Для менеджеров - как стать успешным. Карьера. Лидерство.

[Adm]

Для менеджеров - как стать успешным. Карьера. Лидерство в коллективе.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете успешным менеджером и сделаете головокружительную карьеру!

Для менеджеров - как стать успешным. Карьера. Лидерство в коллективе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Три совета по борьбе со стрессом от президента Microsoft в России.

Стресс — та часть жизненного опыта, про которую не скажешь даже, что она делает тебя сильнее, коль скоро не убивает. Стресс делает тебя слабее, заставляет совершать ошибки, нередко фатальные. И что самое неприятное, стресс является неотъемлемой частью работы многих топ-менеджеров. Такое профессиональное заболевание честолюбивых и целеустремленных людей, которые ставят работу, карьеру и успех во главу угла.

Я не верю в борьбу со стрессом. Единственная возможность выйти из зоны высокого давления — пересмотреть свое отношение к жизни и работе. Например, я знаю много топ-менеджеров, которые так сильно переживают из-за ответственности перед акционерами, руководством, подчиненными, что не позволяют себе расслабиться, отвлечься, перестать думать о работе.

Очень легко перейти границу между увлеченностью, погружением в работу и настоящей манией. И речь не о том, что практически все те, кто действительно всерьез занят своей карьерой, не соблюдает баланса между работой и личной жизнью, а о существенной разнице между эффективным и неэффективным сверхусилием. Согласитесь, одно дело, когда ты засиживаешься на работе до ночи и работаешь по выходным перед запуском нового продукта или заключением крупного договора, и совсем другое, когда ты не даешь себе отдохнуть из-за внутренней отчетности или корпоративной переписки. Совершенно неприемлемо, когда работа становится формой самоистязания.

Все знают, как легко загнать себя в состояние постоянного дедлайна: ты непрерывно работаешь, однако времени на действительно значимые и важные задачи все равно не хватает. Это то, что Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор известных книг о лидерстве, назвал ложным чувством срочности (False Sense of Urgency). Если верить Коттеру, то в подобном состоянии человек обречен непрерывно выбирать из матрицы Эйзенхауэра исключительно менее важные срочные задачи.

Все люди разные, и наверняка каждый находит свой собственный способ примирить работу и жизнь, гармонизировать их.

Для себя я выбрал следующие принципы:

- Планировать график таким образом, чтобы решать как можно меньше второстепенных срочных задач, а важные решать до того, как они станут срочными.
- Заниматься любым делом с максимальной вовлеченностью.
- Рассматривать принцип жизненного баланса как важную личную и менеджерскую задачу.

Разумеется, не все получается идеально, но соблюдение этих принципов позволяет мне не бояться стресса и не выбирать между работой и жизнью.

Делайте то, что важно

Избавиться от необходимости решать срочные второстепенные задачи сравнительно просто: большую их часть необходимо делегировать своим подчиненным, а те, что останутся, разнести во времени так, чтобы они не занимали тебя постоянно. Для этого потребуются две вещи: хорошая команда и умение доверять людям, которые с тобой работают. Если у читателей возникнет интерес к этой теме, позже я расскажу о ней подробнее.

Выделение стратегически важных вопросов, решением которых будешь заниматься только ты, — это одно из первых дел, которым стоит заняться, приступая к работе. Вообще приоритизация и тайм-менеджмент — это еще одна интересная и сложная тема, к которой я постараюсь вернуться в будущих колонках.

Концентрируйтесь на том, чем заняты

Максимальная вовлеченность, умение сконцентрироваться на задаче — вопрос уже не столько менеджмента, сколько психологии. Сложно постоянно поддерживать в себе максимальный интерес к тому, чем ты занимаешься в данный момент. Анализ событий прошлого, прогнозирование будущего играют свою роль в жизни и бизнесе, но нельзя уделять им слишком много сил и времени. Я стараюсь никогда не забывать о том, что главный день — это сегодня, главное дело — то, которым ты занят сейчас, а главный человек — тот, кто сейчас перед тобой. Того же я требую от своих сотрудников. Кстати, поэтому у нас почти не бывает скучных совещаний. Мы редко говорим о прошлом и будущем без привязки к настоящему. Главной темой всегда становятся актуальные возможности, потребности и результаты, которые могут быть достигнуты сегодня. И это действительно интересно.

Управляйте настроением

Не менее важно управлять своим настроением. Ведь когда ты сам скучный, все вокруг уже не кажется интересным. Возьмем, к примеру, проблему утра понедельника. У всех такое было: погода плохая, ты не выспался, совещание или встреча не дает ощущения движения, близости результата, ты сидишь в комнате с хмурыми, не до конца проснувшимися людьми и понимаешь, что можешь выбрать один из двух вариантов: согласиться с предлагаемыми обстоятельствами и провести ближайший час или даже день в этом контрпродуктивном настроении или немедленно встряхнуться, пошутить, посмеяться, предложить себе и другим новую точку зрения.

Возможно, у читателей есть какие-то собственные идеи и интересный опыт в этом вопросе. Буду рад комментариям.

Три совета по борьбе со стрессом от президента Microsoft в России. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как сделать простую, интересную и доходчивую презентацию.

Недооценить сложность собственной презентации очень легко. Обычно мы проходимся по материалу много раз во время его разработки и репетиции. Через некоторое время нам кажется все совершенно ясным, логичным и очевидным. В отличие от нас аудитория, напротив, видит презентацию впервые в жизни. Именно поэтому нам нужно придерживаться простой структуры. Обычно люди запоминают лишь 1/3 из услышанного. Все должно быть понятно с первого раза, то есть наши идеи должны быть изложены просто и ясно. Как этого достичь?

Искусство иллюзиониста не в том, чтобы совершать удивительное, а в том, чтобы убедить зрителей, что совершается удивительное.

В классических текстах приводятся два основных правила успешного фокуса:

- Никогда не рассказывайте заранее, что вы собираетесь делать. Если аудитория не будет знать, что должно случиться, люди не будут знать, за чем следить, и фокуснику будет легче их запутать.
- Никогда не повторяйте фокус дважды, даже на бис. Второй раз уже смотрят не фокус, а на технику его исполнения, кроме того, повторение фокуса равносильно нарушению правила №1. Зрители во все глаза смотрят, где же их провели.

Вывернув наизнанку эти правила, мы получим методику ясного и полного донесения информации.

Вот два практических совета для презентации:

1. Сказать, что будет. Аудитория должна заранее знать, что вы собираетесь делать. В самом начале презентации расскажите:

- в чем состоит проблема;
- в чем важность проблемы;
- каково решение проблемы.

2. Повторить несколько раз. Повторяя одну и ту же тему в различных вариантах, вы проясняете и раскрываете идею, визуально подкрепляя свои слова слайдами. Предоставить аудитории второй, третий, четвертый шанс понять суть идеи — наша обязанность.

1. Сказать, что будет

Предварительный обзор плана презентации важен для спокойствия аудитории — участники знают чего ожидать. Мы даем понять, что держим все под контролем. Хороший прием — возвращаться к этому плану в основной части, делая переходы между элементами плана.

Например, обзор может выглядеть следующим образом:

«В течение следующих 15 минут я расскажу о принципах нашей закупочной политики и ее процедурах. Затем я покажу, как пользоваться этой системой таким образом, чтобы свести к минимуму бумажную работу и задержки; и в завершение я хотел бы услышать ваши предложения о том, как можно ее упростить и ускорить».

Важный момент — не озвучивайте внутреннюю структуру. «Я начну со вступления, в основной части рассмотрю то-то и то-то, и в заключение подведу итоги». Это неинформативно, поскольку наличие обязательных «трех блюд» подразумевается по умолчанию. Единственным исключением являются планы процедур, которые не являются очевидными, например:«Я буду делать паузу после каждого раздела для обсуждения возникших вопросов». Это полезно для участников и заранее готовит аудиторию к необходимости взаимодействия.

2. Повторить несколько раз

Зачем повторять одну и ту же мысль?

Независимо от того, насколько хорошо мы презентуем — часть аудитории способна пропустить или неправильно расслышать некоторые важные моменты презентации. Участники, как правило, по очереди «отключаются», переходя в «спящий режим», или задумываются о чем-то своем. Например, кондиционер работал слишком громко; кому-то было плохо видно; кто-то кого-то отвлек; и так далее.

Обычно люди запоминают лишь 1/3 из услышанного. Если мы хотим быть уверены, что все услышали наши основные идеи, по крайней мере, один раз, нам нужно озвучить их минимум три раза.

Аудитория часто запутывается в сложной структуре. Живую презентацию участники не могут пролистать назад как книгу, или нажать на паузу как при просмотре видео. Поэтому все должно быть понятно с первого раза, то есть наши идеи должны быть изложены просто и ясно.

Недооценить сложность собственной презентации очень легко. Обычно мы проходимся по материалу много раз во время его разработки и репетиции. Через некоторое время нам кажется все совершенно ясным, логичным и очевидным. В отличие от нас аудитория, напротив, видит презентацию впервые в жизни. Именно поэтому нам нужно придерживаться простой структуры и повторять главную идею несколько раз.

1. Сделать обзор ключевых моментов во вступлении.
2. Повторить и расширить их в основной части.
3. Снова повторить их в заключении, подводя итоги.

Частая проблема в презентации — нехватка времени. Возможно из-за того, что мы недооценили длительность презентации. В результате многие выступающие начинают спешить и почти всегда пропускают подведение итогов. Это большая ошибка.Подводить итоги нужно всегда. Лучше «уплотнить» основную часть, но обязательно сделать подведение итогов.

Используйте «завершающие» слова: «резюмируя...», «в заключение...», «подводя итоги...». Они «будят» даже тех, кто совсем замечтался, и возвращают их в аудиторию. Если мы этого не сделаем, наше подведение итогов не получит достаточно внимания.

Важный момент: не вводите новые, дополнительные идеи в финале. Повторите только то, что вы сообщили в основной части. И помните о правиле троекратного повторения: «Сначала скажи, о чем ты будешь говорить. Потом расскажи это. И наконец повтори только что сказанное».

Как сказал один презентатор: «За всю жизнь я еще не встречал ни одного недовольного тем, что семинар закончился рано». Даже фокусники настоятельно рекомендуют на своих развлекательных представлениях: «Всегда оставляйте аудиторию чуть-чуть неудовлетворенной. Пусть у них останется ощущение недосказанности. Показывайте суть. Будьте кратки. Завершайте номер раньше, чем зрители насытятся».

3. Метод К-О-К

Для объяснения идей или данных, используйте метод К-О-К: конкретика — общее — конкретика.

Например, помогая аудитории разобраться в таблице с данными, кратко опишите смысл последней, укажите на конкретную цифру и расскажите, что она значит. Затем вернитесь назад и объясните общую структуру таблицы. Наконец, подкрепите все предыдущее второй конкретной цифрой, объясняя, что означают остальные цифры. Два конкретных примера могут быть выбраны так, чтобы последовательно подкреплять суть вашей идеи, и одновременно объяснять расположение данных.

К-О-К придает вашей аргументации большую убедительность. Вы не просто рассказали отдельную историю и продемонстрировали общую теорию. Вы дважды подкрепили свою идею конкретными примерами.

Почему примеры работают так хорошо? Потому что они облегчают понимание, без которого не может быть никакого убеждения. Цифры сами по себе часто многого не объясняют. Таким образом, чтобы наши идеи были восприняты должным образом, нужно сочетать проверенные цифры с хорошими примерами.

«Например, на тренинге по развитию навыков презентации я обнаружил, что участники не придают значения какому-то навыку, пока не услышат или не увидят реальные примеры его правильного и неправильного применения».

Степень детализации

Что наши участники уже знают, а что им предстоит узнать? Достаточно ли у них базовых знаний для дальнейших объяснений? Что будет потеряно, если мы пропустим эту информацию? Достигнем ли мы нашей цели?

Предположим, детализация необходима, но времени катастрофически не хватает. Тогда нужно все разумно упростить.

В школе многим из нас объясняли модель атома, используя схему Солнечной системы. Модель, в которой электроны вращаются вокруг ядра, как планеты вокруг Солнца. Эта аналогия позволяет ученикам быстро понять, как устроен атом.

На самом же деле электроны в атоме двигаются по атомной орбитали, а движение электрона в атоме отличается от классического движения по траектории, и описывается законами квантовой механики. Вы дадите пятиклассникам не вполне точный с научной точки зрения, зато понятный рассказ о движении планет? Или пуститесь в рассуждения о неведомой атомной орбитали, которые хоть и непонятны, зато единственно верны?

Может показаться, что нам нужно сделать выбор между точностью в ущерб пониманию и пониманием в ущерб точности. Но во многих случаях это является ложным выбором. Если дополнительная деталь не может быть использована для принятия решений, она не представляет ценности, независимо от того, насколько она точна и всеобъемлюща.

Как сделать простую, интересную и доходчивую презентацию. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Продажа - Законы Мёрфи.

Немного истории: В 1949 году, на военной базе США служил в звании капитана Эдвард Мёрфи. Он исследовал причины аварии самолётов. По легенде, фраза («Если существуют два способа сделать что-либо, причём один из которых ведёт к катастрофе, то кто-нибудь изберёт именно этот способ») впервые была сказана в момент, когда заведённый самолётный двигатель начал вращать пропеллер не в ту сторону. Как потом выяснилось, техники установили детали задом наперёд.

В последствии, сам Мёрфи не издавал никаких законов, кроме того, он вряд ли мог догадываться о их существовании, они появились сами по себе.

Закон Мёрфи — шутливый философский принцип, который формулируется следующим образом: если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно произойдёт .
Существует огромное количество законов Мёрфи, но самыми верными оказались военные, которые мы и попробуем изменить в торговые.

По сути, работа торгового представителя – это та же война. Вам постоянно следует бороться, как с конкурентами, так и с сотрудниками собственной компании.

1. Ты не супермен.
Вот как бы тебе не хотелось охватить 100% территории, ты никогда не сможешь этого сделать. Ты никогда не сможешь постоянно выполнять план – план - это мотивация, его всегда будут завышать.
Ты никогда не сможешь не совершать ошибок – ты не супермен, ты простой человек.

2. Если это глупо, но работает — значит, это не глупо.
Если ты испробовал совершенно нелогичный подход к клиенту и он сработал, значит, этот подход следует использовать и дальше, независимо от того, как его воспринимают окружающие.

3. Не выгляди броско — это привлекает на тебя огонь противника.
Яркость в торговле совершенно не нужна. Существует такое утверждение в психологии – если ты одеваешься ярко и броско – ты становишься незаметным. Все будут помнить твою одежду, что действительно был какой-то человек, но кто это был именно, никто не скажет.

4. Когда сомневаешься — опустоши магазин.
В работе торгового представителя, не должно быть места сомнениям. Если есть сомнения – их нужно развеять. Появилась новая торговая точка, и вы сомневаетесь, будет ли она работать с вами? Нужно вложить все силы и постараться заключить договор. Если же после этого, с вами не работают, не стоит расстраиваться, вы сделали всё что могли.

5.Никогда не дели окоп с кем-либо более храбрым, чем ты.
Не стоит даже пытаться конкурировать с известными брендами, если вы не можете предложить условия лучше (цена, качество, реклама, презенты, оборудование). Если же вы не можете предложить лучших условий, создайте свою тактику и стратегию, которая не станет затрагивать больше никого. Создайте свою нишу и будьте в ней лидером.

6. Никогда не забывай, что твое оружие было сделано максимально дешево и в нужный момент оно обязательно откажет.
Грузчики, водители, ваше оборудование, автомобили – всё это ваша компания никогда не ценила и ценить не станет (как бы не пыталась утверждать обратное).
Что-бы не «ударить в грязь лицом» перед клиентом, не стоит обещать что-то наверняка. Заявка – это только начало. Существует ещё множество моментов, которые могут подвести в самый ответственный момент.
Если грузчики выйдут вовремя из запоя и успеют загрузить товар в машину, это ещё не значит, что они не перепутают клиентов.

7. Если не подведет автомат, то закончатся патроны.
Если даже загрузили товар нормально, это не значит, что машина доедет без происшествий.

8.Если не закончатся патроны — тогда окажется, что не в кого стрелять.
Если машина с товаром доехала до клиента, это не значит, что вы что-то не напутали, когда брали заказ.

9.Если атака проходит действительно хорошо — значит вас ждет засада.
Бывает такая ситуация когда вы только заходите на новую торговую точку, только начинаете что-то объяснять, как у вас вырывают прайс и презентер, и начинают заказывать. И главное слова не дают сказать, всё заказывают и заказывают…
Не стоит считать себя суперменом, возможно торговая точка погрязла в долгах и кроме вас, больше никто не собирается поставлять им товар.

10. Как бы ни был хорош ваш план, все равно в корне он неправилен.
Как бы вы не планировали свой рабочий день, презентацию или преодоление возражений, вы никогда не сможете просчитать и предугадать все детали. Вы должны это знать и быть готовы к импровизации.

11.Если все идет по плану – значит, вы чего-то не замечаете.

12. Все гранаты с 5 секундной задержкой обязательно взорвутся через 3 секунды.
Все ваши доводы в пользу сотрудничества с вашей компанией, какими они бы не казались для вас убедительными, обязательно окажутся не убедительными для клиента.

13.Попробуй выглядеть безразличным — может у врага закончатся патроны.
Существует множество подходов работы с клиентами, не всегда стоит настаивать на работе с вашей компанией. Многие ЛПР уже выучили фразы отказов и даже постигли науку «преодоления преодолений возражений».

14. Именно та провокация со стороны противника, которую вы проигнорируете, окажется основной атакой.
Если при преодолении возражений, вы не сможете справится хотя бы с одним, то именно это и послужит причиной отказа работы с вами.

15. Все важное всегда так просто.
Это больше психологический принцип. Всё, чему уделяешь меньше внимания – является простым и обычным.

16. Все простое всегда так сложно.
Всё, чему уделяешь меньше всего внимания – оказывается в итоге сложным. А в некоторых случаях невыполнимым.

17. Короткий путь всегда заминирован.
Стоит помнить первое правило – ты не супермен. "Быстрый" подход к клиенту, недостаточное внимание – не способны помочь «завоевать» торговую точку. Напротив, вы не сможете добиться поставленной цели.
Есть старая поговорка «поспешишь – людей насмешишь».

18. Когда ты обезопасил очередной район, не забудь об этом сообщить врагу.
Только в условиях живой конкуренции вы сможете добиться успеха. Когда у человека нет выбора – ему всё не нравится. Во время конкурентной борьбы, вы способны раскрыть все плюсы и положительные стороны своей компании. Что впоследствии выведет вас в лидеры.

19. Ни одно готовое к бою подразделение не прошло проверки. Ни одно прошедшее проверку подразделение не готово к бою.
Вы можете прочитать все книги за один вечер (если умеете читать, естественно), можете пройти все тренинги – при этом можете быть не готовы к реальной работе.
В то же время, для успешной работы, не стоит знать «правила успешного визита» или «кто такой ЛПР?», достаточно просто хорошо работать.

20. Если противник в пределе досягаемости — то и вы тоже.
Если у вас проблемы с конкурентами, идёт жестокая борьба за место на полках и вам тяжело справляться с этим, вы должны знать, что конкурирующей фирме не легче, чем вам.

21. Что бы ты не делал, это привлечет на тебя огонь противника, даже если ты ничего не делаешь.
Для конкурентов достаточно того, что вы уже существуете на рынке. Вы можете «играть» по-честному, но если конкуренты играют «в тёмную», они обязательно затронут и вашу компанию. К этому стоит быть всегда готовым.

22. Существует лишь одна вещь точнее огня противника — это когда по вам стреляют свои.
К сожалению, это самое плохое и отвратительное правило. Но тем не менее, чаще всего, не выполняется план именно по причине некорректной и несогласованной работы в офисе.
Вы можете успешно отработать день, можете найти новых клиентов, можете выполнять план по документам, но если оператор не напечатает заявку, склад не загрузит нормально продукцию, доставка не успеет вовремя - ваши труды окажутся бессмысленными.

23. Действия профессионалов можно предсказать, но мир полон любителей.
Никогда нельзя предугадать развитие событий на 100%. Что там говорить, даже 70% - это уже успех. Ведь каждый человек, думает по своему, каждый имеет свою независимую точку зрения, это просчитать невозможно. К этому можно только морально подготовиться.

24. Если что-либо не работает, стукните это хорошенько, если оно сломалось — ничего, все равно нужно было выбрасывать.
Когда все ваши подходы не срабатывают и клиент напрочь отказывается с вами работать - попробуйте самый неординарный подход – хуже уже всё равно не будет.

Продажа - Законы Мёрфи. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Продажи по методу SPIN: учимся у Пушкина.

Пушкин, Толстой и Достоевский – идеальная сэйлз-команда, а на смену «охотникам» и «фермерам» скоро придут продавцы нового типа. Так считает автор технологии крупных продаж SPIN Нил Рекхэм. Задавшись 30 лет назад вопросом, почему одни продают лучше, чем другие, сейчас он уверен, что знает точный ответ.

Что такое SPIN

Метод крупных продаж, в основе которого лежит работа продавца с четырьмя типами вопросов:

• ситуационными (Situation): устанавливают контакт, помогают определить особенности бизнеса клиента;
• проблемными (Problem): фокусируют внимание клиента на слабом звене в его бизнесе;
• извлекающими (Implication): предлагают возможные решения и выгоды от покупки;
• направляющими (Need-payoff): формируют в сознании клиента ценность обозначенных выгод, стимулируя к самостоятельному принятию «нужного» решения.

У него профессорский профиль и улыбка профессионального коммивояжера. Слово «нет» в его лексиконе дозировано, как мышьяк у аптекаря. И даже на третьем подряд интервью держится Рекхэм бодро: каламбурит, играет интонациями, выразительно жестикулирует… Имея научную степень по психологии и тридцатилетний опыт исследований в области эффективных переговоров и продаж, он знает, как нужно продавать. И себя в том числе.

Генеральный Слушатель

– Вы утверждаете, что точно знаете, почему у некоторых людей продажи значительно лучше, чем у их коллеги в той же отрасли и знаете «формулу» успешного продавца. Это так?

Нил Рекхэм: Да (Смеется). На этот вопрос очень много ответов, но главных – два. Первый: те, кто входит в первые 10% по результатам, более тщательно планируют встречи и переговоры, больше времени уделяют предварительной подготовке. Второй: они слушают клиента. Хорошо слушают.
Плохие продавцы всегда говорят о своем товаре – то есть о себе. Они могут знать товар досконально, но это не помогает им продавать. Я называю их «говорящими справочниками». Успешные продавцы стараются нащупать проблему в бизнесе клиента, понять, что ему действительно нужно. Поэтому они не рассказывают. Они задают вопросы и слушают. Знаете, что написано на визитной карточке Стива Джобса, генерального директора Apple Computers? «Главный Слушатель»! Это даже лучше, чем «Главный Продавец» Джека Уэлча, бывшего президента General Electric!

– Весьма эксцентричный жест. Как, по-вашему, такая самоаттестация помогала господину Уэлчу лучше продавать?

- Я знаю нескольких руководителей компаний, написавших на своих карточках «Главный Продавец»… А слова «Главный Слушатель» там, где обычно пишется «директор», заставляют людей задуматься.

– О возможности подумать… Согласно вашей книге «Продажи по методу SPIN» – это основное отличие крупных продаж от мелких. Я правильно понимаю?

- Да. Небольшую сделку можно заключить и после одной встречи. Крупные продажи – это серия встреч, между которыми у потенциального покупателя есть время и подумать, и прислушаться к своим ощущениям. Хороший продавец добивается расположения, задавая клиенту хорошие вопросы, заставляющие его думать между встречами в «нужном направлении».
Это как на первом свидании. Если я слишком напорист, вряд ли вы захотите меня увидеть еще раз. Если я слишком много говорю о себе и совершенно не интересуюсь вами, вряд ли состоится второе свидание. А если я интересуюсь вами? Тогда вы наверняка скажете: «Да, он мне нравится!»

– В основе SPIN – правильные вопросы. Можете продемонстрировать, как выглядит идеальная продажа «по SPIN»?

- Предположим, я хочу продать вам мобильный телефон-раскладушку. Вот у вас открывающийся телефон? Почему он вам нравится?

– Он забавно клацает и он компактный…

- Компактный? Это, должно быть, очень удобно?

– Да, он удобный…

– Можно продолжать, но видите, вы уже сами начали рассказывать о преимуществах моего товара. Это гораздо лучше, чем если бы я вам говорил: «О, только посмотрите, какой замечательный телефон я хочу вам продать!» Я не продаю. Я помогаю совершить покупку.

Пушкин-sales

– Изменилась ли за последние годы сама модель продаж?

- Да. Продажи превращаются из операционных в консультационные. Хороший продавец очень дорого обходится компании. Компенсация затрат возможна только в том случае, если продавец способен создавать дополнительную ценность продажи – например, консультируя клиента. А держать «говорящую брошюру», которая может сообщить цену и характеристики товара – бессмысленно. Для этого достаточно обзавестись веб-сайтом.
В операционных продажах товар промоутируют (иногда жестко, напористо, что в принципе допустимо в мелких сделках). Консультационные же продажи не предполагают прямой рекламы. Для многих компаний это большая сложность: продавать, не расхваливая товар.

– Для них ваша компания Huthwaite, должно быть, и разрабатывает тренинги продаж? Сейчас сэйлз-тренинги очень популярны в России, но спрогнозировать их эффективность сложно. Есть признаки, по которым можно определить качество тренинговой компании и предлагаемого ею продукта?

- Две вещи. Первое: тренинг должен обеспечивать максимум практики, отработки навыков. Второе: хорошие компании в тренинге как таковом не заинтересованы, им важен результат. Если вам сообщают о том, что тренинг состоит из нескольких замечательных сессий, первая занимает час, вторая – два и т.д., то вы, скорее всего, получите замечательные сессии как процесс, но результата не будет. Хорошие же тренеры расскажут вам, каким образом они обеспечат наблюдение за выпускниками, как они помогут менеджерам закрепить и развить полученные навыки, продолжать обучение… Тренинг нельзя рассматривать как разовое событие. Это процесс, который должен охватывать всю карьеру сотрудника. И чаще задавайте вопросы: «С чего вы взяли?», «Вы говорите, что, если прийти к клиенту и стучать кулаком по столу, – он купит. Как вы установили, что этот метод работает?» Требуйте доказательств! Если в тренинг-компании говорят: «Ах, все обожают наши семинары!», то они должны представить те команды продавцов, которые этот тренинг прошли, и доказательства, что теперь они продают лучше.

– Проведя семинар и мастер-класс в Москве, вы наверняка можете оценить уровень наших сэйлз-менеджеров.

- Российские менеджеры задают хорошие вопросы, лично для меня эти встречи были интересны. Но здесь у хороших продавцов, как ни странно, нет уверенности в себе, в том, что у них получается. «Это не в нашей культуре», – говорили многие участники. Но ведь это неправда! Если бы мне предложили создать идеальную команду продавцов, Пушкин был бы моим главным сэйлз-менеджером! (Потому что он умеет мотивировать, вдохновлять как никто другой). А для крупных клиентов я бы пригласил Толстого. И – для особо сложных – Достоевского.

– Тем не менее персональный психологический фактор наверняка существует. Два человека проходят один и тот же тренинг, овладевают одной технологией, читают одни и те же книги, одинаково мотивированы, но показывают разные результаты. Почему у одного «работает», а у другого – нет?

- Да, есть технологии, которые работают только тогда, когда ими пользуется определенный тип людей. Я знал одного продавца, который приходил к клиенту, стучал по столу и начинал знакомство примерно так: «Вы – тупица! Только посмотрите, до чего вы довели свой бизнес! Знаете, к чему вы катитесь?..» И это работало! Некоторым клиентам нравилось. «Какой честный человек!», – считали они. Да, он был успешен, клиенты верили, что он искренне печется об их бизнесе. Но если бы другие люди использовали такой метод, их бы выставили за дверь. В лучшем случае.
Именно поэтому мы тестировали систему SPIN на 10 000 человек, более чем в 30 странах. Нам нужна была универсальная модель, работающая у всех.

– И все же: можно ли говорить, что даже апробированный метод в чьем-то исполнении будет работать лучше, а в чьем-то – хуже. Как, например, HR-менеджер может вычленить из начинающих сэйлзов самого перспективного, того, в чье обучение компании стоит вкладываться?

- Это очень сложный вопрос… На самом деле четких признаков и простых путей здесь нет. Еще несколько лет назад считалось, что только экстраверты могут быть успешны в продажах. Последние исследования показывают, что это не так. Мой личный опыт отбора продавцов таков: сначала претенденту устраивают маленький тур по офису. Потом он приходит ко мне на интервью, и я спрашиваю: «Может быть, вы хотите меня о чем-то спросить?» Одни задают много вопросов – им интересно, что и как устроено в компании. Впоследствии они становились лучшими продавцами. Те, что оказались плохими, задавали только один вопрос: «Сколько мне будут платить на этой позиции?»

– Господин Рекхэм, какую свою продажу вы считаете лучшей?

- То исследование, после которого родилась SPIN. Если оценить в сегодняшних деньгах, это сделка на $30 млн. Продать идею исследования сложнее всего, поскольку результат непредсказуем. Тогда я ходил по крупным компаниям и продавал еще несуществующий результат.

«Фермер» плюс «охотник»

– Один из блоков SPIN – так называемые проблемные вопросы. Вы рекомендуете продавцам утрировать имеющиеся в бизнесе клиента проблемы и преувеличивать их возможные негативные последствия. Получается, что по сути SPIN – это манипулятивная техника. Тогда – как в случае с любой манипуляцией – стоит ожидать появления контртехнологии. Вы согласны?

– Я не считаю SPIN манипулятивной моделью. Она не дает навыков, заставляющих клиента покупать то, что ему не нужно. Речь идет о том, чего хочет сам покупатель. SPIN поможет понять, что происходит с клиентом: в его бизнесе, в его мыслях. Вы можете попытаться помочь ему и быть взаимно полезными. Хотя всегда есть люди, которые являются манипуляторами по своей природе и будут манипулировать партнером, какую бы технологию не использовали.

– Означает ли это, что техника SPIN базируется на классической модели win-win, теории обоюдного выигрыша?

- Да. Если вы помогаете клиенту – клиент помогает вам.

– Господин Рекхэм, а что после SPIN? Что вы исследуете сейчас?

- Гигантские продажи. Много-многомиллионные сделки. Это очень сложные и невероятно интересные процессы.

– Если вспомнить ваш пассаж про первое свидание и продолжить в той же терминологии, получается, что небольшие сделки – это случайные связи, крупная продажа – это роман, а мегапродажа – своего рода законный брак.

- Абсолютно правильно! Мегапродажи – это отношения, в которые нужно вкладываться ежедневно на протяжении весьма долгого времени и где требования партнеров друг к другу значительно более серьезны… Кстати, есть еще один ракурс, с которого можно посмотреть на эту ситуацию: серьезные, долгосрочные отношения более перспективны даже в тех случаях, когда объем продаж относительно невелик.
Предположим, я продавец. Раньше, когда максимум прибыли приносил крупный покупатель, я, выбирая из нескольких компаний ключевого клиента, вел бы переговоры с самым богатым. Сравнил бы закупочные бюджеты и основные усилия сконцентрировал на том, у кого бюджет больше. Сейчас основной критерий – лояльность. Я выберу того, с кем можно установить долгосрочные отношения, даже если объемы его закупок не столь велики. Мне это выгодно, поскольку каждая крупная сделка – это довольно большие затраты со стороны продавца. При условии «одноразовости» они не вполне обоснованны. Эффективный продавец сейчас предпочитает «свиданиям на раз» серьезные отношения.

– Вы разделяете всех продавцов на «фермеров» и «охотников». Можете пояснить, что это означает и какой тип более эффективен?

- Традиционно существует два типа. Одни долго «окучивают» клиента, обхаживают, «выращивают» его. Их я называю «фермерами». А те, кто «охотится» за клиентом, – достают жертву любой ценой. Кто из них более эффективен? Никто! Лучший тот, кто заботится о покупателе, выращивает его в процессе охоты. И охотится, выращивая. Такой тип продавца и должен сейчас появляться. Мне известны примеры, когда компании распадались, и продавцы разделялись на «охотничью» и «фермерскую» команды. Через 3 – 4 года они воссоединялись. Автономные проекты не были успешными, каждая из групп проигрывала. «Фермеры» становились жертвами конкурентов-«охотников», а «охотники» уступали «фермерам».

– Господин Рекхэм, за все интервью вы ни разу не сказали «нет». Даже, опровергая мои предположения, вы начинали свою реплику с утвердительного «да». Это профессиональное качество успешного переговорщика?

- Возможно, это так. Возможно…

Продажи по методу SPIN: учимся у Пушкина. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Чтобы стать миллионером - нужно уволиться с работы!

Вы когда-нибудь мечтали о том, чтобы бросить свою работу и следовать за мечтой? В то время, когда большинство людей не могут вырваться из плена рутины, встречаются те, кто рискнул и оставил насиженные места для того, чтобы воплотить свои бизнес-идеи в жизнь. Успех, конечно, не гарантирован, но некоторые счастливчики, решившиеся сказать работодателю «я ухожу», иногда бывают вознаграждены. С помощью упорного труда и доли везения им удается превратить свои идеи в процветающий бизнес.

CNBC опубликовал истории людей, которые покинули свои рабочие месте и отправились зарабатывать миллионы, превращая их в свое личное благосостояние или доходы компании.

Шеп и Йен Мюррей (Vineyard Vines)

Братья Шеп и Йен Мюррей чувствовали себя несчастными, работая в своих офисах на Манхэттене. Поэтому в 1998 году Шеп, руководитель отдела рекламы, и Йен, работавший в небольшой фирме по связям с общественностью, покинули свои рабочие места с разницей в 10 минут. Они сняли деньги со своих кредитных карт и, несмотря на то, что сами считали свою идею глупой, основали Vineyard Vines – компанию по продаже галстуков.

Сначала они продавали свои галстуки прямо из рюкзаков – на пляжах и в барах. За первую неделю они продали 800 галстуков, быстро заказали еще, выплатили долг и сняли свой первый офис. С тех пор прошло 10 лет, и теперь Vineyard Vines продает не только галстуки, а полную линию одежды. На всей территории США работают 18 магазинов Vineyard Vines, еще примерно в 500 магазинах можно найти одежду этой фирмы. В 2011 году продажи компании составили около $100 млн.

Рик Вецэль and Билл Фелпс (Wetzels Pretzels)

Рик Вецэль и Билл Фелпс работали в Nestle, когда родилась концепция Wetzels Pretzels. Они были в командировке, и Вецэль рассказал Фелпсу о идее его жены: делать большие мягкие бретцели (крендель, широко распространенный в южной Германии) и продавать их в торговых центрах. Всю ту ночь они просидели в баре, набрасывая свой бизнес-план на салфетке.

Вецэль продал свой Harley Davidson, чтобы профинансировать старт их собственного бизнеса, которым они занимались в свободное время. Они нашли партнера, который помог им создать рецепт - прямо на кухне Фелпса. Затем, перед открытием очередного торгового центра, они убедили его владельца приехать к ним, чтобы попробовать их бретцели. Арендодателю крендели понравились, и он сдал им площадь под их первый магазин.

Это было в 1994 году. Примерно год спустя Nestle предложила Вецэлю и Фелпсу покинуть компанию, и это стало их счастливым случаем. Они открыли еще несколько магазинов, а затем начали работать по франшизе. Теперь по всей Америке работает 250 точек Wetzels Pretzels, кроме того, в этом году они открылись в Японии и Индии. Продажи всей сети составляют более $100 млн в год.

Терри Финли (West Point Thoroughbreds)

Когда Финли заканчивал свою военную службу в 1990 году, он и его жена купили лошадь за $5 тыс. Когда лошадь, названная Sunbelt, выиграла свои первые скачки, Финли, что называется, «зацепило». Он оставил свою работу в страховой компании и решил рискнуть. Вооруженный кредитными картами и личными сбережениями, он вместе с женой создал компанию West Point Thoroughbreds.

Сейчас компания покупает по 20-25 лошадей в год, формируют пулы инвесторов, которые будут получать прибыль с выигрыша лошадей на скачках. Кроме того, лошади плодятся, и West Point Thoroughbreds продает жеребят. С 2007 года лошади Финли выиграли более 20% своих гонок с призовым фондом более $16 млн. Годовые продажи компании составляют в среднем $7 млн.

Дана Синклер и Алекс Дзидазики (Terra Chips)

Дана Синклер и Алекс Дзидазики работали на звездного повара Жана-Жоржа Фонгерихтена в ресторане Lafayett в Нью-Йорке, когда они решили уйти и начать собственный ресторанный бизнес. Они хотели создать свое фирменное блюдо, чтобы подавать его у барной стойки (поскольку это то место, к которому люди, придя на вечеринку, направляются прежде всего). Поэтому, в 1990 году, в ходе экспериментов с жаркой различных овощей на кухне в квартире Синклер, родились их овощные чипсы, которые попали точно в цель.

Овощные чипсы стали хитом, и вскоре они, под названием Terra Chips, появились в магазинах. В 1995 году группа инвесторов приобрела 51% компании, а в 1998 году Terra Chips прибрела компания Hain Celestial. В то время продажи Terra Chips достигали $23 млн в год. После этого всего Синклер и Дзидазики решили заняться каждый своим бизнесом. Синклер открыла ресторан, а Дзидазики запустил Julians Recipe - компанию, производящую замороженные вафли.

Адам Лори и Эрик Райан (Method)

Адам Лори был климатологом, а Эрик Райан - рекламистом, когда они решили бросить работу и создать компанию по производству чистящих средств, безвредных для окружающей среды. В то время существовало довольно ограниченное количество таких средств, не содержащих вредных химикатов. В общем, два друга детства провели исследование, и Лори смешал растворы у себя дома. Они сняли деньги с кредиток и заняли у родственников и друзей $200 тыс. и в 2000 году основали компанию Method. Method стала одной из наиболее быстрорастущих частных компаний в Америке, в ее арсенале более 100 наименований товара, от туалетного мыла до средств для уборки в ванной комнате. Годовой доход компании составляет примерно $100 млн.

Чтобы стать миллионером - нужно уволиться с работы! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секреты самых продуктивных людей, которых я знаю.

Дорога к продуктивности – это не программное обеспечение для ассистентов или менеджеров. Это те особенные черты, с которыми я знакома.

Как и все остальные работодатели, я беспокоюсь о продуктивности. В рабочем дне не существует дополнительных часов, так как же можно сделать еще больше? Это заставило меня задуматься о по-настоящему продуктивных людях, с которыми мне пришлось поработать.

Все они обладают некоторыми общими характеристиками:

1. У них есть жизнь. Настоящие креативные новаторы не концентрируются исключительно на работе. Они не встают слишком рано и не засиживаются допоздна. У них есть интересная, богатая жизнь вне работы. Основательница «WebCT» Кэрол Валлоне – это лучший из генеральных директоров, которых я знаю. Она, помимо своей работы, занимается тренировкой местной футбольной команды. Кэрол говорит, что именно там она и оттачивает свои лидерские навыки. Это также означает, что она должна «переключить» свой мозг и сконцентрироваться на чем-то совершенно ином. Неудивительно, что научные исследования постоянно доказывают, что внешние обязательства тесно связаны с высокими профессиональными достижениями.

2. Они делают перерывы. Кто-то может подумать, что можно сделать намного больше, если никогда не останавливаться. Но как показывает неврология, так мы только очень быстро исчерпаем свой внутренний ресурс и будем выжаты, как лимон, что совершено не совместимо с эффективной работой. Другими словами, мы уже застряли. Но, сделав пауза и немного отдохнув, можно «перезагрузить» свой разум, что позволит вам быстро отыскать нужное решение. Часто лучшие идеи приходят в голову по пути домой.

3. Они часто работают в нескольких различных индустриях. Это значит, что они часто оспаривают различные «верования», так как они видели различные механизмы и подходы. Они не могут просто принять порядок вещей и всегда видят значение в рефрейминге проблем.

4. У них есть отличные внешние помощники. Они могут быть как формальными, так и неформальными. Это не просто коллеги или клиенты. С их помощью компания получает более широкий спектр мыслей, контактов и информации.

Все эти характеристики демонстрируют, что по-настоящему продуктивные люди обладают широким и богатым периферийным зрением: внешние обязательства, время для отдыха, различные точки зрения и контакты. Они делают такой вклад в развитие бизнеса, который многократно превышает их непосредственные задачи или рабочие требования. Они продуктивны, потому что черпают свои знания из огромного количества источников: наука, музыка, искусство, литература, театр, мебельная индустрия и т.д. Такие люди обладают колоссальным опытом, который сложно заметить невооруженным глазом. Это означает, что секрет производительности кроется не в новом органайзере, программном обеспечении или приложении. Это вся жизнь!

Секреты самых продуктивных людей, которых я знаю. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как расставить приоритеты, когда в приоритете – всё: 5 советов.

Легко себя перегрузить, когда список дел слишком длинный. Вот как можно его сократить.

Я уверена, вам знакома ситуация, когда встаешь рано утром на работу и знаешь, что нужно так много всего сделать, что, порой, не знаешь, с чего начать. Часто кажется, что все, что вам нужно сделать, является приоритетным, поэтому и не знаешь, как правильно поступить.

Перво-наперво! Для того чтобы лед тронулся, необходимо с чего-то начинать. Вот некоторые из тактических приемов, которые могут помочь настроить свою голову на немедленную работу. Хотя долгосрочные приоритеты и планирование имеют большое значение, эти методы помогают мне день за днем добиваться прогресса.

1. Составьте список. Утром запишите все, что нужно сделать вам за этот день. Когда список готов, распределите задачи на «срочные» и «не срочные», расставляя приоритеты на этот день.

2. Оцените значение. Завершение определенных задач может принести больше пользы, чем других. Например, у меня есть правило, что работа с клиентом стоит на первом месте, по сравнению с внутренними задачами. Если кооперация с клиентами проходит не на должном уровне, то последствия этого куда более серьезные.

3. Будьте честны. При создании списка приоритетов, адекватно оценивайте свои способности. Установка недостижимых целей может привести к разочарованию в будущем.

4. Будьте гибкими. Чтобы иметь возможность эффективно ставить приоритеты, вы должны быть готовы иметь дело с изменением приоритетов. Решите, какой характер они носят (неотложный или нет).

5. Не бойтесь резать провод (будьте решительными). Когда на повестке дня стоит что-то важное, можно легко увязнуть в деталях и уделить проекту или задаче слишком много времени. Но когда у вас есть четкие приоритеты и граничные сроки, то вам не составит труда сделать все, что вы запланировали.

Многие люди испытывают неприятные чувства, когда им нужно решить много задач, но все можно контролировать, если освоить науку эффективного определения приоритетов.

Как расставить приоритеты, когда в приоритете – всё: 5 советов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему женщинам сложнее дается карьерный рост?

Дейрдре Вудс, бывший ассистент декана и директор по информационным технологиям Уортонской бизнес-школы, рассказала о своих наблюдениях относительно карьерного продвижения женщин. И одна вещь ее удивила.

По словам Вудс, большинство женщин, которым поступают предложения о повышении в должности, считают, что они должны в совершенстве выполнять примерно 80-90% текущих задач, прежде чем почувствовать себя готовыми к новой роли. Однако если специалист обладает сообразительностью и обучаемостью, то в этом плане будет достаточно уровня 40-50%.

А вот мужчины подобных трудностей не испытывают вовсе. Они, едва попав на новую ступеньку карьерной лестницы, практически сразу начинают задумываться о переходе на следующую. Вряд ли мужчины обязательно амбициознее женщин, но они гораздо лучше планируют свою карьеру и более открыты для новых возможностей. Вудс вспоминает о конференции, когда одна из ее участниц рассказала, что эта тенденция характерна и для политики тоже (большинство женщин-конгрессменов не готовы к работе в Сенате, чего нельзя сказать о мужчинах-конгрессменах).

Данное явление присутствует во всех сферах бизнеса. В прошлом году в Wall Street Journal было опубликовано исследование под названием The XX Factor: What’s Holding Women Back?. Его автор цитировал одного из руководителей Google, сказавшего, что его компания должна инвестировать в продвижение женщин-инженеров. Потому что все чаще случается так, что мужчины принимают предложения о повышении, не будучи к ним готовыми, и потом совершают множество ошибок. Но, как отметил спикер, женщин нужно «пинать». Не предпринимая попыток к продвижению, они существенно тормозят свое развитие. Если женщина говорит, что она готова к повышению, это значит, что, скорее всего, она была готова к нему еще год назад.

Вудс согласна с этим. Она отмечает, что женщинам, прежде всего, необходимо понять, чем им хотелось бы заниматься в дальнейшем. Нужно обязательно думать о следующем карьерном шаге, даже если вы пока к нему не готовы. И неплохо бы сказать хотя бы своему непосредственному руководителю о том, что вы хотите хорошо выполнять свою работу на текущей должности, но амбиции вам тоже не чужды.

И есть еще один важный момент: мужчины прекрасно понимают, что прогулки по офису и отвлеченные разговоры с коллегами - тоже работа, потому что это помогает возникновению новых идей. А вот женщины этого не понимают и думают, что подобные вещи только отвлекают, - и совершенно напрасно.

Профессор менеджмента Уортонской бизнес-школы Мэтью Бидвелл предполагает, что есть некоторые доказательства того, что женщины ставят себе более высокие стандарты работы, нежели мужчины. Но поскольку все еще силен стереотип о меньшей компетентности женщин, любые ошибки, которые они совершают, заставляют их убеждаться в правомерности этого стереотипа. Еще и поэтому женщины видят множество рисков в продвижении по службе.

Исследование, опубликованное в Wall Street Journal, было основано на комментариях участников целевой группы, собранной для изучения проблем, с которыми женщины по-прежнему сталкиваются на рабочих местах. В исследовании говорится, что число женщин на стартовых позициях в компаниях - 53%. Но дальше присутствие женщин резко сокращается - до 35% на уровне миддл-менеджмента, 24% в сегменте старших вице-президентов и 19% среди высшего руководства.

Стереотипы по-прежнему доминируют

«Женщины действительно более тщательны, педантичны и щепетильны в исполнении своих обязанностей. При этом большинство женщин гораздо более эмоциональны по сравнению с мужчинами, так что и переживания по поводу допущенных оплошностей или недоделок у них глубже и болезненнее. Полагаю, что главная причина, из-за которой женщинам сложнее продвигаться по карьерной лестнице, - это стереотипы, доминирующие в обществе», - считает ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Анастасия Селиванчик.

При четком осознании карьерной цели возможно все

«Все люди уникальны, и женщины в том числе. На мой взгляд, большинству действительно присущ перфекционизм, но это скорее видимость. По природе женщины более внимательны и замечают мельчайшие детали, чаще обращают внимание на то, что мужчины просто пропускают. Поэтому и создается впечатление «перфекционизма».

Что касается неуверенности в себе, то, по моему мнению, это характерно для всех людей, без гендерного деления. Если говорить о совершенных ошибках, все зависит только от внутреннего мироощущения человека, от того, насколько он эмоционален. Но опять же если придерживаться гендерной психологии, то женщины более эмоциональны, и поэтому склонны дольше и глубже переживать из-за ошибок.

Я считаю, в продвижении по карьерной лестнице все вышеперечисленное женщинам не мешает. Если женщина четко знает свою конечную цель, то она сделает все возможное, чтобы ее достичь. Но, скорее всего, конечно же, не «прямо в лоб», как мужчины», - говорит старший менеджер по работе с клиентами Coleman Services Людмила Голубоцких.

Почему женщинам сложнее дается карьерный рост? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Ника]

8 способов как сделать больше, делая меньше.

1. Не ходить на некоторые встречи. Совещания, собрания, встречи — это просто кладезь потраченного времени в большей степени непродуктивно. Так что надо от чего-то отказываться, или попытаться что-то поменять «в конструкции».

2. Говорить «Нет». Это мое любимое-нелюбимое. Нелюбимое – потому что говорить «нет» сложно, любимое — потому что помогает экономить кучу времени.

3. Не делать лишней работы. Кажется, что здесь еще это сделаю, проявлю инициативу – и все будут довольны. Ага, как бы ни так. Мало того, что инициатива наказуема, так еще и окажется, что это было совсем не то, что нужно. Так что каждый раз, делая что-то еще, стоит подумать – может оно лишнее?

4. Реалистичность планов и конечных сроков. Зачастую мы пытаемся «впихнуть невпихуемое» в короткий отрезок времени. И когда осознаем, что оно таки не влезает, начинаем пытаться его закончить в ущерб себе, своим желаниям, да и в принципе возможностям. А почему бы просто не отложить? Перенести срок чуть дальше? Навряд ли кто-то сильно пострадает.

5. Убрать все отвлекающие факторы. Я не говорю о коллегах,телевизоре или чем-то другом уже почти «раритетном». Речь идет о твиттерах, фейсбуках, а еще о тоннах почты, которая приходит каждую минуту. Отключаемся от интернета – и работаем только для себя. Поверьте, производительность вырастает не то что в 2 раза, а значительно больше. Кто-то может возразить, что приходящие письма – не отвлекают. Но я знаю, что многие, даже выделив отдельное время на прочтение почты, если видят нотификацию о пришедшем письме, будут умирать от любопытства, пока не прочтут письмо. И это отвлекающий фактор.

6. Список задач. Если в него попадают только нужные действия, то лишние задачи не будут отвлекать.

7. Делать перерывы. Тут большой привет помидорной технике. Все-таки если вы вот уже 2 часа без перерыва бьетесь над одной и той же задачей, то к концу второго часа ваша продуктивность падает, и чем дальше, тем больше она будет падать.

8. Борьба с прокрастинацией (склонность к постоянному «откладыванию на потом»). Иногда лучше посидеть 5-10 минут ничего (абсолютно ничего!) не делая, не думая, и очень скоро совесть заговорит – и очень захочется быстренько что-то сделать.

8 способов как сделать больше, делая меньше. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как сделать стажировку действительно полезной?

Многие успешные руководители подтвердят: их первые стажировки во время учебы в вузе существенно повлияли на их карьеру.

Безусловно, стажировка - лучший способ закрепить на практике теоретические знания. Но порой временное пребывание молодого специалиста в компании сводится к приготовлению кофе и перекладыванию документов. Как этого избежать?

То, как пройдет стажировка, во многом зависит от самого стажера. Самые целеустремленные идут в определенную компанию на практику, зная, чего они хотят. Более того, они сами планируют свою стажировку. Недостаточно просто попасть в крупную компанию - нужно извлечь максимум пользы из пребывания в ней и получить ценный опыт.

Итак, как сделать стажировку действительно полезной?

Встреча с куратором.

Попросите наставника выделить вам немного времени, чтобы обсудить ваши ожидания относительно стажировки, составить план работы. Естественно, необходимо сделать это в один из самых первых дней, не откладывая в долгий ящик. Кроме того, это будет отличной возможностью познакомиться с куратором поближе - в конце концов, он будет главным человеком во время вашей стажировки.

Поделитесь своими идеями.

Когда вы некоторое время проведете в отделе и поймете основные направления его работы, подумайте, какую часть дел вы захотите (и самое главное - сможете) взять на себя. Небольшая задача, которую вы выполните от начала до конца, - прекрасный шанс проявить свои способности и заодно «набить руку». Кроме того, когда вы будете рассказывать о стажировке в своем резюме, более выигрышно будет смотреться завершенный проект (пусть даже и не самый крупный), а не разрозненные мелкие задания. И, само собой, не стоит стесняться высказывать идеи и предложения, если они у вас имеются. Если вы будете неправы, вам об этом скажут, а на ошибках можно многому научиться.

Определитесь с результатами.

Конечно, нужно ставить перед собой цели, но цели измеримые. Помимо одной большой долгосрочной цели, необходимо видеть несколько маленьких краткосрочных, чтобы чувствовать и понимать, как движется работа. Обязательно договоритесь с куратором об этапах работы и о том, какие результаты нужно показать по итогам каждого из этапов.

Новые навыки.

Чем больше вы увидите в ходе работы в компании, тем лучше. Пусть помимо основных задач будут какие-то небольшие дополнительные дела. Идеально иметь возможность общаться с представителями разных отделов, изнутри наблюдать, как работает компания. Поинтересуйтесь у куратора, можно ли вам присутствовать на встречах, совещаниях, мозговых штурмах (не обязательно участвовать - полезно будет просто посмотреть, как они проходят). И если совещания не являются закрытыми, никогда не пренебрегайте возможностью побывать на них.

Нетворкинг.

Начинайте формировать свою личную сеть профессиональных контактов уже во время стажировки. Ваш наставник, сотрудники отдела, в котором вы стажировались, сотрудники других отделов, с которыми приходилось вместе работать, даже HR-специалист, оформлявший вас на стажировку, - через них вам удастся связаться со многими полезными людьми (как с представителями вашей сферы, так и со специалистами из других отраслей).

Завершение стажировки.

Договоритесь с куратором о беседе в один из последних дней вашего пребывания в компании. Во время этой встречи поблагодарите его за помощь, а также расскажите, чему, по вашему мнению, вы научились во время стажировки. И не лишним будет спросить наставника о том, как он оценивает ваши достижения, какие плюсы и недочеты находит в вашей работе. Поверьте, эта беседа - не бесполезная трата времени. Подведение итогов - важный процесс. Кроме того, эта беседа поможет вам адекватно оценить свои навыки.

Стажировка: взгляд со стороны работодателей.

«Стажировка может стать для молодого специалиста полезным шагом в сторону будущих профессиональных достижений. Программу стажировки следует планировать таким образом, чтобы увидеть, как реализуется на практике то, что освоено в учебном заведении. Еще лучше, если удастся попробовать себя в выполнении тех или иных задач. И именно это стоит обсудить с руководителем перед началом стажировки! Понятно, что серьезную работу нельзя доверить специалисту без опыта, но возможно определить круг задач и проконтролировать, как молодой специалист выполняет первые в своей рабочей жизни поручения. Ведь для нас, опытных сотрудников, это совсем не трудно, в то время как для стажера первые впечатления от работы являются самыми яркими и запоминающимися.

Помимо закрепления теоретического материала на практике, молодой специалист увидит, как строятся отношения в коллективе, как происходит общение на профессиональные темы. Нередко случается и так, что стажер производит хорошее впечатление, в компании о нем помнят и приглашают на работу при появлении соответствующей позиции», - комментирует руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург Анна Супрун.

Как сделать стажировку действительно полезной? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→