Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Эгоистичные ошибки, которые вредят вашей команде.

«Слова, которые вы выбираете, рассказывая о вашей компании, могут казаться вам несущественными, но они оказывают огромное влияние на мотивацию сотрудников», говорит Бред Фелд.

Вы, как владелец бизнеса, вероятно, пристально следите за моральным духом ваших сотрудников, и избегаете всего, что может «пошатнуть» их мотивацию. Вы тщательно рассчитываете зарплату, анализируете вознаграждение и премии, а также работаете над донесением важности вклада ваших сотрудников. Но неужели вы все же упускаете одну крошечную и легко исправимую вещь, которая может уничтожить мотивацию ваших подчиненных?

Этот вопрос Бред Фелд задал в своем блоге. Он, как один из руководителей фирмы Foundry Group, постоянно общается с огромным количеством предпринимателей и директоров. Фелд, благодаря своему личному опыту, прекрасно ориентируется в игре слов, которые многие из них используют, и понимает, какое влияние она оказывает на мотивацию команды. Он объясняет:

«Недавно я получил письмо от одного гендиректора. В нем он постоянно употреблял «я». В большинстве этих случаев он имел в виду «моя компания», «моя команда», «моя продукция» и «мой план».

Я был поражен. Я знаю людей, которые работают в «его» команде. Они работают просто отлично. Его компания – эта потрясающая организация, а ее гендиректор – великий руководитель. Но во всем этом есть и «их» заслуга, а когда я читал письмо, то все, о чем я мог думать, это насколько могла пострадать моя мотивация, если бы я был в «его команде» и слышал «я, я, я».

Несколько лет назад мои партнеры из Foundry Group попросили меня, настолько вежливо, насколько это было возможно, не использовать «я», когда речь шла о компании. Почему? Их ответ был очень прост – мы были командой, а каждый раз, когда на публике я говорил «я» вместо «мы», это оказывало негативное влияние на мотивацию других. Все мы разные, но Foundry Group – это команда (Бекки, Дейв, Джейсон, Джил, Келли, Кен, Мелисса, Росс, Райан, Сет, Трейси и я), а когда я говорил «я», то, невольно, забывал об остальных.

Они были правы на все 100%... Если вы генеральный директор, то признайте, что благодаря «им» вы являетесь успешным. Не злоупотребляйте своим «я», так как со временем вы об этом обязательно пожалеете.

Эгоистичные ошибки, которые вредят вашей команде. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как использовать эмоции в общении с сотрудниками.

Начальники часто думают, что им следует избегать проявлений чувств, и предполагают, что также надлежит поступать и их подчиненным. Но эмоции — двигатель результативности, и начальники, которые не принимают это во внимание, не сумеют вдохновить ни себя, ни своих сотрудников.

«Если вам скучно или не нравится то, что вы делаете, ваши умственные способности угасают», — говорит Дэниэл Гоулман, автор новой книги Social Intelligence («Социальная разумность»), в которой исследуется взаимосвязь между рабочими взаимоотношениями и уровнем интеллекта и физическим состоянием. По его мнению, «действие хороших отношений на работе похоже на действие витаминов на человеческий организм. Если отношения не складываются, то они начинают действовать как яд, снижая способность к познанию и творчеству».

Выводы Гоулмана не удивят большинство работников. Те, кому приходилось работать у деспотичного начальника, еще долго борются с собственным нежеланием делиться информацией или новыми идеями.

С другой стороны, многие топ-менеджеры слишком оторваны от рядовых сотрудников, чтобы в принципе видеть проблему в неправильных отношениях на низших уровнях иерархии. Причина этого частично в высокой текучести кадров на руководящих позициях. Это приводит к тому, что топ-менеджеры сфокусированы либо на собственных благах, либо на завоевании благосклонности акционеров. Лидеры бизнеса, впрочем, хорошо знают о том, какой эффект на возглавляемые ими коллективы могут произвести их «эмоциональные послания». Если топ-менеджер груб или непредсказуем, это может «вызвать эмоциональный стресс, который расстраивает способность мозга учиться и ясно думать», считает Гоулман.

Это хорошо понимает Стив Беннет, гендиректор компании Intuit, которая производит бухгалтерское программное обеспечение. Он говорит, что несчастный сотрудник не может работать на максимуме. Для того чтобы сделать работника счастливым, менеджеры его компании устанавливают «психологический контакт» с каждым сотрудником, четко объясняя требования, давая оценку работе и поясняя, что нужно сделать, чтобы вырасти по службе. Шесть лет назад, когда Беннет пришел в компанию, он обнаружил, что работники не знали, что делать со своими эмоциями и мнениями. Они боялись спорить друг с другом на совещаниях и не могли прийти к какому-либо решению без многочасовых поисков консенсуса. Первое, что он сделал, — призвал всех высказывать свои мнения открыто без страха кого-либо обидеть. «Мы хотим, чтобы каждый был нацелен на результат и чувствовал связь с работой, — говорит Беннет, который половину своего времени проводит в тренингах с персоналом. — Если вы принимаете правила игры, хотите учиться, но у вас не все получается, мы найдем вам другую работу в рамках компании, где у вас будет возможность проявить себя».

Однако такой «нежный» подход не означает, что топ-менеджеру следует сдувать с работников пылинки. Чтобы сотрудник рос, перед ним постоянно надо ставить трудные задачи. Беннет не колеблется ни секунды, если нужно конструктивно критиковать, однако старается не перегибать палку.

Гендиректор Campbell Soup Дуглас Конант верит в то, что формирование положительных чувств работника по отношению к компании эффективно. Он говорит, что работники «должны влюбиться в то, что делает их компания». Для этого нужно находить время говорить с каждым, помогать решать проблемы и хвалить за достижения. «Это не означает, что нужно снижать планку требований или не уметь уволить человека, который не может научиться справляться с работой», — говорит он. За пять лет в компании Конант заменил 300 из 350 топ-менеджеров. И половину вновь назначенных он выдвинул из уже работающих сотрудников, что придало коллективу энтузиазм по поводу карьерных перспектив. «Выкинуть иррациональные эмоции из офиса — все равно, что велеть приливной волне не возвращаться», — считает Кеннет Эйсолд, психотерапевт. «Если ваша самооценка целиком зависит от успехов на карьерном поприще, то малейший кризис убьет вас», — говорит он.

Как использовать эмоции в общении с сотрудниками. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лидера нельзя уволить.

Что обычно происходит, когда сотрудник становится неэффективным? Его тем или иным способом мотивируют меняться, а если меры не срабатывают — переводят на другую позицию. В крайнем случае увольняют. А что нужно делать, если теряет эффективность лидер организации?

Мой клиент Р., 31 год, коммерческий директор торговой компании, чувствовал себя использованным и обманутым. Ситуация, в которую он попал, казалась неразрешимой: неужели люди, сумевшие создать одну из известнейших компаний в отрасли, могут быть настолько тупы?

Компания, в которую его пригласили на работу около полугода назад, некогда была весьма прибыльной. Владели ею четыре акционера.Трое имели также другие прибыльные бизнесы и в последние годы предпочитали проводить время где-то на Карибах, минимально вникая в текущие дела. Непосредственно руководил компанией господин Ф., который владел меньшей долей, обладал высоким уровнем амбиций и умением ладить с другими акционерами. Он был одним из родителей компании и работал в ней с самого начала.

В последние полтора года компания переживала не лучшие времена. Перед Р. была поставлена задача оживить бизнес, сделать его вновь способным приносить устойчивую прибыль. Мой клиент был полон энергии и решимости. За плечами у него было превосходное образование и несколько успешных проектов.

Р. провел исследование и пришел к выводу, что компания продолжает жить только благодаря старым лаврам: за последний год не прибавился ни один значимый новый клиент и компанию покинули несколько высокопрофессиональных сотрудников. Департаменты не сотрудничали между собой. Они жестко конкурировали за дивиденды, сталкивая друг на друга неприятную часть работы и ответственность за результат. Штат был сильно раздут. Часть топов, по оценке Р., вовсе не соответствовала критериям руководителя.

Р. разработал план изменений и, получив одобрение всех четырех акционеров, взялся за работу. Странной показалась позиция, которую занял лидер организации. Не называя причин, он отказался сокращать часть балластных сотрудников. Без комментариев саботировал принятие некоторых необходимых распоряжений. На замов он орал, обвиняя во всех грехах, но продолжал держать при себе. Ссылаясь на занятость, стал уклоняться от встреч с коммерческим директором.

Р. переставал понимать логику руководителя. Он отчетливо видел, что действия босса не только непродуктивны, но и ведут к потере времени, что могло привести к уже необратимым последствиям. Р. чувствовал, что боссом движут какие-то сильные и плохо объяснимые силы. Разумные доводы не действовали.

У моего клиента была возможность выбрать один из вариантов: первый — остаться в компании и продолжать стучаться в закрытую дверь, повреждая себя; и второй — сохранив достоинство, уйти в другое место, где его предложения готовы были бы принять. Я однозначно поддерживала второй вариант.

По моим наблюдениям, лидеры и руководители западных компаний не только значительно легче воспринимают идею о своем личностном развитии, но даже с гордостью готовы об этом говорить. Большинство же российских бизнесменов все еще предпочитают держаться за фасад собственной грандиозности, разрушая бизнес.

Создавая компанию, лидер вкладывает в нее силы, эмоции, деньги, идет на риски и компромиссы. Организация становится продолжением не только его амбиций и целей, но и его внутренних неразрешенных конфликтов. Лидер организации, как никто другой, заинтересован в том, чтобы бизнес не замирал, продолжал развиваться. Но всегда ли он готов меняться сам?

Достигая успеха, лидер приобретает все большую власть. Большую силу. У него все чаще возникает ощущение, что он может все. Это ощущение, к сожалению, подкрепляется лестью зависимых от него последователей. Внутренние сдерживающие факторы, которые работали на этапе становления, слабеют. В этой ситуации легко утратить контакт с реальностью и свалить, например, ответственность за неудачи на зависимых людей. Чтобы выдержать искушение властью и не оказаться под руинами собственных достижений, лидер должен учиться осознавать свои эмоции, чувства, потребности и разнонаправленные мотивы. Это даст ему возможность отделять ложь от искренности, настоящее от желаемого, сохранять реалистичное представление о себе. И тогда толковые сотрудники, такие как Р., не будут уходить к конкурентам.

Лидера нельзя уволить. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Шесть ролей современного руководителя.

Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности следующие шесть ролей:

1. Цивилизованный человек: демонстрирует социально приемлемые нормы поведения, ведет себя уместно в различных ситуациях. Он умеет рассказывать о себе, проявляет уважение к другим, умеет расположить человека к установлению и поддержанию отношений. Соблюдает достигнутые договоренности, эффективно управляет временем.

2. Эффективный профессионал: вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения использовать свой труд. Он демонстрирует глубокие знания в профессиональной области и регулярно их совершенствует. Является признанным профессионалом в своем подразделении и оказывает помощь коллегам. Достигает высоких результатов в работе.

3. Командный игрок: вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды. Он эффективно взаимодействует и обменивается информацией с командой. Распределяет обязанности и привлекает людей в команду с учетом их квалификации и мотивации. Поддерживает командный дух и сотрудничество, приветствует множественность мнений.

4. Менеджер: организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач. Он ставит четкие цели и контролирует их выполнение. Быстро находит ресурсы и избавляется от них. Повышает эффективность работы подразделения и организации. Эффективно взаимодействует с вышестоящими руководителями и подчиненными.

5. Предприниматель: формулирует видение будущего и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Он видит возможности для создания новой ценности и создает привлекательную для последователей картину будущего. Умеет просто объяснить сложные ситуации своим сотрудникам. Берет на себя всю полноту ответственности за результаты организации.

6. Хозяин: его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личных качеств и твердой профессиональной воли. Он ставит интересы компании выше своих собственных интересов, а также интересов сотрудников. Думает о последствиях своих действий и решений для компании, сфокусирован на ее долгосрочном развитии. Защищает интересы сотрудников во внешнем мире, целенаправленно развивает своих последователей.

Как развивать эти навыки руководителей? Приведем практические рекомендации для каждой из этих ролей:

1. Цивилизованный человек

• Когда кто-то разговаривает с вами, уделяйте ему все свое внимание, демонстрируя вербальные и невербальные сигналы, подтверждающие активное слушание — кивки головы, слова «угу», «да», зрительный контакт. Задавайте уточняющие вопросы, перефразируйте высказывание собеседника, чтобы удостовериться, что вы поняли его правильно. Старайтесь слушать не для того, чтобы поскорей ответить собеседнику, а чтобы лучше понять ход его мыслей и его чувства.
• Попросите разъяснений, если задача вам не ясна или кажется неразумной. Учитесь говорить «нет», если вы действительно не хотите что-либо делать. У вас есть право иметь свои приоритеты. «Нет» не должно быть сомнительным как «Я так не думаю» или «Я подумаю об этом». Как можно короче объясните причины отказа.
• Выражайте сочувствие, пробуйте представить себя на месте другого при трудном обсуждении.
• Постарайтесь общаться ясно и уверенно. Смотрите на людей, с которыми разговариваете. Проверьте, соответствует ли ваше невербальное поведение вербальному.
• Удостоверьтесь, что ваши слова не расходятся с делом и вы всегда выполняете свои обещания.
• Если вы неправы, извинитесь, возьмите на себя ответственность и объясните, что случилось. По возможности примите срочные меры по устранению причиненного вреда. Внесите свой вклад в поддержание отношений.
• Если окружающие допускают ошибки, будьте готовы простить. Не обижайтесь и не мстите; это только ухудшит положение.

2. Профессионал

• Создавайте четкие планы конкретных действий, которые будете претворять в жизнь. Объясняйте другим членам команды, каким образом вы достигнете поставленных целей.
• Станьте ролевой моделью для других, всегда выполняя данные вами обещания. Никогда не обещайте того, чего не сможете сделать. Всегда сами делайте то, за что вы агитируете.
• Регулярно спрашивайте других (руководителя, подчиненных, и коллег) об обратной связи о вашем выполнении работы и поведении. Размышляйте над полученной обратной связью, чтобы определить, какое поведение вы могли бы изменить, чтобы увеличить эффективность своей работы?
• Будьте открыты критике. Постарайтесь не быть слишком агрессивным при получении информации, которая вам не нравится. Что вы сделаете для формирования имиджа профессионала своего дела?
• Получайте информацию о своей профессиональной области, используя разнообразные источники — учебные программы, периодические издания, Интернет, профессиональные форумы и конференции. Проанализируйте, насколько эффективно вы учитесь новому и совершенствуете свои профессиональные знания. Как можно улучшить этот процесс?
• Обсуждайте с коллегами последние тенденции развития вашей индустрии и самые интересные находки. Узнавайте, есть ли области, в которых вы можете помочь. Поощряйте обращение к вам за профессиональным советом. В случае возникновения вопросов у коллег оказывайте им помощь или направляйте их, указывая, где и каким образом они могут получить ответ на свой вопрос.

3. Командный игрок

• Не переполняйте повестку дня. Оставьте время, чтобы проводить его с людьми.
• Регулярно анализируйте эффективность команды. Сделайте так, чтобы ваша команда размышляла над методами улучшения качества исполнения своих обязанностей. Используйте различные инструменты обратной связи для получения данных для анализа взаимодействия внутри команды. Это позволит сравнить различное восприятие эффективности команды ее участниками, а также способность решать возникающие конфликты.
• Пригласите тренера или коллегу, которому вы доверяете, на одну из ваших командных встреч. Попросите, чтобы этот человек дал объективную оценку работы команды, сосредоточившись на нижеследующих вопросах:

— Открыто ли участвуют члены команды?
— Есть ли скрытый конфликт?
— Слушаете ли вы?
— Вовлекаете ли вы каждого?
— Эффективно ли вы справляетесь с конфликтами?
— Во время совещаний контролируете ли вы управление временем в команде, повестку дня, обзор различных решений, выработку дальнейших шагов и действий, и т.д.?
— Что может быть сказано о составе команды?

• Проделайте следующее упражнение с вашей командой: Попросите, чтобы люди визуализировали то, что видели бы три самых важных клиента, если бы они наблюдали за встречей команды. Что бы им понравилось / не понравилось?
• Удостоверьтесь, что все роли и обязанности в команде соответствуют компетенциям и мотивации сотрудников. Если это не так, перераспределите роли и обязанности соответствующим образом.
• Привлекайте различных по стилю мышления людей для работы в команде, приветствуйте множественность мнений. Проанализируйте, где и как члены команды могут быть полезными друг другу и дополнять друг друга. Объясните сотрудникам, что команды с наиболее разнообразным составом наиболее гибки в выполнении задач.
• Во время принятия решений на встречах команды не высказывайте свою точку зрения первой. Позволяйте другим членам команды принимать решения время от времени.

4. Менеджер

• В рамках общей стратегии устанавливайте четкие цели и приоритеты, создавайте планы конкретных действий, которые можно претворить в жизнь. Доходчиво объясняйте организации, каким именно образом вы достигнете стратегических целей, получайте обратную связь.
• Регулярно анализируйте, какие ресурсы для выполнения тех или иных задач вам потребуются. Какие из этих ресурсов могут быть эффективно перераспределены в случае необходимости на наиболее приоритетные направления?
• Периодически спрашивайте себя, есть ли у вас в команде непроизводительные активы или низкорезультативные сотрудники? От каких из них рационально было бы избавиться, но вы еще не сделали этого?
• Изучите основные риски вашей организации. Проанализируйте, какие действия можно предпринять, чтобы избежать возможных кризисов и ЧП. В случае возникновения проблемы старайтесь находить системные, а не разовые решения, и вводить их в постоянную практику.
• Удостоверьтесь, что двухсторонняя связь является частью всех процессов коммуникации. Измеряйте эффективность делегирования и двухсторонней коммуникации с помощью инструментов обратной связи.
• Не ждите ежегодной оценки деятельности, чтобы дать обратную связь сотрудникам, давайте конструктивную обратную связь каждый раз, когда возникает подходящий случай (будь то успех или неудача).
• Станьте ролевой моделью для других, проводя ежегодную оценку результативности с подчиненными. Проследите, чтобы члены управленческой команды делали то же самое. Подчеркните значимость выполнение ключевых целей в срок.
• Постоянно рассматривайте то, что может быть делегировано. Используйте простую матрицу решения с двумя измерениями: «важные / не важные» и «вещи, которые я действительно люблю / не люблю делать». Фокусируйтесь на важных вещах, которые вы любите делать. Расположите по приоритетам каждый пункт в матрице решений. Попросите несколько членов вашей команды оценить матрицу и ваши приоритеты. Посмотрите, согласуются ли их оценки с вашими собственными.

5. Предприниматель

• Будьте в курсе современных тенденций индустрии. Будьте информированы о лучших методах в других отраслях промышленности и в функциональных областях, таких как маркетинг, финансы, HR и логистика. Как эти тенденции могут повлиять на развитие компании?
• Каждую неделю читайте деловую прессу и записывайте одну реалистическую идею, которая могла бы улучшить ваш бизнес. Задавайте себе вопрос: как, соединяя различные продукты, услуги или технологии, создать новую (дополнительную) ценность для организации?
• Черпайте вдохновение из других областей, таких, например, как искусство и наука. Говорите с учеными или художниками, применяя полученную информацию для ответа, как улучшить эффективность работы компании. Старайтесь извлечь что-то новое, общаясь с людьми из самых разнообразных сфер.
• Регулярно встречайтесь с клиентами и поставщиками, чтобы узнать, как они оценивают ваш бизнес и услуги по сравнению с вашими конкурентами. Старайтесь лучше понять существующие конкурентные преимущества и слабые стороны компании, а также найти источники формирования будущих конкурентных преимуществ компании.
• Проделайте следующее упражнение: представьте, что вы находитесь в положении одного из ваших конкурентов. Какие стратегии он мог бы использовать, чтобы взять верх над вашей компанией?
• Проделайте следующее упражнение: представьте, что ваша компания работает в той же самой внешней среде, но не связана с ее историей и существующими структурами. Что бы вы сделали, не имея этих ограничений?
• Активно формируйте видение целостной картины бизнеса у сотрудников компании, поощряйте глобальное мышление и стратегический подход. Старайтесь объяснять сотрудникам сложные вопросы развития бизнеса максимально простым языком, чтобы обеспечить их полное понимание.
• Поддерживайте нововведения, которые повышают эффективность организации, в том числе и те, которые были предложены не вами.

6. Хозяин

• Задумайтесь о том, что станет с компанией после того, как вы уйдете с занимаемой должности. Есть ли наследие, которое вы хотите оставить? Ассоциируете ли вы свои личные достижения с достижениями своей компании? Что необходимо сделать, чтобы оставить после себя именно то наследие, которое вы представили себе?
• Введите систему планирования преемственности резерва менеджмента в вашей организации/подразделении.
• Ответьте на следующие вопросы. Задумываетесь ли вы над временем своего ухода с должности? Кто может вас заменить? Каких компетенций и опыта им недостает? Что вы делаете сейчас для подготовки своих преемников? Планируют ли преемственность ваши подчиненные?
• Выделяйте из сотрудников наиболее талантливых и уделяйте особое внимание их развитию. Изучайте их сильные и слабые стороны. Сознательно ставьте сотрудникам новые развивающие их задачи и поощряйте приобретение ими новых знаний и навыков.
• Подчеркивайте, что успех — это успех команды, а не ваш личный успех. Старайтесь говорить «мы», а не «я», говоря о достижениях в компании. Старайтесь демонстрировать более скромное и менее «кричащее» поведение.
• В случае неудачи берите на себя полную ответственность за нее, не ищите «стрелочника». Примите на себя ответственность за все принимаемые в организации решения. Если неверное решение было принято без вашего участия, проанализируйте, что можно сделать, чтобы впредь таких ошибок не было?
• Проанализируйте, какая часть ваших усилий сейчас сосредоточена на достижении текущих результатов, и какая на росте в долгосрочной перспективе? Насколько сбалансирован ваш подход? Обеспечивает ли текущее внимание к долгосрочному развитию необходимый уровень «здоровья» в организации?

Шесть ролей современного руководителя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Стратегия управления: продвигайте сотрудников после того, как они сделали шаг вперед.

Вот как нужно поощрять сотрудников за их хорошую работу, а не за титулы.

Годы работы на управленческой должности научили меня тому, что не стоит давать кому-то более высокую должность или роль, если этот человек еще не выполнил никакой работы. Продвижение по службе – это мое признание того вклада, который сотрудник сделал в рамках организации, а не чье-либо желание занять более престижную позицию в компании.

Как владелец бизнеса

Благодаря моей работе и моему радио-шоу, я общаюсь с сотнями людей о том, как им удалось найти работу или построить свою компанию. Все они говорят, что «им пришлось много поработать», прежде чем они получили признание или повышение. Общим для всех является то, что все эти люди работали с наставником, который позволял им рисковать и приобретать новые навыки. Большинство людей утверждают, что без такого стиля руководства они не смогли бы добиться успеха. Когда инвесторы рассматривают вопрос о финансировании определенной компании, наиболее важным критерием, на который они обращают внимание, является опыт работы управленческой команды.

Я начинал свою карьеру в службе поддержки IBM. Мне посчастливилось поработать на различных позициях, благодаря чему я научился понимать как «функционируют» компании. Никто и никогда не «давал» мне никаких должностей. Я получил продвижение по службе благодаря своему вкладу в развитие организации.

Как менеджер

Сегодня довольно сложно определить, кто же заслуживает продвижения по службе, так как нам приходиться иметь дело с несколькими поколениями рабочей силы. Я видел слезы многих представителей поколения Y, которым я говорил, что шесть месяцев работы – это не повод для продвижения. Мне приходилось беседовать и с опытными работниками, которые не обладали навыками управления. Серьезный вклад в развитие компании всегда ценится, но более важными все же являются люди, которые могут успешно передавать полномочия и руководить работой других.

В то же время, необходимо выступать за продвижение талантливых служащих, которые готовы к новой роли.

Как работник

Не ждите, пока кто-то даст вам работу, которую вы хотите. Начните действовать уже сегодня. Если вы в конечном итоге хотите быть руководителем или работодателем, начинайте получать необходимый вам опыт уже сейчас. Не бойтесь рисковать. Не бойтесь говорить о своих достижениях. Но если вы уже готовы к новым высотам, а компания, в которой вы на данный момент работаете, не идет вам на встречу, то вам следует попытать счастья в другой организации.

Времена, когда повышение по службе зависло от «выслуги лет», больше никогда не вернуться. Сегодня многие люди готовы работать даже за небольшую плату, чтобы получить бесценный опыт, который окупится позже. Начните искать, где вы можете трудиться сегодня, чтобы уже завтра получить работу, о которой мечтаете.

Стратегия управления: продвигайте сотрудников после того, как они сделали шаг вперед. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя.

Начиная обучать людей эффективному выполнению задуманного, мы прежде всего просим их дать определение этому предмету. Людям кажется, что ответ прост, поэтому они говорят довольно уверенно. «Это значит осуществить те или иные проекты, — отвечают они. — Действовать, а не размышлять. Речь идет о достижении целей». Затем мы задаем вопрос, как же следует осуществлять задуманное, и на этом разговор заканчивается. Студенты ли перед нами или высшие руководители, скоро становится ясно, что у них нет ни малейшего представления, из чего же складывается культура исполнения решений.

От них ничем не отличаются авторы, затрагивающие тему исполнения в книгах, газетах или журналах. При чтении создается впечатление, что речь идет о более эффективной работе, более тщательной, с большим вниманием к деталям. Мало кто говорит четко и ясно, что же конкретно имеется в виду.

Чтобы разобраться в сути данного понятия, следует запомнить три важнейшие вещи:

- исполнение — самостоятельная прикладная дисциплина, неотъемлемая часть стратегии;
- исполнение — основное занятие и основная функция руководителя компании;
- исполнение — ключевой элемент корпоративной культуры.

Технологии выполнения поставленных задач обычно относят к тактике бизнеса. Это первая серьезная ошибка. Тактика — это ключ к достижению результатов, но технологии исполнения планов нельзя считать тактикой. Эффективное выполнение поставленных задач — основа стратегии, и на него следует ориентироваться еще на этапе ее разработки. Невозможно выработать стоящую стратегию без учета организационных возможностей ее выполнения. Если вы хотите вести разговор о деталях исполнения отдельных задач, назовите этот процесс делегированием, кропотливой работой с мелочами или как вам еще захочется. Но не путайте исполнение с тактикой.

Реализация планов — это систематический процесс подробного обсуждения многочисленных «как?» и «что?», постановки вопросов, систематической и тщательной проверки исполнения, делегирование ответственности за отдельные вопросы. Он включает создание формулировок и уточнение представлений о состоянии среды бизнеса, оценку возможностей организации, привязку стратегии к основной хозяйственной деятельности предприятия и к возможностям трудового коллектива, которому предстоит эту стратегию осуществлять; координацию работы многих сотрудников с разными специальностями и установление зависимости вознаграждения от результатов. Эта дисциплина также подразумевает наличие конкретных механизмов для корректировки отклонений от основного курса при изменениях внешней среды и такое развитие компании, чтобы она была способна решать самые амбициозные задачи, которые ставит перед ней стратегия.

По своей сути, исполнение предполагает систематическую объективную оценку реальности и принятие мер по результатам этой оценки. Большинство компаний не слишком хорошо представляют себе реальность. Именно по этой причине они систематически не выполняют свои планы.

Суть исполнения — три ключевых бизнес-процесса:

- управление персоналом;
- стратегическое планирование;
- ведение основной деятельности.

В любой компании эти бизнес-процессы реализованы в той или иной форме. Но чаще всего они стоят порознь, отдельно друг от друга, как стога сена в чистом поле. Люди управляют этими процессам механически, стараясь тратить на них минимум времени, чтобы поскорее вернуться к тому, что они считают своей настоящей работой. Генеральный директор и команда топ-менеджеров обычно отводят на анализ и пересмотр планов по управлению персоналом, стратегическому планированию и хозяйственной деятельности несколько часов в год. Такой пересмотр редко бывает интерактивным. Люди сидят, смотрят подготовленные в программе PowerPoint-презентации и молчат. Они не задают вопросов.

Они ничего не обсуждают и в результате почти не получают никакой пользы. Люди не чувствуют личной приверженности этим планам, в создание которых они якобы вносили вклад. Вот вам рецепт провала. Для понимания реальностей бизнеса необходим здоровый, активный диалог. Чтобы добиться выполнения задуманного и вознаградить лучших исполнителей, нужна система ответственности за результаты, причем ее надо обсуждать открыто и назначать ответственными только тех, кто на это согласен. Чтобы планы систематически выполнялись, необходима система последовательного контроля за их исполнением.

Компании, в которых планы выполняются систематически и эффективно, занимаются основными бизнес-процессами постоянно. Какие сотрудники будут выполнять данную работу, как мы будем оценивать их успехи и спрашивать с них? Какие кадровые, технические, производственные и финансовые ресурсы необходимы для реализации нашей стратегии? Будут ли эти ресурсы в распоряжении организации через два года, когда перед нами откроются новые горизонты и будет разрабатываться новая стратегия? Дает ли эта стратегия достаточную для дальнейшего развития прибыль? Можно ли разделить ее на отдельные этапы или направления? Сотрудники обсуждают эти вопросы, выясняют реальное положение дел и приходят к конкретным, выполнимым решениям. Все согласны со своими обязательствами, которые им предстоит выполнять для реализации стратегии, и каждый несет ответственность за их выполнение.

Три бизнес-процесса тесно связаны друг с другом, и выполняющие их группы сотрудников не изолированы, а активно взаимодействуют между собой.Стратегическое планирование учитывает особенности трудового коллектива и реалии основной хозяйственной деятельности предприятия. Сотрудники подбираются и выдвигаются на руководящие должности с учетом стратегии и производственных планов. Хозяйственная деятельность строится исходя из стратегических целей и с учетом возможностей персонала.

И наконец, самое важное — руководитель компании и его управленческая команда активно участвуют во всех трех бизнес-процессах: именно они управляют этими процессами, а вовсе не специалисты по стратегическому планированию, кадровики или финансисты.

Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя

Мы встречали многих руководителей, которые склонны думать, что у них нет необходимости вникать в детали фактического ведения дел. Очень удобный взгляд на руководство организацией: вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки?

Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение.

Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.

Руководитель организации отвечает за выполнение компанией бизнес-планов и добивается их реализации, управляя тремя ключевыми бизнес-процессами — подбирая в свою команду других руководителей, ставя стратегические цели и организуя процесс основной деятельности предприятия.

Как бы выступала спортивная команда, если бы тренер все время проводил у себя в кабинете, заключая сделки по приобретению новых игроков, перепоручив собственно тренировочный процесс своему помощнику? Работа тренера только тогда станет эффективной, когда он будет постоянно отслеживать поведение каждого спортсмена в отдельности и команды в целом как на поле, так и в раздевалке. Только так он сможет по-настоящему узнать своих игроков и их возможности, найти к ним индивидуальный подход, чтобы дать каждому нужную ему частицу своего опыта, мудрости и профессиональных знаний.

Только руководитель может ставить жесткие вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить, управлять процессом обсуждения и поиском необходимых компромиссов. Только тот руководитель, который сам глубоко вовлечен в общее дело, способен увидеть истинную картину работы компании и поставить острые и наболевшие вопросы.

Только руководитель может задать тон диалога в своей организации. Диалог — это ключ к корпоративной культуре и базовый элемент работы. Успех работы организации зависит исключительно от того, как люди разговаривают друг с другом. Диалог получается высокопарным, политизированным, поверхностным и осторожным? Или он идет откровенно, реалистично, с постановкой и обсуждением нужных вопросов и позволяет выработать реалистичные решения? В первом случае — к сожалению, так обстоят дела в большинстве компаний — реальное состояние дел останется не затронутым. Если же руководитель хочет добиться второго варианта диалога, он должен стать «играющим тренером», регулярно «выходить на поле» вместе со своей управленческой командой и играть наравне со всеми.

Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20% своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40% времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.

***

Когда мы говорим руководителям, что направлять и контролировать все три бизнес-процесса должны они сами, те часто сердятся. «Вы советуете мне спуститься на несколько уровней ниже и заниматься каждым сотрудником, но это не моя задача» — вот наиболее распространенный ответ. Или: «Это не мой стиль. Я демократичный руководитель и не вмешиваюсь в чужие дела. Я делегирую полномочия и поощряю самостоятельность своих сотрудников».

Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления — большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение — руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.

Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийся делегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он — председательствует, а это лишь половина работы.

Управление «по целям» — вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие — осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.

Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.

Единственный способ овладеть искусством исполнения — воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигма. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении — по сути, перемен в культуре.

Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении — и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.

Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какой вы руководитель?

Все аспекты управленческой деятельности руководителя использованы и заложены в содержание теста.

Пройти тест можно ЗДЕСЬ.

[Adm]

Работа с персоналом: учить, лечить или мочить?

Название статьи несколько странное, не правда ли? С одной стороны — фигура речи. С другой… прочитав ее, вы поймете, почему использованы именно эти слова.

Мы рассмотрим ситуацию, которая достаточно часто возникает в жизни: вы — начальник, у вас есть подчиненные. Они или результаты их работы, вас не «радуют». Что с ними делать? Или… что-то надо делать с чем-то другим?

Часто предлагается обучать и развивать персонал. Кто-то сторонник «закручивания гаек» и наказаний. Другие — сторонники разработки мотивационных схем, стимулирующих сотрудников. Кто-то хочет изменить что-то в самих сотрудниках.

Эффективность и оправданность этих подходов мы и разберем.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Работа с персоналом: учить, лечить или мочить? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мама, смотри, менеджеров больше нет!

Норвежская компания принимает участи в одном радикальном эксперименте (используя на практике плоскую организационную структуру), в то время как исследователи изучают ее удивительные эффекты.

Сегодня, когда все больше «игреков» занимают свои рабочие места, и чье креативное мышление оплачивается как никогда хорошо, потребность в командовании, контроле и менеджерах среднего звена исчезает сама по себе. Наступает эра плоских структур.

Разрушение иерархии и «изгнание» боссов из их кабинетов (или полное избавление от них) помогает привлечь молодые таланты, повысить внутреннюю мотивацию и дать волю коллективному сотрудничеству, но, как нам удалось выяснить ранее, некоторые эксперты опасаются того, что горизонтальные организации должны иметь свои недостатки. Итак, как вы можете узнать, станет ли ваш бизнес более успешным, если и вы захотите применить эту новую «плоскую» тенденцию?

Вы можете попробовать и увидеть все сами, но, к счастью, существует и менее рискованный вариант. Кто-то уже сделал подобный эксперимент для вас.

Одна норвежская компания, которая занимается производством инструментов, не только реорганизовала свою структуру, ликвидируя руководителей и создавая самоуправление команд, но также позволила исследователям по пятам изучать все результаты этих перемен в течение 13 лет. Ошибки, совершенные компанией «Tools», сегодня позволяют многим предпринимателям избежать проблемных ситуаций.

И там было много ошибок, как сообщает Occupational Digest. Первоначальный план заключался в том, чтобы устранить роль «наставника» в его традиционном понимании, и попробовать другой подход, согласно которому «каждую неделю другой член команды брал на себя роль докладчика (пресс-секретаря, представителя)».

Такая идея и перспектива автономности сначала пришлась по душе всем работникам, но вскоре возникли серьезные проблемы:

«Хотя все члены команды хотели сделать свою работу на отлично, переходящий характер обязанностей пресс-секретаря позволил сэкономить на более обременительном, и казалось, менее существенном виде деятельности, как обмен информацией. Кроме того, эта роль также предусматривала разрешение различных видов споров, которые могли возникать в отношениях между группами, при помощи нескольких формальных механизмов. Эти избранные «лидеры» были не в состоянии обеспечить соблюдение решений, которые были не популярны среди некоторых индивидуумов, но лучше для общей системы: «самоуправление заканчивается тем, что лучше для каждого в отдельности – это и есть комфорт». Это означало, что продукция сортировалась так, как это было выгодно команде, но было не приемлемо для работников склада.

С подобными вопиющими проблемами компания решила попробовать другой подход. «Новая система предусматривала распределение руководства, где управленческие функции были разделены между членами команды. В соответствии с этой моделью «5-М», один человек смотрит за одним работником, машиной и т.д.», объясняет BPS. Помогла ли эта вторая экспериментальная структура решить все вопросы? Не совсем.

«Реальные проблемы не всегда просто решить. Опрос рабочих показал, что несущественные вопросы часто переходили от одного М к другому без какого-либо решения. Какие-то насущные проблемы имеют тенденцию к быстрому разрешению, в то время как никто не был готов координировать общую картину взаимодействия».

Это несправедливо, конечно, перечислять проблемы, которые возникают в компании, которая внедряет плоскую структуру, в то время как в обычных организациях их еще больше. Все мы знакомы с рабочими сплетнями, которые часто приводят к дезинформации, нарушению поведения на рабочем месте, отсутствию мотивации и другим неприятностям.

Являются ли проблемы, связанные с горизонтальной организационной структурой, более сложными или менее вредными для вашего бизнеса? Этот вопрос все же остается открытым – каждый владелец компании должен ответить на него самостоятельно. Но это норвежское исследование, тем не менее, является напоминанием того, что каждая система управления имеет свои недостатки и компромиссы. «Плоская», не означает наделенная чем-то сверхъестественным, так что выбирайте эту модель обдуманно, а не просто потому, что это модно.

Мама, смотри, менеджеров больше нет! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пять уровней развития компаний.

В своей знаменитой теории об иерархии потребностей американский психолог Абрахам Маслоу справедливо утверждал, что люди сначала удовлетворяют простейшие физиологические потребности, затем потребности в безопасности, любви и уважении, а уже потом задумываются о таких вершинах, как самовыражение и самореализация. Для компаний (как и для работодателей) тоже существует подобная иерархия.

Портал FastCompany.com составил интересную классификацию.

Уровень 1.

Обычная компания. Весьма распространенной моделью отношений между работодателем и сотрудником является сделка. Компания «арендует» мозг и идеи (или же физическую силу) специалиста и платит ему за это стандартную для его уровня компетенций зарплату. Получается более или менее равноценный и справедливый обмен. Но нет ничего удивительного в том, что по окончании очередного рабочего дня специалист моментально забывает о работе до начала следующего. Наверное, каждый хотя бы раз сталкивался с такими компаниями.

Уровень 2.

Компания, расширяющая преимущества. Работодатель, поднявшийся уровнем выше, обеспечивает своим сотрудникам нечто большее, чем просто конкурентная заработная плата. Как вариант, это добровольное медицинское страхование, дополнительные дни к отпуску, гибкий график или возможность работать удаленно. Или компания создает «офис-кампус», на территории которого есть фитнес-центр, кафе, химчистка или детский сад, что, согласитесь, существенно облегчает жизнь. Компании второго уровня могут выделять сотрудникам время для их личных творческих проектов (в надежде, конечно, что в итоге гениальные идеи специалистов принесут ощутимую пользу компании).

Это вполне привлекательная модель отношений между работником и работодателем, но это все-таки пока только второй уровень.

Уровень 3.

Компания, у которой есть Цель. Все больше компаний приходят к пониманию того факта, что сотрудники работают гораздо эффективнее, если их мотивация подпитывается не просто шансом заработать больше, но и какой-то более высокой целью. Видя перед собой такую цель, специалисты работают с максимальной отдачей, творчески подходят к своим обязанностям. Вот почему руководители некоторых компаний тратят много времени на встречи с сотрудниками, разъяснение целей и миссии бизнеса, делятся вдохновляющими историями на тему, как их компания меняет мир. Если глава компании искренен и сам верит в то, что говорит и делает, его подчиненные получают удовлетворение от работы, а компания привлекает много талантливых специалистов.

Достигнув третьего уровня, многие компании решают, что этого достаточно, и останавливаются на нем. Но выгода в расширении «горизонтов» определенно есть.

Уровень 4.

Компания, инвестирующая в людей. Да-да, не в специалистов, профессионалов, а именно в людей. Потому что, достигнув этого уровня, компания начинает видеть в своих сотрудниках в первую очередь людей, а уже потом работников. Компания вкладывает ресурсы в обеспечение комфорта - физического, интеллектуального, эмоционального, духовного. Помимо того, что в компании четвертого уровня любой специалист может развиваться профессионально, он может параллельно улучшить качество жизни: например, пройти курсы по садоводству, кулинарии, финансовому планированию, проконсультироваться с психологом или юристом и т. д.

Прослеживается очевидная эволюция. Работодатель первого уровня как бы говорит сотрудникам: «Я заплачу вам за то, что вы сделаете мою компанию лучше», а работодатель четвертого ожидает, что подчиненные будут трудиться на благо компании, но при этом изначально сам готов сделать все возможное для их благополучия. Если специалисты осваивают новые виды деятельности (пусть даже исключительно для собственного удовольствия), они бросают вызов себе, и это ощущение переносится и на профессиональную деятельность.

Уровень 5.

«Просветленная» компания. Пройдя все четыре уровня развития, компания может достичь пятого, уровня «просветления». Что включает себя этот важный переход с уже очень высокого четвертого? То, что размывает для сотрудника границы между домом и работой. В такой компании специалисты одинакового уровня эффективно взаимодействуют и работают вместе, не нуждаясь в вышестоящем руководстве для разрешения конфликтов. Эта та компания, в которой от сотрудников можно услышать вполне искренние слова: «Я люблю свою работу», «Я люблю эту компанию», «Я люблю людей, с которыми работаю». Специалисты отдают компании не только время и идеи, но работают с душой.

Пять уровней развития компаний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→