«Беспокойство о плохих результатах при оценке в процессе подбора персонала вызывает обиду», объясняет исполнительный директор по персоналу компании St.Mungo Хелен Джайлс. «Это часто встречается. Я видела, как люди говорили: «Вы собираетесь заставить меня, Финансового Директора, пройти тест на знание Excel? Да как вы смеете!». Но, если вы все же заставите их сделать это, вы можете избежать очень плохого назначения».
И именно здесь снова возникнуть очень важный момент по управлением взаимоотношениями с кандидатами на вакансию. «Вы звоните кандидатам на должность CEO, и вы пытаетесь убедить их быть открытыми для беседы. Однако важно помнить, что «быть открытым» требует невероятной силы убеждения и это должно сопровождать весь процесс взаимодействия», объясняет президент и главный исполнительный директор Ассоциации исполнительного поиска и консультантов по лидерству (AESC) Карен Гринбаум. В последнем отчете ее ассоциации было установлено, что:
Более половины кандидатов на роль топ-менеджеров были недовольны процессами оценки, потому что они не доверяли испытующим и были смущены испытаниями, и также чувствовали, что «они достигли точки, когда все это [новая работа] было им уже вообще не нужно».
Директора по персоналу должны осознать, сколько времени требует такое управление отношениями. В особенности это касается подбора персонала, который осуществляется внутри компании. Традиционный подход к поиску – это когда вы платите кому-то, чтобы исследовать рынок для вас, затем вы получаете контакт, результаты тестирования и оценку кандидата. Это хорошо работает, но при этом вам нужно четко осознать свою роль, понять, сколько времени уходит на то, чтобы заполучить этих специалистов, рассказать им об их роли в компании и понять их потребности.
Хорошие фирмы по подбору персонала добавляют ценности в убеждении кандидатов уровня ТОП-менеджеров. То есть тех, кто плохо реагирует на традиционные методы отбора.
Существует мнение, что женщины более нерешительны, чтобы принять вызов хэдхантера, и вы должны развивать отношения с ними в течение гораздо более длительного периода времени.
В нашей практике подбора персонала такое часто бывает. Когда и HR-руководитель компании и потенциальный кандидат занимают очень категоричные позиции в этом взаимодействии. И большая часть нашей работы уходит на то, чтобы раскрыть кандидату профессиональные перспективы работы в данной компании с одной стороны, и помочь руководителю компании увидеть в предложенном специалисте пока еще не раскрытый потенциал. Только таким образом, сглаживая их взаимную подозрительность и категоричность, удается закрывать некоторые вакансии.
hrmagazine.co.uk, перевод: ucg.in.ua
|
Что делать, если кандидат считает себя слишком хорошим для обычного подбора персонала. |
