Специалисты по подбору персонала поделятся своими соображениями, почему они настаивают на работе в офисе.
Люди, которые ценят преимущества удалённой работы, часто не понимают, почему какой-то организации захотелось бы запретить такую практику. В представлении успешных удалёнщиков, у любого, кто сопротивляется такой форме работы, отсутствует фундаментальное понимание того, как работники умственного труда могут наиболее эффективно работать.
Однако противоположная позиция также заслуживает рассмотрения. Множество предприятий нанимает только такой персонал, который способен работать на месте расположения предприятия и это невозможно объяснить только тем, что «они заблуждаются». Я просил десятки специалистов по найму объяснить (в основном анонимно), почему их компании ведут такую политику и что можно предпринять, чтобы изменить её.
Вы можете возразить на часть этих мнений, особенно если ваш опыт отличается, — но более важно обратить на них внимание, поскольку, если вы желаете работать удалённо, необходимо понимать восприятие другого участника. Вы не можете противостоять отношению «Ни в коем случае!», не рассматривая потенциально искренние — но часто невысказываемые — проблемы руководства предприятий.
Общаться лучше лично
Безусловно, наиболее распространённым мнением является то, что взаимопонимание и товарищеские отношения формируются лучше при личном контакте. Специалисты по найму персонала убеждены, что рабочие отношения между сотрудниками укрепляются, если сотрудники обедают вместе, неформально разговаривают на самые разные темы или участвуют в каких-то мероприятиях, направленных на формирование коллектива. «Я не думаю, что специалисты, работающие удалённо, чем-то отличаются от моих коллег здесь», разъясняет один компьютерщик. «Но хорошие взаимоотношения просто отсутствуют, если я общаюсь с этими коллегами лишь через видеоконференции или обмен сообщениями несколько раз в неделю».
И здесь не только общее времяпрепровождение. «В глазах многих эйчаров совместное размещение способствует спонтанному и неформальному взаимодействию, получению ответов на вопросы и решению проблем», — говорит Дэвид Сильвер, владелец кадрового агентства The Sterling Group. «Клиенту, — говорит Сильвер, — это даёт естественный обмен мнениями в реальном времени».
И это не просто заявление с заоблачных высот управления. Многие специалисты ощущают, что работа в офисе снижает до предела барьеры для общения. «В то время как инструменты вроде Slack и электронной почты позволяют выполнять работу, если ваша команда работает удалённо, ничто не сравнится с возможностью развернуться в кресле и быстро вовлечь в обсуждение пару-другую разработчиков (или всю команду, если требуется)», — говорит один программист, придерживающийся парного программирования. Оперативность: «Я могу сделать 30 шагов или меньше и поговорить о проблемах с любым сотрудником из команд, занимающихся разработкой продукта или его продвижением», — добавляет он.
«И даже если всё устраивает с текстовыми чатами и Google Hangouts, всё равно, довольно трудно взаимодействовать в любой желаемый момент времени», — говорит разработчик по имени, скажем, Фил. «Я не могу просто пройти к доске, что-то быстро нарисовать и сделать так, чтобы удалёнщики легко увидели это».
Новые идеи рождаются на кухне
Проблема налаживания взаимодействия не только в формировании команды в ходе выездной игры в пейнтбол. Есть сильное ощущение, что недостаток социального взаимодействия снижает творческий потенциал и инновационность мышления.
Марисса Мейер, наиболее известная как генеральный директор Yahoo в 2013 году, запретила видеочаты в компании, прокомментировав это так: «Некоторые из лучших решений и идей приходят из обсуждений в коридорах и кафетериях, из встреч с новыми людьми и из случайно возникших дискуссий в малых или больших группах». Компания Best Buy также закрыла свою программу гибкого рабочего графика примерно в то же время.
Г-жа Мейер является не единственным руководителем, имеющим такое мнение, так же как и процитированный выше компьютерщик — не единственным таким техническим специалистом. Почти каждый может поделиться историей о разговоре «прямо в коридоре», который привёл к какому-то более подходящему решению проблемы: случайная встреча со старым товарищем по команде, после которой он помог вашему проекту; нечаянный разговор, в котором приятель упомянул свою технологическую проблему, а вы, оказывается, знали человека, способного её решить; обсуждение в курилке, которое привело к 10-ти новым улучшениям характеристики.
Культура, зависящая от прямых неспланированных обсуждений, не принимает во внимание удалёнщиков, что отражается на их роли в работе. «Когда я десять лет работал в офисе, то 90% понимания и производственной отдачи шло из неофициальных разговоров в коридорах, во время обеда и из того, что я услышал попутно», — говорит Стив, который сейчас является удалённым сотрудником. Теперь, говорит он, большинство контактов является планируемым (электронная почта, тексты, согласованные встречи), не давая возможности спонтанного общения. «В результате возможности для моей личной карьеры становятся весьма ограниченными и небольшими», — говорит он. «Я стал тем парнем, который делает что-то одно определённое, а не членом команды, который осведомлён обо всём и может совершить карьерный скачок по ситуации».
Возможность общения типа «Слушай, ты можешь посмотреть на это ...?» является сама по себе чрезвычайно ценной. Однако те, кто предпочитает удалённую работу, указывают на другую сторону этой истории: «взаимодействия» являются, на самом деле, перерывами в работе, которые снижают творческую отдачу и производительность. Например, один специалист по телекоммуникационному ПО рассказывает об офисе: «Отвлечение внимания было невыносимым. Звонят телефоны; людям, проходящим мимо, всегда требуется прервать меня вопросом о чём-то (связанном с работой или нет); море телефонных звонков о проектах, не имеющих ко мне отношения; в результате — просто едет крыша».
Но большинство компаний сосредоточивается на том, что находится на поверхности и хорошо видно, — сколько неспланированных благоприятных событий является результатом неформального общения — а не на производительности, определяемой возможностью полностью сосредоточиться на предмете работы в домашних условиях. И это приводит нас к следующей точке.
Управлять удалёнщиками сложнее
В любом контексте управление является вопросом доверия другим людям — руководитель знает, что сотрудники действительно работают и сделают работу. Эйчары никогда не говорили мне прямо: «Я не доверяю моим людям» или «Мы следим, находятся ли сотрудники на своих рабочих местах». Вместо этого они говорили о подотчётности, профессиональном обучении и доступности.
Кроме этого — о том, что, как капля дёгтя портит бочку мёда, один плохой удалёнщик может погубить всю работу. «Наше руководство желает видеть своих сотрудников в офисе, чтобы лучше ими управлять», — говорит мой знакомый технический специалист, которого я зову Джон. «Мы не сработались с некоторыми удалёнщиками, после чего вся удалённая занятость стала плохой». Фирма сейчас работает с новой удалённой командой обеспечения качества, а также имеет двух удалённых разработчиков — со всеми ними дела идут хорошо. Однако, говорит Джон, наше руководство постепенно теснит удалёнку. «Некоторые руководители нередко отрывают сотрудников от их текущих дел для „тушения пожара“, и это им делать легче, когда кто-то находится буквально в нескольких метрах».
Менеджеры подчёркивают необходимость курировать работу новых членов команды — этот процесс сложнее реализовывать, если новичок не знает, когда пора обратиться за помощью. Типичный, неопытный технический специалист общается со старшими по работе недостаточно много, чтобы те, не имея прямого контакта, могли определить, когда и насколько этот сотрудник оказывается в трудном положении. Говорит Сьюзен, специалист по информационной безопасности: «Это означает, что наставничество и поддержка могут действовать с большой задержкой, затрудняя профессиональное обучение и освоение новых идей, а также, что взаимодействие и накопление опыта у таких новых сотрудников происходит медленнее, отрицательно влияя на их моральное состояние и производительность».
«Для стажёров и новых сотрудников намного предпочтительнее, чтобы кто-то находился рядом с ними в процессе», — добавляет Фил. «Конечно, можно обеспечить совместный доступ к экрану, но это совсем не то же самое».
Дополнительные логистические усилия не окупаются
Изменение бизнес-политики, связанное с введением удалённой работы, означает, что компания должна будет переосмыслить некоторые свои производственные процессы, а выигрыш от этого неочевиден. Компания не знает, как справиться с такими переменами, и, если можно избежать риска, то действия будут соответствующие.
Организации, построенные на персонале, занятом в офисе, знают, как поддерживать таких сотрудников. Наличие удалённого персонала увеличивает накладные расходы, поскольку теперь необходимо взаимодействовать как с сотрудниками в офисе, так и с удалёнщиками по многим направлениям: от фиксации проблем при печати до обеспечения правильности работы VPN и задания новых процедур безопасности.
Облачные и SaaS-приложения облегчили взаимодействие по некоторым из таких направлений, появилось больше возможностей для онлайн-коммуникации. Однако, говорят некоторые специалисты, телеконференции не обеспечивают должного уровня общения. Например, трудно слышать человека, расположенного на другом конце линии, даже при высококачественной аудио- и видеосвязи, не говоря уже о многочисленных технических сбоях.
Каждый проделывает этот путь
Консерватизм часто выигрывает. Когда дело доходит до удалённой работы, то преимущества оказываются какими-то неясными, тогда как риски и издержки очевидны. Работа в офисе считается работой «по умолчанию». Пока компания может нанять тех людей, которых она желает, по цене, которую она может себе позволить, зачем что-то менять?
Или как говорит один из участников команды стартапа: «У меня нет большой уверенности в моём опыте найма, а владельцы компании ещё более консервативны. Поэтому я делаю более надёжный выбор, нанимая таких кандидатов, которые желают работать в офисе. Я могу видеть, когда они приходят, я могу дать им задание и быстро заменить другим, и я намного лучше ощущаю, когда они попадают в сложную ситуацию».
Удалённая работа сотрудников может быть успешно реализована, когда компания изначально имеет «в основном удалённо работающий персонал» и такую работу трудно организовать, если компания уже работает при обычной системе найма. «Найм удалённо работающих сотрудников без организационной проработки их поддержки ведёт к катастрофе», — говорит учредитель одного стартапа. «Большинство компаний имеет иные приоритеты, нежели заниматься такого рода вопросами, и им, откровенно говоря, не требуется искать за пределами радиуса в 30 миль, чтобы найти квалифицированных кандидатов».
И в то время, как многие специалисты, желающие работать дистанционно, сетуют на организации, не обращающие внимания на великолепных кандидатов в силу своей политики «без удалёнки», это редко беспокоит самих эйчаров этих организаций. У них всё ещё много людей, которых можно использовать. Если компания не находит требуемых специалистов в течение шести месяцев, говорит рекрутёр Сильвер, то он может поднять тему о возможности принять удалённого сотрудника ещё раз. «Это иногда ограничивало число хороших кандидатов, а иногда — нет», — поясняет Сильвер.
Esther Schindler, oreilly.com
|
5 причин, по которым работодатели не любят удаленных работников. |
)