ценную вещь – время – они вкладывают в то, что действительно имеет значение. Если ваша компания занимается изготовлением лекарств, или создает технологии для очистки воздуха, экономии энергии, то ваши сотрудники действительно ощущают, что они делают что-то важное для окружающего мира. Но если вы изготавливаете подшипники, офисное программное обеспечение, выключатели или что-то в этом роде, то вам будет сложнее продемонстрировать, как вы можете сделать мир лучше. Официальные социальные проекты не помогут вам заполнить этот пробел. Вы должны создать прямую связь между успехом вашего бизнеса и общества, которому вы служите. Для этого нужна вовлеченность всей рабочей силы, чья активность будет публичной и длительной. Многие компании поддерживают благотворительные инициативы своих сотрудников. Чем больше люди сосредоточены на своих обязательствах, тем более значимой является их деятельность.

Справедливое отношение

«Каждый из нас – это личность». Так когда-то сказал мне один из сотрудников колл-центра, объясняя, почему он любит компанию, в которой работает. Его работа не была увлекательной, зарплата не была большой, но к каждому сотруднику здесь относились с уважением и любовью. «Когда ты только переступал порог офиса», говорил он, «сразу поднималось настроение. Коллеги всегда переживали, когда кто-то болел. А когда кто-то уходил на пенсию, то он обязательно возвращался на неполный рабочий день, чтобы поддержать дух товарищества. Всем в компании нравилось говорить, что мы стали «семьей». Наш гендиректор знал имя каждого сотрудника, членов его семьи и домашних питомцев». Такое справедливое и доброжелательное отношение обеспечивает низкую текучесть кадров, что, в свою очередь, позволяет экономить деньги. Но дело-то вовсе не в финансовых средствах…

Лучшие компании, о которых мне посчастливилось узнать и написать, уважают и щедро используют эти принципы. Они не дают пустых обещаний и не останавливаются на достигнутом минимуме – они всегда идут вперед. Руководители этих организаций так поступают, потому что они знают секрет лидерства: «Заботьтесь о людях, и они позаботятся о вашем бизнесе».

3 простых способа, как сделать людей счастливыми на работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 способов повысить немонетарную мотивацию сотрудников.

Если сотруднику некомфортно в компании, рано или поздно он уйдет, сколько бы вы ему ни платили. Почему спасать команду надо не деньгами, а делом?

Нематериальность мотивации ― новый взгляд на старую проблему

Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? В большинстве компаний под этим подразумевают элементы корпоративной культуры, не более. Если компания крупная, то в ней может быть должность менеджера по корпоративной культуре, который отвечает за нематериальную мотивацию персонала. Если компания средняя, то эту функцию выполняет директор или менеджер по персоналу. Что они делают в рамках этого функционала? Все донельзя просто ― организуют или проводят корпоративные праздники, дни рождения, поздравления, конкурсы детских рисунков и тому подобное. Узнаете? Но все это к реальной нематериальной мотивации персонала не имеет никакого отношения. В итоге владельцы и генеральные директора считают, что работа с сотрудниками проводится, а на самом деле она даже и не начиналась. Вот и получаем мы удручающие результаты по исследованиям мотивации персонала российских предприятий.

Приведу данные международной консалтинговой компании Towers Watson: только треть российских сотрудников считает, что руководство справляется с задачей информирования работников о важнейших бизнес-решениях. Меньше половины убеждены, что их работодатели ведут дела с честью и достоинством (with honor and integrity).

Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55%). На втором месте — «Оплачиваемый отпуск» (50%). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7% респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» — на 20-м месте (8%). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» — на 24-м месте (6%). (Публикация газеты «Ведомости» от 23.08.2012).

Откуда берутся подобные показатели? Ведь каждое HR-подразделение компании денно и нощно разрабатывает системы мотиваций, внедряет новомодные приемы повышения лояльности персонала.

Ответ очень прост ― менеджеры по персоналу пытаются заменить своими технологиями то, что является непосредственной обязанностью руководителей. Только руководитель может мотивировать или демотивировать своего сотрудника на работу с удовольствием без дополнительного вознаграждения. А действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.

HR-подразделения не занимаются подготовкой руководителей в этой области. Они «выращивают» из них лидеров, развивают их таланты, создают кадровые резервы и тому подобное. В общем, делают все то, что ни малейшего отношения к решению каждодневных проблем руководителей не имеет.

Я выделила пять вариантов наиболее распространенных ситуаций, в которые попадают руководители. Разберем их на примере работы отдела продаж. Хотя и в любой другой сфере они решаться будут практически также.

Ситуация 1. Руководитель получает готовый отдел продаж. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его приняли и начали работать под его руководством еще лучше. В этой ситуации есть два варианта. Первый ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации. Второй ― руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать. В этих случаях единственные рычаги воздействия ― нематериальная мотивация.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». В этой ситуации важно, чтобы в подборе сотрудников активно участвовал сам руководитель.

Ситуация 3. Стагнация. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Что делать в этом случае?

Ситуация 4. Конфликты. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.

Ситуация 5. Потеря управления. Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Во всех перечисленных ситуациях руководителю нужно уметь выстраивать именно нематериальную мотивацию своих сотрудников. Как это делать? Далее мы рассмотрим каждую ситуацию более подробно с акцентом на действия руководителя в области построения нематериальной мотивации.

Ситуация 1. Новый руководитель и старый отдел продаж: что делать с сотрудниками?

Рассмотрим наиболее сложный вариант ― руководитель получает отдел продаж с напутствием, что никого уволить нельзя. Такое бывает в компаниях: руководство хочет сохранить хороших (по их мнению) продавцов, а в некоторых случаях боится потерять клиентов.

Первое, на что должны быть направлены действия нового руководителя, это на серию мероприятий, которая будет нести сотрудникам посыл: «Со мной лучше, чем без меня!». Это может быть защита сотрудников от вмешательства «сверху», новый регламент планерок ― четкий и ограниченный по времени, выслушивание предложений и тому подобные.

Руководителю ни в коем случае не надо спешить со своими нововведениями. Действия «с новыми правилами в старый монастырь» вызовут сопротивление у сотрудников. Стивен Кови по этому поводу писал: «Не старайтесь быть понятыми, постарайтесь сначала сами понять других». Сломать всегда легче, чем строить. Руководителю стоит знать и учитывать в своей работе закон замещения Дрейзена: «Время, необходимое на исправление ситуации, обратно пропорционально времени, затраченному на то, чтобы ее испортить». В любом отделе, если он работал и приносил доход компании, всегда есть что-то полезное, что можно использовать и чем можно дополнить свою систему. Также помните, что нельзя одну и ту же систему привносить в разные ситуации. Если ваша система работала отлично раньше, то не факт, что она также хорошо сработает сейчас. Все должно развиваться. Ни один успех или неудача не являются окончательными.

Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 1): ввести улучшение взаимоотношений, выбрать лучшее, что было до его прихода, постепенно ввести свои изменения, которые будут приводить сотрудников к лучшим результатам.

Ситуация 1 (вариант 2).

Руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились.

В общем, ситуация похожая. Различия в больших полномочиях руководителя. Если руководитель начнет свои действия с угроз увольнения или с реального увольнения с целью «наведения порядка», то работа сотрудников отдела продаж практически прекратится.

Есть известная закономерность ― люди в некомфортных условиях начинают работать на свои личные цели. Сотрудники начнут анализировать рынок труда, «притихнут» и перестанут проявлять инициативу, так как действия нового руководителя для них станут угрозой и будут восприниматься, как непредсказуемые. Внешне руководителю будет казаться, что все работают и порядок наведен. Но это будет только иллюзия. Через некоторое время его будут ждать сюрпризы ― уход лучших продавцов, бездействие, отсутствие инициативы у оставшихся, а, возможно, и негативная информация верхнему руководству о его действиях. Работать в подобных условиях станет некомфортно. Налицо ― система демотивации сотрудников.

Как сделать так, чтобы нужные сотрудники остались и были замотивированы на работу, а слабые сотрудники ушли? Есть несколько испробованных приемов коллективного воздействия. Руководитель может ввести коллективные мероприятия: отчеты сотрудников перед всем отделом о проделанной работе, защита планов продаж с учетом перспектив и рисков. При этом сотрудники должны не просто пассивно слушать, а задавать вопросы, делать предложения, анализировать. Это вполне достижимо, если руководитель будет выполнять роль модератора, поддерживать и поощрять активность, обобщать интересные предложения. Сила одних продавцов и недостаточная работа других будет видна всему коллективу. Далее ― вопрос техники и времени.

Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 2): вводить изменения постепенно; опираться на групповые формы работы; увольнять, исходя из бизнес-показателей, с опорой на коллективное мнение.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». Кого и как подбирать?

Первое, что нужно сделать руководителю, это понять, под какие цели нужно подобрать сотрудников. Важно не путать процесс с результатом. Быстро набрать и начать работать, чтобы выполнить план, ― это не цель. Руководителю важно понимать, каких продавцов необходимо набирать, чтобы не только быстро достигнуть показателей, но и иметь устойчивую перспективу развития. Однодневки редко оказываются результативными. Поэтому нужно начать с четких критериев отбора. Их можно передать рекрутеру для первичного отбора кандидатов. Но окончательное собеседование должен обязательно проводить руководитель. И на этом собеседовании уже будет важна система мотивации подбираемого сотрудника ― как в области его личных целей, так и в области разделения целей руководителя и компании. Руководитель при подборе своего отдела продаж должен руководствоваться не столько настоящим положением дел, сколько будущими перспективами. Руководитель, который концентрируется на текущих делах, всегда будет отставать от изменений, происходящих вокруг него.

Во время подбора руководителю нужно особое внимание уделить совместимости продавцов. Если набирать только «звезд-индивидуалов», то сплоченной работы на единую цель подразделения никогда не будет. Проблемы возникнут не сразу, но будут обязательно: дележ территории, клиентов, внутренние конфликты, связанные с амбициями. Если руководитель сделает ставку на «переманивание» сильных продавцов, то он всегда будет в состоянии тревоги, так как таким же образом их смогут переманить и другие. Материальная мотивация никогда не была удерживающим фактором ― всегда найдутся те, кто заплатит больше.

Поэтому ставку нужно делать в первую очередь на личностные особенности продавцов, исходя из их мета-программ. Систему мета-программ мы бы порекомендовали знать каждому руководителю, занимающемуся подбором. Продукту обучить можно, личность изменить нельзя. Если у руководителя будет выбор ― опытный продавец, но недостаточно мотивированный на продажи, или неопытный продавец, который стремится показать результат, мы бы порекомендовали сделать ставку на последнего. Обучить системе продаж и продукту всегда легче, чем замотивировать «уставшего» продавца.

Рекомендации руководителю в ситуации 2. Окончательные решения по подбору должны оставаться за вами. Выделяйте цели и критерии, прежде чем будете подбирать. Избегайте брать опытных «уставших от продаж» продавцов. Будьте осторожны с теми, кого можно перекупить. Учитывайте совместимость и будьте готовы к тому, что обучать дополнительно обязательно придется.

Ситуация 3. Стагнация. Как с ней бороться?

Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Первое, с чего нужно начать, это со «вскрытия». Многие сотрудники не понимают или не хотят понять, что они перестали развиваться. Их устраивает привычное состояние. Руководитель должен показать, что отдел перестал развиваться: нет активности, новых идей, пропал интерес, каждый день похож на предыдущий и так далее. Для этого не надо читать сотрудникам нравоучений. Если подобный анализ будет исходить от руководителя, то первое, что будут делать сотрудники ― сопротивляться. Их все устраивает, а руководитель почему-то недоволен. «Планы выполняются, все работают, что еще ему надо?» ― вот примерное рассуждение сотрудников. Если даже они не будут возражать, а будут соглашаться, то ничего ровным счетом меняться не будет, все будет оставаться на уровне слов.

Руководителю в этом случае важно опереться на коллектив ― начать по-новому проводить планерки, ввести коллективные обсуждения насущных вопросов. Приведем примеры вопросов, которые можно вынести на коллективное обсуждение: как лучше занять новую территорию; как по-новому провести сегментацию клиентов; все ли клиенты на самом деле приносят доход; насколько окупается время, затраченное продавцом на клиента; всегда ли работают привычные технологии продажи; делимся новыми приемами воздействия на клиента и тому подобное.

Самому руководителю важно внести изменения в свою систему общения с продавцами. Возможно, привычные ритуалы общения уже стали малодейственными, а сам руководитель стал предсказуемым. В этом случае мы бы порекомендовали ввести новые мероприятия: «пивные пятницы» (общение за кружкой пива), выезды на рыбалку и так далее. Инициаторов этих мероприятий можно найти среди продавцов, увлекающихся рыбалкой, охотой, путешествиями, фотографией. Жизнь отдела должна стать более интересной, но настолько, чтобы не потерялась основная цель ― продажи. Опасно превратить отдел в клуб по интересам. Дополнительные мероприятия должны приносить удовольствие, но не быть частыми и приоритетными.

Рекомендации руководителю в ситуации 3. Поставьте сотрудников в условия, при которых они сами почувствуют стагнацию. Уйдите от нравоучений и перейдите к действиям. Измените привычное течение жизни вашего отдела, внесите дополнительные мероприятия. Передайте инициативу в проведении новых корпоративных мероприятий самим сотрудникам, но обязательно участвуйте в них вместе с ними.

Ситуация 4. Конфликты. Как ими управлять?

В этом случае руководителю нужно знать незыблемые правила разрешения групповых конфликтов. Руководителю не рекомендуется: говорить с каждым конфликтующим отдельно, принимать решения за сотрудников, уделять много времени разрешению конфликтов, втягиваться в возникающие конфликты и эмоционально реагировать. Все эти действия усугубляют конфликты, а не разрешают их. А также они демотивируют сотрудников, так как те в свою очередь привыкают ответственность за происходящее перекладывать на руководителя.

Если продавцы не хотят разбираться в ситуации и активно ее разрешать, то и в работе они также будут ответственность за исход продаж перекладывать на клиентов. Что нужно делать руководителю в случае конфликта?

Приведем несколько обязательных правил управления конфликтами:

1. Выслушивать суть конфликта только в присутствии всех его участников.

2. Занимать роль модератора, не принимать сторону какой-либо стороны конфликта. Помнить, что в конфликте всегда вина сторон распределяется 50х50.

3. Добиваться от участников конфликта самостоятельного его разрешения: «Как бы вы поступили на моем месте?». Ответственность за разрешение конфликта должна быть на участниках, а не на руководителе.

4. Контролировать процесс разрешения конфликта. Должны быть действия, а не слова.

5. Обобщать конфликтные ситуации, анализировать. Они не должны повторяться многократно.

Основная задача руководителя ― оздоровить климат в отделе. Сотрудники должны думать не о том, кто прав или виноват в возникающих конфликтах, а о том, как быстрее их разрешить для того, чтобы они не влияли на показатели продаж.

Рекомендации руководителю в ситуации 4. Проанализировать свои действия в конфликтных ситуациях. Начать действовать по-другому, если вы берете слишком много ответственности за исход конфликта на себя. Научить сотрудников самостоятельному разрешению конфликтов. Изменить приоритеты ― от поиска виновных перейти к анализу и предотвращению конфликтов в будущем.

Ситуация 5. Потеря управления. Как взять власть?

Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Руководителю в этой ситуации следует провести ревизию своих методов воздействия на сотрудников. Важно понять, в какой момент он выпустил из своих рук управление. Кто на данный момент руководит вместо него в отделе продаж. Если это не сделать в срочном порядке, то через некоторое время возникнет вопрос о его компетентности в качестве руководителя. Останется только один путь ― увольнение. Если этот путь не устраивает, то всегда есть возможность поправить ситуацию.

Мы рекомендуем руководителю перестать «бояться» и «зависеть» от своих сотрудников. Если есть сотрудники, которые перестали подчиняться совсем, с ними стоит расстаться. Это важно сделать для того, чтобы другим сотрудникам «неповадно было». По отношению к оставшимся сотрудникам следует начать применять метод «кнута и пряника» ― поддерживать поведение, направленное на подчинение, и наказывать саботаж и неповиновение.

Прежде чем устраивать демократию, близкую к анархии, введите авторитарное руководство, чтобы вернуть себе власть. Ваши меры по взятию власти будут зависеть от того, насколько вы запустили ситуацию. Для вас на какое-то время приоритетным станет восстановление иерархии и введение новых правил подчинения. Только тогда, когда сотрудники опять станут вашими, вы сможете перейти к тому, что, возможно, хотели создать в начале ― к команде, инициативности сотрудников и так далее.

Распространенная ошибка многих руководителей заключается в том, что они, не взяв власть в свои руки, преждевременно начинают вводить командность в своих отделах. Сотрудники могут быть самостоятельными, ответственными, инициативными, работать в команде только тогда, когда принимают своего руководителя, как лидера и человека успеха. Все должно быть в свое время.

Рекомендации руководителю в ситуации 5. Произведите ревизию своих достижений и ошибок в управлении. Перестаньте бояться своих сотрудников. Возьмите власть в свои руки. Уберите тех, кто проявляет к вам нелояльность. Поддержите тех, кто следует вашим указаниям. Верните иерархию в управлении отделом продаж.

Итак, мы разобрали пять ситуаций, с которых руководитель может повышать нематериальную мотивацию своих сотрудников. Еще раз напомним ― сотрудники не могут находиться долго в некомфортных условиях даже за большие деньги. Измените ситуацию, привнесите интерес, новые цели, определенность, и ваша система нематериальной мотивации начнет давать свои результаты.

5 способов повысить немонетарную мотивацию сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как правильно мотивировать менеджеров среднего и низшего звена.

Чтобы компания добилась успеха, недостаточно иметь звезду-руководителя.

Довольно часто ко мне обращаются представители разных компаний с просьбой помочь им разобраться, почему, отстроив структуру, взяв на директорские позиции суперзвезд, введя новую систему мотивации и т. д., они все равно сталкиваются со своего рода стагнацией, с отсутствием прорыва. И тут уже традиционно разговор заходит о проблемах среднего и низового звеньев управления. Ведь именно они на самом деле определяют эффективность деятельности любой компании, не имея зачастую достаточной управленческой компетентности.

Всем нужны исключительно лидеры! И в этом проблема или, если хотите, парадокс. Ведь чем лидер отличается от менеджера? На тренингах по лидерству нам доступно объяснят, что менеджер знает, как правильно сделать, а лидер знает, что надо правильно сделать для достижения необходимого результата. Лидер способен зажечь и повести за собой. А менеджеру (распространенное мнение) это уметь необязательно. На тренингах по развитию менеджеров обязательно объясняют, как стать лидером, как думать по-лидерски, как вести себя по-лидерски. Как планировать, строить, делегировать... А дальше приходит «подготовленный» таким образом линейный руководитель к себе в подразделение и сталкивается с абсолютно другой действительностью. Планируют без него, стратегию разрабатывают без него, системы мотивации создают без него. А на его долю выпадает ежедневная работа с сотрудниками, решение множества постоянно возникающих проблем. Текучка. Которой, к слову, на тренинге призывали не заниматься, а делать только «важное» и желательно «не срочное».

Однажды я проводил обучения начальников цехов на одном из предприятий, где очень серьезно подходили к вопросам стратегии, планирования, внедрения передовых технологий управления. Разговор шел о задачах руководителя, его ключевых функциях, стратегической цели и т. п. Не оспаривая важности правильно сформулированной миссии, я спросил одного из участников семинара: «А как миссия компании реализуется в вашем цехе?» Ответ меня не удивил, но сильно заставил задуматься генерального директора: «Какое отношение миссия компании имеет к моему цеху?»

Большинство компаний, занимающихся подготовкой менеджеров, декларируют наличие у них тренингов по подготовке менеджеров среднего звена. Но сравнив содержание программ тренингов для топ-менеджеров, менеджеров среднего и низового звеньев управления, разницы вы не найдете. Разве что для топ-менеджеров добавят слово «стратегический». Это приводит к тому, что хорошие специалисты, будучи назначенными на руководящие позиции, не имеют ни малейшего понятия о руководстве людьми, поэтому не справляются с новой ролью. Из этих тренингов они выносят только чувство значимости своей руководящей роли, вместо того чтобы понять суть ежедневных задач, стоящих перед менеджером.

Вот советы, как правильно построить обучение для среднего менеджмента:

1. Искать кандидатов с талантом к руководству, с хорошими организаторскими способностями, с развитым чувством ответственности, а не выдвигать хороших (опытных) специалистов или просто «удобных» людей.
2. Формировать у кандидатов понимание того, что менеджмент — это профессия, которой им предстоит учиться, если они согласятся стать руководителями, всю оставшуюся жизнь.
3. Понимать, что один тренинг, даже самый лучший, проблемы подготовки вновь назначенного руководителя не решит. Необходима программа обучения менеджеров, разработанная с учетом ключевых функций и задач, стоящих перед этими людьми и перед компанией в целом, а не на фундаментальных и общих принципах лидерства и руководства.
4. Правильно подобрать тренера. Тренера, понимающего задачи компании и готового адаптировать (а иногда даже разработать новые) под них свои программы. При работе с руководителями низового и среднего звена управления наличие у бизнес-тренера успешного опыта руководства обязательно, так как на этом уровне важны не теоретические знания, а практические приемы работы с сотрудниками.
5. Высший менеджмент компании должен быть вовлечен в процесс обучения. Вовлечен как на этапе разработки программы, исходя из стратегических задач компании, так и затем — в процессе обучения, чтобы в какой-то степени помогать «ученикам», показывая на своем примере, как действовать в той или иной ситуации. Но именно показывая, не подменяя их, не навязывая своих взглядов, формируя у начинающего руководителя свой стиль управления, удобный и приносящий необходимый результат.

Как правильно мотивировать менеджеров среднего и низшего звена. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 эффективных и подлинных способов мотивации сотрудников.

Награждайте своих сотрудников таким способом, который является значимым для них, и вы убедитесь в том, что поддержка их мотивации остается важной и для вас.

Моя задача, как владельца компании, это обеспечение роста бизнеса. У меня никогда не было сомнений, что этот рост происходит не от мистических «рыночных сил», а благодаря моим ценным внутренним ресурсам – моим сотрудникам. Я, со своей стороны, всегда прикладывая максимум усилий, чтобы мои подчиненные получали оплачиваемые больничные, отпуск на три недели и подарки на день рождения (сделанные собственноручно!).

Все это помогло мне создать отличную команду.

Но чтобы мой коллектив всегда оставался сплоченным, я применяю следующие пять эффективных методов:

Личный рост превосходит любые бонусы

Я интересуюсь всем, что интересует моих сотрудников, и пытаюсь всячески помогать им в осуществлении их планов. Например, одна из моих очень трудолюбивых сотрудниц очень интересовалась тем, что находится за пределами той территории, на которой она проживала. Каждый раз, когда я возвращалась из заграничных поездок, она меня расспрашивала обо всех деталях моего путешествия. Было очевидно, что и ей тоже очень хотелось куда-то поехать. Ее должность не предусматривала никаких командировок. Я всегда помнила о ее интересе, и когда появилась необходимость послать кого-то в Европу, чтобы представлять нашу компанию, я отправила ее вместо себя. Будущая поездка мотивировала эту сотрудницу работать еще больше. Оказавшись за рубежом, она сумела найти те возможности, которые позволили нам работать на иностранном рынке. Но истинной мотивацией для нее был шанс увидеть мир и доказать, что она способна выполнить важную миссию.

Статус значит больше, чем деньги

Иногда бывает просто мотивировать сотрудников – это как наделить их определенными полномочиями. Один из моих подчиненных очень любил общаться с клиентами по телефону и хотел чаще встречаться с ними. Он чувствовал, что личный контакт благотворно влияет на продажи. Благодаря нему мы начали посещать более мелкие региональные выставки, чтобы больше общаться с будущими клиентами. Я предложила этому работнику самостоятельно создать план посещения мероприятий и бюджет, который необходим. Руководствуясь перспективой встречи с клиентами, сотрудник организовал пять выставок в течение первого года. Он считал, что для нашей компании было важно стать узнаваемой, а с его помощью мы стали лидерами среди поставщиков бижутерии и украшений.

Бонусы тоже делают свою работу

Когда наша команда стала расти, мне было необходимо найти способ, чтобы сотрудник могли выполнять свою работу без ошибок, и чтобы все они были единым целым. В отличие от моего отдела продаж, которого мотивирует возможность заработать больше денег, сборщикам нужно было что-то другое. Имея это в виду, я купила два билета на концерт, которые предназначались двум лучшим работникам, которые в течение недели смогут безошибочно выполнить наибольшее количество заказов. В конце месяца я была настолько впечатлена прогрессом своей команды, что я приобрела еще два билета, чтобы все четыре товарища смогли пойти на концерт. Даже после окончания соревнования сотрудники еще долго делились впечатлениями.

Признание является бесценным

В прошлом году наш менеджер по продажам побил все рекорды нашей компании. В середине года она поставила себе цель сделать максимальное количество продаж. Как-то в шутку она сказала, что если ей это удастся, то она хотела бы получить табличку с ее именем. В октябре мы стали более внимательно присматриваться к ее работе, и как раз, когда она уже была совсем близка к цели, я заказала две таблички – одну для «комнаты славы», а другую ей домой. В тот день, когда ей удалось превзойти рекорд, как раз перед ланчем, мы остановили работу всей компании, и, напевая «We are the Champions», «окатили» ее бурными овациями и подарили памятную табличку, о которой, как она думала, мы забыли. В тот день не только эта сотрудница получила свое вознаграждение. Публичное вознаграждение послужило отличным мотиватором и для остальных членов команды.

Подстраивайтесь по каждого сотрудника

Самое важное, что я усвоила, это то, что необходимо у каждого сотрудника индивидуально спрашивать о том, что его мотивирует. В то время, когда один человек думает, что дополнительный день для изучения города во время командировки, это огромный плюс, то другой хочет вернуться домой пораньше, чтобы поскорее увидеть своих детей. Такой подход помогает мне убедиться, что все сотрудники получают то вознаграждение, которое является значимым для них, и показать им, что их заинтересованность в работе является важной для меня.

5 эффективных и подлинных способов мотивации сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 способа, как сохранить ваш персонал конкурентоспособным.

Поддерживайте энтузиазм сотрудников и с помощью этих трех тактик они сделают свой вклад в компанию.

Найти способ, как мотивировать персонал – не самая сложная задача, стоящая перед бизнесом сегодня. А вот как сохранить мотивацию – это уже проблема. Конечно же, лучшие сотрудники демонстрируют отличные результаты своей работы, как во время кризиса, так и в период затишья. Эти люди обладают врожденной жаждой к победе. Но вот то, что питает их мотивацию, меняется. Это личное признание почти для всех, профессиональное удовлетворение для некоторых, и деньги или другие материальные вознаграждения для остальных.

Одним из моих любимых аспектов управления является поиск способов поддержки энтузиазма сотрудников, чтобы они делали свой личный вклад в развитие компании. Это не просто работа, а миссия.

Поощряйте целеустремленность

Правильное отношение имеет огромное значение. Я твердо уверен, что даже самый лучший исполнитель (зафиксировано на бумаге), не может подходить для команды, если он демонстрирует поведение, которое унижает или угнетает остальных людей.

Помогайте своим сотрудникам ставить свои собственные цели и делится ними с коллегами. На наших ежемесячных встречах в отделе маркетинга каждый член команды рассказывает о том, над чем он работает, и какие показатели будут определять успех для этих целей. Это отличный способ установления непосредственной подотчетности и развития понимания того, что все остальные пытаются достичь. Это также возможность для других в команде взвесить свои навыки и помочь своим коллегам, в случае необходимости. Развивая такой способ общения, вы, тем самым, позволяете каждому человеку почувствовать свою значимость для компании.

Вы должны дать понять, что вы цените этот тип коллективной работы. Будьте щедры на похвалу. Каждый нуждается в таком положительном поощрении, и, его, как правило, не всегда бывает достаточно.

Я всегда пытался создать среду, в которой работники верят в себя. Быть победителем в офисе всегда означало контроль над собственной карьерой, определение обязанностей и превышение ожиданий. Такое отношение является «заразным», особенно, если в компании работают талантливые сотрудники.

Всегда оценивайте

Всем нужна обратная связь. Сотрудники не могут быть конкурентоспособными, если они не знают, как они справляются с работой. Говорите им об этом. Определите достижения, с помощью которых бизнес движется вперед, и продемонстрируйте каждому сотруднику, как их старания действуют на общий прогресс. Конец каждого квартала – это прекрасное время для измерения успеха и установки новых целей. Не бойтесь демонстрировать вашим подчиненным, что вы следите за тем, что они делают. И, снова, не забывайте о положительном поощрении.

Награждайте соответственно

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники всегда были мотивированы, вы должны посвящать определенное количество своего времени изучению того, что заставляет людей двигаться вперед, а также награждать за их вклад и достижения.

В нашей компании «Angie’s List» есть структура бонусов, согласно которой сотрудники могут вносить свои предложения о том, кого и за что вознаграждать. Менеджеры постоянно получают информацию от своих подчиненных о том, что они могут исправить в своей работе.

Мы также награждаем наших лучших сотрудников, устраивая им увлекательное путешествие. Этот отдых включает в себя игры в бейсбол, посещение аквапарка и спуск по канату. В такой командной атмосфере люди не занимаются бизнесом, а просто наслаждаются отдыхом и делятся идеями.

Но в основном этот день предназначен для команды руководителей, которые хотят сказать спасибо тем, кто в этом квартале помог компании двигаться вперед.

3 способа, как сохранить ваш персонал конкурентоспособным. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ростелеком привязал бонусы менеджеров к предотвращению бизнес-рисков.

Со следующего года вознаграждение ключевых менеджеров «Ростелекома» будет зависеть от того, удается ли им справиться с такими рисками для его бизнеса, как снижение финансовых показателей и уход абонентов из фиксированных сетей в мобильные.

«Ростелеком» в ближайшее время примет новую программу по управлению рисками, рассказали «Ведомостям» два участника совета директоров оператора. Автор программы — новый вице-президент «Ростелекома» по стратегии Михаил Магрилов, пришедший в компанию из консалтинговой компании PwC. Магрилов предлагает увязать вознаграждение ключевых менеджеров компании с тем, насколько успешно им удается управлять наиболее рисковыми проектами, говорят собеседники«Ведомостей». Это будет включено в их ключевые показатели эффективности.

Магрилов предлагает включить в основные показатели эффективности топ-менеджеров восемь основных рисков. Они традиционны для операторов: растущий уровень конкуренции на рынке связи, возможные изменения в законодательстве, снижение финансовых показателей из-за замещения фиксированной связи мобильной и интернет-телефонией. Пытаясь снизить риски, менеджмент будет активнее развивать в компании продажи, ускорять подключения клиентов, более глубоко анализировать причины оттока абонентов, надеется один из собеседников «Ведомостей». А достижение таких целей будет вознаграждаться, обещает он. Выполнение так называемых целевых проектов будет формировать от 5 до 20% бонусной части, которую получают менеджеры.

Концепция, предложенная Магриловым, пока лишь рабочий вариант, говорят источники в «Ростелекоме». Она была представлена на совете директоров компании, но примут ее позже — на одном из следующих заседаний. Магрилов отказался от официальных комментариев.

На вчерашнем заседании совета был предложен скорректированный подход к управлению рисками с 2013 г., подтвердила представитель «Ростелекома» Кира Кирюхина. Компания определила список рисков, выделила для себя наиболее приоритетные и определила степень ответственности менеджеров за их минимизацию, рассказывает она.

Гендиректор компании «Экопси консалтинг» Павел Безручко считает интересной схему, при которой цели, которые ставятся перед менеджерами оператора, прямо вытекают из основных рисков. Такие схемы мотивации сотрудников обычно используются в компаниях нефтегазового и производственного сектора, где чаще случаются инциденты и катастрофы, говорит Безручко. В этих отраслях менеджеры лишаются бонусов, например, за взрыв на предприятии и гибель людей, добавляет он.

Партнер хедхантинговой компании The Amrop Hever Group Антон Стороженко обращает внимание на то, что сейчас многие компании начали уделять внимание не только рыночным, но и финансовым рискам, связанным с кредитованием. В этом смысле «Ростелеком», по его мнению, демонстрирует «современный подход к управлению бизнесом».

Риски растущей конкуренции всегда «актуальны для компаний», констатирует руководитель управления аналитических исследований Константин Чернышев. Один из основных рисков для «Ростелекома» — постепенный переход абонентов с фиксированной связи на мобильную, отмечает он. Выручка операторов от продажи услуг междугородной и международной связи, по данным Минкомсвязи, в 2009 г. снизилась на 8%, в 2010 г. — на 5%, а в 2011 г. — на 14%. В I квартале 2012 г. операторы заработали на этих услугах на 9% меньше, чем годом ранее. Менеджмент «Ростелекома» прогнозировал снижение собственной выручки от этих услуг к концу года на 11%.

Ростелеком привязал бонусы менеджеров к предотвращению бизнес-рисков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лучший способ сделать ваших сотрудников успешными на работе.

Забудьте об инструментах-мотиваторах и различных «трюках». Есть простой и более эффективный способ получить от вашего персонала еще большую отдачу.

Вам тоже приходилось начинать с чистого листа, изо всех сил пытаясь придумать невероятные слова мудрости, которые будут вдохновлять и мотивировать ваших сотрудников.

На этом же месте был и Скотт Мурхед, генеральный директор компании«Cellular Connection», которая специализируется на сотовой связи, и в своем распоряжении имеет более 800 магазинов.

«Я сидел перед своим компьютером, пытаясь придумать что-то, что я мог сказать всем этим умным людям из моей компании, что помогло бы им выполнять работу еще лучше», говорит Мурхед. «Я понял, что единственное, что я должен делать, это спрашивать их, что я должен сделать».

Сделайте их гендиректором

Основные правила были просты. Вчера вы были региональным менеджером, а сегодня вы уже генеральный директор. Что бы вы сделали, чтобы компания стала еще лучше?

Мурхед говорит, что многие ответы на вопросы были связаны с работой респондентов, но некоторые затрагивали и более глубокие аспекты. И не зависимо от ответа, каждый сотрудник мог косвенно выразить свои эмоции, никого не оскорбляя.

«В целом, мне очень понравился этот эксперимент», говорит Мурхед. «Но угнетающим моментом было то, что многие люди сказали, что они были готовы сделать что угодно, чтобы вернуть ту семейную атмосферу, которая раньше царила в компании. Эти ответы заставили меня почувствовать себя мошенником. Каждый день я говорил о том, что наш бизнес – это семья, и что я знаю своих сотрудников, а на самом люди так себя не чувствовали».

«У нас есть 800 магазинов по всей стране», продолжил он. «Не все сотрудники смогли почувствовать, что они являются частью семьи. Я не хотел это признавать. Я до сих пор видел нас как мам и пап, но они видели в нас только гигантскую бюрократическую компанию. Поэтому, я сразу же изменил свое мышление от роста компании до исправления того, кто мы есть».

Обратите внимание на то, что Мурхед прислушался к своим сотрудникам. Его родители основали эту компанию, и он прошел строгий курс обучения, благодаря которому он смог поработать более чем на 30 позициях в компании, начиная от обслуживания клиентов, и заканчивая бухгалтерским учетом.

«Каждый спрашивает меня, было ли мне трудно», говорит он. «Я думал, что это было легко. Мне ничего не нужно было скрывать, я никогда не увиливал от работы и не останавливался на достигнутом. Я многому научился и завоевал уважение со стороны сотрудников».

В 2008 году, в возрасте 30 лет, Мурхед стал руководителем компании. С того времени выручка компании увеличилась от 137 млн. долларов до 466.

Избавьтесь от того, что делает их несчастными

«Узнав своих сотрудников и специфику их работы поближе», говорит Мурхед, «я мог устранить то, что делало их несчастными и не позволяло хорошо выполнять работу. Дело не в показателях, это скорее, вопрос морали».

Благодаря обратной связи ему удалось открыть филиалы и в других городах, и компания смогла нанять еще больше талантливых сотрудников. «Многие из наших работников живут далеко от офиса», говорит он, «поэтому, мы решили пойти туда, где находятся таланты».

Конечно же, не стоит предоставлять сотрудникам право голоса, если вы не собираетесь кого-то слушать. Поэтому, если вы решили попробовать нечто вроде «гендиректор дня» (а почему бы собственно и нет?), смело идите вперед. Скажите каждому сотруднику о том, что вы думаете о его идеях и вкладе. Будьте настолько открыты и честны, насколько это возможно. Отвечайте аргументировано.

«Мой секрет успеха заключается в том, что нужно быть одним и тем же человеком и на работе, и на пикнике с друзьями», говорит Мурхед. «Вы же слушаете своих друзей, поэтому слушайте и своих сотрудников».

«Просто будьте человеком каждый день. Если вы смелы, честны и готовы идти вперед, то вам не нужно стараться быть лидером. Вы можете быть самим собой».

Лучший способ сделать ваших сотрудников успешными на работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В компании принимается максимально оптимистичный план продаж.

Недавно к нам пришло письмо с таким вопросом: «В компании принимается максимально оптимистичный план продаж — выше планку поднимать некуда. Но до линейного персонала доводятся еще более жесткие цели. Чтобы люди стремились к большему и выполнили заданные показатели. Это правильно? Нормально? Мне почему-то кажется, что это неверный способ достижения плановых показателей. Или это у всех так?»

И чему только учили руководителей, которые не понимают, насколько это серьезная угроза — демотивация персонала! Конечно же, они не правы. Да, мы тысячи раз видели подобные ситуации и то, к чему это приводило. Больше того, случались ситуации, когда и планы были достаточно реалистичные, просто люди в них не верили. А результат тот же: демотивированные сотрудники не делают того, во что не верят.

Стоп! Вот тут-то самое время задуматься. А не ставим ли мы телегу впереди лошади? И что вообще здесь телега, а что — лошадь? Планы или мотивация на их выполнение? Разве мы не видели и обратных ситуаций, когда планы были фантастические, но воодушевленный народ с легкостью достигал и даже превосходил их? Видели и такое. Хотя сказать, что это закон, тоже было бы чересчур самонадеянно.

Чтобы глубже описать этот феномен, рассмотрим для симметрии другой пример из жизни.

Руководитель компании, измученный постоянными дрязгами между менеджерами, страстно мечтал об автоматизации процесса закупок. И наконец нашел IT-подрядчика, который пообещал поставить ему такой инструмент. Уже через пару месяцев требуемая модель была разработана, рассмотрена руководством, одобрена и запущена в жизнь. Логика модели выглядела безупречно. От линейного персонала ежеквартально берем планы продаж. Априори понимая, что они побаиваются смелых планов, добавляем к ним 10%. Для еще большей подстраховки и поддержания в начальный период товарного запаса добавляем еще 30%. И все, вперед, машина умная, пусть она считает!

Через квартал, впрочем, обнаружилось, что превышение фактического объема продаж над плановым составляет 52%. Сначала это позабавило всех и порадовало. Однако превышение результатов II квартала над планом в 48% явственно обозначило дальнейшую перспективу жизни. Превосходящие планы объемы продаж в течение двух кварталов полностью вымыли со складов ассортимент самой ходовой А-категории, уполовинили запасы товаров категории B, и теперь продавать оставалось только практически неликвиды категории С. Учитывая, что плечо поставок в компании было от четырех до восьми месяцев, получалось, что выбор дальнейших действий невелик. Остаток года придется либо тихо уступать рынок конкурентам, которые не собирались особенно лежать на печи, либо переходить на экстренные поставки с соответствующей себестоимостью, выжигающей на корню все мечты о прибыли.

Главные выводы, которые мы сделали для себя из практики работы с темой планирования — стратегического ли, бюджетного либо планов продаж и закупок, — состоят в следующем:

1. Планирование сверху всегда склонно завышать показатели — от слегка напряженного до фантазийного или даже фантастического уровня.

2. Планирование снизу всегда существенно занижает эти показатели. Во многих случаях дело доходит до того, что планируются показатели ниже достигнутого ранее уровня, даже несмотря на наличие прогнозов (и собственной уверенности) в дальнейшем росте рынка.

3. Разрыв между двумя этими уровнями планирования, когда оно проводилось в компании одновременно, никогда не был ниже 40%, а часто расходился в разы.

И четвертое, собственно, главное. Большинство ныне успешно развивающихся компаний разработали для себя специальные успешно действующие механизмы использования этой «разности потенциалов». Это могут быть стратегические сессии, бюджетные комитеты, закупочные комиссии, ежеквартальные тематические коммерческие совещания, на которых сталкиваются позиции категорийных менеджеров, байеров и сейлзов. Во всех случаях, однако, успешность этих механизмов всегда поддерживается жесткой линией верхов на максимизацию результатов. Верхи демонстрируют, доказывают, убеждают, что невозможное возможно. Низы доказывают, что этого никак нельзя, потому что… Если низы находят убедительные доводы, они принимаются в расчет. Если нет — остается только поверить в правоту верхов. В любом случае остаться при своем мнении, засунув фигу в карман, не выходит. Потому что рано или поздно спросят: «Не смог? А почему? Тебя же спрашивали! Не смог доказать? А чья это ответственность?»

Что же до автоматизированных систем, то они, конечно, все посчитают. И статистику, и модели, и отклонения. Не считают они только волю, стремление к цели, человеческую мотивацию. И поэтому, предоставленные сами себе, остаются, как тот медведь из сказки: хоть с вершками, хоть с корешками, да все равно в пищу непригодными.

Автор — президент консалтинг-центра «Шаг»

В компании принимается максимально оптимистичный план продаж. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→