Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Производительность сотрудников: говорите прямо.

Сотрудники должны знать, как они работают, особенно, если они с чем-то не справляются.

То, что, кажется, должно быть понятным для всех, иногда упускается из виду, когда речь идет об управлении людьми. В последнее время я заметил, что когда дело доходит до сообщения плохих новостей, то менеджеры стараются «тянуть до последнего», ну, скажем, до ежегодного собрания. Это похоже на то, как будто кто-то бросает гранату, после чего сотрудник теряет любой шанс исправить свои ошибки.

Это не означает, что неэффективный сотрудник заслуживает повышения, но он действительно достоин того, чтобы с ним поговорили о повышении производительности до общего собрания. Когда речь заходит о зарплате, то человек, как правило, сосредотачивается только на финансовом аспекте проблемы, а не на повышении производительности.

Но в последнее время я заметил еще одну серьезную проблему, которая касается топ-менеджеров. Они обладают большим опытом, но чем выше люди поднимаются по служебной лестнице, тем более заметными становятся их недостатки. Это может быть неспособность эффективно общаться, отсутствие на рабочем месте и даже «неумение» руководить персоналом. Такие проблемы не возникли из ниоткуда, они были всегда, только вот проявляться стали лишь тогда, когда речь зашла о более широком диапазоне контроля.

Что же происходит дальше? Никто не хочет быть «гонцом», приносящим плохие новости. Для этого нанимают коучера, который разговаривает напрямую с сотрудниками о проблемах с их производительностью.

Когда я должен был передать критические замечания, мне пришлось увидеть широко открытые от удивления глаза менеджеров. Казалось, они ничего не знают о существующих проблемах. Такая недостаточная осведомленность исходит от их собственных недостатков и не способности «читать» реакции окружающих, но это не оправдание.

Обратная связь с боссом является неотъемлемой частью совершенствования и успеха. Вы не можете назначить аутсайдера ответственным за доставку плохих новостей. (Единственным исключением могут быть услуги аутплейсмента, как это показано в фильме «Мне бы в небо», где герой Джорджа Клуни занимался увольнением персонала).

Менеджер, который избегает контакта со своими сотрудниками, не выполняет свою работу. Сегодня руководители нужны, чтобы обучать своих сотрудников. В частности, они должны устанавливать четкие ожидания в отношении работы, а также обеспечить персонал поддержкой, необходимой для выполнения их обязанностей. Это включает в себя и предоставление обратной связи.

Руководитель, который не делает этого, относится к своим сотрудникам как к расходам, а не ресурсам. Если не говорить людям о том, как они работают, то это ни к чему хорошему не приведет. Это касается не только тех сотрудников, которые не справляются со своими обязанностями, но и тех, чья производительность на высоте.

Как показывают исследования, если эффективные работники чувствуют, что их не ценят, то они будут искать другое место работы. Менеджеры, в свою очередь, останутся наедине со своими ежегодными обзорами производительности, которые не предлагают никаких вариантов для исправления ситуации, а это вовсе не является формулой успеха!

Производительность сотрудников: говорите прямо. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Установите достижимые цели и вы выиграете.

Если вы хотите заработать 500 млн. долларов, то вы должны дать установку на 450 млн.

Я исповедую нестандартную философию установки целей. Я верю, что если вы нанимаете правильных людей (победителей), то они по своей природе хотят быть только успешными. Цели сами по себе не являются мотиватором. Они – это инструмент, с помощью которого лидеры измеряют, улучшают и корректируют свой курс, а затем, после их достижения, отмечают свои победы.

Вот моя философия о том, почему важны цели:

1. Знаете, когда вы побеждаете. Цели дают возможность людям пережить чувство выполненного долга, когда они достигают или превосходят их.

2. Самосовершенствование. При помощи корректировки целей вы можете пересмотреть и улучшить свою деятельность.

3. Создание культуры победы. Победа является заразительной. Устанавливайте достижимые цели. Когда команда превосходит свои цели, выигрывает вся компания.

Давайте немного поглубже рассмотрим третий пункт моей философии.

Многие компании считают, что установка далеко идущих целей является лучшим способом мотивации людей. Я не разделяю эту философию. Я считаю, что победители, по своей природе, чрезмерно амбициозны, а такова постановка целей является слишком агрессивной с самого начала. Опять же, если вы нанимаете правильных людей (что является очень важной деталью), то вы можете применить другой подход к постановке задач.

Для меня важно, чтобы каждый устанавливал достижимые цели. Это интересная вещь, на самом деле. Я обнаружил, что если задачи «легко достижимые», и могут быть выполнены к 10 часам, а я, например, предлагаю кому-то поставить себе цель сделать это к 11 часам, то все это готово уже к девяти. Если я ставлю цель закончить работу в 9, то победители чаще всего дотягивают до 10. А если и все остальные члены команды ориентируются на 10 часов, то в общем зачете они смогут закончить только к 11. Как-то нелогично.… Ну, не совсем.

Победители хотят побеждать. Они питаются от своей победы. Побеждая, у них открывается второе дыхание и они способны вершить великие дела. Однако, по моему мнению, победители являются очень эмоциональными людьми. Когда они побеждают, они мотивируют всех вокруг, но их поражение производит обратный эффект. У них, в буквальном смысле, земля уходит из-под ног, когда они не могут достичь поставленной цели.

С постановкой финансовых целей все немного сложнее. Если я хочу получить 500 млн. долларов, я ставлю задачу в 450 млн. Кто-то может подумать, что я упускаю 50 млн., чтобы не доплачивать людям за результаты, которые и так легко достичь. Я доказывал это снова и снова, что, нанимая правильных людей, установка цели в 450 млн. долларов автоматически приводит нас к 550 млн. А вот если бы я поставил задачу заработать для меня 550 млн. долларов, то я мог бы и проиграть. Весь этот процесс требует дисциплины, терпения и большого доверия, но это действительно работает.

Итак, мой вам совет: ставьте цели для себя и своей команды, которые «легко достижимы». Знайте, когда вы выигрываете, а также вносите корректировки, когда проигрываете, и сделайте победу «заразительной».

Установите достижимые цели и вы выиграете. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Анатомия управления: три скелета.

...................

[Adm]

Анатомия управления: три скелета.

...................

Вот же эта статья, уже выложена - viewtopic.php?f=4&t=595&p=7620#p7620.

[Adm]

10 уроков, которые ваши подчиненные могут извлечь из просмотра Олимпиады.

Вы думаете, что трансляции Олимпийских игр сильно отвлекают ваших подчиненных от выполнения трудовых обязанностей? Расслабьтесь! Если вы позволите сотрудникам следить за соревнованиями во время работы, это не только не отвлечет их, но и даже повысит производительность. Не верите?

Стив Сиболд, бывший профессиональный спортсмен, а ныне писатель и автор книги «177 Mental Toughness Secrets of the World Class», рассказал, что просмотр трансляций поможет специалистам получить ряд важных психологических уроков.

Урок первый: победа — это далеко не все. Но воля к победе — одно из самых важных качеств, которые стоит в себе воспитывать. Она помогает принимать решения и неотступно им следовать (и это касается не только спорта).

Урок второй: препятствия — лучший катализатор роста. Если человек сталкивается с проблемой, он инстинктивно начинает искать выход. У спортсменов есть четкий план тренировок, и они примерно представляют, на каких этапах их ожидают разнообразные трудности. И спортсмены стремятся извлечь из этих трудностей максимум опыта. Они знают, что неудача на пути — это тоже часть большого успеха.

Урок третий: необходимость ответственности. Спортсмены несут ответственность за свои действия на очень многих уровнях и прекрасно знают, что они должны делать. У них стоит поучиться системности в этом вопросе.

Урок четвертый: о важности предварительной подготовки. Олимпийские спортсмены напоминают роботов (в лучшем смысле слова). Многочасовые тренировки, изучение тактики конкурентов, просмотр видеозаписей с выступлений, беседы с тренерами и наставниками… Если ваши сотрудники проведут аналогии со своей работой и хотя бы частично возьмут пример со спортсменов, то они смогут достичь сногсшибательных результатов.

Урок пятый: просто «очень хорошего» результата недостаточно. Олимпийские чемпионы знают, что мало быть очень хорошим спортсменом — необходимо быть лучшим. Это справедливо для любого вида деятельности. Если, например, средний работник может гордиться оценкой «очень хорошо», то для профессионала высокого уровня это будет звучать едва ли не как оскорбление.

Урок шестой: «сделать или умереть». На том этапе, когда большинство людей уже исчерпали все свои возможности и ресурсы, олимпийцы только «разогрелись» перед основным действом. Это не говорит о том, что они никогда не устают. Еще как устают. Но мечта выиграть золотую медаль помогает двигаться вперед.

Урок седьмой: целеустремленность. Спортсмены в высшей степени последовательны, их действия совпадают с мыслями. Они представляют «подробный» образ того, чего хотят достичь и как к этому приблизиться.

Урок восьмой: открытость для новых знаний. Очень многие люди будут принимать во внимание опыт и авторитет других только в той степени, в какой им это позволит их эго. Чемпионы же всегда открыты для нового и никогда не пренебрегают информацией.

Урок девятый: контроль над эмоциями. Спортсмены во время соревнований могут абстрагироваться от всего постороннего и отвлекающего и сосредоточиться только на достижении цели. Стоит ли объяснять, насколько это ценный навык для любой работы?

Урок десятый: масштабное мышление. Если спросить людей на улицах о том, на чем сосредоточены их мысли в данный момент, то большинство расскажет о каких-то повседневных делах и краткосрочных планах. Чемпионы бесстрашно ставят перед собой большие цели. И чаще всего достигают их.

10 уроков, которые ваши подчиненные могут извлечь из просмотра Олимпиады. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему сотрудников увольняют?

Существует мнение, что чем большее количество человек уволил руководитель, тем выше его квалификация.
Кто-то может не согласится с этим, но любой управленец подтвердит: увольнять — задача не из легких. Любой работодатель испытывает стресс, когда он вынужден сказать в лицо человеку: «Вы здесь больше не работаете». Некоторые руководители склонны полагать, что всегда есть возможность расстаться с сотрудником мирно, найти альтернативное решение, которое будет устраивать обе стороны. Другие считают, что расстаться с работником по-хорошему просто невозможно.

Почему сотрудников увольняют?

Основной критерий, который становится отправной точкой при принятии решения увольнять или нет — эффективность работы сотрудника. Как правило, увольнения происходят по причине того, что человек либо некачественно выполняет свои обязанности, либо его работа не приносит результата эквивалентного зарплате, которую ему платят. Личные качества, характер работника, как правило, вторичны.

Когда работодатель начинает чувствовать, что издержки, связанные с содержанием человека на должности, превышают его вклад в развитие организации, увольнение неизбежно. При этом под издержками понимается не только зарплата, есть такое понятие, как амортизация рабочего места. В зависимости от того, кем работает данный сотрудник, это могут быть очень большие цифры.

Бывает и так: человек отличный профессионал, его квалификация бесспорна, и в коллективе он — признанный неформальный лидер. Но при этом он некорректно и нелояльно ведет себя по отношению к начальнику и компании в целом, позволяет себе критиковать руководство, не выполнять его распоряжения. Более того, пытается негативно влиять на коллектив. Давайте посмотрим на ситуацию объективно. Неформальный лидер — в отличие от формального — административной властью не обладает, а экспертная власть у него большая. Поэтому он обладает большим влиянием на коллектив. В любом случае, эту ситуацию надо решать. Если этого не сделать и оставить все как есть, авторитет неформального лидера только повысится, а авторитет администрации станет еще меньше, что в итоге приведет к существенному ослаблению управляемости компанией/отделом.

Здесь можно пойти по одному из двух вариантов:

1. Назначить неформального лидера на формальный административный пост (так раньше в школах ответственным за дисциплину порой назначали самого активного ее нарушителя, часто нарушитель преображался и становился таким же активным радетелем порядка).

2. Уволить неформального лидера, несмотря на его явную ценность для компании.

Как уволить без проблем?

Как ни странно, хорошее увольнение начинается, прежде всего, с грамотного найма. Когда руководитель принимает на работу сотрудника, он всегда должен себе очень четко представлять, как он его будет увольнять, если наступит такая необходимость. Для этого он, соответственно, должен собрать о нем информацию: выяснить, где он до этого работал, проверить его автобиографию. Степень осведомленности зависит от степени его допуска к той или иной конфиденциальной информации. Да и после приема нового сотрудника необходимо интересоваться, как идут его дела.

Что еще необходимо учесть?

Любое решение об увольнении должно быть взвешенным. Нельзя рубить с плеча. Необходимо заранее подумать о том, кто будет работать на месте уволенного сотрудника, и как будет происходить процесс передачи дел. Недавно встретила на одном форуме такую формулировку. Увольнять можно по «мягкому», «среднему» и «жесткому» пути. По мягкому — уговаривать. По жесткому — пригласить и объявить, что человек здесь больше не работает, а по среднему, объяснить, что пути фирмы и его расходятся и дать ему от двух недель до месяца времени на трудоустройство.

Если вы уже точно решили, что будете увольнять сотрудника, поступите следующим образом:

1. Увольняйте, по возможности, быстро. Задача руководителя уволить человека раньше, чем он поймет, что его хотели уволить. Будет не очень хорошо, если ваш сотрудник, увольняясь, демотивирует остальных членов трудового коллектива.

2. Если нельзя уволить быстро. Например, вы увольняете ключевого сотрудника, на котором завязаны основные бизнес-процессы. В этом случае его обязанности нужно постепенно раскидать на нескольких сотрудников. Необходимо сделать это грамотно, чтобы не насторожить человека. Можно объяснить это тем, что мол, мы несколько решили перестроить систему, да и вообще, ты же пойдешь в отпуск, к тому же мало ли что, сейчас эпидемия гриппа, нам надо подстраховаться. Придумать какие-то объективные причины. Обязанности даже не надо снимать, а лишь подготовить неких дублеров, которые в случае увольнения будут в курсе той информации, которую знает только этот работник. А вообще, в ситуации, когда один сотрудник делает 80 процентов работы отдела, а все остальные вместе взятые 20 — речь уже пойдет о компетентности начальника отдела.

3. Тщательно подготовьтесь к беседе. Работодатель уязвим, так как работник, обидевшись, может сильно навредить организации. А максимум, что может сделать работодатель — дать плохую рекомендацию, но не факт, что конкуренты не воспримут ее, как хорошую. Обязательно должны быть факты на руках, а еще лучше цифры, наглядно демонстрирующие, где человек сработал плохо.

4. Беседу начинайте с признания заслуг сотрудника перед организацией. Если таковых не имеется, скажите увольняемому что-то хорошее о нем и его способностях. Но в этой ситуации ни в коем случае нельзя врать или льстить. Начав разговор с его былых заслуг, постепенно подведите сотрудника к признанию того, что, возможно, ему надо уйти. Необходимо, чтобы человек объективно оценил ситуацию и понял, что так будет лучше и для него самого. Для работника это ситуация будет наименее стрессовой.

Есть отдельная категория руководителей, которые считают, что увольнять сотрудников вообще нельзя. Как можно «выгонять человека на улицу»? Что делать в этом случае?

Я, как человек, работающий в кадровой индустрии и как руководитель со стажем, имею твердое убеждение: если человек не реализует себя в организации, если он не приносит организации пользу своей работой, при этом еще и не получает удовлетворения от того, что он делает, лучше его отпустить. Так как всегда есть другое место, где этот человек сможет найти себя и будет востребован. В такой ситуации увольнение на самом деле обернется благом для увольняемого.

Светлана Осадчая, «Журнал руководителя».

Почему сотрудников увольняют? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 способа покончить с бессознательной некомпетентностью и начать управлять эффективно.

Страдаете ли вы или ваши сотрудники от "бессознательной некомпетентности"? Эксперт по ИТ-управлению Баб Кантор рассказывает причины ее возникновения и предлагает 4 простых способа положить ей конец. Об этом пишет CIO.com.

Вопрос к CIO: давали ли вы когда-нибудь задание своему сотруднику и советовали ли прийти к вам, если ему будет необходима помощь? А потом - через несколько дней или недель - вы сильно удивлялись, когда они попадали в неприятности, но за помощью к вам так и не обращались? Если это так - а это происходит очень часто со многими из нас - вы и ваши сотрудники, вероятно, страдают от состояния, известного как "бессознательная некомпетентность".

Касается ли это управления небольшим проектом, разработки пользовательского интерфейса или составления сценариев использования, мы слишком часто отправляем сотрудников "на задание" и не видим, что им требуется помощь, пока не становится понятно, что задержек исполнения не избежать.

Существует простое объяснение этой постоянно повторяющейся ситуации. Как только мы это поняли, избежать подобной ситуации, ее болезненных и недешевых последствий, становится проще простого. Итак, разберемся, где зарыт корень проблем, и что можно с этим сделать.

В 1970-х годах физиолог Ноэль Берч из Gordon Training International дал определение бихевиористской модели обучения, указав на четыре стадии, которые мы проходим, приобретая новые знания или умения. Пока выговоришь названия всех четырех моделей, язык можно сломать, но они формируют довольно простую модель, понять которую совсем несложно. Дело в том, что в зависимости от того, на какой стадии обучения находятся сотрудники, существуют способы, которые помогают менеджерам и руководителям оказывать им реальную поддержку.

Как только вы научитесь определять, в какой из этих четырех стадий ваш сотрудник в данный момент работает, вы сможете эффективно делегировать задания и доводить работу до конца.

Вот эти четыре стадии, которые проходят сотрудники во время профессиональной подготовки:

Стадия 1: Бессознательно некомпетентный

Это стадия, когда мы не знаем, что мы не знаем. Люди на этой стадии плохо справляются с тем, что они пытаются сделать. Но они совершенно не в курсе, насколько все плохо. Вот почему тут возникает множество проблем. Люди на этой стадии обучения не умеют распознавать проблемы, когда они случаются, и поэтому попросту не знают, когда следует просить о помощи.

Стадия 2: Сознательно некомпетентный

Это стадия, когда мы начинаем осознавать, что здесь все гораздо сложнее, чем мы думали сначала, планируя работу, и начинаем пытаться охватить все, включая то, что нам неизвестно, но следует выучить. Помимо того, что такая ситуация создает возможности для обучения чему-то новому, мы нередко чувствуем себя "заваленными" слишком большим количеством информации, которую необходимо освоить и усовершенствовать. Это важный прогресс в процессе обучения, но действовать независимо еще рано.

Стадия 3: Сознательно компетентный

Это стадия, когда мы уже многое изучили и достаточно попрактиковались, чтобы успешно выполнить задание с приемлемой степенью качества и независимости. Однако выполнение задания будет требовать повышенного внимания и сосредоточенности и, соответственно, будет выполняться несколько медленнее, чем если бы этим занимался квалифицированный специалист. К тому же при выполнении задания могут возникнуть дополнительные риски - разные отвлекающие моменты и необходимость представить выполненное задание в срок. Например, если персонал на этой стадии теряет фокус, то, как правило, страдает и их деятельность.

Стадия 4: Бессознательно компетентный

На этой финальной стадии мы уже усвоили всю необходимую информацию и усовершенствовали свои практические умения. И теперь мы можем использовать свое понимание и опыт без активного мышления или концентрации. На этой стадии мы становимся экспертами, и выполняем задания быстро и легко. Также мы можем авторитетно руководить членами команды, которые находятся на ранней стадии модели обучения.

Как использовать эту модель для повышения качества обучения и эффективности деятельности персонала?

Хотя эти четыре стадии обучения были научно обоснованы и описаны практикующим клиническим психологом, их вполне можно применить и к работе ИТ-специалистов. Обычно нам достаточно известно о тех, кто работает в нашей команде, и мы можем быстро разобраться, где их место в иерархической структуре этой модели. Для этого вовсе не нужно проводить официальных опросов, достаточно приблизительных оценок.

Нижеприведенная таблица поможет понять, на каком уровне находится тот или иной сотрудник вашего отдела, и что следует делать, чтобы его работа была высокопроизводительной, а со стороны руководства соблюдался соответствующий контроль:



Сотруднику, который бессознательно некомпетентен, надо подробно рассказать, что и как он должен сделать - с максимумом деталей, а его прогресс в выполнении этого задания следует проверять очень часто.

Тому, кто сознательно некомпетентен, следует рассказать, что делать, не вдаваясь глубоко в детали, описать, как это сделать, и часто проверять ход выполнения работы.

Сотруднику, который сознательно компетентен, необходимо без особых подробностей рассказать, что делать, а затем проверять прогресс выполнения по установленному графику.

Тому, кто бессознательно компетентен, надо говорить, что и как делать, не указывая деталей, а проверки выполнения задания проводить только по мере необходимости.

Если вы будете применять эту простую модель для оценки деятельности своего сотрудника при приобретении новых навыков и квалификаций, то сможете выбрать наиболее эффективный уровень взаимодействия с ним, дабы оптимизировать процесс обучения и исполнения заданий. Это, в свою очередь, поможет работникам максимизировать свое профессиональное развитие, а вам - осуществлять эффективное руководство.

4 способа покончить с бессознательной некомпетентностью и начать управлять эффективно. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 причин, почему вы не великий босс.

Вы хотите быть отличным боссом. Вы должны быть отличным боссом.

Но если вы не сумеет преодолеть эти пять барьеров, о которых говорит Эдвин Миллер, гендиректор компании 9Lenses и автор книги «Insight to Action: A Social Approach to Business Automation», вы никогда им не станете.

1. Вы придерживаетесь только того, что знаете. Естественно, если вы программист, то большую часть своего времени вы будете тратить на технические вопросы и развитие продуктов, и всего немного – на продажи. Если вы работаете с цифрами, то уйма вашего времени посвящена денежному потоку и всего ничего – другим операциям.

Если подобное происходит и с вами, то это значит, что вы смотрите на свой бизнес через призму того, что вы знаете, и склонны игнорировать другие области, которые имеют решающее значение для успеха. Не зависимо от того, насколько хорош ваш продукт, он должен быть продан; не зависимо от того, насколько хорошо разработана стратегия экспансии новых территорий, она по-прежнему должна быть профинансирована.

У всех нас есть свои навыки и интересы, но если вы слишком увлечетесь чем-то одним, то это может означать лишь то, что другие аспекты вашего бизнеса могут остаться без внимания.

2. Вы реагируете лишь на то, что вы видите. Конечно, вы не можете видеть все. Начните проявлять интерес ко всему, что доселе вас не интересовало. Сосредоточьтесь на тех областях, которые выходят за рамки вашей специализации. Отвечайте на звонки. Работайте по несколько часов на складе. Попросите вашего бухгалтера проанализировать финансовое положение компании.

Так вы сможете увидеть гораздо больше, чем вы обычно видите, и сможете действовать, исходя из новых полученных данных.

3. Вы не знаете того, что вы не знаете. Но вы можете принять тот факт, что вы не можете знать все.

Если вы в чем-то не уверены, не становитесь в оборону. Моделируйте манеру поведения, которую вы хотите, чтобы демонстрировали ваши сотрудники. Признайтесь, что вы не можете получить ответы на все вопросы. Задавайте их. Говорите, если вы были неправы.

Активно занимайтесь поиском нового опыта – это лучший способ учиться.

4. Свою работу вы цените больше, чем труд других. Большинство из нас становятся жертвами этого барьера. (Знаю по своему опыту.)

Продавцы думают, что маркетинг – это легко; маркетинговая команда просто создает материалы и собирает потенциальных клиентов. Маркетинговая команда, в свою очередь, считает, что всю работу делает именно она, а отдел продаж просто должен идти по тем «тропкам», которые они разработали. Операционный отдел уверен, что трудятся только они, а остальные – только создают видимость работы.

Мы знаем все о своей работе, и понимаем, насколько она сложная. Но не стоит забывать, что и остальные работают также тяжело, как и вы.

5. Вы делаете вид, что все понимаете. Признаете ли вы, если вы что-то не поняли? Это нелегко. Иногда даже неловко, особенно, если оказываются, что остальные все понимают.

Вам, возможно, становится неловко, если вы хотите что-то переспросить. Но представьте, насколько непростой может оказаться подобная ситуация для ваших сотрудников, которые не хотят упасть лицом в грязь перед вами. («Если я задам этот вопрос, то босс подумает, что я некомпетентен».)

Никогда не пытайтесь сохранить свое лицо – так вы потеряете гораздо больше, чем вы можете представить. Если вы что-то не понимаете – признайте это.

Так вы сможете получить ответы, которые вам нужны. И ваши сотрудники увидят, что принятие великих решений, основанных на реальной информации – вот что на самом деле имеет значение.

5 причин, почему вы не великий босс. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Когда бонусы обязательны.

Однажды в пятницу, перед обедом я оказался в офисе у своего клиента и нечаянно подслушал, как его служащие обсуждали «пятничную пиццу»: за выполнение недельной нормы продаж этот парень имел обыкновение раскошеливаться на пиццу, сэндвичи и газировку для всего офиса. Судя по всему, такое случалось довольно часто. И один из служащих сказал: «Этот жмот готов заказать у кого угодно, лишь бы ему дали скидку!».

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Почему русские менеджеры никогда не ошибаются.

Недавно я разговорился с человеком, который пришел из частного бизнеса в крупную госкомпанию. И он долго мне рассказывал, как его там поразила ведомственная переписка.

Каждый день ему в почту валилась куча каких-то странных писем, с которыми он просто не знал, что делать. Они, как правило, были на десятках страниц и все начинались грозно: «В целях избежания срыва госзаказа…», «для обеспечения реализации проекта…», «приказываем», «предписываем»… «устранить», «изменить», «доложить»… Когда он однажды попытался выяснить, что собственно от него хотят, ему объяснили: «Это мы так просто написали, забей».

Вся эти письма и циркуляры выпускались не для того, чтобы что-то было сделано. А для того, чтобы в случае чего свалить ответственность на кого-то другого. Чтобы, если что пойдет не так, можно было сказать: «А вот мы еще писали об этом в распоряжении номер 13/5789 такому-то сотруднику». Управленческое мастерство сотрудника, получившего это распоряжение, заключалось не в том, чтобы его выполнить, а в том, чтобы в свою очередь тоже подготовить похожую бумажку – и тоже отфутболить ответственность. В общем, вся система работала на то, чтобы никто не был виноват.

Другой мой знакомый (тоже сотрудник крупной госкомпании) однажды сказал, что большая часть его работы – это «согласование проектов служебных записок». Для нас, работающих в конкурентной инновационной среде интернет-экономики, работа над «проектом служебной записки» звучит совсем дико. На мое замечание, что в Wikimart институт служебных записок отсутствует в принципе, меня спрашивают «а какой размер компании, сколько у вас уровней управления»? Да какая разница?! Это вообще неправильный взгляд на корпоративное управление. Это борьба с ошибками вместо борьбы за результат.

Даже в Wikimart мы порой сталкиваемся с проблемой какого-то извращенного отношения к ошибкам и проколам – хотя по своему темпераменту мы бесконечно далеки от государственных структур.

Дело в том, что люди в России, в отличие, скажем, от Америки, «не привыкли» ошибаться. Они считают, что хороший специалист не совершает ошибок в принципе, потому что «знает, что делает».

В результате люди боятся рисковать, брать на себя ответственность. А когда что-то идет не так, пытаются свалить вину на другого, «перевести стрелки». Или попросту скрывают неприятные факты от руководства и тянут резину в надежде, что все как-то «само собой рассосется».

Такая культура отношения к ошибкам пронизывает все наше общество снизу до верху – от маленьких частных предприятий до крупных госкомпаний. Дело совсем не в размере. Наверное, стоит поблагодарить Советский Союз и его идеологию непререкаемых авторитетов. Люди, которые не боятся признать ошибки, тем более публично, в нашей стране по-прежнему страшная редкость. Как правило, они пожили на Западе или умудрились просто впитать западную культуру.

Для меня очевидно, что ошибки в бизнесе – это естественная часть процесса. В реальном мире ты всегда действуешь в условиях неопределенности. Как правило, никто на самом деле не знает, как правильно. Много кто делает вид, но мало кто реально может быть уверен в своей правоте. Анализируя опыт Wikimart, мы заметили, что часто добивались нетривиальных результатов именно тогда, когда думали, что совершаем большую ошибку.

Изначально Wikimart задумывался как площадка для магазинов. Однако в некоторых категориях нам не удавалось найти качественных партнеров и мы решили сами стать магазином – закупать себе товар на склад. Это был огромный риск. По сути, мы становились для своих партнеров конкурентами. Все могло обернуться плохо и мы до последнего момента не были уверены в том, что не совершаем ошибку. Но системные проблемы с качеством сервиса в некоторых категориях надо было решать.

Но в итоге получилось даже лучше, чем мы думали. Из-за того что мы стали конкурентами собственных партнеров, работу с нами прекратило не так много магазинов. А преимуществ от своей розницы мы получили даже больше, чем рассчитывали. Мы думали увеличить маржу и выправить отдельные категории по сервису. А в результате посмотрели на наш сервис глазами партнеров и получили много инсайтов о том, где наш «магазин магазинов» требует улучшений. Это позволило радикально улучшить работу в остальных товарных категориях. Осмыслив этот опыт, мы разработали совершенно новые правила работы на площадке, которые ввели этой весной. И сейчас у нас рекордно высокие показатели исполняемости заказов.

Не боясь риска совершить ошибку, мы узнаем о том, как много ошибок мы реально совершаем. А значит – получаем возможность их исправить.

Мы мечтаем создать в Wikimart особую, «правильную» культуру отношения к ошибкам. Чтобы люди не боялись рисковать, не прятали голову в песок, не скрывали свои ошибки, не страшились признать их как можно скорее. Мы хотим, чтобы наши сотрудники «любили» ошибаться. И любили (уже без кавычек) их признавать. И исправлять.

Многие думают: если руководители будут поощрять ошибки сотрудников, это породит безответственность. Совсем наоборот: когда ты не признаешь ошибки, ты не берешь за нее ответственность, значит ты - безответственный. Это же так очевидно.

Впрочем, не могу сказать, что мы сами достигли в искусстве ошибаться какого-то идеала. Был такой случай: хотели повысить эффективность работы с некоторыми партнерами и задумали плотнее интегрировать их магазины в нашу систему. Нашли людей, которые занимались цепочками поставок в больших компаниях, типа Procter&Gamble. Звучало все очень круто. Эти люди потратили кучу времени и сил, а результат оказался ничтожным – просто потому, что это был слишком сложный и нереалистичный подход. В результате гора родила мышь. И вместо того, чтобы признать свою ошибку быстро и честно, мы еще три квартала на что-то надеялись, тянули с жесткими вопросами к самим себе: думали, все наладится и результат будет. Худшая ошибка – это ошибочное отношение к ошибке. Именно к такому подходу толкает сотрудников институт служебных записок.

Ошибаться нормально. Это в задачнике по математике в конце всегда есть правильный ответ. И он всегда один – ты всегда знаешь, прав или нет. Жизнь устроена по-другому.

Почему русские менеджеры никогда не ошибаются. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→