Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Linkedin считают самой эффективной социальной сетью для поиска сотрудников.

Почти три четверти (73%) кадровиков считают эффективным поиск кандидатов на вакансию через социальные сети, утверждают специалисты исследовательского центра холдинга «Империя кадров», опросив в июле 2680 рекрутеров, директоров по персоналу и менеджеров среднего звена компаний 24 городов России, Украины и Белоруссии. 24% респондентов сочли подобный поиск неэффективным, 3% — затруднились ответить. 40% рекрутеров используют данные соцсетей для проверки кандидата уже при поступлении на работу.

Чаще других таким образом ищут журналистов, программистов, менеджеров всех уровней, реже — торговых представителей, секретарей, дизайнеров и рабочих.

Самой эффективной соцсетью для поиска новых сотрудников чаще всего рекрутеры считают Linkedin — так ответили 41% респондентов. На втором месте по популярности — сеть «В контакте» (22%), на третьем — Facebook (17%). Кроме того, в пятерку лидеров вошли «Профессионалы.ру» (9%) и «Мой круг» (5%).

Главным преимуществом соцсетей 13% рекрутеров считают большой объем информации о кандидате, столько же пользуются подобным методом прежде всего из-за широкого охвата аудитории, 9% респондентов считают главным достоинством соцсетей открытость источников информации, 8% относят к важнейшему преимуществу подобного поиска достоверность информации. Кроме того, рекрутеров привлекают подобные методы обилием личной информации о кандидате, оперативностью, объективностью и экономичностью.

Linkedin считают самой эффективной социальной сетью для поиска сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 советов, как определить настоящих инноваторов.

Это не просто поиск творческих мечтателей. Вам нужны люди, которые могут превратить идеи в деньги. Вот на что нужно обращать внимание.

Совсем недавно, прогуливаясь по Таймз Сквэа, я заметил нечто поразительное. На тележке с хот-догами красовалась надпись: «Инновационный дизайн хот-догов!!!»

Так как я являюсь большим поклонником всего нового, я должен был попробовать это чудо современной гастрономии.

Каково же было мое удивление, когда я обнаружил, что «инновационный дизайн» состоял из трех элементов: булочки, порции мяса цилиндрической формы и кетчупа «Хайнц».

Будучи убежденным в том, что шеф-повар в совершенстве знает все тончайшие нюансы своего ремесла, я решил спросить его о новаторской характеристики проекта (я уже стал предполагать, что эта надпись была всего лишь маркетинговым ходом).

Он перестал работать, посмотрел мне прямо в глаза, и просто засиял, когда заговорил о своем таинственном секрете: «Он продает хот-доги с кетчупом, так что вам не нужно просить его добавить».

И в этот момент я осознал, насколько луди стали «одержимы» инновационными идеями. Все и все пытаются представить, как нечто новое. Абсолютно все. И, как продемонстрировал продавец хот-догов, это может означать что угодно.

Для компаний, которые занимаются продвижением новаторских идей, это создает две проблемы. Во-первых, мы рискуем потеряться в широком спектре «инновационных фирм», которые специализируются на продаже «волшебного зелья» компаниям, которые испытывают острую нужду в чем-то новом.

А во-вторых, мы получили огромное количество резюме от соискателей, которые утверждали, что они «умеют генерировать инновационные идеи». В прошлом году на 10 вакансий нам прислали 4 тысячи резюме. В то время как некоторые заявители действительно имели опыт создания продуктов, компаний и услуг, то другие лишь пытались произвести хорошее впечатление.

Но за последние пять лет мы сумели найти способы, как можно распознать гения среди толпы. Будем надеяться, что уроки, которые мы получили, станут полезными для других фирм, которые хотят нанять новаторов.

Ключи для эффективного найма

Наша философия найма руководствуется двумя истинами о стремлении роста через инновации и о занятии своей нише на рынке.

Во-первых, ни одна блестящая стратегия роста не воплотиться в жизнь без креативного синтеза материальных, убедительных предложений, которые будут приносить прибыль.

И, во-вторых, мечтатель-креативщик, который «отключен» от коммерческих реалий, не сможет быть вам полезен на практике.

Наша миссия состоит в том, чтобы объединить мощную коммерческую стратегию и вдохновляющее творчество. Или, на нашем языке, деньги и волшебство.

На центральном месте в наших амбициях стоит возможность постоянно привлекать уникальную группу людей, которые могут воплотить эти «мечты» в реальность.

Мы выбираем тех, кто обладает пятью ключевыми характеристиками:

1. Интеллектуальная неугомонность. Великие новаторы «живут» тем, что постоянно находятся в поисках чего-то более совершенного, преодолевая все барьеры на своем пути.

2. Умение вдохновлять. Заявители, которые приходят к нам из традиционных консалтинговых компаний, часто обладают отличным опытом разработки возможностей, но более слабы в их «трансформации» в материальные блага. Мы хотим, чтобы люди отлично справлялись и с тем, и с другим. Инновации, по своей природе, находятся в противоречии с определенностью. Сложно доказать «прорыв». Но его нужно для начала «предвидеть», а затем «воплотить в жизнь».

3. Способность «воплощать в жизнь» инновации. Существует большая разница между «способностью предвидеть» что-то новаторское и «превратить это в реальность». В отличие от финансового рынка, успехи в сфере инноваций в прошлом, чаще всего являются показателями будущей успешной деятельности.

4. Обладают опытом пребывания на вершине славы. Мы ищем заявителей, которые уже смогли чего-то достичь: успешных предпринимателей, писателей, выпускников «Лиги плюща», спортсменов и т.д. Метрики успеха являются менее важными, чем сам успех. Мы хотим видеть людей, которые умеют ставить высокие цели, а затем делают все, что нужно для их достижения.

5. Готовы много взять на себя. Это очень важно на двух уровнях. На уровне фирмы мы хотим видеть людей, которые убеждены в том, что наша миссия состоит в создании принципиально нового типа бизнеса. На личностном уровне мы хотим, чтобы сотрудники верили в то, что сегодня еще не существует. Такой тип верования является основой инноваций. Таким образом, мы ищем кандидатов, которые уже продемонстрировали свою приверженность амбициям высшего порядка. Это может быть спорт, религия, философия или благотворительность. Объект поклонения менее важен, чем проверенная готовность объединиться с группой людей для реализации мечты.

Довольно сложно найти людей, которые обладали бы всеми пятью характеристиками. Но если вам все же удастся это сделать, то вы поймете, что вы сумели заполучить нечто особенное.

5 советов, как определить настоящих инноваторов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Трикстеры на собеседовании.

Как сообщил сотрудник кадрового центра «ЮНИТИ» Иван Меньшенин, любопытные результаты получили эксперты, когда провели опрос своих клиентов. На одном полюсе оказались HR-специалисты, ответившие, что никогда не сталкиваются с обманом соискателей (73%). На другом - респонденты, которые обнаруживают обманы постоянно (7%), и те, кому половина людей, приходящих на собеседование, предоставляют о себе неверные данные (3%).

По словам Ивана Меньшенина, соискатели, склонные к вранью во время собеседований, в кадровых агентствах получили обобщённое название трикстеров (от англ. trickster - обманщик, ловкач). Можно ли говорить, опираясь на результаты данного исследования, о том, что соискатели не врут, или результаты опроса скорее подтверждают мнение о том, что работодатели не могут распознать трикстера?

По мнению Ивана Меньшенина, образ трикстера - обманщика - знаком россиянам с детства. В сказках он находит воплощение в разных героях: хитрецах и плутах. Однако многие психологи всерьёз рассматривают этот образец поведения. Например, если верить Юнгу, трикстер появляется неслучайно - он нужен для нарушения сложившихся устоев и традиций. Получается, что обманщики служат катализаторами изменений, а появление их на рынке труда указывает на слабые звенья в методиках оценки специалистов.

Трикстеры на собеседовании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 вопросов, которые вам следует задать, прежде чем принять сотрудника в стартап.

Существует определенный набор навыков межличностного общения, которым должны обладать кандидаты, чтобы процветать даже на ранней стадии запуска компании. Вот как определить сотрудников-звезд.

Жизнь сотрудника начинающей компании в корне отличается от размеренных будней работников больших корпораций. Долгие рабочие часы, огромный список дел, отсутствие гарантий и обещаний на будущее – все это делает культуру стартапа сложной, но и интересной одновременно. Так какие же сотрудники могут выжить в этом безумии и процветать в такой атмосфере? Этот вопрос задают себе все учредители, которым необходимо найти членов команды, способных отвечать реалиям молодого бизнеса. Опытный предприниматель думает, что он может помочь в этом.

Основатель и генеральный директор Lijit Networks Тодд Вернон, а также вице-президент Federated Media Publishing поделился своими секретами. Он говорил о качествах, которыми должны обладать кандидаты, желающие работать в начинающей компании. Каждому потенциальному члену команды Вернон задает пять вопросов.

Вы можете отложить удовлетворение своих амбиций на потом?

«Ваша задача - просветить соискателей, которые хотят работать в начинающей компании. Вы должны спросить их о мотивации», говорить Вернон. «Вы встретите людей, очарованных идеей работы в начинающей компании, для которых также важным вопросом является достойная оплата труда – а это то, что вы, в данный момент, не может предложить. Вы пытаетесь изменить мир, создать компанию, не похожую на другие, и, при этом, получить финансовую выгоду когда-то потом, в будущем. Поэтому, если кандидат говорит, что он «стоит много денег», то, автоматически, он сам исключает себя из списка претендентов».

Изучение соискателя на предмет выявления в нем такого качества, как умение отложить свои интересы на потом, подобно научному исследованию. «Вы хотите работать с нами, чтобы создать мощную компанию, которая будет приносить прибыль в будущем, или вы относитесь к тем людям, которые хотят получать деньги и хвастаться перед другими, что они работают над запуском предприятия», спрашивает Вернон.

Вы можете бороться с трудностями?

«В стартапе, по определению, ничего сразу не работает. По крайней мере, первый год полон разочарований. Вам никто не звонит, иногда происходит что-то приятное. Вы должны уметь справляться с этим. Вы должны обладать достаточной уверенностью в себе и своих силах. Эту черту очень сложно обнаружить в людях, но возможно», продолжает Вернон.

Чтобы определить наличие этой характеристики, Вернон пытается отговорить кандидатов работать в его компании. «Это очень сложно. Вы будете тяжело работать, а вам так никто и не позвонит», говорит он. «Вы ставите их в неудобное положение, чтобы они убедили вас в обратном. Если их это не смущает – хороший знак», убеждает Вернон.

Вы любите рисковать?

Чтобы определить эту черту, необходимо спросить: «Насколько вы уверены в себе?» или «Если вас завтра уволят, насколько вы уверены в том, что вы найдете выход из положения?»

«Когда я думаю о «неприятии риска», я имею в виду «насколько вы можете комфортно себя чувствовать в некомфортной ситуации». Если у вас все в порядке с этим, тогда вы отлично подходите для стартапа. Если вас пугают трудности, тогда вам здесь не место», говорит Вернон, который также считает, что учредители не должны тратить свое драгоценное время и энергию, чтобы успокаивать нервных сотрудников.

«К вам в офис может прийти один из ваших работников и сказать, что у него есть дети и им нужно что-то кушать». Они хотят, чтобы вы сделали так, чтобы люди стали чувствовать себя лучше. Но Вернон «отсылает» таких работников и говорит им, что если их что-то не устраивает, то лучше поискать работу в другом месте.

«Я здесь не для того, чтобы вас успокаивать», говорит он.

Вы помешаны на контроле?

Последние два вопроса Вернон задает не столько для того, чтобы обнаружить определенные качества кандидата, а чтобы определить правильный тип работников для определенного этапа бизнеса.

«В начинающей компании «помешанным на контроле» должен быть основатель. Вам нужны мастера на все руки. Но если у вас работают 10-20 человек, то пару маньяков-контроллеров вам не помешают», объясняет Вернон. «По своему определению, вам стоит прекратить все делать самому. Вы должны нанять пару человек, которые помогут вам контролировать часть бизнеса».

Вы считаете себя мастером на все руки?

«В самом начале вам нужны именно такие люди», говорит Вернон. «Вы можете руководить отделом продаж, одновременно занимаясь начислением зарплаты и каким-то другими вещами».

«Но когда ваша организация расширяется, и ее персонал увеличивается до 30-40 человек, появляется необходимость в четком распределении функций. Теперь я хочу, чтобы вы стали мастером продаж, а кто-то другой будет отвечать за зарплату и т.д.», говорит Вернон, предостерегая, что «для некоторых сотрудников это очень тяжелый момент. Мастера на все руки очень важны в самом начале, но затем они должны быть в состоянии приступить к выполнению конкретной работы. Мне пришлось уволить действительно талантливых сотрудников, которые так и не смогли перестроиться».

Так где же золотая средина? «Лучший кандидат – это тот, который, обладая узкой специализацией, может в течение нескольких лет заниматься многими сумасшедшими вещами одновременно (при запуске), а затем с легкостью приступить к обязанностям, продиктованным определенным этапом развития бизнеса. При все при этом, они никогда не считают, что кто-то пытается их понизить в должности, или унизить», подводит итог Вернон.

Кроме того, он также предостерегает от найма ветеранов крупных корпораций для крошечных стартапов. «Я не хочу их нанимать», говорит он прямо. «Они, как бы, сломаны. Вам нужно будет их перепрограммировать».

5 вопросов, которые вам следует задать, прежде чем принять сотрудника в стартап. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Подбор персонала: методы оценки кандидата.

Подбор персонала — дело ответственное вне зависимости от размера компании и сферы ее деятельности. Главное в данном процессе — выбрать «своих» — заинтересованных, способных, умных, трудолюбивых, ответственных — среди огромного количества кандидатов с многообразным опытом работы, знаниями и умениями, различными личностными качествами. Инструментов достаточно, однако каждая организация должна использовать собственные разработки.

Не так давно при выборе сотрудника было достаточно познакомиться с резюме, отзывами о работе от предыдущих работодателей и лично побеседовать, задав ряд вопросов. Если компания, организация небольшая, то HR-менеджер или сам собственник вполне может провести подобную процедуру. Если же требуется найти значительное число людей в короткие сроки (например, новый проект, открытие подразделения или филиала) — «уютная беседа» уже не подойдет, необходимо «оружие массового поражения».

С одной стороны, хорошо, что мы вошли в мировое бизнес-сообщество, нам стала доступна «секретная информация», в том числе по оценке персонала, включая:

• интервью,
• анкетирование,
• интранет и интернет-тестирование,
• видео-конференция,
• эссе (впечатление о чем-либо, будь то личный опыт, прочитанная книга),
• решение бизнес-кейсов (с учетом бизнес-задач компании),
• логические и ассоциативные задачи,
• психологический анализ (поведение, реакция на вопросы),
• вливание в рабочие группы (оценка коммуникаций, рабочих предложений),
• экстремальные собеседования, детектор лжи,
• астрологические карты и прогнозы,
• рекомендации от работодателей, коллег,
• сбор информации в социальных сетях и многое другое.

К сожалению, на сегодняшний день культура применения вышеперечисленных методов не проработана до конца. В докризисное время в большинстве компаний создавались отделы по подбору и оценке персонала со специально обученными психологами и консультантами. Многие мои знакомые в тот момент находились в поиске работы и удивлялись количеству приемов тестирования и оценки — проходить собеседования зачастую было страшно, профессионализм большинство тестов не затрагивало, а терпение заканчивалось. Я, как человек, постоянно вращающийся в области подбора и оценки персонала, в посткризисное время заинтересовалась, что произошло с фирмами и компаниями, которые практиковали сложнейшие методы тестирования — многие из них разорились или значительно сократили объемы производства.

В настоящий момент приятно констатировать, что рынок повзрослел и подходы «индивидуализировались». Однако «умные были во все времена» — один из клиентов нашей компании в сложное для всех время финансового кризиса открыл новое направление и вывел на рынок успешное предприятие, смело растолкав конкурентов. На вопрос: «Как вам удалось?», «нескромно» ответил: «Привлекал и привлекаю лучших!» Значит, он смог использовать верные критерии отбора.

Кто как не собственник лучше всех знает, в чем особенность его компании — что она может предложить рынку и собственному персоналу. В век опережающих технологий и глобальной конкуренции побеждает «коллективный разум» — слаженная система работы индивидуумов, ведь прибыльность бизнеса напрямую зависит от качества их работы. Многолетний опыт по подбору персонала и наблюдения за развитием различных компаний говорят об одном — нужно привлекать профессионалов или тех, кто способен учиться, и учить их быть профессионалами. Отсюда два разных подхода к тестированию претендентов.

«Зубры»

Прежде всего, думайте об имидже компании, когда поручаете найти того или иного человека. Квалифицированные сотрудники знают себе цену, времени на «долгие предэтапные психологические переговоры» с молодым сотрудником отдела персонала не принесут пользы ни ему, ни вам. Грамотный анализ резюме и рекомендаций, 1–2 практических вопроса или бизнес-кейс (заранее проработанный экспертами компании) — и в случае совпадения интересов сразу направляйте к линейному руководителю для профессиональной беседы. Врача поймет врач, строителя — строитель. На данном этапе важно проверить наличие у претендента необходимых навыков и качеств (например, директор по продажам должен быть харизматичным, умеющим «продать снег зимой», для директора технического департамента важны логика, принципы принятия и реализации решений).

Особое внимание уделяйте опыту претендента (в каких компаниях, организациях и как долго работал, что успел сделать) и причине его увольнения. К сожалению, нет 100% гарантии и инструментов по оценке персонала. Но грамотный анализ, логика и интуиция помогут минимизировать риски. Если есть сомнения, проведите дополнительное собеседование новичка с членами вашей компании — психологический контакт крайне важен. Мне известны случаи, когда не было единого коллегиального решения и человека не брали на работу, но бывало и наоборот. Кто прав или виноват — не знаю, все индивидуально.

Совет: обычно принято считать, что тестирование следует проводить только на этапе собеседований, а дальше «не скоро» или вообще никогда. Я же настоятельно рекомендую во время испытательного срока приглядывать за новичком и анализировать его работу — качество предложений, отчетов, отзывов со стороны коллег — и соизмерять с задачами компании. Если нет конфронтаций, а возможные нововведения принятого сотрудника направлены во благо компании, то нужно работать уже не с ним, а с недовольными коллегами.

«Новички»

С этой «армией» работа строится по иному принципу — увы, профессионализм в большинстве случаев измерить не получится (многие только из института), а вот потенциал можно.

В настоящее время многие компании-работодатели пошли по пути привлечения исключительно молодых кадров:

• во-первых, не испорчены и можно сделать под себя;
• во-вторых, активны и целеустремленны;
• в-третьих, мало стоят.

Профпригодность таковых можно оценить исключительно на первом уровне — HR и линейного руководителя. Принципы оценки этой категории должны включать больше психологических аспектов. Важно определить предрасположенность к обучаемости, конфликтности, карьерному и личному росту, выявить корреляции между амбициями и реальными возможностями, логику, скорость и правильность принятия решений. На помощь придут социальные сети — именно здесь можно проследить характер публикаций, активность, причастность к сообществам, а также психологические и логические тесты, ролевые игры. Обращайте внимание на выбор образовательного учреждения и специальности — что послужило движущим фактором, а также на ожидания о рабочем месте — кем он себя видит через год, два, десять лет.

Самое главное при работе с категорией молодых и неопытных сотрудников — обеспечить занятостью и вниманием со стороны компании. Энергией надо управлять, иначе она будет потрачена впустую. Демотивированный сотрудник либо лениво работает, и, таким образом, вы растите «планктон», либо ищет новую работу, и все ваши усилия на поиск и оценку персонала бесполезны.

Тесты

Простой пример — я капитан судна и хочу взять кока, чтобы в долгом кругосветном плавании вся команда была сытой. Какой тест я придумаю для оценки его профпригодности? Например, как из 5 продуктов приготовить 50 разных вкусных блюд, попрошу приготовить несколько. Задам вопросы о знании языков (мы будем посещать разные страны, продукты будет закупать кок, поэтому важно, чтобы он мог изъясняться на языке тех стран), обращу внимание на внешний вид и здоровье (путь долгий, справится только сильный и здоровый человек) и привычки (саботажи на корабле ни к чему, человек должен уметь жить в коллективе). Абсолютно другие вопросы и задания я подготовлю для личного врача, матросов.

То же самое и в беседе с соискателями компании — нельзя стричь всех под одну гребенку, оценивая, например, псевдо-IQ по вопросам следующего характера:

• Какова первая буква последнего слова, если буквы внутри слов поменять местами так, чтобы получилось осмысленная фраза? Рудная валоог гамон япоко ен таед.
• Журнал обычно …, чем газета. 1) интереснее; 2) дороже; 3) легче читается; 4) актуальнее.
• Кто из нижеперечисленных наиболее не похож на других? 1) механик; 2) руководитель; 3) токарь; 4) контролер.
• Горизонталь относится к вертикали, как пол к …?
• Самолет, как правило, …, чем автомобиль. 1) легче; 2) опаснее; 3) быстрее; 4) комфортабельнее.

Подобных вопросов из анкет миллионы, только целесообразности я не вижу ни в одном из них. Если бы вы были капитаном корабля, вы задали бы такие вопросы коку, врачу и матросу? Думаю, что нет или в самом конце ради развлечения, так почему в реальной жизни вы задаете их сразу? Разве компания не корабль, где от вклада каждого участника зависит жизнь всего коллектива?

Примите за постулат: вопросы при тестировании должны быть большей частью практического характера, связанные со спецификой должности и вашего бизнеса, а с помощью каких форм (анкеты, личной беседы, ролевой игры, интернет-тестирования и пр.) — зависит от возможностей компании.

Если я вижу, например, что вопросы для PR-менеджера такие:

• Партнер предложил провести совместную конференцию, выделив зал в бизнес-центре, интересно данное предложение для вашей компании или нет?
• Вы открываете филиал в другом городе, каким образом лучше донести информацию до новой аудитории?

для руководителя отдела продаж:

• Менеджер по продажам уволился и взял с собой базу клиентов, каким образом сохранить отношения с клиентами, дабы они не перешли к нему?
• Вы взяли новых сотрудников и подбираете тренинг для повышения их квалификации, каким он должен быть?

а для продавца торгового зала:

• Вы заметили, что одна из покупательниц положила товар не в корзину, а в свою сумку, ваши действия? 1) не подадите вида; 2) подойдете и попросите выложить товар; 3) позовете охрану и составите акт о краже.
• Каким образом можно уменьшить недовольство покупателя?

то компания четко понимает, какова роль каждого специалиста в ней, а предоставленные ответы позволяют судить и о логике, и об опыте (даже если такового нет, но есть разумные представления), и о правильности принятых решений претендента.

Психологическое тестирование

Отдельно хотелось бы затронуть и вопрос об использовании психологических тестов при подборе персонала. Я, как специалист с большим опытом непосредственного подбора персонала, отношусь к психологическому тестированию при приеме на работу довольно скептически. На это есть несколько причин. Во-первых, те готовые тесты, которыми пользуется большинство специалистов по подбору персонала, «содраны» в лучшем случае из книжек по психологии, в худшем — от знакомых или из Интернета. Я не грешу на авторов книг по психологии. Однако менеджер по персоналу, который собирается тестировать кандидата с помощью психологического тестирования, должен понимать следующее: нельзя применять один-два теста для работы с различными позициями и кандидатами.

Существует достаточно разновидностей тестов, они направлены на выявление определенных качеств, факторов и характеристик личности. При выборе того или иного вида теста надо четко представлять наличие или отсутствие каких характеристик кандидата необходимо выявить, и уже исходя из этого выбирать методику. Еще большей проблемой, на мой взгляд, является неправильная интерпретация результатов тестирования. И здесь действует правило «кто во что горазд». Человека с низкими коммуникативными навыками можно представить как «замкнутого в себе одиночку»… Поэтому интерпретировать результаты должны специалисты. Впрочем, так же, как и разрабатывать сами тесты.

В своей практике мне нередко приходилось применять психологическое тестирование, и мы пользуемся этим инструментом при подборе специалистов. Однако тесты мы применяем нечасто, выбираем методику под конкретную задачу, а проводит психологическое тестирование и обрабатывает результаты специалист-психолог. К тому же результаты психологического тестирования мы не считаем абсолютной истиной — мы их только принимаем во внимание при решении о соответствии кандидата заявленной позиции. Наши консультанты достаточно профессионально строят интервью, в результате чего можно выявить личностные характеристики человека. И чаще всего результаты тестов подтверждают оценку консультанта. Оценка персонала при подборе — не формальность, а стратегия успешного развития компании, где каждый — часть общего дела.

Заринэ Карапетян

Подбор персонала: методы оценки кандидата. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Как подобрать результативного менеджера по продажам?

Этот вопрос волнует руководителей предприятий разных отраслей бизнеса.

Подбор результативного менеджера по продажам – это то, на что делаются большие ставки при планировании увеличения прибыли компании, запуске нового направления или развитии территории. А для небольших компаний правильно подобранная команда отдела продаж -это зачастую вопрос выживания и устойчивости на рынке. Суммировав свой многолетний опыт подбора специалистов сферы продаж, консультанты нашего кадрового агентства делятся с вами некоторыми важными аспектами технологии, которые влияют на успешность подбора персонала на вакансию «Менеджер по продажам».

1. Мотивация – краеугольный камень эффективности менеджера по продажам.

Это простая истина – без необходимой мотивации не бывает необходимых результатов. То есть между мотивацией менеджера по продажам и его результативностью существует прямая связь. Недооценка приоритетности этого параметра технологии подбора может привести к тому, что взяв на работу немотивированного сотрудника с прекрасным резюме, где будут идеально прописаны все его достижения на предыдущих местах работы, вы попросту потеряете время и деньги, которые он не принесёт вашей компании. Резюмируем, анализ мотивации – это первое и приоритетное условие будущих результатов эффективного менеджера по продажам.

Проанализировав большой практический материал, мы классифицировали менеджеров по типу мотивации.

Менеджер, ориентированный на материальный доход.

Как правило, это молодые менеджеры, которые формируют свою личную материальную базу, планируют приобретение квартиры, создание семьи и т.д. Либо это состоявшиеся профессионалы, осознающие свою профессиональную востребованность и рассматривающие предложения рынка труда с акцентом на систему материальной мотивации. Кандидаты с ориентацией на материальный доход особое внимание обращают на прозрачность и эффективность переменной составляющей заработной платы, а также на высоту так называемого «потолка». Если ваша компания сможет предложить им интересные мотивационные условия и возможность зарабатывать необходимый им уровень совокупного дохода, то это будет самым лучшим стимулом для менеджеров данного типа мотивации и гарантией их результативности.

Менеджер, ориентированный на профессиональную реализацию.

Это кандидаты, склонные к творческому подходу в работе, инициативе, нацеленные на наиболее полное раскрытие в работе своего потенциала. Результативно менеджеры с таким типом мотивации смогут работать в компании, где продажи не являются стандартизированным и формализованным процессом. Или в компании, где степень стандартизации и формализации процесса продаж низкая, а креативность специалистов по продажам является залогом успешности сделок и проектов. Как правило, это компании, где каждый заказчик в своём роде уникален и технология продаж простраивается индивидуально в каждом случае.

Менеджер, ориентированный на карьерный рост.

Профессиональная амбициозность является мощным стимулом достижения результатов. Существует прослойка менеджеров по продажам, которые выстраивают свою профессиональную деятельность в форме карьерной лестницы. Если перед вами именно такой кандидат на должность менеджера по продажам, и вы в обозримом будущем сможете предложить ему повышение в должности, статусе, то считайте, что вы сделали удачный ход! Пряник в виде повышения в должности для менеджера-карьериста будет гарантией его эффективности.

Таким образом, выяснив на стадии подбора правильно мотивацию такого кандидата на работу и сопоставив с теми условиями, которое может или не может предложить ваше предприятие, вы тем самым в значительной степени определяете успешность подбора персонала на позицию специалиста по продажам.

2. Интервью с потенциальным кандидатом: «золотые горы», «страшная сказка» или «золотая середина».

Ни для кого не секрет, что менеджеры по продажам являются одними из самых востребованных специалистов на рынке труда. Опытные менеджеры всегда имеют несколько предложений при смене работы. В связи с чем у работодателей сложились некие стереотипные модели первоначального интервью с таким вот опытным специалистом: обещание «золотых гор» или «страшная сказка». Обе эти модели неэффективны для использования их при поиске и подборе специалистов по продажам. Потому что обещание «золотых гор» поможет заполучить нужного специалиста лишь на короткое время. Реальное положение вещей быстро выяснится, и новый сотрудник начнёт тайком подыскивать другую работу.

У некоторых руководителей существует другой стереотип: если напугать кандидата как следует, то это будет гарантия его продолжительной работы в случае, если он всё-таки не испугается красочно обрисованных трудностей. К сожалению, этот вариант интервью приводит зачастую к заведомой потере ценного специалиста уже на стадии подбора. «Золотой серединой» в данном случае является полная картина – плюсы, минусы, реальная перспектива, реальная схема формирования заработной платы. Получив полную и достоверную информацию, ваш кандидат примет взвешенное решение.

Однако, консультанты нашего кадрового агентства предлагают руководителям использовать при поиске менеджеров по продажам самую эффективную модель – переговоры. В процессе переговоров происходит демонстрация взаимных возможностей и интересов. Переговоры позволяют максимально учесть интересы кандидата, и сформировать наиболее эффективную для данного менеджера мотивационную схему. Те работодатели, которые в условиях дефицита квалифицированных специалистов, уже освоили данную технологию подбора кандидатов на должность менеджера по продажам, имеют возможность привлекать в свою команду лучшие результативные кадры!

3. Профиль кандидата: опыт, навыки и личные качества.

Многие работодатели идут по наиболее очевидному пути – требуют от кандидатов на работу опыта аналогичной работы. Как правило, это оправдано в продажах технической продукции и сложного оборудования. В остальных же сферах продаж наличие аналогичного опыта ещё не гарантия эффективной работы будущего сотрудника. Существует также и ряд стереотипов в отношении личных качеств успешного менеджера. Ну скажем, если перед вами уверенный в себе обаятельный кандидат, который правильно строит фразы при ответе на любой вопрос – это всего лишь владение навыками самопрезентации. А если ваш кандидат молчалив и сдержан – не факт, что он будет иметь низкий результат по сравнению с другими менеджерами. Возможно, именно этот кандидат умеет работать вдумчиво, что и поможет ему добиться устойчивого и долгосрочного успеха. Наблюдая за нашими заказчиками, мы сделали ещё один вывод – многие руководители при подборе нового менеджера постоянно оглядываются на своих сотрудников и пытаются разглядеть среди кандидатов на вакансию «таких же». Это тем более странно. Ведь наиболее распространённой задачей, определяемой при поиске и подборе новых менеджеров по продажам, является развитие отдела, направления или всей компании. Получается пародоксальная ситуация: с одной стороны руководители стремятся к постоянному развитию, а с другой поддаются давлению своих собственных стереотипов.

Хочется пожелать в этой связи в начале нового делового сезона, особенно тем работодателям, которые нацеливаются на развитие своих компаний, использовать ситуацию прихода в организацию нового сотрудника как возможность по новому взглянуть на свою технологию подбора в частности, и на всю политику работы с персоналом в целом.

Как подобрать результативного менеджера по продажам? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Разработка требований к соискателям на должность менеджера по обучению: пошаговая инструкция.

Для того чтобы определить требования к соискателям на должность «менеджер по обучению», нужно начать с рабочих задач, которые стоят перед сотрудником на этой должности.

Отталкиваясь от целей должности и задач, можно выявить, какими профессиональными компетенциями, личностными характеристиками и опытом должен обладать соискатель на эту должность. Требования к компетенциям, личным качествам и опыту становятся теми критериями, по которым отбираются кандидаты на должность менеджера по обучению.

Уточняем цели обучения

Для разных компаний цели обучения персонала идентичны. В основном через обучение компании стремятся повысить производительность, следовательно, прибыль. Основная задача, которая стоит перед менеджером, который руководит процессом обучения — добиться этого результата. То есть если сотрудники, прошедшие обучение, не повышают свой производительный уровень и тем самым не увеличивают доход компании, то смысла в таком обучении нет. Компания готова вкладывать деньги в обучение персонала при условии, что будет видеть, как эти инвестированные средства вернутся, и будут приумножаться. А это значит, что результаты, ради которых компания обучает персонал за свой счет, должны быть очевидны и измеримы.

Если стоит цель развитие компании, тогда обучение проводится для повышения общего квалификационного уровня персонала, для выполнения более сложных профессиональных задач. В таком случае задачей менеджера по персоналу может быть обучение всех сотрудников новой технике или технологии, новому программному обеспечению или системе автоматизации. Задача менеджера по обучению в таком случае заключается в организации массового обучения.

Если целью является расширение рынка сбыта. В таком случае на обучение отправляют только определенные категории сотрудников, среди которых маркетологи, специалисты по связям с общественностью, менеджеры по продажам. Здесь основной задачей менеджера по персоналу будет подобрать узкоспециализированные курсы или тренинги, например, по продажам, маркетингу, PR.

Если цель — разработка новой продукции, то компания обучает креативных сотрудников новым технологиям, чтобы те могли реализовывать свои идеи в новом, отвечающем современным требованиям рынка, формате. Для реализации этой цели основной задачей менеджера по обучению будет подыскать нужного провайдера обучающих услуг, может быть зарубежного и обеспечить процесс обучения специальным оборудованием, помещениями, или организовать выездное обучение.

Если компании нужно улучшить внутренние коммуникации между сотрудниками, так как их низкое качестве (или отсутствие) тормозит производственные процессы, то менеджер по обучению организовывает курс коммуникативных тренингов. Такие тренинги направлены на создание коллектива или команды в группе сотрудников, на то, чтобы познакомить сотрудников разных, но взаимодействующих отделов между собой. Верно выбранное и организованное обучение в этом направлении улучшит взаимоотношения между работниками компании и будет способствовать повышению производительности. Также, например, если перед менеджером стоит задача обучить персонал каким-то конкретным навыкам или технологиям, то он планирует краткосрочное обучение. В случае создания кадрового резерва или стратегических изменений — планируется долгосрочное обучение. В зависимости от этих особенностей будут устанавливаться различные критерии оценки результативности работы менеджера по обучению.

В каждом из этих случаев, в зависимости от особенностей целей обучения, на менеджера по обучению ложится ответственность обеспечить сотрудников всем необходимым, чтобы те приобрели нужные знания и умения для компании. И, как следствие, возлагаются задачи, от которых зависит не только организация процесса обучения, но и обеспечение результата.

Функциональные задачи менеджера по обучению

Перечень рабочих задач на должности менеджера по обучению может быть весьма широким.

Исходя из требований к соискателям на эту должность в различных компаниях, наиболее распространенными можно назвать следующие:

• определение потребностей в обучении персонала, планирование и организация обучения;
• сбор, анализ и предоставление руководству информации о семинарах, тренингах, образовательных программах по профилю деятельности организации;
• разработка и внедрение системы обучения новичков (стажеров), начальное обучение с дальнейшей системой подготовки стажеров;
• управленческие тренинги для руководящего состава компании;
• оценка эффективности обучающих мероприятий, срезы знаний, мониторинг результативности работы сотрудников (прошедших обучение);
• анализ динамики выполнения работ после обучения;
• разработка тренинговых программ, обучающих курсов, семинаров по итогам обратной связи;
• курирование работы системы наставничества, обучение наставников;
• совместные выезды со стажерами на переговоры, помощь в ведении первых переговоров, проведение обратной связи, корректировка после обучения;
• проведение «полевого» обучения;
• обеспечение соответствия проводимого обучения стандартам Компании;
• отслеживание соблюдения бюджета для тренингов, предоставление соответствующей отчетности;
• создание базы провайдеров тренингов и обучающих курсов, работа с ними;
• организация центра обучения;
• участие в ежегодной итоговой оценке персонала, прошедшего обучение;
• сопровождение самообучения сотрудников согласно индивидуальным планам развития;
• работа с молодыми специалистами, ВУЗами.

Часто компании подбирают на должность менеджеров по обучению профессионалов, способных вести тренинги и обучающие курсы самостоятельно. То есть компании стремятся сэкономить и нанять в одном лице и преподавателя и организатора. При таком подходе к формированию требований должности следует учитывать, что если организационная нагрузка менеджера очень большая, то его личные тренинги могут быть слабо подготовлены и не эффективны. Или, если сотрудник больше мотивирован на то, чтобы вести тренинги и семинары самому, то его организаторская работа может быть недостаточно хорошо выполненной. Поэтому, составляя требования к сотрудникам на эту должность лучше сделать выбор в одном направлении: либо подбирать отличного тренера и не загружать его организационными задачами, либо выбирать исключительно организатора обучения.

Требования к организаторским навыкам

По сути, все перечисленные функциональные задачи менеджер по обучению может выполнять, если он обладает рядом необходимых компетенций.

В зависимости от должностных задач, на первом месте могут быть организаторские навыки:

• навыки планирования учебных мероприятия. План — сетка должен содержать конкретное количество учебных часов по каждой программе. Например, обучение менеджеров по персоналу программе E-staff — 10 академических часов; курс ACCA для ведущих аудиторов — 50 академических часов, и т. д. Если менеджер организовал полный пакет часов в рамках выделенного бюджета, то значит эта задача выполнена на 100%.

• навыки организации процесса обучения. Для этого менеджеру нужно обладать способностью рассчитать нужное количество учебных помещений, обеспечить учебные помещение необходимым оборудованием, рабочими материалами и т. п. Если менеджер организовал все, что нужно для учебной работы, то эта задачу можно считать выполненной;

• умение работать в рамках выделенного бюджета. То есть менеджеру необходим навык расчета и распределения денежных средств. Нужно «вписаться» в бюджет, и при этом сделать все, чтобы не пострадало качество организации обучения. Если соотношение цены и качества отвечает запланированным, то задача менеджера была выполнена на «отлично».

Требования к профессиональным компетенциям

В перечень задач входят не только организационные вопросы, но также на менеджера по персоналу возлагаются задачи по обеспечению качества обучения. Просто привлечь тренеров недостаточно, нужно привлечь хороших тренеров и не переплатить им, или просто достать нужное оборудование недостаточно, нужно, чтобы оно бесперебойно работало, всем было видно и хорошо слышно. То есть от менеджера по обучению требуется знание технических устройств, методик обучения, умение определить качество обучающих программ.

Чтобы обеспечить качество обучения, среди прочих требований к профессиональному уровню менеджера по обучению можно включить следующие:

• умение выбирать формы обучения. Если выбрать не ту форму, то обучение будет неэффективным. Задача менеджера выбрать семинары или лекции, тренинги, «полевое» или игровое обучение. Например, если будет выбрана лекция по новой системе документооборота вместо практического тренинга с использованием компьютера, где каждый обучающийся одновременно будет на практике тренировать полученные знания, то такие занятия будут неэффективными;

• навыки работы с провайдерами обучающих услуг. Менеджеру необходимо обладать способностью верно выбирать бизнес-школу или тренера. Для этого ему необходимо обладать профессиональными знаниями в той или иной области, чтобы по программе, которую предлагает подрядчик, определить возможное качество обучения. Если сотрудники применяют на практике полученные знания, значит менеджер справился с задачей и подобрал провайдеров, которые дали компании нужный результат.

Требования к личностным характеристикам

Чтобы установить требования к личностным характеристикам, нужно учитывать не только функциональные задачи, но и порядок взаимодействий сотрудника с коллегами, руководителями подразделений, внешними провайдерами обучающих услуг. То есть нужно обратить внимание, насколько обширным будет круг общения сотрудника, кому он будет подчиняться, с кем ему придется согласовывать свои планы и каждодневную работу. Чем шире этот круг взаимодействий, тем сложнее будет сотруднику организовывать свое рабочее время. Все успевают те сотрудники, которые обладают умением переключаться от одной деятельности к другой в течение дня, держать под контролем несколько дел одновременно, помнить обо всем, что нужно сделать и тому подобных навыков.

Итак, среди личностных характеристик (компетенций), которыми необходимо обладать менеджеру по обучению, можно назвать следующие:

• лидерские качества. Они отвечают за умение вести за собой. Чувствовать себя уверенно. С позиции «вышестоящего» контролировать рабочие процессы;
• речевые навыки. Важно, чтобы менеджер владел хорошей дикцией, умением выступать на публике, вести переговоры;
• коммуникативные навыки. Навыки налаживания коммуникаций придают менеджеру приветливость, умение быстро (без барьеров) налаживать контакты и обеспечивать обучающие процессы;
• ответственность. Обладатели этой личностной чертой всегда держать под контролем процессы, за которые отвечают. На них можно положиться. Они сами все проверят, уточнят, побеспокоятся лишний раз о том, чтобы все было подготовлено для обучения. То есть наличие этой характеристики очень важно и для организации процесса и для достижения результата;
• ориентация на результат, а не на процесс. Важно, чтобы менеджер руководствовался собственными стимулами к результативности. То есть для него должно быть важно не столько «хорошее» обучение, сколько «результативное».

Разработка требований к соискателям на должность менеджера по обучению: пошаговая инструкция. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нанимайте правильно с первого раза: 5 шагов.

Потратьте время, чтобы нанять правильных людей, и постройте сильную сплоченную команду.

Найм – это довольно сложный процесс, не зависимо от отрасли, в которой вы работаете, а также избытка кандидатов на рынке труда. За 7,5 лет существования нашей компании «Metal Mafia», мне удалось нанять многих хороших людей для моей команды (но не подходящие кандидатуры также приходилось встречать). Где-то после пятого или шестого неправильного выбора, я пришла к выводу, что что-то не так в моем процессе приема на работу. Я попыталась найти способ, как можно более точно определять подходящие кандидатуры.

Вот, что я усвоила, и как модифицировала наш процесс найма:

1. Не торопитесь. Когда мы только начинали, нам были нужны люди. Я поместила объявления о вакансиях, и часто брала на работу тех кандидатов, которые частично отвечали моим требованиям (в то время у меня не было другого выбора). Нужно немного замедлить процесс. Не переживайте, если вакансия будет оставаться открытой немного дольше, чем предполагалось, ведь ваша цель – правильный найм.

2. Представьте, что процесс найма – это сито. Чем больше кандидатов, тем лучше вам, но до тех пор, пока вы контролируете процесс, чтобы в вашем «сите» оставались только лучшие из лучших. Каждая вакансия содержит конкретные указания к действию. Например, потенциальный менеджер по продажам должен ответить письменно на четыре вопроса, прежде чем подать резюме. Те, кто не действует в соответствии с инструкциями, не зависимо от того, что написано в их резюме, не подходят нашей компании.

3. Создайте контрольно-пропускные пункты на этом пути. Делая процесс приема на работу более длительным, вы можете создать определенные контрольно-пропускные пункты, которые позволят вам сделать предварительную оценку навыков претендента. Таким способом вы получите возможность нарисовать более точную картину будущей перспективы. Например, если я ищу человека, который умеет быстро и последовательно выполнять указания, то я сначала позвоню кандидату и проведу 10-минутное интервью по телефону. Если он не доступен в момент моего звонка, то я обращаю внимание на то, сколько времени ему потребуется, чтобы мне перезвонить. Я делаю вывод о том, насколько быстро и добросовестно он отвечает потенциальному работодателю.

4. Испытание навыков кандидатов. Задавая вопросы во время интервью, вы можете получить некоторое представление о способностях человека, но реальным показателем того, насколько он подходит к определенной позиции, является его способность выполнять рабочие функции. Кандидат, который претендует на должность торгового представителя в моей компании, получит предложение продемонстрировать свои навыки в импровизированной ситуации. Если он хорошо справляется с этим заданием, то мы затем пригласим его к нам во второй раз, чтобы он провел полчаса, отвечая на «холодные звонки», во время которых я слушаю, как он справляется с продажами и запросами клиентов.

5. Получение одобрения со стороны команды. Когда ценности, методы работы и навыки кандидата уже проверены, остается последний шаг – это убедиться, что он вписывается в вашу корпоративную культуру. Я наняла несколько человек, которые обладали всеми навыками и талантами, необходимыми для выполнения работы, но потом оказалось, что они не уживаются с коллективом. Теперь последним пунктом нашего процесса найма является одобрение шести членов отдела продаж. Каждый сотрудник задет претенденту один вопрос, а затем сообщает мне свое мнение о человеке. Если команды голосует против, то мы не принимаем его на работу.

Не смотря на то, насколько затратным по времени может показаться этот процесс, стоит отметить, что он стал намного лучше, чем был раньше. Так как мы ввели эти изменения, мне удалось избежать ошибок в найме, благодаря чему наша команда стала более сплоченной.

Нанимайте правильно с первого раза: 5 шагов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Хочу того, не знаю чего.

Руководители российских компаний часто не способны сформулировать понятные требования к кандидатам на открытые позиции.

В результате многие менеджеры работают не на своих местах, а руководителям при подборе персонала приходится рассчитывать лишь на интуицию и удачу.

Полтора года назад в один из филиалов Альфа-банка требовался новый управляющий. На эту должность мог претендовать только человек с опытом, поэтому руководство банка обратилось к хедхантерам. В течение шести месяцев было предложено несколько десятков кандидатов. Но никто из них не подошел.

“Один из топ-менеджеров банка, курирующий этот вопрос, просто-напросто не мог определиться, кто ему нужен на эту должность, – рассказывает директор по управлению персоналом Альфа-банка Руслан Ильясов. – Он раз за разом отказывал всем. Причины отказа были самыми неожиданными. Например, один из кандидатов оказался "неярким". Что бы это значило, руководитель не пояснил”. Управляющий филиалом был найден после того, как поиск стал курировать другой топ-менеджер Альфа-банка.

“Я регулярно сталкиваюсь с проблемой, когда руководство не может сформулировать в 3-4 предложениях требования к новому сотруднику”, – говорит Ильясов. “Описать требования к будущему подчиненному действительно нелегко”, – считает Альберт Гавриков, президент инвесткомпании AG Capital. “Я думаю, что более половины руководителей не могут ясно сказать, какими навыками и качествами должны обладать их будущие сотрудники”, – утверждает он. “Редко встретишь руководителя, способного четко сформулировать требования к кандидату”, – соглашается с ним Марина Новикова, вице-президент компании “ВымпелКом” по работе с персоналом и организационному развитию.

Требуется поддержка

Руководители понимают, что длительное отсутствие ключевого сотрудника негативно скажется на деятельности компании. Это, как правило, отражается не на оперативном управлении, а на стратегическом развитии организации. “В частности, притормаживается реализация долгосрочных проектов и программ”, – поясняет он. Но возможные потери не прибавляют начальникам способности формулировать требования к кандидату. Многие полагаются на руководителей кадровых служб. “Мне часто на помощь приходит HR-менеджер, – отмечает Гавриков, – и чем дольше он работает с руководителем, тем быстрее и точнее понимает, что имел в виду шеф”.

“Глава компании описывает ситуацию в целом, – рассказывает Новикова, – моя функция – поместить пламенную речь шефа в некие формальные рамки”. Новикова пытается выяснить, какие задачи будет решать сотрудник. Из постановки задач иногда можно выделить требования к соискателям. По ее мнению, необходимо, чтобы руководитель не считал специалиста по подбору слепым исполнителем. Только в этом случае есть возможность вести беседу на равных, задавать вопросы, если необходимо – спорить.

На помощь руководителям готовы прийти и рекрутеры из кадровых агентств. “Полтора года назад нашей компании требовался топ-менеджер, способный управлять аэропортом и одновременно руководить работами по реконструкции этого объекта, – вспоминает Олег Алексеев, директор Института корпоративного развития группы компаний "Ренова". – Мы понимали, что это редкая компетенция”. В сферу интересов группы компаний “Ренова” входят инфраструктурный бизнес, металлургия, нефтяная и химическая промышленность, энергетика, ЖКХ, машиностроение. Попытки самостоятельно сформулировать требования к кандидату ни к чему не привели. Руководители были вынуждены обратиться в одно из британских рекрутинговых агентств. Его специалисты помогли формализовать требования к кандидату. Через полгода в Европе был найден менеджер, соответствующий заявленным требованиям. Правда, у руководства “Реновы” возникли опасения, что европейский менеджер не сможет найти общий язык с коллективом аэропорта. В результате, как рассказывает Алексеев, благодаря формализации требований, нужного специалиста удалось найти среди собственных менеджеров “Реновы”.

“Если клиент не имеет четких представлений, кто ему нужен на ту или иную позицию, то одни только переговоры с консультантами могут длиться не меньше месяца”, – подтверждает Игорь Шехтерман, партнер RosExpert. В таких случаях хедхантеры настаивают на подробном общении с заказчиком. “Мы говорим с ним о состоянии компании, перспективах ее развития, почему данная позиция вакантна, как давно”, – поясняет Шехтерман. “Я специально устраиваю подобные встречи, – добавляет Новикова из "ВымпелКома", – некоторых руководителей дисциплинирует разговор с консультантом-рекрутером. Они перестают уходить от ответов, стараются говорить коротко и ясно”.

Разговор начистоту

Но далеко не все руководители могут свободно говорить с хедхантерами о неурядицах в коллективе, указывать на слабые места компании, озвучивать финансовые показатели. При первой встрече клиент может ограничиться ничего не значащими ответами. “А бывает так, что клиент закрыт с одним консультантом, зато легко изливает душу другому, – отмечает Антон Стороженко, партнер Amrop Hever Group. – Это можно сравнить, например, с врачами или парикмахерами. К кому-то вам нравится ходить, а к кому-то нет. Хотя уровень профессионализма и перечень услуг тот же”.

“В любом случае нужно приложить немало усилий, чтобы разговорить собеседника, ведь он раскрывает информацию, которая не предназначена для огласки, – признается Стороженко. – Но, во-первых, в контракте есть пункт о конфиденциальности, а, во-вторых, такая информация помогает нам в работе”. Например, идет поиск директора по маркетингу. Какой смысл скрывать, что за последние два года в фирме на этой должности побывали уже пять человек. Это станет известно, как только хедхантеры начнут наводить справки, – наверняка о непростой ситуации знает большинство потенциальных кандидатов.

Нередко руководитель вынужден озвучивать рекрутерам подробности взаимоотношений в коллективе. “Чем больше у нас информации о внутреннем устройстве компании, отношениях между сотрудниками, психологическом климате, тем легче прогнозировать возможные конфликты и увидеть способы их избежать”, – говорит Шехтерман. Он приводит пример, как в RosExpert обратился руководитель крупной российской компании, производящей продукты питания, с просьбой найти заместителя финансового директора со знаниями западных стандартов отчетности. Клиент подчеркнул, что существующий финдиректор должен сохранить свой пост по причинам личного характера. И это несмотря на то, что по профессиональным критериям он уже давно не соответствовал занимаемой должности. Изучение рынка показало, что специалист, обладающий необходимой квалификацией, вряд ли согласится быть на вторых ролях. “Мы рекомендовали клиенту либо набраться смелости и уволить прежнего финдиректора, либо разграничить их полномочия, например, назначить одного из них вице-президентом”, – рассказывает Шехтерман.

Из крайности в крайность

Некоторые руководители не прислушиваются к советам рекрутера, даже обратившись к нему за помощью. Есть и другая крайность. Работодатель может взять на работу того, кого настоятельно рекомендовал приглашенный консультант. Когда же выясняется, что специалист не справляется, предъявлять претензии к рекрутерам бывает уже поздно. “У ряда рекрутинговых агентств гарантийный срок на кандидата ограничивается всего тремя месяцами”, – поясняет Стороженко. Между тем, по его словам, только на адаптацию в новом коллективе требуется примерно столько же времени.

В результате многим российским работодателям остается полагаться только на “интуицию” или удачу. “Очень многое зависит от интуиции, – объясняет Марина Новикова, вице-президент компании "ВымпелКом" по работе с персоналом и организационному развитию. – Руководитель может обратить внимание на любую мелочь, например на очень длинные шнурки. При стопроцентном формальном соответствии длина шнурков становится аргументацией отказа. Руководители часто цепляются к мелочам, так как интуитивно чувствуют, что кандидат не подходит по более серьезным причинам, которые сложно озвучить”.

Хочу того, не знаю чего. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Высокий интеллект не гарантирует успешности менеджера.

Выбирая между кандидатами с высоким и средним интеллектом, не стоит спешить с предложением работы более умному, советуют исследователи Detech.

Высокий уровень интеллекта менеджера не всегда является его конкурентным преимуществом перед менеджером, чей уровень интеллекта лишь выше среднего, к такому выводу пришли исследователи консалтинговой компании Detech. По мнению экспертов, для успешной карьеры руководителям со средними умственными способностями гораздо важнее совершенствования интеллекта развивать практические навыки руководства и воспитывать в себе лидерские качества.

Как пояснила управляющий партнер компании Detech, кандидат психологических наук Светлана Симоненко, исследователи пользовались при расчетах коэффициентом корреляции Пирсона, который применяют в статистике для определения линейной зависимости двух величин. В данном случае определялось, насколько способность менеджера быть успешным (это качество выявлялось с помощью суммарной оценки по компетенциям) зависит от его интеллекта, который, в свою очередь, измерялся с помощью тестов способностей (тесты включали анализ вербальной и числовой информации).

В результате выяснилось, что связь интеллекта и оценки компетенций усиливалась в группах со средними и низкими результатами тестов способностей и исчезала в группах с высокими результатами. «Во взаимосвязи интеллектуальных способностей менеджера и его лидерских качеств существует так называемый потолок, — пояснила Симоненко. — Не имея определенного интеллектуального уровня, человек не может стать успешным лидером, но после прохождения этого уровня связь между интеллектом и успешностью отсутствует. После этого уровня правило “чем выше интеллект, тем эффективнее менеджер как лидер” не работает». На ее взгляд, это нужно учитывать при найме топ-менеджеров. «Тем не менее, принимая на работу топ-менеджера, необходимо обязательно оценить уровень его интеллектуальных способностей, это поможет отсечь кандидатов, заведомо не способных стать эффективными лидерами. А уже после отсечения кандидатов с недостаточным уровнем интеллектуальных способностей необходимо сконцентрироваться на личностных характеристиках претендентов», — поясняет она.

«Для успеха одного интеллекта недостаточно, — рассуждает консультант консалтинг-центра “Шаг” Владимир Сметанников. — В бизнесе наиболее значимы практический опыт, интуиция и воля. Именно опыт и интуиция нужны для принятия решений в условиях неопределенности, то есть когда мы не получаем исчерпывающей информации для интеллектуального анализа». На его взгляд, когда решение принято, нужны не интеллектуальные рассуждения, а способность действовать и достигать нужного результата, используя при этом минимальные ресурсы. «Здесь одного интеллекта не хватит — нужна воля, нужно стиснуть зубы и бить в одну точку, преодолевать сопротивление, вести людей за собой», — отмечает Сметанников.

«85% успеха на руководящих постах определяется эмоциональным интеллектом (EQ), тогда как на долю математического приходится всего 15%. Чем выше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем сильнее эта зависимость», — уверен Иван Бланарик, гендиректор фармацевтической компании «Берингер Ингельхайм». По его мнению, при приеме на работу компания обращает внимание на уровень именно эмоционального интеллекта, то есть кандидат оценивается с точки зрения таких качеств, как эмпатия (умение настроиться на состояние другого и понять его точку зрения), самоосознание (умение адекватно оценить свои плюсы и минусы) и самоконтроль. С человеком, которому присущи подобные качества, люди хотят работать, отмечает Бланарик. Без развитого EQ человек не сможет сделать карьеру и успешно управлять группами людей — они попросту не увидят в нем своего лидера и не захотят разделить его мечты и устремления, подчеркивает он.

Как считали

Для каждой компании были разработаны уникальные модели компетенций, владение которыми на требуемом уровне определяло успешность топ-менеджера в этой компании. Всего в каждой модели было по шесть компетенций, например: стратегическое видение, готовность к изменениям, нацеленность на результат, управление людьми, ответственность, взаимодействие с другими. Успешность менеджера оценивалась по суммарному баллу (по каждой из компетенций выставлялись баллы, которые потом складывались).

Для оценки данных компетенций менеджеры участвовали в центре оценки. Упражнения для центров оценки подбирались таким образом, чтобы каждая компетенция могла быть оценена как минимум двумя разными способами. Таким образом, в каждой компании использовался свой набор упражнений (не больше пяти): менеджеры должны были провести групповую дискуссию, сымитировать беседу с подчиненным, беседу с клиентом, провести анализ бизнес-ситуации на основе представленной информации и принять решение, собрать информацию по проблеме и принять решение в условиях ограниченного времени.

Интеллектуальные тесты (тесты способностей) позволяли оценить, как человек работает с информацией (насколько быстро и точно он это делает). Симоненко поясняет, что эти тесты принципиально отличаются от традиционных тестов IQ: «В то время как тесты IQ измеряют общую эрудицию, тесты способностей могут показать, как быстро человек научится работать с информацией того или иного рода, начнет применять знания на практике, с какими трудностями при работе с информацией он может столкнуться. Другими словами, тесты способностей позволяют измерить потенциал человека и прогнозировать успешность его развития в компании». Пример задания смотрите в приложении (справа от текста).

Содержание заданий тестов было основано на реальных примерах из конкретного типа работы. Например, тесты способностей для топ-менеджеров разработаны на основе реальных примеров из бизнес-практики, с которой сталкиваются в своей работе топ-менеджеры (финансовые отчеты, публикации в бизнес-литературе, коммерческая документация и т. д.). Пример задания смотрите в приложении.

Пример задания:

Высокий интеллект не гарантирует успешности менеджера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→