HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сущность и цели кадрового планирования.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна.

Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется? Как лучше привлечь нужных сотрудников? Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией? Каким образом обеспечить условия для развития персонала? Каких затрат потребуют запланированные мероприятия? На все эти вопросы отвечает эффективное кадровое планирование.

Кадровое планирование — это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

1. Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

• долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
• краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

• планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
• реорганизации, например, централизации или децентрализации;
• изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
• финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

• численность работников разных категорий;
• расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
• объем выполненной сверхурочной работы;
• оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
• общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

• положение с набором персонала;
• демографические тенденции;
• местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
• национальные соглашения относительно условий работы;
• политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

• влияние локальной иммиграции и эмиграции;
• последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
• возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода.

В плане должно быть отражено:

• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование. Оно, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

2. Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1).

Таблица 1. Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала.



К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

3. Методы планирования персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Сущность и цели кадрового планирования. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Не подчиненные, а партнеры, или Как правильно относиться к сотрудникам.

Управление кадровым потенциалом — сфера деятельности, требующая большого мастерства со стороны людей, которые этим занимаются. Они должны быть новаторами и авторитетами. Так было во все времена, как бы по-новому ни звучала модная концепция «управление талантами».

Однако что изменилось, так это отношения между подчиненными и руководителями. Прошли те дни, когда руководители могли быть (и от них это даже ожидалось) холодными и неприступными, раздавая распоряжения с высоты, как какие-то полубоги. В связи с революционными преобразованиями в мире бизнеса изменились традиционные отношения между сотрудниками и работодателями.

Сегодня руководители должны воспринимать тех, кто им непосредственно подчиняется, как партнеров, а не как подчиненных. Успешным руководителям нужно усердно работать, чтобы построить эффективные отношения с людьми, которые работают под их руководством. В идеале, эти отношения — открытые, честные, полные уважения и взаимопомощи.

Руководителям информационных работников* (т. е. людей, которые знают больше о том, что они делают, чем их руководство) нужно уметь быть хорошими партнерами. У них нет выбора! Если они не будут замечательными партнерами, то у них не будет замечательных сотрудников.

Какие выводы из этого нужно сделать «руководителям талантов»?

Что ж, они должны развивать следующие коммуникативные принципы поведения в руководящем составе компании, а также в самих себе:

Активное слушание

Что касается слушания, ошибкой большинства людей является то, что они воспринимают его как пассивный процесс. Слушание не требует никаких реальных усилий с их стороны — они просто сидят и слушают говорящего. Конечно, это неправильно. Хорошие слушатели воспринимают процесс слушания как активный.

Все хорошие слушатели делают три вещи, связанные между собой. Во-первых, думают, прежде чем давать ответ. Во-вторых, слушают с уважением. Наконец, всегда взвешивают свой возможный ответ, спрашивая себя «А стоит ли?». Если сможете справиться с этими тремя моментами, то будете эффективным слушателем.

Выражение благодарности

Важно благодарить человека за хорошо выполненную работу, потому что это передает одну из наших главных и самых ценных эмоций: благодарность. Это настоящее и сложное чувство, а не какая-то бессмысленная абстракция. Благодарность либо чувствуется, либо нет — ее нельзя ожидать или требовать.

Когда кто-то делает что-то хорошее для вас, он ждет благодарности. Если ее не будет, его мнение о вас немножко упадет. Подумайте об этом. Если бы вы сделали подарок человеку, который бы после этого не выразил тем или иным способом искреннюю благодарность, что бы вы чувствовали по отношению к этому человеку?

Вот упражнение для разминки: Подумайте о людях, которые помогли вам достичь успеха в карьере и запишите имена 25 человек, наиболее ответственных за этот успех. Затем спросите себя, выражали ли вы благодарность этим людям за их советы и поддержку. Отложите все другие дела, пока не напишете каждому из них благодарственное письмо.

Это не просто упражнение а-ля «какой же я замечательный». Собственно, наоборот. Это упражнение учит скромности, потому что показывает, какому количеству людей вы обязаны своими профессиональными успехами.

Кроме того, нужно поблагодарить сотрудников, которые способствуют улучшению вашей репутации своими многочисленными достижениями.

Получение обратной связи (а также прямой!)**

Часто руководители не хотят слышать отрицательных отзывов, а сотрудники не всегда хотят их им давать. Иногда люди на должностях высокого уровня находятся в плену самообмана относительно своих достижений — почти до состояния помешанности. И не хотят, чтобы хоть какой-то негативный отзыв просочился сквозь их психический фильтр. Но обратная связь — ключ к пониманию того, кем мы являемся в действительности. Люди должны уметь меняться — это необходимо для выживания. Но если они не будут получать отзывов, то не будут знать, когда, почему и как должны адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Получив обратную связь, нужно переходить к «прямой обратной связи»**.

Этот процесс включает следующие 4 этапа:

- Выберите качество, которое необходимо изменить.
- Обсудите эту цель с кем-то, кто вас хорошо знает.
- Попросите, чтобы этот человек дал два совета, которые помогут вам измениться.
- Внимательно выслушайте эти советы.

После этого, конечно, не забудьте поблагодарить.

Быть руководителем становится все сложнее. Многие традиционные качества, такие как добросовестность, проницательность и уверенность в себе, до сих пор необходимы. Но умение строить партнерские отношения — сегодня уже не вопрос выбора, а обязательное требование для будущих лидеров.
______________
* Информационные работники — категория работников, чья деятельность связана с обработкой имеющейся информации и получением новой информации; включает программистов, аналитиков, библиотечных работников, работников архивов, специалистов по планированию и др.; иногда в эту группу включают всех работников, обладающих высоким уровнем образования или связанных с образованием (в том числе, ученых, преподавателей и студентов); с точки зрения управления, эта категория работников имеет особую мотивацию и нуждается в особом подходе; термин ввел в 1950-х гг. Питер Друкер.

** «Прямая обратная связь» (англ. «Feedforward», где «forward» — букв. «вперед») — термин, введенный Маршаллом Голдсмитом как противоположность «обратной связи» (англ. «Feedback», где «back» — букв. «назад»), предусматривающей обмен отзывами не с точки зрения ошибок прошлого, которые уже нельзя изменить, а с точки зрения перспектив будущего.

Не подчиненные, а партнеры, или Как правильно относиться к сотрудникам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Самое продуктивное время для работы - утро.

Служба исследований компании HeadHunter провела опрос и выяснила, что время с 9.00 до 12.00 – самое продуктивное для большинства работников (38%)! Респонденты объясняют, что в утренние часы им проще сосредоточиться на обязанностях, и голова работает лучше. А вот наиболее малоэффективным периодом чаще называют вечерние часы – с 18.00 и позже, когда, по словам 28% работников, голова уже не та.

В связи с этим обстоятельством 64% опрошенных отметили, что хотели бы сменить часы работы! При этом большинство с удовольствием предпочли бы свободный график, каждый пятый (20%) желал бы работать с 8.00 до 17.00, а почти столько же (18%) – с 9.00 до 18.00.

Большинство работников (38%) замечает, что самое продуктивное время работы – с 9.00 до 12.00. По их словам, утром голова работает лучше и проще сосредоточиться. 18% тех, у кого работа лучше всего спорится с 12.00 до 15.00, объясняют это тем, что после полудня они окончательно просыпаются и берутся за работу со свежими силами. 8%, считающих самым эффективным временем период с 15.00 до 18.00, аргументируют это тем, что в послеобеденное время пища дает энергию и активизирует работу мозга. 7% респондентов лучше всего дела удаются уже после 18.00, поскольку они считают себя совами.

Самым непродуктивным рабочим временем признан вечер. 28% опрошенных указали, что хуже всего им приходится в период с 18.00 и позже, когда голова уже не та. 26% тех, кому особенно тяжело с 15.00 до 18.00, признались, что после обеда им больше хочется спать, чем работать. Утро с 9.00 до 12.00 считают малоэффективным 24% респондентов за счет того, что голова еще плохо соображает. 12% указали, что хуже всего им работается с 12.00 до 15.00: в этот период они думают по большей части о еде, а не о делах.

64% работников компаний отметили, что не прочь перейти на другой график работы. Большинство работников предпочли бы свободный график, каждый пятый (20%) хотел бы работать с 8.00 до 17.00, почти столько же (18%) – с 9.00 до 18.00. Чаще всего нынешнее положение вещей устраивает тех, кто имеет свободный график (59%), и тех, кто работает с 8.00 до 17.00 (49%). Те, кто начинают свой трудовой день с 9.00 – 10.00, чаще прочих предпочли бы перейти на свободный график, а те, кто приступают к делам с 7.00, 11.00 и 13.00, выбрали бы график с 9.00 до 18.00. Примечательно, что во всех указанных группах желающих начинать работу после полудня меньшинство.

Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-20 августа 2012 г. среди 6010 работников компаний.

Самое продуктивное время для работы - утро. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как управлять успешной и продуктивной командой удаленных сотрудников.

Двое успешных предпринимателей утверждают, что можно эффективно совмещать удаленных работников и запуск компаний, но только если вы будете следовать нескольким основным принципам.

Вы можете начать свой бизнес с командой, которая разбросана по всей стране или по всему миру? Существует великое множество ответов на этот вопрос. Руководитель одного местного магазина, например, совсем недавно сказал в блоге VentureBeat, что удаленная форма работы не подходит для стартапов. «Начинающие организации должны работать в едином физическом пространстве», чтобы быстро реагировать на все происходящее вокруг, поощрять интуитивную прозорливость сотрудников, развивать корпоративную культуру, избегать недопонимания и суеты координации действий.

Но подождите, основатель британской компании ProofHQ говорит, что его бизнес был с самого начала успешным и удаленным. «У нас никогда не было офиса с сотрудниками», говорит гендиректор Мэт Аткинсон. Основательница FlexJobs Сара Саттон Фэлл также успешно сотрудничает с удаленными работниками.

Но между этими двумя мнениями должна существовать и золотая средина. По крайней мере, двое предпринимателей публично заявили, что команды удаленных сотрудников могут успешно работать над запуском компании (если вы, как руководитель, в состоянии корректно расставить приоритеты). Какие ключевые особенности успешного объединения основателей новых компаний и их первых удаленных сотрудников?

Алли Сиарто, соучредитель Loudpixel, выделил два основных момента:

1. Встречайтесь один-на-один и часто. Раз в неделю в одно и то же время я общаюсь со своими сотрудниками через Skype. Мы обсуждаем наши проекты и полученные результаты.

2. Создайте онлайн сообщество. Для наших сотрудников, которые работают на расстоянии, «прийти на работу» означает «зайти в HipChat» (раньше мы использовали Skype, но для нас он оказался ненадежным, так как сообщения часто где-то терялись). HipChat нам нужен для того, чтобы поддерживать командный дух, делиться идеями, интересными статьями и задавать вопросы друг другу.

Что можно еще добавить? Совсем недавно основатель компании Treehouse Райан Карсон поделился в своем блоге несколькими советами по этому поводу. «В течение двух лет я руководил компанией из другой страны (разница во времени составляла 8 часов). Наш доход составляет 3 млн. долларов, поэтому, я думаю, мы все делаем правильно», написал он, прежде чем раскрыть свои секреты виртуального менеджмента.

Карсон рекомендует использовать Campfire вместо HipChat. Он также делает акцент на важности выделенных принципов общения и применения всех техник и процессуальных соглашений, необходимых для успешного сотрудничества.

Как управлять успешной и продуктивной командой удаленных сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Проблемы HR-менеджмента в России.

Сегодня словосочетание «Управление персоналом» все больше привлекает к себе внимание работодателей, озабоченных проблематикой низкой эффективности производств. Прошло два десятилетия, прежде чем топ-менеджеры осознали огромное значение HR-менеджмента и его роль в формировании адекватной кадровой политики, которая отвечала бы современным требованиям рыночной экономики. В последнее время в бизнес-кругах существует мода на всевозможные инструменты повышение качественных и количественных показателей эффективности: это и разнообразные тренинги, семинары и прочие мероприятия, призванные укрепить в сотрудниках командный дух и укоренить в их сознании психологию личного успеха. Причиной столь радикального перелома в политике руководства компаний, стало понимание все возрастающей роли человеческого фактора в производственном процессе.

Несмотря на заметные позитивные изменения в умах руководства, существует множество сложностей, обусловленных прежде всего неумением или нежеланием российских компаний учитывать глубинные особенности менталитета россиянина, а также отсутствием системного подхода в формировании самих HR-концепций. Ведь согласитесь, что не возможно правильно выстроить работу кадровой службы без наличия хоть какой то мало-мальски приемлемой методологической основы. Итак, отсутствие методологии в работе, не системность подхода, отсутствие профессиональных знаний у специалистов являются ключевыми причинами недееспособности российского HR – менеджмента. К сожалению, на сегодняшний день, российские менеджеры по персоналу, не получившие западного бизнес - образования, могут рассчитывать лишь на статус кадровиков – самоучек, ибо в России полноценной школы HR-менеджмента до сих пор не существует. Вот и приходится нашему брату довольствоваться наработками директивно-планового периода или, в лучшем случае, интерпретировать опыт HR-ов западников. В тоже время, незрелость экономической основы российского рынка препятствует развитию отдельных направлений HR-менеджмента и генерации методологии в профессиональном сообществе, которого к тому же, в привычном понимании это слова, попросту нет.

Достаточно поверхностного прочтения учебной программы высшего образования по специальности «Управление персоналом», что бы понять насколько низким будет уровень будущего специалиста. Из всего перечня дисциплин, только две имеют отношение непосредственно к HR-менеджменту: «психология управления», и, собственно, «управление персоналом». На изучение предметов выделено по 92 часа, и того по 20 часов на каждое направление. Возникает справедливый вопрос: как можно научиться, например, осуществлять грамотный подбор персонала за такой короткий срок. Для освоения лишь одного из методов потребуется не одна неделя, а то и месяцы кропотливой теоретической и практической работы. Однако, отечественная система высшего образования до сих пор при выборе методов и программ обучения, ставит знак равенства между профессиями, ориентирующимися на модель взаимодействия человек-человек и человек – машина. В результате чего наши инженеры и «айтишники» поют авторские песни, сидя у костра под ночным небом, с успехом выступают в КВН и иными способами способствуют зарождению корпоративных культур, а HR-ры, непосредственной работой которых является общение с людьми, вынуждены пялить глаза в безжизненный и достаточно скупой на эмоции, экран монитора.

Еще одним препятствием на пути развития HR-менеджмента в России является невозможность руководителей, в первую очередь, определяющих направления кадровой политики, перестраиваться в соответствие с голосом времени. На первый взгляд все выглядит вполне себе приемлемо: есть департамент по работе с персоналом, обучающие программы, казалось бы продуманная система мотивации, но на поверку оказывается, что все это существует лишь на бумаге. Кадровая служба присутствует не потому что роль ее весьма велика в получении прибыли на выходе, а потому что так должно быть – ведь у всех западных компаний есть HR –отдел, следовательно и у нас должен быть, и точка!

Зачастую, даже внутри компаний, персонал условно делится на так называемый продающий, то есть имеющий прямое отношение к получению прибыли, и административный, явно претендующий на статус корпоративного иждивенца. Не для кого не секрет сегодня, что к мнению кадровика, будь то рядовой менеджер по персоналу или директор департамента, прислушиваются редко, да и то, лишь в том случае, если сотрудник обладает личным авторитетом. Более того, за спиной приходится слышать не очень лестные речи в адрес кадровой службы, смысл которых можно резюмировать приблизительно так: пашешь, пашешь без выходных, обеспечиваешь родную компанию реальными барышами, а эти тунеядцы, мало того занимают собой треть офисного пространства, еще и мой хлеб забирают. А отсюда возникает внутрикорпоративный дисбаланс, выливающийся в открытое или, что еще опаснее, скрытое противодействие. Оно становится очевидным, когда продающие подразделения и департамент управления персоналом не могут прийти к консенсусу по поводу набора компетенций, профиля вакансий, или оценки кандидатов. При этом страдает не одно из соперничающих подразделений, а компания в целом.

Но даже если в данной ситуации, твердая рука генерального директора и пресечет все внутрикорпоративные распри, проблемы на этом не закончатся. Самым сложным направлением в сфере HR-менеджмента, и небезосновательно, является подбор, и непросто подбор, а качественный подбор с высокой долей приживаемости вновь принятых кандидатов. Выше я упомянул о недопонимании между производственными подразделениями и кадровой службой, но оно возникает не само по себе, а обусловлено разными взглядами на профессиональный образ одного и того же претендента. На самом деле все очень просто: «эйчар» оценивает кандидата, применяя теоретический багаж знаний, полученных в университете, в то время как «продажник», или любой другой специалист узкого профиля, с позиции практика, знающего как должен выглядеть, говорить и даже отдыхать именно такой специалист. К сожалению, в данной ситуации ошибутся скорее всего оба. «Эйчару» трудно представить потенциального работника в роли действующего, а начальнику подразделения практически не возможно адекватно оценить психологические свойства личности кандидата и его мотивационные предпочтения. Возникает вопрос: кому же из этих двух специалистов проще перевоплотиться, примерить на себя роль профессионала – универсала. Думаю, что менеджеру по персоналу было бы проще, да и интереснее. В то время, пока начальник подразделения несет бремя руководства, «эйчару» представляется полная свобода творчества. Некоторое время назад, в бытность свою «эйчаром», я спросил у одного искушенного в данном вопросе руководителя, как подобрать хорошего андеррайтера? Не долго думая он снял телефонную трубку, позвонил в отдел андеррайтинга и сказал: через пять минут к вам подойдет новый андеррайтер, покажите ему что к чему и сегодня же отправьте на оценку рисков. Я был в полном замешательстве, а он ответил, что подобрать того или иного специалиста можно только став на некоторое время его коллегой. Тогда я понял, насколько прав этот человек, ведь как можно найти, если не знаешь, кого ищешь.

Таким образом, можно сказать что трудности, возникающие на пути HR-прогресса лежат в двух плоскостях – локальной или корпоративной, и федеральной. В первом случае, это то, что можно преодолеть имея соответствующую цель и ресурсы, даже в рамках отдельной компании, во втором – сложности, обусловленные состоянием государственных институтов, отвечающих за интеграцию в российскую рыночную систему адекватных ей элементов. Пока уровень HR- образования не будет доведен до международных стандартов, пока государство не обеспечит благоприятную экономическую почву, позволяющую корпорациям отказаться от экономии на собственном человеческом ресурсе, говорить о каком то удовлетворительном состоянии сферы HR не приходится. Но следует также отметить и наличие положительной динамики, огромное влияние европейских либеральных и гуманистических идей на фоне интенсивной интеграции России в европейское экономическое пространство, требуют от руководителей отечественных компаний прогрессивного взгляда, новых «персоналоориентированных» подходов к ведению бизнеса. Остается надеяться, что в обозримом будущем расхожая фраза «Персонал – наша главная ценность», часто встречающаяся в корпоративной литературе компаний, наконец уйдет из разряда дежурных и станет реальным девизом кадровой политики.

Проблемы HR-менеджмента в России. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Топ-10 смелых и возмутительных HR-практик.

В корпоративном мире, HR лидеры часто считаются консервативными и риск-неприемлемыми.

Работа с персоналом в консервативной манере, возможно, была нужна 90-х годах, но сейчас такой тип управления неуместен и даже разрушителен. В этом быстро меняющемся и высококонкурентном мире бизнеса от руководителей ожидают инноваций не только в продукции, но и во всех бизнес-процессах.

Пришло время HR-руководителям понять, что в борьбе за привлечение и удержание наиболее талантливых сотрудников, компания должна действовать по-другому. В самом деле - с точки зрения брендинга работодателя, компании необходимо сделать несколько уникальных вещей в HR, если она хочет выделиться как лучший работодатель.

По определению, инновации в HR - это спорный и полный риска процесс, так что не удивляйтесь, если вы не согласны со многими из перечисленных подходов. Предлагаем вам сравнить ваши собственные методы, чтобы увидеть, соответствуют ли ваши HR-процессы вашему современному бренду или они по прежнему консервативны.

Топ-10 cмелых и возмутительных HR практик

Вот 10 смелых западных методов, которые определяют текущие тренды в HR.

1. Смертельное преимущество Google

Недавно выяснилось, что Google в случае смерти любого из его сотрудников в США, будет выплачивать супругу работника 50% от годовой зарплаты усопшего, в течение следующих 10 лет. Для представителей поколения Y такой пункт не особо интересен, но Google по-прежнему посылает сообщения другим работодателям, почему в Google работать лучше, чем в другой компании.

2. Договор с сотрудниками на ограниченный срок

Даже несмотря на то, что у руководителей есть право и возможность уволить неэффективных сотрудников, большинство из них решаются на этот шаг только в том случае, если работник совершит нечто из ряда вон выходящее. Для того, чтобы подтолкнуть менеджеров избавляться от слабых работников, казино и отель «Revel» требует от своих новых сотрудников, которые общаются с клиентами, подписать договор с ограничением по сроку от 4 до 5 лет. После того, как их контракт истекает, работникам необходимо формально повторно подавать заявление на работу. Руководство отеля утверждает, что ограничение срока договора подстегивает сотрудников быть максимально эффективными и клиенториенированными на протяжении всего срока работы. Они также утверждают, что сотрудники, показывающие наилучшие результаты, не будут демотивированы отсутствием стабильности и уверенности, поскольку их высокий уровень производительности будет гарантией их востребованности.

3. Встречи для найма

Компания Edelman проводит собеседования в популярных ресторанах, организовывая массовый отбор среди кандидатов посредством общения. Кандидатам предлагаются уникальные напитки и закуски, в то время как руководители проводят краткую презентацию. Сотрудники компании носят на груди бейджики с их никами в Twitter’е. Из 300 приглашенных обычно нанимают 25 сотрудников.

4. Рекрутинг ТВ Шоу

Китайцы применяют смелые методы найма и отбора персонала в специальном ток шоу под названием «Только Ты», в котором их интервьюируют топ-менеджеры перед глазами многомилионных телезрителей.

5. Видео вербовки

Разработчик игр Kixeye выпустил видеоролик, который с издевкой рассказывает о целевой аудитории компании EA Games (конкурента) и так же на видео присутствует издевательская пародия на логотип другого их конкурента. Для большинства людей видео может показаться оскорбительным и непонятным, а у кандидатов в игровой индустрии оно ставит компанию Kixeye на более высокое место в списке желаемых работодателей

6. Хороший образ работодателя

Amazon разместил на главной странице своего ресурса информацию о том, что для него главное - это образование и развитие его сотрудников. Это публичное письмо увидели не только потенциальные кандидаты, но и основная клиентская аудитория. Тем самым заложив в умах целевой аудитории, что Amazon - хороший работодатель.

7. Политика неограниченного отпуска

Такие компании, как Foursquere, Netflix и другие стартапы, ввели политику неограниченного отпуска. Они рассматривают своих сотрудников как зрелых и ответственных профессионалов, которые знают, как управлять своим временем. Условия труда в таких компаниях мотивируют работать на результат, а не на время.

8. Позови друзей

Tata Consultancy Services в Индии разработала программу, поощряющую сотрудников привлекать на работу своих приятелей под лозунгом «ваши друзья станут вашими коллегами». Девиз компании «Что если все ваши друзья будут работать с вами в TCS?». В то же время в компании DNAnexus за привлечение хорошего сотрудника работник получает награду в 20’000 $ и бесплатное сканирование ДНК.

9. Самое худшее место работы

Уже в течение многих лет журнал «The Consumerist» составляет список самых лучших работодателей. Теперь они составили список и худших мест для работы. Данные были собраны по методу опроса читателей журнала, где перед ними стояла задача оценить своих работодателей. В этом году компания EA на 64% обогнала такого гиганта как Bank of America, заняв топовую позицию в списке худших работодателей. Кроме того, все более популярным становится сайт glassdoor.com, где теперь можно оценивать даже генерального директора. В этом году CEO Visa получил только 20% рейтинга, в то время как вице-президент Apple получил 97%. Очевидно, что плохой рейтинг CEO вредит имиджу компании.

10. Храни свою работу в секрете

Некоторые фирмы просматривают на джоб-бордах вакансии своих конкурентов, чтобы прогнозировать их стратегию и применять её на своих будущих продуктах. Блог инсайдерской информации Apple публикует информации о засекреченных новинках, что в свою роль играет на руку конкурентам компании Apple.

Если Вы хотите быть конкурентоспособными на рынке работодателей, то Вам просто необходимо иметь в своем арсенале такие козыри, как нестандартные условия работы и уникальные методы вербовки талантов.

Топ-10 смелых и возмутительных HR-практик. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 простых способов не растерять сотрудников.

В погоне за успехом и лидирующими позициями на рынке компании подчас забывают о тех, кто призван этот успех и эти позиции обеспечивать, о собственных сотрудниках.

Бизнес-портал 27/7 Wall Street проанализировал отзывы об американских корпорациях на рекрутинговом сайте Glassdoor.com и составил список самых нежелательных работодателей США. В него вошли 11 компаний в том числе такие известные, как производитель компьютерной техники Hewlett-Packard Co. и старейшая банковская группа Bank of New York Mellon.

На основе этого черного списка портал Inc.com выделил самые неприятные для сотрудников черты корпоративной культуры, которых стоит избегать любой компании, желающей привлечь под свои знамена самых эффективных работников.

Как правило, для компаний, угодивших в реестр позора, характерны низкая удовлетворенность клиентов их деятельностью, отсутствие тренингов и программ развития для сотрудников, невысокие зарплаты и низкие возможности карьерного роста. Подчас безразличие сотрудников к реноме их работодателя доходило до настоящего хамства по отношению к клиентам с их стороны.
Нет нужды повторять, что чем выше корпоративный тонус работников, тем более довольны и потребители.

Чтобы добиться этого, нужно обеспечить сотрудникам следующие пять условий:

1. Цель

Наемные рабочие должны осознавать, что их деятельность имеет некую цель, масштаб которой выходит за рамки повседневной работы. Если они только отсиживают на рабочем месте положенное время, их работодатель упускает гигантские возможности для развития. Необходимо сформировать набор ключевых ценностей, которые сотрудники могли бы разделить и транслировать потребителям.

2. Оплата

Необходимо платить своим людям конкурентные зарплаты. Нет нужды быть самым щедрым на рынке труда, но компенсации ниже среднерыночных и неадекватные уровню компании бонусы говорят сотрудникам, что для своего работодателя они не более, чем расходный материал.

3. Возможности развития

Вряд ли можно среди современных профессионалов найти человека, который не хотел бы повышать свою квалификацию и стоимость на рынке труда. Нужно обеспечить работникам возможность обучения на внутрикорпоративных тренингах или и сторонних образовательных курсах.

4. Карьерный рост

Титулы и звания – это недорого. И во многих случаях новая должность, новый уровень ответственности, новые обязанности становятся гораздо более эффективным стимулом, чем повышение зарплаты. Продвижение по карьерной лестнице поддерживает сотрудников в тонусе и повышает их удовлетворенность от работы.

5. Досуг

Пусть сотрудники хорошо проводят время. Те, кто находят возможность перебросить мост от рабочей рутины к отдыху и развлечениям, особенно вместе с семьей, обретают простой и недорогой способ укрепить корпоративный дух и упрочить связи внутри команды.

5 простых способов не растерять сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Компания людей.

Убеждать управленцев в том, что время вкладывать деньги в персонал наступило еще вчера, уже не нужно. Однако главной проблемой для тех, кто только начинает отстраивать процесс управления человеческим капиталом в компании (да и для занявшихся этим давно), остается живая, действенная связь различных программ развития персонала с задачами бизнеса в целом.

Как создать эту связь и сделать ее «работающей»? Можно начать заново изобретать велосипед, учиться на собственных ошибках и в финале прийти к правильным выводам. Другой вариант — воспользоваться проверенными и отработанными моделями.

В российском офисе компании Japan Tobacco International (JTI) выбрали второй путь, внедрив методы работы с людьми в соответствии с Investors in People — международным стандартом эффективности управления персоналом. О том, что это дает компании, «Бизнес­журналу» в трех монологах рассказал Филипп РЫБАКОВ, вице­президент по HR компании JTI Россия.

Люди дороже денег

Международный стандарт эффективности управления персоналом Investors in People (в дословном переводе с английского — «Инвесторы в людей») был разработан на основе лучших мировых управленческих решений в 1991 году по заказу правительства Великобритании, обеспокоенного падением производительности труда в стране в конце 1980­х. Главная задача стандарта — упорядочить процесс управления персоналом с учетом всех аспектов взаимодействия сотрудника и работодателя: система мотивации, обу­чение, оценка, оплата труда и т. д. Ключевой посыл Investors in People состоит в том, что люди — основная ценность компании и ее конкурентное преимущество. Стандарт требует, чтобы все работники имели равные возможности для профессионального роста и реализации своего потенциала, поскольку от этого зависит успешное развитие бизнеса.

Investors in People справедливо считается практически единственной в мире системой улучшения бизнеса, ориентированной на людей. С 1993 года сертификацией по этому стандарту занимается одноименная экспертная организация. Выдаваемый сертификат действует в течение трех лет, по истечении которых компания должна вновь пройти проверку на соответствие требованиям, чтобы подтвердить свой статус. В настоящее время Investors in People применяется в 70 странах, а количество компаний, обладающих таким сертификатом, превышает 30 тысяч.

Статистика свидетельствует, что сертифицированные по этой модели компании значительно опережают по показателям экономической эффективности своих конкурентов, не соответствующих требованиям сертификации.

Стандарт Investors in People основан на четырех ключевых принципах:

«Обязательство». Компания, рассчитывающая на прохождение сертификации, обязана развивать сотрудников, учитывать их мнение в принятии решений, предоставлять возможности карьерного роста.

«Планирование». Организация должна иметь четкий, понятный каждому сотруднику бизнес­-план.

«Действие». Работодатель и работники — одно целое, компания заинтересована в развитии людей.

«Оценка». Необходим анализ ожидаемых и реальных результатов обучения людей, соотнесение программ развития сотрудников с целями компании.

Монолог первый. Кто знает, куда мы идем?

Применение системы Investors in People начинается в буквальном смысле с «проверки связи»: насколько хорошо сотрудники знают и понимают, куда движется компания, какие у нее ценности, цели и способы их достижения. А это напрямую зависит от того, насколько ясная и четкая в компании бизнес-­стратегия. Если она отсутствует, заниматься всем остальным просто бесполезно.

Топ­-менеджмент формулировать бизнес­-стратегию умеет. Средний менеджмент ее прекрасно понимает. А вот рядовые сотрудники могут лишь в общих словах объяснить, куда мы идем и какие цели и задачи стоят перед компанией. Именно это мы обнаружили в ходе подготовки к сертификации Investors in People. Это был не самый радужный вывод. Оказалось, что многие годы мы рассказывали нашим сотрудникам об этом, но не добились успеха!

Совместно с отделом корпоративных связей мы проанализировали ситуацию и пришли к мнению (может быть, довольно очевидному), что нам необходимо изменить формат коммуникации внутри компании. Не все сотрудники готовы воспринимать информацию в виде презентаций. И уж совсем немногие «читают» таблицы и диаграммы. Значит, информация должна стать абсолютно доступной, а формы ее подачи — инновационными, интересными, заставляющими действительно прочитать то, что мы хотим сказать о компании. Прочитать, усвоить и запомнить. А еще нужно было добиться, чтобы наши сотрудники начали обсуждать это, говорить об этом: тогда информация точно запомнится.

Был разработан целый ряд коммуникационных программ. Например, мы сняли несколько фильмов, в которых топ-­менеджеры рассказывали о компании, говорили о наших результатах и планах. Из‑за огромной географии бизнеса организовать встречу всех сотрудников с руководством для нас проблематично, так что фильмы очень хорошо сработали. Но там, где это было возможно, мы старались устраивать встречи лицом к лицу.

Однако самой, пожалуй, смелой, дискуссионной и обсуждаемой в компании затеей стала брошюра комиксов, где нарисованные в образе героев топ­-менеджеры обсуждали ключевые принципы нашего бизнеса. Реакцию это вызвало просто невероятную. Мнения были самые противоречивые. «Это потрясающе!» «Здорово!» «Феноменально!» И через пять минут: «Как это возможно?» «Что вы сделали?!» «Это позор!» «Как можно было превращать наш топ­-менеджмент в мультяшных героев?!»

Спорили немало. Но результат был достигнут. Все посмотрели. Все прочитали. И вся информация осталась в головах. Сотрудники волей­-неволей были вовлечены в обсуждение комиксов, а вместе с ними «впитали» и ценности, и цели, и стратегию компании. И теперь знают их, понимают и могут о них рассказать.

Монолог второй. HR против тренинга ради тренинга

Качественное обучение и развитие людей — ключевой критерий системы Investors in People. Мы всегда щедро инвестировали в тренинги для сотрудников, не жалея на это ни времени, ни средств, но сертификация заставила нас пересмотреть подход к организации учебных программ, с тем чтобы повысить их эффективность.

Можно сказать, что раньше бизнес-­стратегия компании существовала отдельно, а стратегия тренингов — отдельно. В практике компании вполне могли возникать ситуации, когда руководитель департамента запрашивал тот или иной тренинг для своих сотрудников только потому, что он казался им «интересным». В первую очередь мы соотнесли программы обучения с бизнес-­задачами. Людям нравится учиться. Но это не должно превращаться в обучение только ради обучения и в тренинг ради тренинга. Даже если он чрезвычайно «интересный».

Мы ушли от обобщенной программы развития сотрудников. Если прежде в компании использовался определенный «пакет» тренинговых программ, то сейчас мы прежде всего рассматриваем цели и задачи каждого отдела и определяем те знания и умения, которые необходимы для достижения именно этих целей, фокусируемся именно на них.

При таком подходе степень вовлеченности руководителей отделов в вопросы, связанные с развитием сотрудников, возрастает. И это несомненный плюс. Ведь деятельность менеджера — это в первую очередь работа с людьми, а не самостоятельное решение бизнес­-задач. Если у менеджера нет профессиональной, хорошо подготовленной команды, это сказывается на достижении результатов. Конечно, и HR­-подразделение не бросает их на произвол судьбы, мы активно им помогаем. Это работа в формате конструктивного и, что важно, продуктивного диалога.

Еще один нюанс, безусловно важный для любой компании, — это итоги обучения. Мы инвестируем в обучение персонала, но каков результат этих инвестиций? Помогает ли это нашему бизнесу стать сильнее? Как оценить эффект, который дает обучение? Это, пожалуй, самое сложное.

В рамках стандарта Investors in People мы уже используем несколько вариантов измерения эффективности обучения персонала. Во­-первых, метод «сравнения себя» (российского офиса JTI) с нашими офисами в других странах, а также с другими компаниями, которые работают на рынке. В результате мы можем проанализировать и понять, в чем мы сильнее, где нам необходимо затратить дополнительные усилия, в том числе и по части обучения персонала.

Конечно, такой подход не отменяет и отслеживания эффективности каждого отдельно взятого тренинга. Существует несколько методик. Для себя мы выбрали метод исследования, проводимого с помощью опроса сотрудников компании. Довольно большая часть вопросов, которые задаются сотрудникам в ходе анкетирования, отведена именно теме обучения и карьеры. Если сотрудник уверен, что тренинги открывают перед ним возможность профессионального роста, помогают продвигаться по карьерной лестнице, то это тоже оценка эффективности тренинга.

Самый простой, можно даже сказать, «формальный» способ оценки тренинговых программ, доступный любой компании, — это включение в каждую из них тестовой или экзаменационной части. Если сотрудники пришли просто посидеть на тренинге, приятно провести время и получить в результате какой­-то сертификат, то о каких результатах может идти речь? Мы проводим тесты или экзамены после каждого тренинга. Как показывает практика, интерес к обучению, желание повысить свою квалификацию у сотрудников не пропадают. Серьезное отношение людей к обучению возрастает.

Монолог третий. Танцуют все?

Каждая компания, занимающаяся развитием персонала, формирует для этих целей определенный бюджет. Вот только распределение денег по принципу «на всех сотрудников поровну» — не самый эффективный путь. Компания по определению не может заменить собой Министерство образования! Поэтому при обу­чении персонала должен быть выбран четкий фокус. Да, основная идея подготовки и развития персонала диктуется бизнес­-стратегией компании, но, помимо этого, необходимо понимать, на ком именно мы должны сфокусировать наши усилия.

Например, компания готова инвестировать в повышение уровня владения иностранными языками. Чаще всего ситуация в компаниях, которые объявляют о подобных инициативах, абсолютно одинакова: иностранный язык хотят учить все. Это модно, это современно. Но обучение английскому тысячи сотрудников — задача из области фантастики. Поэтому необходимо четко определить критерии: кого необходимо учить?

Естественно, есть критерии «безотносительные»: учить надо тех, кто показывает хорошие результаты в работе. То есть вряд ли стоит вкладывать деньги в людей, которые не дают результата. Но необходимо учитывать и целый ряд «относительных» критериев. Например, отличный сотрудник работает в офисе в Петропавловске­Камчатском. Уверенное знание английского языка может ему понадобиться только в том случае, если он будет работать в Москве. Давайте зададим ему вопрос: готов он переезжать в Москву или нет? Может быть, он планирует всю жизнь проработать в Петропавловске­-Камчатском, и даже если хочет учить английский «для себя», то компания прежде всего должна руководствоваться принципами необходимости и целесообразности для бизнеса.

Ее цель — помочь сотрудникам построить успешную карьеру и сделать так, чтобы на ключевых позициях находились люди, которые могут хорошо выполнять свою работу. Какой смысл в обучении, если полученные знания нет возможности использовать?

Естественно, все критерии должны озвучиваться сотрудникам. И быть не настолько жесткими, чтобы им нельзя было соответствовать. Возможность учиться должна быть у каждого. Если сотрудник показывает отличные результаты — он часть той группы, в обучение которой компания готова инвестировать. Сотрудник готов переезжать для работы в другом офисе компании — он тоже часть этой группы… Критерии простые, понятные и абсолютно прозрачные.

Если критерии понятны, максимально объективны, то человек сам для себя всегда может сделать выбор: желает ли он быть частью этого процесса или это потребует от него усилий, которые затрачивать не хотелось бы.

Наивно полагать, что абсолютно каждый сотрудник мечтает дорасти до «генерального менеджера». Все люди разные. Несомненно, есть те, кто доволен работой на своей нынешней должности. Но такая ситуация не означает автоматического отказа от работы с сотрудником и не сигнализирует о том, что нужно поставить на нем жирный крест и задуматься о его увольнении.

Такой сотрудник может развиваться как профессионал в своей области: иногда это совершенно бесконечная дорога. Жизнь не стоит на месте, и многие специальности получают новое развитие. Так что в работе с персоналом необходимо учитывать возможности не только «вертикального» роста, но и роста «горизонтального».

Компания людей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аутстаффинг персонала следует "запретить как проституцию".

Закон о запрете заемного труда будет принят в нынешнюю весеннюю сессию после второго и третьего чтений, заверил Андрей Исаев, председатель комитета по труду и социальной политике Госдумы, выступая во вторник в «РИА Новости». По его словам, будут приняты во внимание интересы иностранных работников и условия работы волонтеров на Олимпиаде.

Его поддержал председатель Федерации независимых профсоюзов России (ФНПР) Михаил Шмаков, по мнению которого следует разрешить аутсорсинг как способ оказания одними организациями услуг другим, а аутстаффинг — предоставление персонала — следует «запретить как проституцию».

По оценкам специалистов, сейчас в сумме по договорам о «заемном труде» в России работает 0,1-0,2% экономически активного населения страны. Вероятно, более существенная доля ЭАН работает по гражданско-правовым договорам, но оценить эту долю еще сложнее.

Аутстаффинг персонала следует "запретить как проституцию". Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Работа с персоналом: учить, лечить или мочить?

Название статьи несколько странное, не правда ли? С одной стороны — фигура речи. С другой… прочитав ее, вы поймете, почему использованы именно эти слова.

Мы рассмотрим ситуацию, которая достаточно часто возникает в жизни: вы — начальник, у вас есть подчиненные. Они или результаты их работы, вас не «радуют». Что с ними делать? Или… что-то надо делать с чем-то другим?

Часто предлагается обучать и развивать персонал. Кто-то сторонник «закручивания гаек» и наказаний. Другие — сторонники разработки мотивационных схем, стимулирующих сотрудников. Кто-то хочет изменить что-то в самих сотрудниках.

Эффективность и оправданность этих подходов мы и разберем.

Перед этим определимся с терминами.

Если переводить неформальное название в более привычные слова, то:

• Лечить — проводить мероприятия, направленные на изменение личностных характеристик сотрудников, с целью улучшения их производственных показателей.
• Учить — проводить мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала с той же целью.
• Мочить — проводить различного рода репрессивные воздействия (негативную мотивацию), в том числе и увольнения сотрудников все с той же целью — улучшения производственных показателей.

Давайте рассмотрим, когда, что и с кем имеет смысл делать.

Для начала, давайте определимся с задачей. У нас есть сотрудники. Они работают на своих должностях. Их работа нас не устраивает по каким-то параметрам. И это неправильно. Ведь эти люди находятся на своих рабочих местах исключительно для того, чтобы с должным качеством исполнять свои обязанности. Если они не могут справляться со своими обязанностями в должной мере, то это необходимо изменить. Эти изменения должны подчиняться принципу утилитарной функциональности: максимум эффекта при минимуме затраченных ресурсов в кратчайшие сроки. Кроме того, здесь работает принцип кинематографических киллеров: «ничего личного». Дело — это главное.

При этом давайте помнить о том, что помимо сотрудников на результаты деятельности влияет еще большое количество различных факторов. И задача руководителя определить точку приложения усилий, способную дать максимальный эффект при минимуме усилий.

Прежде чем что-то делать, имеет смысл провести простейшую диагностику: что же нас собственно не устраивает?

Нас могут не устраивать:

1. Объективные показатели качества работы.
2. Субъективные показатели качества работы.
3. Личные качества подчиненных, влияющие на качество работы.
4. Отношения и взаимодействия в коллективе, влияющие на качество работы.

Это далеко не самый полный список того, что нам может не нравится, но пока остановимся на нем и посмотрим на него внимательнее.

1. Объективные показатели работы сотрудников (сотрудника) нас не устраивают.

Что это значит? Есть утвержденная «норма» и сотрудник ее не выполняет. Важно понять, почему этого не происходит.

Вариантов немало:

• Сотрудник не может. Например, он недостаточно квалифицирован, чтобы выполнять нормативы.
• Сотрудник не хочет выполнять нормативы.
• Нормативы неадекватны, например, завышены или устарели ввиду изменения рыночной ситуации.
• Условия, в которых работает сотрудник, не способствуют выполнению нормативов. Например, менеджер вынужден обслуживать слишком большое количество клиентов и т. д.
• Организационная структура компании или особенности ее реализации не позволяют сотруднику работать эффективно. (Например, специалист по продажам прекрасно продает продукцию, но производственники все время понижают качество продукции, что приводит к возвратам, потере времени «продажника» на переоформление документов и отгрузку переделанного товара, а кроме того, приводит к потере клиентов, которых этот менеджер добывал «потом и кровью» в условиях жесткой конкуренции.)

Что-то делать с персоналом, честно говоря, нужно только в первом и втором случаях. В остальных случаях — это менее функционально. Хотя… что делать также очевидно.

В первом случае (сотрудник не может) — персонал необходимо обучать. Обучать базовым технологиям работы, адаптировать существующие навыки к изменившимся условиям…

Есть, конечно, вариант, что сотрудник просто не дотягивает до необходимого уровня. Тогда нужны будут чисто административные решения. Не надо попусту тратить ресурсы. Исключение, наверное, представляет случай, когда сотрудник сам хочет повысить квалификацию, а вы верите в то, что обучение пойдет ему на пользу.

Во втором (сотрудник не хочет) — «мочить». Создавать такие условия, чтобы уровень дискомфорта от последствий невыполнения нормы заметно превышал уровень дискомфорта от ее исполнения. Человек либо станет работать, либо уйдет. В любом случае вы в выигрыше.

Если же нежелание работать и подчиняться — это принципиальная позиция сотрудника… Тогда он вам просто не нужен.

Рассуждения по этому пункту верны, правда, только в том случае, когда сотрудники достаточно мотивированы на работу. Удивительно, но до сих пор встречаются уникальные случаи, когда отделы продаж, например, сидят на окладах. В данном случае нет смысла в репрессиях. Необходимо ввести мотивирующую систему оплаты труда, то есть — провести организационные изменения.

2. Субъективные показатели качества работы сотрудников (сотрудника) нас не устраивают.

Что это значит? То, что мы не можем формализовать наше недовольство. Мы недовольны, но недовольство не может быть выражено в цифрах.

О чем это говорит? Либо мы что-то важное упустили при разработке технологий и стандартов работы. Либо… нам просто не нравится данный сотрудник.

Можно ли сделать что-то конструктивное с сотрудниками, если мы не можем четко, в измеримых критериях сформулировать наше недовольство? Нет.

Что стоит тут сделать? Потратить время и доработать нормативы и стандарты. Если этого не сделать, то ваше недовольство будет восприниматься, как субъективное брюзжание. Не более того.

А вот если вам не нравится сотрудник… Подумайте, почему он не нравится. А потом ответьте на вопрос… настолько ли он ценен для вас? Готовы ли вы ради его показателей мириться с тем, что он вас раздражает? Если готовы, то миритесь. Если нет… то «мочите». Сделайте все, чтобы он с вами не работал.

Это не предусматривает исключительно лишь увольнение. Перевод в другой отдел, на другую должность… все возможно. Главное, чтобы он не мешал вам работать и добиваться результатов.

Кстати… многие руководители придерживаются такого принципа подбора персонала: не брать на работу таких, кто вызывает любые сильные эмоции. Не важно, положительные или отрицательные! Дело есть дело. И чем меньше эмоций по отношению к подчиненному испытываешь, тем легче оценить объективно его работу и ситуацию в коллективе.

3. Личные качества подчиненных, влияющие на качество работы.

Этот вариант мы уже рассмотрели выше. Оцените размер ущерба для дела, своей нервной системы… и принимайте решение: терпеть или «мочить».

Можно, конечно рассмотреть вариант «работы над собой»… для того, чтобы перестать раздражаться и получить возможность взаимодействовать с подчиненным более спокойно и эффективно. Дело ваше. И выбор ваш. Но, если решите с собой «поработать», еще раз взвесьте все. Стоит ли игра свеч? Ведь вы будете тратить на эту работу свои временные и энергетические ресурсы.

Некоторые руководители идут по другому пути. Они начинают «лечить» подчиненных, беря на себя роль не то психотерапевтов, не то специалистов по личностному росту. Результаты обычно неутешительные. Вместо концентрации на достижение экономических результатов, руководитель начинает центрироваться на внутреннем мире сотрудника…

При этом, зачастую, сотрудники, ощущая такое большое внимание к своей персоне начинают манипулировать своим сердобольным шефом, все глубже и глубже погружая его в свои проблемы и особенности.

Лучшее лекарство от этого — холодный и трезвый взгляд на ситуацию: особенности данного человека не позволяют делать ему работу хорошо? Чья это проблема? Кто ее должен решать? Сколько я готов терпеть такую ситуацию?

Подобный подход отнюдь не предусматривает бесчеловечности. В его рамках можно дать человеку шанс. Но не более того. Если сотрудник шансом не воспользовался… это его проблема. Он работает на бизнес, а не наоборот.

Имеет ли смысл обучать людей с личными проблемами, которые мешают им в работе? Да, если они делают это за свой счет.

Имеет ли смысл «лечить» их за счет предприятия? Нет. Это их дело и их выбор: меняться или нет.

4. Отношения и взаимодействия в коллективе, влияющие на качество работы.

Здесь тоже есть несколько разных вариантов. Часто, коллектив не выдает необходимых результатов потому, что:

• Люди не умеют работать и взаимодействовать на должном уровне внутри коллектива.
• Не выстроена корпоративная культура, которая направляет активность сотрудников в единое русло по единым правилам.
• Взаимодействие руководства с персоналом построено неэффективно и вызывает демотивацию или конфликты.
• В коллективе есть негативный неформальный лидер (или несколько), который мешает сотрудникам работать слаженно и эффективно.

Если все дело в неналаженности внутренних коммуникаций и слаженности взаимодействия, тогда имеет смысл еще раз проверить насколько хорошо прописаны бизнес процессы, и провести обучение персонала, направленное на то, чтобы он максимально эффективно мог эти процессы реализовывать в рамках существующего коллектива.

Ели отсутствует внятная и эффективная корпоративная культура… Тогда ее стоит создать. Самому или с помощью отдела персонала. Главный критерий при ее создании — она должна четко определять правила игры внутри компании, быть понятной, привлекательной и давать вам возможность влиять на персонал. Вы, конечно, можете обойтись и без корпоративной культуры… Но тогда она родится стихийно. И не будет вами управляема в должной степени.

Если ваше взаимодействие с коллективом выстроено недостаточно эффективно, то тут нет необходимости что-то сделать с персоналом. Возможно, стоит повысить свои управленческие навыки и компетенции. Тогда есть шанс, что коллектив станет более эффективен и управляем.

Если же в коллективе есть негативный неформальный лидер… то «ничего личного». «В живых останется только один». Ваша задача ликвидировать влияние неформального лидера и вернуть коллективу эффективность и управляемость. Как это сделать? Кто-то старается выстроить отношения с неформальным лидером таким образом, чтобы превратить его в союзника. Кто-то просто его ищет и увольняет… Выбор за вами.

Подводя итоги

«Лечить» персонал — занятие неэффективное и небезопасное. Помните, психотерапевт — вредная профессия. А вы работаете в бизнесе.

«Учить» персонал — имеет смысл, когда это оправдано и функционально. Не стоит подменять решение организационных проблем организацией корпоративного обучения. Это просто неэффективно.

И еще… тот, кто активно противится обучению (в том случае, когда оно действительно необходимо) — возможный кандидат на увольнение. Для такого человека, зачастую, стабильность и лень важнее работы и ее качества.

«Мочить» — кнут необходим. Он является хорошим мотиватором. Но… только в том случае, когда правила его применения понятны и известны. Кроме того, наказание является эффективным в долгосрочной перспективе только тогда, когда оно неотвратимо наступает за каждое оговоренное в правилах нарушение. В таком случае оно может не быть очень значительным. Это компенсируется неотвратимостью.

Если вы слишком увлекаетесь репрессивными мерами, то в долгосрочной перспективе есть шанс получить демотивированный коллектив сотрудников страдающих «выученной беспомощностью».

Работа с персоналом: учить, лечить или мочить? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→