Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему ваши сотрудники думают, что вы подонок.

Одного сотрудника, который ведет себя отвратительно, будет достаточно, чтобы разрушить любой, казалось бы, надежный бизнес. И это особенно верно, если таким человеком являетесь вы.

Чем меньше организация, тем большее влияние оказывают недобросовестные работники.

Закон обратных квадратов для «ослов» малого бизнеса утверждает, что влияние босса-подонка обратно пропорционально квадрату числа людей, работающих на него. (Отлично, я все подсчитал. Хотя физика и не мой конек, но все звучит логично.)

Малый бизнес – это малый бизнес: несколько сотрудников, тесные рабочие помещения и обязанности, которые часто пересекаются.

Именно поэтому, достаточно одного недобросовестного сотрудника, чтобы уничтожить командную работу, разрушить мораль и превратить рабочую атмосферу в хаос.

И это особенно верно, если таковым работником являетесь вы, то есть, руководитель.

Вот семь причин, почему ваши сотрудники могут думать, что вы осел:

1. Вы - Билл Клинтон

Политики должны быть политическими. (Да, это и так очевидно.)

А вот владельцы бизнеса не должны. На самом деле, участие в мелких политических играх – это худшее, что вы могли бы сделать. Любой бизнес, в котором задействованы трое и более людей, может напоминать политические игры, то есть два человека «набрасываются» на третьего. Но, если в этом участвует и босс, тогда картина становится «дикой».

Далее, немного о тех, кто «внутри». Им не нужно упорно трудиться, потому, что они уже внутри.

Остальные «за гранью». Они, в свою очередь, не хотят работать, потому что их вклад никто не ценит.

2. Вы любите себя похвалить

Искренняя похвала вознаграждает усилия и достижения, усиливает позитивное поведение, формирует чувство собственного достоинства и уверенность в себе, а также повышает мотивацию и энтузиазм.

Когда это делаете вы – отлично.

Когда вы только о том и заботитесь, чтобы восхваляли именно вас, то ваши сотрудники, подобно вам, будут заботиться о себе, а не о вашем бизнесе.

3. Вы – Майк Фиггис

Фиггис признает, что он помешан на контроле. Он сравнивает съемку фильма с работой художника, который пишет картину. Фиггис не может себе представить, как можно передать руководство процессом создания технику или исполнительному продюсеру.

Нет ничего плохого в управлении сотрудниками на микроуровне. Вы не можете ожидать, что новички с легкостью могут выполнить любую задачу, пока они вам не докажут, что они действительно могут с этим справиться.

Но как только они это сделали, то им можно доверять. У вас есть более важные дела, чем постоянно напоминать талантливым сотрудникам о том, что они уже и так знают.

Они на самом деле все знают!

4. Вы – Тим Донахью

Донахью, бывший профессиональный баскетбольный судья, был осужден за мошенничество. Он также утверждал, что и другие судьи помогали изменить результат в некоторых играх.

Вы, возможно, не сможете «исправить» ход игры, но вы точно в состоянии нанести ущерб производительности сотрудников, давая инструкции неясно, создавая бессмысленные приоритеты и «проверяя» ваших работников.

Играйте честно, или не играйте вообще.

5. У вас слишком часто возникают «чрезвычайные» ситуации

Ситуации, которые требуют от сотрудников каких-то сверх усилий с их стороны, должны быть редкими. (В противном случае, вы не делаете свою работу.)

Великие сотрудники автоматически берутся за дело, когда наступает решающий момент. Но если вы будете искусственно создавать критические ситуации, по своей прихоти или просто так, то это ни к чему не приведет. Через некоторое время «чрезвычайное положение» теряет свою актуальность.

Чем больше вы будете доказывать, что вы заботитесь о своих людях и цените их усилия, тем больше они будут стараться, чтобы «экстренные» ситуации не возникали.

6. Вы – Леона Хелмсли

Леона Хелмсли любила терроризировать своих сотрудников. Вы можете быть таким же руководителем для своих подчиненных, как и она, если вы кричите, ругаетесь, или угрожаете своим подчиненным.

Относитесь к людям достойно и с уважением. Оценивайте производительность на профессиональном уровне. Вы можете ненавидеть любые действия, но вы не можете ненавидеть людей.

Иначе люди будут вам отвечать тем же.

7. Вы действительно осел

Вы парень, который любит встать во время собрания и похлопать по плечу. Вы тот парень, который думает, что задавать наводящие двусмысленные вопросы, это смешно. Вы человек, который живет и дышит «золотым правилом»: у кого есть деньги, тот создает правила.

Короче говоря, вы можете, и вы делаете… Поэтому, когда ваши сотрудники видят вас, они думают: «Осел».

Почему ваши сотрудники думают, что вы подонок. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нужны счастливые сотрудники? Избавьтесь от боссов.

Менеджеры, начальники, руководители – все они должны уйти. Вот как одна компания реорганизовала себя для максимального удовлетворения сотрудников.

Для многих людей работа – это место, куда они должны ходить. Всем нужно платить по счетам. Они должны приходить в 8, работать 8 часов и уходить в 5. Они должны докладывать своему боссу, который, в свою очередь должен отчитываться своему… ну, в общем, вы поняли.

Если ваши сотрудники тратят больше трети своего времени, делая вещи просто потому, что они должны, то ничего удивительного в том, что, вам может показаться, что они работают без мотивации.

Я заметил, что это происходит и в моей компании. Иерархия сверху-вниз только усугубила эту проблему. Все сотрудники работали обособленно, а не коллективно, потому что они не могли видеть, где и как они вписываются в общие цели предприятия. Они выполняли задачи просто потому, что они должны были это делать. Я понял, что менеджеры, начальники и руководители отделов просто были лишними.

Итак, несколько месяцев назад я решил избавиться от них. Вместо жесткой иерархии я создал «плоскую» структуру, придумал интересные названия и поделил всю компанию на команды. Эта была не простая «смена полюсов». Очень быстро стало ясно, что некоторые позиции были «посредниками», а так как мы в них больше не нуждались, то мне пришлось попросить некоторых людей уйти. Мы по-прежнему продолжаем настраивать свою работу, но, не смотря на это, по прошествии нескольких месяцев я могу заявить, что это работает. Мы все трудимся в командах, которые сами контролируют свою работу. Нам не нужны начальники, которые будут говорить нам, что мы будем делать. А уровень производительности и мотивации просто зашкаливает.

Вот как я это сделал:

Философия команды

Люди нуждаются в управлении, но команды управляют сами собой. Первый шаг – «разбейте» свои отделы (они не похожи на команды). В типичной организации есть отдел маркетинга, который занимается привлечением клиентов, отдел продаж, производственный отдел и сервисная служба поддержки потребителей. Но если задуматься, то каждый должен работать на клиента. Таким образом, чтобы ваши сотрудники не трудились обособленно, создайте команды, которые объединят их в рамках общей цели.

Затем избавьтесь от иерархии внутри этих групп. Никто не должен быть «старшим» или «вице президентом». Естественно, в каждой команде будут лидеры, но они не должны носить какие-то официальные названия. Сначала я подумал, что мои управленцы опротестуют эту идею. Но как только они увидели изменения в культуре и рабочей атмосфере, они сразу же поддержали меня. Я позволил им создавать собственные названия, пока они не попытались ввести иерархию.

Но вы также хотите убедиться, что цели команды связаны с организационными задачами. Для этого необходимо проводить измерения производительности через определенные промежутки времени. Ваши сотрудники будут учиться на своих ошибках и улучшать качество своей работы.

Уберите деньги

Деньги, конечно, «должны быть». Нам нужно платить по счетам, поэтому, мы должны зарабатывать деньги. Но к счастью, деньги мотивируют нас только до определенного уровня. Вот когда речь не идет о деньгах, вы можете увидеть реальные изменения в культуре.

Зарплаты, естественно, иерархичны. Но что же произойдет, когда вы устраните иерархию из вашего бизнеса? Не волнуйтесь, это вовсе не значит, что вам нужно уравнять все выплаты. (Мы не понизили зарплату в Ciplex, а некоторым людям даже повысили). Зарплата все еще остается разной, но она больше не связана с занимаемой должностью – она зависит от производительности. Теперь, когда я нанимаю человека, я всегда спрашиваю, какую зарплату он хочет получать. Многие люди отвечают без лукавства. Мы не примем на работу человека, если мы не можем себе это позволить. Если член вашей команды может оплатить свои счета и не беспокоиться о деньгах весь месяц, то вы двигаетесь в правильном направлении.

Подарите автономию

Автономия является одним из сильнейших мотиваторов. Ваша команда состоит из взрослых людей, не так ли? Поэтому, обращайтесь с ними соответственно. Избавьтесь от правил и предоставьте вашей команде полную свободу действий для достижения своих целей.

Сотрудники могут самостоятельно решать, когда им приходить и уходить, когда взять отпуск или сколько часов нужно поработать сегодня.

Испытывайте их

Люди постоянно хотят улучшать свои навыки и быть лучшими в том, чем они занимаются. Если их не испытывать, то они будут искать это в другом месте, что вам вовсе не нужно.

Вы уже однажды бросили им вызов, сформировав команды и поставив общие цели. Естественно, каждая команда будет искать способы, как стать лучшими и работать более эффективно. Но что еще вы можете сделать? Поговорите со своими сотрудниками и определите, какие таланты они «скрывают». Узнайте, что они хотели бы улучшить, и помогите им в этом. Поддержите их, устранив препятствия на их пути.

Определите, что ими движет

Познакомьтесь с вашими сотрудниками. Почему они занимаются именно этой работой? Сколько еще времени они готовы посвятить этому роду деятельности?

Вашей организации нужны люди с правильными целями, с правильным направлением. Ваша работа заключается в том, чтобы помочь сотрудникам найти свою цель, или отпустить их, если они не подходят вашей компании.

Ведите свою команду

Теперь давайте поработаем над вами.

Помните, что команды, которые вы создали, будут сами себя «охранять». Вам больше не нужно исправлять их или решать их проблемы. Вместо того чтобы быть менеджером, поддержите их, как лидер.

Поддержка, в отличие от управления, позволяет сотрудникам адаптироваться и приспособиться к различным испытаниям и проблемам. Если кто-то приходит к вам с проблемой, то задайте человеку «правильные» вопросы и позвольте ему самому найти выход из ситуации.

Поддерживайте живую культуру

По прошествии трех месяцев я могу сказать, что наша компания сегодня кардинально отличается от той, которая была раньше. Члены наших команд по-настоящему счастливы, и каждый хочет оставаться с нами. Я знаю, что сотрудники делают все от них зависящее для достижения целей компании.

Некоторые из них даже получали предложения о работе с более высокой зарплатой от конкурирующих организаций, но они отказались от них.

Даже я, бывший микроменеджер, который «терпеть не мог», когда кто-то бороздил просторы Facebook на рабочем месте, научился с этим жить. На днях я даже приобрел Xbox для офиса, услышав, что некоторые сотрудники любят играть.

Нужны счастливые сотрудники? Избавьтесь от боссов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как мгновенно увеличить творческий потенциал вашей команды.

Все, что вам нужно - это быть толстокожим и 10 минут времени.

Большинство людей, по своей природе, не могут быть новаторами.

Не верите? А вы попробуйте сами. Вперед! Будьте новаторами. Подумайте о чем-то совершенно новом, удивительном и необычном. Я подожду.

Не получается? (Не расстраивайтесь. Я сдался намного раньше.) У большинства из нас нет встроенного «творческого переключателя», который мы могли бы использовать по желанию.

У наших сотрудников его тоже нет. Если вы собираете сотрудников вместе и говорите им: «Нам на самом деле нужны новаторские идеи, что у вас есть?», вы знаете, что это никогда не работает (если вы только не играете в игру «Убить глупое правило»).

«Убить глупое правило» - это один из инструментов, который описала Лиза Боделл, основательница и гендиректор «futurethink» и автор книги «Kill the Company».

Играть в «Убить глупое правило» довольно просто.

Вот как это работает:

1. Соберите группу сотрудников. Затем разбейте их на команды по два-три человека. Если это возможно, объедините людей из разных функциональных областей.

2. Дайте группам 10 минут, чтобы они ответили на один вопрос: «Если бы вы могли отменить или изменить все глупые правила, которые мешают еще лучше обслуживать клиентов, или просто выполнять вашу работу, то как бы вы это сделали?»

3. Затем посидите, сложа руки. Убедитесь, что вы набрались достаточно терпения, потому что большинство из тех глупых правил, которые они хотят отменить, являются вашими правилами.

«Спустя 10 минут команды станут просить вас дать им больше времени», говорит Лиза. «Это не потому, что они потратили его впустую. Им просто его не хватило, чтобы все записать. Не останавливайте их. Вам редко приходится видеть, как сотрудники чем-то увлеченно занимаются во время собрания. Давая дополнительное время, вы показываете, насколько серьезно вы относитесь к этому заданию, что, в свою очередь, имеет значение для укрепления доверия со стороны вашей команды, и вселяет веру в возможность того, что вещи действительно меняются».

4. Попросите каждого написать свое «любимое» глупое правило. Затем поместите все правила на доску, которая имеет две оси: Y (простота реализации) X (степень воздействия).

Ваша сеть будет иметь четыре сектора: трудно реализовать с низким уровнем воздействия, трудно реализовать с высоким уровнем воздействия, легко реализовать с низким уровнем воздействия и легко реализовать с высоким уровнем воздействия.

Некоторые люди будут автоматически предполагать, что устранение их «любимого» глупого правила имеет огромное влияние, даже если это не так. И это понятно.

5. Говорите о результатах. Некоторые из этих правил будут повторяться несколько раз. Некоторые из них не будут даже формальными правилами, а скорее будут относиться к категории «но так мы всегда все делаем».

А некоторые и вовсе нельзя назвать правилами: встречи ради встреч; отчеты, которые никто не читает; бесконечные регистрации для покупок или одобрения…

6. Позвольте группе выбрать несколько правил (легко реализовать/с высоким уровнем воздействия), и, на месте, уничтожить их. Докажите, что вы готовы слушать. Докажите, что вы готовы к изменениям.

Докажите, что вовлечение сотрудников – это глагол, а не существительное.

7. И не останавливайтесь на достигнутом. Некоторые правила вы не можете уничтожить на месте. Для начала, могут понадобиться некоторые изменения.

Без проблем. Сделайте необходимые изменения. Пусть все знают, что эти правила уничтожены. Таким способом вы демонстрируете, насколько серьезно вы относитесь к их вкладу, и как важны позитивнее изменения.

8. Затем продолжайте слушать. Когда сотрудники знают, насколько серьезно вы относитесь к их вкладу, то вам не придется искать «переключатель» и устраивать сессии мозгового штурма, чтобы получить новые идеи.

До тех пор, пока вы слушаете и реагируете на то, что слышите, ваши сотрудники будут приносить вам отличные, новаторские идеи.

Как мгновенно увеличить творческий потенциал вашей команды. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Учимся создавать команду.

Наверное, у каждого была на работе такая ситуация, когда в преддверии ответственного для фирмы события весь коллектив буквально лихорадит. Все, что называется, на «ушах стоят», и никто не понимает, в чем дело и чем вызвана такая нервозность. Как разобраться с подобной проблемой? Сможет ли командообразование помочь вам?

Скованные одной целью

Очень часто в процессе функционирования современного трудового коллектива перед ним встают некоторые трудно разрешимые обычными способами вопросы. Поэтому тема построения команды в чрезвычайных для компании обстоятельствах в целях минимизации потерь при выходе из нее особенно актуальна сегодня. И в этом деле очень хорошо помогают ставшие весьма популярными в последнее время тренинги по командообразованию. Ведь основное конкурентное преимущество современной организации — человеческие ресурсы, а именно, творческий потенциал, готовность к изменениям и способность сотрудников сплоченно работать в команде.

Команда или коллектив?

Команда принципиально отличается от рабочего коллектива. Командная работа предполагает осознание общей цели, понимание необходимости совместной деятельности для достижения цели, личную ответственность за общий результат, энтузиазм в выполнении поставленных задач и безусловную взаимную поддержку.

Основные отличительные характеристики команды следующие:

- Максимально эффективная деловая коммуникация. Не тратится лишнее время на согласование рабочих вопросов, свободно циркулирует информация, распределена ответственность, отработаны эффективные способы группового и индивидуального взаимодействия, методы решения проблем, принятия решений и т. д.

- В команде царит атмосфера доверия, сотрудничества, высок уровень мотивации сотрудников: они осознают и разделяют командные ценности, цели воспринимают как общие. Повышению уровня мотивации всех членов команды способствует тот факт, что люди работают в области личных интересов.

Исходя из вышеизложенного, можно констатировать главное и принципиальное отличие, которое придает командной форме работы значительную ценность: так называемый «синергетический эффект». Он заключается в том, что учитываются и компенсируются слабые и сильные стороны членов команды, благодаря чему она может решать задачи более сложного уровня, нежели каждый из ее участников в отдельности. Главная цель командообразования — добиться от члена команды отождествления своих ценностей с групповыми. Сделать так, чтобы ему было интересно работать, потому что именно эта работа повышает его профессиональный уровень, чтобы он видел перспективы карьерного роста, потому что это отвечает его внутренним амбициям. Сориентировав человека подобным образом, мы получим от него более качественное отношению к выполнению своих обязанностей, что в свою очередь приведет к выполнению задач, стоящих перед компанией, где он трудится.

Тренинги и игры

Деловые игры обычно проводят для команды топ-менеджеров. Группа должна выполнить некую общую сложную стратегическую задачу, используя все имеющиеся ресурсы, выделяя, анализируя и решая проблемы совместно, находя способы договориться, учась эффективно взаимодействовать друг с другом.

Цель — развитие эффективной деловой коммуникации, освоение навыков эффективной работы в команде (модерация, мозговой штурм, групповая дискуссия и т. д.), умение принимать решения и справляться с проблемами. Игры и упражнения направлены на конструктивное преодоление каждого этапа становления команды и формирование приверженности людей к своему коллективу, выработку оптимальных форм внутреннего взаимодействия прежде всего с точки зрения стоящих перед командой задач. На каждой стадии развития группового процесса используют определенные игры и упражнения. Их подбирают, ориентируясь на специфику и особенности тех задач, с которыми команда сталкивается в реальных рабочих ситуациях, однако это вовсе не означает, что нужно имитировать действительность. Программу тренинга составляют «под задачу», то есть оценка возможностей участников группы, распределение ролей, формирование общих норм и правил должно происходить с учетом целей и задач, стоящих перед командой в реальности. Здесь речь идет о компетенциях, в соответствии с которыми необходимо оценивать сильные и слабые стороны членов команды, развивать у них те или иные навыки, чтобы группа справлялась с поставленными перед ней задачами.

Огромное значение для эффективности тренингов по командообразованию имеет участие руководителя в тренинге, его компетентность, способность и умение управлять командой, развивать ее, поддерживать командные методы работы и командный дух.

Тренеры

Однако важен не столько выбор игр и упражнений, сколько мастерство и высокая квалификация тренера. Он должен помочь членам группы осознать слабые и сильные стороны команды, выработать командные ценности и нормы, понять цели, стоящие пред ними, и ответственность каждого за общий результат, поддержать участников в разрешении проблемных ситуаций, обучить их способам и методам эффективного делового взаимодействия и т. д. Иначе результат не будет достигнут.

Поэтому тренеры, как правило, имеют хорошее гуманитарное образование, не обязательно психологическое. Кстати, существует мнение, что психологическое образование наоборот «вредит» профессионализму тренера, закладывая в нем предвзятое отношение к участникам.

Уволят — не уволят

Говоря о кризисных ситуациях, важно понимать, что командообразование совершенно бесполезно в обстановке, связанной с переживаниями сотрудников относительно своего будущего в этой компании. В моменты реформации предприятия, смены собственника или руководства тренинг по командообразованию не может принести никакого результата, потому что присутствует сильное недоверие друг к другу, и каждый болеет только за себя. По большому счету человеку просто наплевать, что будет с коллегой. Даже малейший намек на подобные обстоятельства ставит под сомнение эффективность тренинга.

И еще одно замечание. Тренинг не панацея. Кроме него существует принципиально важный фактор, оказывающий прямое воздействие на формирование и, главное, эффективное функционирование команды, — управленческие компетенции руководителя. Если человек обладает ими и может держать под контролем все камни преткновения, то ничто не должно помешать успешной реализации проекта.

Учимся создавать команду. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Чем занимаются ваши сотрудники, когда вы в отпуске.

Вы знаете, что происходит в вашем офисе во время вашего отсутствия?

Следуйте этим простым правилам, чтобы ваш персонал продолжал эффективно работать, даже когда вас нет на месте.

Много лет назад я работал в одной юридической фирме (Вашингтон, округ Колумбия). Она была процветающей, в первую очередь благодаря мастерству и удивительной рабочей этике партнеров-основателей. Мне посчастливилось работать в подчинении у одного из соучредителей, у которого действительно было чему поучится. Он ожидал, что его люди будут также хорошо работать, как и он. Он ожидал достижения результатов, потому что и он много достиг. Он ждал преданности, потому что он искренне отдавался своему делу и тем, кто работал на него.

Он был отличным примером для нас. Но у него была одна причудливая привычка, которую я смог понять лишь годы спустя. Во время своего отпуска он всегда появлялся внезапно (но только для нас) в офисе, когда он должен был быть далеко.

Я никогда не задумывался, почему он так делал. Но годы спустя, мы встретились в баре и как-то заговорили об отпуске. Когда мы беседовали о наших планах, я сказал ему, что это так трудно, когда тебе приходиться прерывать свой отдых. На это он улыбнулся.

«Вы так и не поняли, почему я это делал?» спросил он. «Нет», ответил я, понимая, что мне сейчас об этом расскажут. «Я не пропустил ни дня своего отпуска. Но я никогда никому не говорил о том, когда я собираюсь его взять, и когда я снова вернусь на работу».

«Почему?» спросил я, хотя уже и так было все понятно.

«Потому что когда кошка не смотрит, мыши будут играть, если они не знают, когда она вернется», сказал он.

Вот так все и было. Он никогда не пропускал свой отпуск. Он просто не хотел, чтобы кто-то из офиса знал, когда именно его не будет на месте, чтобы все продолжали работать так же, как всегда.

Когда наша компания «The Trademark Company» только начинала свою деятельность, у нас был сотрудник, который любил воспользоваться моим отсутствием. Все начиналось с длительных обедов, но в конце недели этого человека было уже сложно застать в офисе. Когда я пытался поговорить с этим сотрудником, он утверждал, что не позволял себе никаких вольностей. Но позже его история изменилась, когда были представлены доказательства нарушений трудовой дисциплины.

Этот человек больше с нами не работает. Благодаря этим двум историям, я много понял о найме и управлении людьми. Во-первых, некоторые люди будут использовать отсутствие менеджера, действуя в ущерб работе и бизнесу. Во-вторых, вы можете применять систему кошки-мышки, чтобы контролировать работу сотрудников, либо же вы можете нанять правильных людей, которые будут продолжать эффективно трудиться даже во время вашего отсутствия. По нашему опыту, последнее является более предпочтительным.

Итак, как можно убедиться в том, что когда кошки нет, мыши не играют?

1. Наймите правильных людей. В ходе интервью задайте вопрос: «Когда руководителя нет на месте, ваше поведение меняется?» Таким способом вы устанавливаете ожидание, что независимо от того, где вы находитесь, сотрудники должны всегда прилежно выполнять свою работу. Обсудите, что вы ждете, во время интервью.

2. Введите систему. Если вы читали и все остальное, что я писал, то вы должны понимать, что я «за» системы. Один из самых простых способов, как можно проверить, изменилась ли производительность сотрудников во время вашего отсутствия, это с помощью системы. Если вы знаете, что и в какой день должен делать каждый сотрудник, и эта работа не выполняется во время вашего отсутствия, логично, что у вас возникнут вопросы к персоналу. Кто-то все-таки «играет».

3. Решите все вопросы. Если ваша система показывает, что наблюдается замедление производства во время вашего отсутствия, то вы должны определить, почему. Если окажется, что это происходит из-за нарушения трудовой дисциплины кем-то из сотрудников, то вы должны немедленно решить этот вопрос на закрытом заседании. Напомните вашим подопечным, что вы должны им доверять и быть уверенным в том, что они будут продолжать эффективно работать, не зависимо от вашего присутствия или отсутствия в офисе.

4. Отстраняйте от работы, при необходимости. Надеюсь, к этому пункту вы не дойдете. Но если сотрудник игнорирует ваши советы, то продолжать сотрудничать с ним просто бессмысленно. Доверие является неотъемлемой составляющей трудовых отношений. Если вы не уверены в сотруднике, то лучше с ним попрощаться и нанять надежного человека.

Чем занимаются ваши сотрудники, когда вы в отпуске. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 привычек замечательных харизматичных людей.

Харизма – это не то, что у вас есть с рождения. Это то, что вы зарабатываете. И вот как.

Некоторые люди мгновенно заставляют нас чувствовать себя важными. Некоторые люди мгновенно заставляют нас чувствовать себя особенными. Некоторые люди, войдя в комнату, делают ее светлее.

Это то, что мы не можем определить, но некоторые люди обладают этим – харизмой.

К сожалению, природная харизматичность быстро теряет свое влияние. Знакомство, конечно же, порождает знакомство.

Но некоторые люди остаются удивительно харизматичными. Они строят и поддерживают прекрасные отношения, влияют (в хорошем смысле) на людей вокруг, делают так, что люди начинают чувствовать себя лучше – это тот тип людей, с которыми хочется быть рядом.

К счастью, и мы можем стать такими, потому что харизматичность – это не уровень нашего успеха, или умение устраивать презентации, или способность одеваться, а то, что мы делаем.

Вот десять привычек удивительно харизматичных людей:

1. Они слушают гораздо больше, чем говорят. Задавайте вопросы. Поддерживайте зрительный контакт. Улыбайтесь. Кивните. Отвечайте не только словами, но и невербально.

Вот и все, что нужно, чтобы доказать другому человеку, что он важен.

Затем, когда вы говорите, не давайте кому-то советов, если вас об этом не просили. Если вы слушаете человека, тем самым вы демонстрируете, что вы заботитесь о нем, а когда вы что-то советуете, то вы как бы говорите о себе, а не о другом человеке.

Не верите мне? А кто любит говорить: «Вот, что бы я сделал…»?

Говорите только тогда, когда вы должны сказать что-то важное, а это важное должно иметь значение для других людей, а не только для вас.

2. Они не слушают избирательно. Некоторые люди, а я гарантирую, что вы знаете таких, не могут и не желают слушать людей, которые, как они считают, находятся «ниже» них.

Конечно, вы можете что-то им говорить, но это будет подобно падающему дереву в лесу, потому что вас на самом деле никто не слушает.

Харизматичные люди будут прислушиваться к каждому, и они позволяют нам, независимо от должности, социального статуса или уровня, чувствовать, что у нас у всех есть что-то общее.

И это на самом деле так – все мы люди.

3. Они могут отложить свои дела. Не проверяйте свой телефон. Не смотрите на монитор. Не отвлекайтесь, даже на мгновенье, на что-либо другое.

Вы никогда не сможете общаться с другими людьми, если будете заняты своими делами.

Подарите свое внимание. Такой подарок не все могут сделать. Благодаря ему другие люди захотят быть рядом с вами. Они запомнят вас.

4. Они дают прежде, чем получают (но часто они ничего не получают). Никогда не думайте о том, что вы можете получить. Фокусируйтесь на том, что вы можете дать – это единственный способ установления реальной связи и отношений.

Даже если вы на мгновенье задумаетесь о том, что вы можете получить от другого человека, тем самым вы покажете, что единственный человек, который имеет значение, это вы.

5. Они не действуют в своих интересах. Единственные люди, которых впечатляет ваша важность, претенциозность и эгоистичность, это другие «важные», претенциозные и эгоистичные люди.

Остальные из нас не впечатлены. Мы раздражены, чувствуем себя неловко и не в своей тарелке.

И мы ненавидим, когда вы входите в комнату.

6. Потому что они понимают, что другие люди являются более важными. Вы уже знаете то, что вы знаете. Вы знаете свое мнение, точку зрения и перспективы.

Этот опыт уже не важен, потому что он и так ваш. Вы не можете получить что-то новое от себя самого.

Но вы не знаете того, что знают другие люди. Каждый что-то знает, что не знаете вы.

Это делает других более важными, чем вы, потому что они те люди, у которых вы можете чем-то поучиться.

7. Они позволяют другим быть в центре внимания. Никто не получает достаточно похвалы. Никто. Говорите людям, что они делают хорошо.

Подождите, вы хотите сказать, что не знаете, что они сделали хорошо?

Как вам не стыдно. Это ваша работа – знать. И это ваша обязанность, узнавать преждевременно.

Мало того, что они будут ценить вашу похвалу, но они и отметят тот факт, что вы уделяете достаточно внимания на то, что они делают.

Благодаря этому они будут чувствовать себя более уверенными и важными.

8. Они выбирают слова. То, что вы говорите, оказывает влияние на других. Например, вы не должны идти на собрание; вы можете встретиться с другими людьми. Вы не должны создавать презентацию для нового клиента; вы можете поделиться интересными идеями с другими людьми. Вы не должны идти в тренажерный зал; вы можете начать работу над собой и улучшить свое физическое состояние.

Вам не нужно интервьюировать кандидатов на работу; вы выбираете отличного специалиста, который присоединится к вашей команде.

Мы все хотим быть счастливыми, самодостаточными людьми. Слова, которые вы выбираете, могут помочь другим людям чувствовать себя лучше, благодаря чему улучшиться и ваше самочувствие.

9. Они не обсуждают недостатки других. Конечно, все мы любим посплетничать. Нам всем нравиться покопаться в грязи.

Проблема в том, что нам не нравятся те (и мы их определенно не уважаем), кто распространяет эту грязь.

Не смейтесь над другими. Когда вы это делаете, то все думают, что вы всегда делаете это по отношению к ним.

10. Но они с готовностью признают свои недостатки. Успешные люди часто предполагают, что они обладают харизмой, потому что они успешны. Им кажется, что их успех создает эффект ореола, почти как свечение.

Кажется – вот ключевое слово.

Вы не должны быть невероятно успешными, чтобы быть харизматичными.

Но вы должны быть невероятно настоящими, чтобы быть удивительно харизматичными.

Будьте скромны. Поделитесь своими наработками. Признайте свои ошибки. Умейте смеяться над собой.

Хотя вы никогда не должны смеяться над другими людьми, но вы всегда должны смеяться над собой.

Люди не будут смеяться над вами. Они будут смеяться вместе с вами.

Вы будете нравиться им еще больше, и они будут хотеть находиться рядом с вами.

10 привычек замечательных харизматичных людей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Женщина-босс: как это влияет на эффективность компании.

За последние шесть лет компании, в совет директоров которых входит хотя бы несколько женщин, показали лучшую динамику акций, чем компании, не имеющие женщин в совете директоров.

Такой вывод сделал Исследовательский институт Credit Suisse (Credit Suisse Research Institute).

В исследовании вопрос гендерного равенства и эффективности компаний рассматривается в глобальном масштабе. В рамках исследования было проанализировано 2400 компаний, как имеющих, так и не имеющих в составе совета директоров женщин, за период с 2005 года по настоящее время.

Основной вывод: женщины в совете директоров способствуют достижению более высоких результатов. За последние шесть лет динамика акций компаний, совет директоров которых включает хотя бы одну женщину, на 26% превосходит результаты схожих компаний, в совете директоров которых женщин нет.

Однако между показателями за 2005-2007 годы и за период после 2008 года существует четкая граница. В середине десятилетия, когда экономический рост был достаточно устойчив, отмечалась незначительная разница в динамике акций тех компаний, в совет директоров которых входили женщины, и тех, где в совете были представлены только мужчины. Согласно результатам ретроспективных тестов, практически все опережение по этому признаку относится к периоду после 2008 года, связанному с ухудшением макроэкономической ситуации и усилением волатильности.

Другими словами, компании с большей представленностью женщин в совете директоров в целом выглядят устойчивее: они лучше себя чувствуют в условиях спада на рынках, имеют более высокий средний показатель рентабельности капитала в течение цикла, испытывают меньшую волатильность прибыли и, как правило, имеют меньшую долговую нагрузку.

Таким образом, хотя более высокие показатели акций компаний, имеющих в составе совета директоров женщин, вряд ли могут рассматриваться как полностью доказанная закономерность, данные все же указывают на то, что более сбалансированный состав совета директоров обеспечивает определенное снижение волатильности и повышает устойчивость компании при прохождении экономического цикла.

Почему присутствие женщин в составе совета директоров повышает эффективность компании?

В исследовании выделены следующие основные факторы, связывающие гендерную сбалансированность с улучшением результатов деятельности компании:

1. Признак успеха компании

Назначение женщин в совет директоров является признаком уже достигнутых, а не потенциальных успехов компании. По результатам анализа, проведенного Исследовательским институтом Credit Suisse, более крупные компании, которые (в некоторой степени по определению) уже добились результатов, с большей вероятностью назначают в совет директоров женщин. Однако более высокие результаты компаний, в совете директоров которых представлены женщины (даже при сравнительном анализе исключительно крупных компаний), предполагают наличие и других факторов.

2. Более эффективная работа совета директоров

Смешанный состав коллектива (в том числе по гендерному признаку) может обеспечить в среднем более высокий результат. Исследование, проведенное профессором Колумбийского университета Кэтрин Филипс, показало, что коллективы, состоящие из представителей большинства социальных групп, начинают работать более эффективно при введении в них представителей меньшинства, что обеспечивает в среднем более высокий результат в более диверсифицированной среде.

3. Более эффективная комбинация управленческих навыков

McKinsey и NASA провели серию исследований в области управленческих навыков, которые показали, что женщины особенно сильны в умении четко определять обязанности, а также в наставничестве и обучении персонала. Этот вывод поддерживает гипотезу о том, что более высокая гендерная диверсификация на уровне совета директоров может улучшить баланс управленческих возможностей в компании.

4. Более широкий выбор квалифицированных кадров

По данным ЮНЕСКО, к 2010 году доля женщин среди выпускников вузов достигла срединного значения в 54%. В 2000 году этот показатель составлял 51%. Тенденция к росту этого индикатора будет продолжаться, если взять в качестве предпосылки успехи женщин на уровне начальной и средней школы. Таким образом, любая компания, практикующая гендерную диверсификацию, имеет более широкие возможности привлечения талантливых специалистов, на которые указывает приведенная выше статистика.

5. Достоверное отражение запросов потребителей

Учитывая, что женщины принимают решения о расходах в домашнем хозяйстве, советы директоров компаний могут получить более четкое представление о предпочтениях потребителей от женщин, входящих в совет директоров. Неудивительно, что многие компании в потребительском секторе имеют большее число женщин в составе совета директоров.

6. Рост эффективности корпоративного управления

В научной среде установился неожиданно четкий консенсус относительно того, что рост числа женщин в совете директоров улучшает показатели корпоративного управления и социальную ситуацию в компании. Анализ индекса MSCI AC World, проведенный Исследовательским институтом Credit Suisse, показывает, что компании, в совет директоров которых входят женщины, имеют большую склонность к снижению долговой нагрузки, чем сопоставимые компании, где женщины в совете директоров не представлены. Относительно более низкий показатель задолженности компаний стал одним из определяющих показателей динамики акций в последние четыре года, указывая на среднее опережение на 2,5% в год за последние 20 лет и на 6,5% в год за последние четыре года.

Нужно отметить, что хотя доля женщин в советах директоров в целом остается очень низкой, ситуация меняется. По нашим данным, в конце 2005 года лишь 41% компаний, входящих в индекс MSCI ACWI, имели в составе совета директоров женщин, однако к концу 2011 года этот показатель вырос до 59%.

Вмешательство государства в этой области усилилось. За последние пять лет семь стран приняли законы, обязывающие компании избирать женщин в совет директоров, а восемь стран установили рекомендательные целевые нормативы. Китай может даже ввести женщину в состав могущественного Постоянного комитета Политбюро, состоящего из девяти мужчин, до конца 2012 года.

Самым интересным аспектом в этой теме является смещение акцента с вопросов справедливости и равенства к вопросу эффективности. Если гендерное равенство на уровне совета директоров означает для компании возможность более высоких результатов, то преследование этой цели имеет смысл и без государственных директив.

Женщина-босс: как это влияет на эффективность компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Язвительные e-mail-ы начальника эффективнее крика.

Босс, регулярно повышающий голос на сотрудников, ввергает их в состояние бессилия, иногда доводит до слез, но понимания от этого не прибавляется.

Эндрю Корнелл, гендиректор Cornell Iron Works, дал себе слово, что никогда не будет орать на сотрудников. Иногда ему очень хочется заорать — например, когда он видит, что работники предприятия не оправдывают его ожиданий. Но он прикусывает язык: «Крик — пережиток прошлого, и я всегда сожалению, если повышаю голос», — говорит Корнелл. Вместо этого он проводит короткие и частые совещания с проблемными работниками, чтобы не ждать критического момента, когда его взорвет от негодования.

Крик заставляет людей нервничать, отвлекает от работы и наносит ущерб ее качеству. Несдержанный начальник рискует довольно быстро быть уволенным. А некоторые начальники боятся, что могут получить иск от работников или могут быть растиражированы в неприглядном виде, если кто-то из коллег запишет такую сцену крика на мобильный телефон. Иные работники с железными нервами могут работать под таким начальником, надеясь на похвалу, но их единицы.

У Люсинды Мэн, генерального директора профессиональной ассоциации Alexandria, в последнее время были семейные проблемы. «Иногда я позволяла себе кричать на некоторых вице-президентов. Это лучше, чем кричать на регистратора, но все равно неприемлемо», — рассказывает Мэн. Она обычно быстро извинялась перед тем, на кого повышала голос, и проводила производственное совещание, поясняя, что сдерживать эмоции на работе, когда вы находитесь в стрессе дома, — непростая задача.

Обратная сторона того, что люди не позволяют себе кричать, заключается во фрустрации, которая возникает, когда они прячут проблему «под ковер». Фрустрация все равно дает о себе знать, говорит Джек Лампль, президент вашингтонского Института по изучению социальных систем. Злобные электронные письма — один из самых излюбленных способов выпустить пар — служат неким предохранительным клапаном и одновременно разжигают конфликт. Они разрушают рабочую обстановку, порождают сплетни и унижают людей, говорит Лампль.

Мелани Брукс, редактор журнала Bangor Metro, была крайне раздражена, когда автор сорвал дедлайн, а ей пришлось доделать его работу и пропустить мероприятие, на котором она должна была присутствовать. Женщина написала журналисту ядовитое письмо. Мисс Брукс была уверена, что короткое письмо гораздо лучше нагоняев по телефону. Но на следующий день незадачливый автор позвонил начальнику Брукс и разглагольствовал об этом письме не менее получаса, после чего та получила нагоняй от начальника за выговор в письменной форме.

Другие, чтобы выпустить пар, используют «молчаливый крик», говорит Сильвия Лафеар, президент Creative Energy Options, которая занимается тренингами. Они ходят с каменными лицами, стиснув кулаки. Другие выражают гнев через сарказм или просто молчат. Вся эта партизанская война провоцирует конфликты на работе и в итоге разборки длятся гораздо дольше, отмечает Стивен Динкин — президент благотворительной организации National Conflict Resolution Center, которая помогает разрешать тысячи споров в течение года. Исследования показывают, что подавление гнева оставляет проблемы неразрешенными.

Эмоциональное разрешение рабочих проблем может быть даже полезным: это помогает людям понимать друг друга, улучшает отношение к работе и повышает ее качество, показало исследование, проведенное в университетах Temple и Utah. Но не злитесь слишком часто, а когда сердитесь, не забывайте, что ваше поведение наносит вред скорее коллегам и компании, чем вам самим, говорится в исследовании.

Доктор Лафеар советует говорить правду о проблемах и разочарованиях — в спокойной и размеренной форме. При этом следует использовать короткие предложения, которые начинаются с местоимения «я», описывают ваши эмоции и суть проблемы. Например: «Я понимаю, о чем ты говоришь, но не могу согласиться с этим».

Прежде чем начать кричать, когда вы расстроены, Корнелл советует отступить и подумать, «чего бы вы хотели, чтобы другая сторона вынесла из этой ситуации».

Брукс, сожалеющая о своем злобном письме, предлагает подождать 24 часа, прежде чем ответить, и написать ответ в более мягкой форме.

Джон Шафелд, врач и главный исполнительный директор компании Doctors Express, говорит, что когда необходимо заставить людей сфокусироваться на проблеме, то он понижает голос и начинает говорить очень медленно. «Это заставляет людей сосредоточиться, чтобы услышать, о чем вы говорите. И они в итоге взвешивают каждое ваше слово», — утверждает Шафелд.

В офисе лучше не реагировать на крик, объясняет Динкин. Крик выбивает человека из равновесия, а его оппонентам только того и надо, говорит он. Попытайтесь понять, что именно крикун пытается сказать, и ответьте ему спокойно, по существу — ведь ему как раз и надо быть услышанным. Подобная тактика может успокоить крикуна до такой степени, что он начнет обсуждать конструктивные решения.

В худшем случае на помощь может прийти коллега или посредник. Динкин рассказывает, что к нему в последнее время обращался работник малого бизнеса, начальник которого все время кричал, не давая тому сосредоточиться на работе. Качество работы от этого только снижалось, босс бесился еще больше. Ему казалось, что сотрудник не предан работе, а сотруднику — что его не уважает начальство, вспоминает Динкин.

Босс согласился вступить в переговоры с посредником, которому удалось после двух встреч убедить обоих слушать собеседника с уважением и в итоге выработать решение. Начальник и подчиненный стали говорить все чаще, отслеживая проблемы проекта на ранней стадии. Сотрудник перестал чувствовать, что его считают дураком, а босс перестал орать.

Язвительные e-mail-ы начальника эффективнее крика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Когда умные люди становятся глупыми.

Иногда даже самые лучшие из ваших людей начинают отставать. Вот как можно их вернуть обратно в строй.

У вас когда-то был по-настоящему эффективный, умный сотрудник, у которого начались проблемы с работой? Он стал принимать неправильные решения, не справляется со своими обязанностями, демонстрирует плохую производительность или пропускает собрания?

Мой опыт и рассказы многих руководителей говорят о том, что подобное случается очень часто, и это не может не расстраивать. Когда вы больше не можете положиться на своего «надежного» сотрудника, страдает весь бизнес.

Сначала нужно понять, какие факторы (медицинские, химические или психологические) провоцируют эту проблему. Рассмотрите сложившуюся ситуацию со всех сторон.

Перегружены или не заняты?

Я считаю, что умные люди становятся глупыми, когда они либо слишком загружены чем-либо, либо же наоборот, им нечего делать.

Это не обязательно должна быть работа. Жизнь полна неожиданных сюрпризов, которые не всегда могут быть приятными. Болезнь родных, проблемы с переездом, финансовые неприятности, общественные обязательства – этот список можно продолжать бесконечно.

(И, конечно же, кто отвечает за всех? По-настоящему эффективные, компетентные люди. Многие из нас слышали выражение: «Если у вас есть сложное задание, передайте его умному человеку».)

Все это кажется очевидным, но мне пришлось потратить довольно много времени, чтобы понять, что важно наблюдать и за людьми, которые более свободны. Когда талантливые люди недостаточно «эксплуатируются», они начинают совершать ошибки просто от скуки, рассеянности и равнодушия. Со временем, их простая работа им надоедает, и они становятся менее успешными.

Решите проблему

Если талантливый и всегда успешный человек начинает демонстрировать менее эффективную работу, попробуйте применить этот подход:

1. Вызовите его. Я считаю, что прямой подход является самым эффективным. Отметьте, что это делается не для того, чтобы сделать выговор, а для того, чтобы разрешить сложившуюся ситуацию. Начните разговор с признания таланта сотрудника и его прошлых успехов. Затем поднимите вопрос о текущих проблемах и спросите: «Это не похоже на вас, что-то случилось?» Вероятно, этот человек уже осознал, что он где-то недорабатывает, и он точно переживает, что вы можете также поступить и по отношению к нему.

2. Выслушайте и подтвердите свою веру в человека. Во время беседы необходимо разделять такие понятия, как «человек» и «производительность». Вы уже знаете, что этот сотрудник всегда был отличным специалистом. Вы должны это отметить и только затем перейти к текущей проблеме.

3. Не пытайтесь быть терапевтом. Ваша роль заключается в том, чтобы решать все рабочие проблемы – не пытайтесь вникать в личные проблемы своих подчиненных. Рабочий график, интересные проекты, командное взаимодействие и т.д. – вот те области, которыми вы должны заниматься.

4. Обсудите варианты. Если человек слишком перегружен работой, или же, наоборот, мало занят своими обязанностями, вы можете рассмотреть несколько вариантов решения этой проблемы. Измените рабочий график и обязанности. Но не стоит забывать и о таком варианте, как увольнение или отстранение от работы, но его следует обсудить и преподнести не в качестве меры наказания, а как выход из сложившейся ситуации.

5. Установите временные рамки. Демонстрация низкой производительности в течение длительного времени является недопустимой. Вы должны следить внимательно за работой своих сотрудников. Обсудите и установите срок, в течение которого эффективность труда должна вернуться на прежний уровень. Согласуйте конкретные временные рамки.

Умные люди не становятся глупыми просто так. Что-то оказывает влияние на производительность. Если вы сумеете применить этот подход, то вы сможете вернуть и былую производительность своих сотрудников.

Когда умные люди становятся глупыми. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мой «первый день» на работе.

Вы уже, наверное, слышали об обмене работой, например, с вашим секретарем. А у меня даже есть такой опыт. Я обучался, как и мои сотрудники, благодаря чему мне удалось усвоить даже больше, чем я ожидал.

С момента выхода «Undercover Boss» («Босс под прикрытием» – смысл в том, что босс работает рядовым сотрудником), многие руководители захотели посмотреть на свой бизнес глазами работников. Мне кажется, это круто. Но я делал реальные вещи в течение многих лет, например, менялся с регистратором в Манхеттене, руководил отделом продаж в Лондонском офисе, а также работал супервайзером в Сан-Франциско.

В каждом случае, меня приятно удивили требования для начального уровня. Но я также ввел некоторые изменения в рабочий процесс. Теперь отслеживание новостей и перерыв на обед стали обязательными компонентами рабочего дня.

Совсем недавно, после того, как новые сотрудники сказали, что процесс адаптации в «Peppercom» проходит по принципу «пан или пропал», я решил испытать его на себе.

Чтобы создать как можно более реалистичный образ, я стал топ-менеджером по имени Джонни Смит (наш менеджер по персоналу посчитал, что имя Джон Смит звучало слишком мягко). Я попросил нашу HR-команду убедиться в том, что Джонни получит такой же опыт, как и все новые сотрудники.

Таким образом, Джонни:

1. Был проинформирован о политике, процедурах и культуре компании.

2. Встретился со старшим менеджером и обсудил свою позицию.

3. Вместе с «назначенным» приятелем Тимом познакомился с остальными сотрудниками.

Через два часа у Джонни начала кружиться голова от полученной информации. Он получал невнятные ответы на свои вопросы, но никто даже не смог четко ему объяснить, какие конкретно услуги предлагает компания.

Получив такой опыт, я сделал несколько радикальных изменений, в том числе:

1. В приемной появилось больше вывесок с логотипом организации. Джонни не был уверен в том, чем именно занимается компания «Peppercom».

2. Изменился канал, который транслировался по телевизору в офисе (с NY1 на CNN).

3. Произошло переименование конференц-залов (Джонни слышал различные названия комнат для совещаний). Я считаю, что у креативной фирмы даже конференц-залы должны иметь креативные названия.

4. Контроль над тем, что каждый сотрудник должен уметь рассказать, когда его спросят, кто мы есть и чем мы отличаемся от других (Джонни в свое время получил 25 различных ответов на этот вопрос).

5. Обеспечение того, что каждый сотрудник должен понимать множество путей развития успешной карьеры. (Когда Джонни спросил, что ему нужно знать, чтобы добиться успеха, все ему говорили: «Не забудь взять ручку и блокнот на каждую встречу». Ведь должно быть что-то большее, чем это.)

Я настоятельно рекомендую каждому предпринимателю и руководителю получить такой же опыт, который посчастливилось «добыть» мне. Посмотрите на то, что видит и слышит новый сотрудник в свой первый рабочий день в компании. Спросите, почему все делается именно так. Обратите внимание на визуальные подсказки, которые должны точно отражать ту деятельность, которой занимается ваша организация.

Я могу сказать вам одно: если бы Джонни Смит на самом деле был новым сотрудником «Peppercom», я уверен, что и во время второго рабочего дня у него бы снова кружилась голова.

Мой «первый день» на работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→