Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Развивать или не развивать персонал?

Развивать или не развивать персонал? Этот вопрос не должен стоять перед руководством компании, как и перед HR-менеджером. Развитие персонала — это не модный западный тренд, это бизнес-необходимость в условия конкурентного рынка.

Развитие персонала, как конкурентное преимущество

Юлия Пилипенко, HR-директор компании «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» вспоминает известные слова Генри Форда: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей — и вскоре мы создадим заводы лучше прежних. Оставьте мне мои заводы, фабрики и деньги, но заберите у меня моих людей — мой бизнес рухнет, а заводы порастут бурьяном».

Сложно не согласиться. Опрошенные «Делом» HR-менеджеры как один уверены, что в современных условиях развитие персонала — это уже даже не мотивационный инструмент и не инструмент удержания персонала в компании, это бизнес-необходимость и серьезная инвестиция в один из стратегически важных ресурсов, которая дает результат достаточно быстро. «Конечно, встречаются компании, которые в целом не заинтересованы в развитии персонала, однако в современном мире конкуренция высока и любая ошибка или незнание кого-то из сотрудников может привести к серьезным последствиям. HR-менеджеры это прекрасно понимают», — говорит Валерия Бинецкая, HR-директор группы компаний «Новые Продукты».

Юлия Пилипенко обращает внимание на то, что компании, которые мыслят в стратегической перспективе, остаются сфокусированными на привлечении талантов и развитии лучших сотрудников даже в условиях нестабильной макроэкономической ситуации и необходимости минимизации затрат. «Именно люди становятся одной из ключевых точек дифференциации для бизнеса в условиях растущей конкуренции и нестабильности», — говорит она.

Финансовая выгода

По словам консультанта по рекрутингу рынков Services рекрутинговой компании Brain Source International Дмитрия Шкурко, если HR не заинтересован в развитии персонала и беспокоится лишь об оптимизации расходов на оплату труда, тогда это не HR, а буфер для недальновидного директора, помощник по непопулярным решениям. «К сожалению, такой подход на рынке труда имеет место быть, но ничего общего с развитием персонала не имеет. В этом случае функция Human Resources атрофирована, искажена», — продолжает он.

Наталия Горбенко, начальник департамента управления персоналом компании «Астелит»/ТМ life:), справедливо отмечает, что развитие персонала неразделимо связано с финансовой выгодой для бизнеса. «Именно развитие персонала помогает минимизировать риск «текучки» кадров, способствует удержанию персонала, сокращает затраты компании на поиск новых сотрудников, их обучение, не говоря уже о прямом его назначении — улучшении знаний и навыков сотрудников для повышения эффективности деятельности компании», — заверяет эксперт.

Обучение и развитие персонала — это и ключевая бизнес-необходимость. По мнению Ирины Литвиновой, директора по персоналу компании «Витмарк-Украина», нередко на предприятии есть такие позиции, специалистов для которых просто не готовят в вузах. В этих случаях без внутреннего обучения персонала компания просто не может обойтись. «Развивать знания и профессиональные навыки персонала для компании важно не потому, что это модно, а для достижения стратегических задач на рынке», — считает Ирина Литвинова.

По словам Дмитрия Шкурко, среди руководителей и HR-менеджеров нередко бытует мнение, что если бы у компании были деньги, то можно было бы подумать о мотивации людей, премиях и развитии. Но надо понимать, что эти категории (успешность компании и мотивация персонала) взаимосвязаны. И без грамотных, взвешенных шагов в этом направлении эффективного баланса не достичь.

Развитие vs обучение

Валерия Бинецкая разделяет два понятия — обучение и развитие персонала. Она поясняет, что обучающие мероприятия, как правило, направлены на то, чтобы сотрудник мог ознакомиться с некими новыми веяниями, инструментами и идеями в своей среде. То есть, это изначально новое знание.

Развитие же направлено больше на переосмысление имеющегося опыта. То есть, работник учится действовать по-другому и очень часто мыслить по-новому, исходя из той базы, которая у него есть. Кроме того, в отличие от обучающих мероприятий, развивающие мероприятия способны решить и вопрос психологического расширения собственных возможностей.

По сути, есть три вида развивающих мероприятий. Во-первых, это интеллектуальное развитие, во-вторых — эмоциональное, в-третьих — поведенческое развитие. «Плюс каждого из этих направлений в том, что оно заставляет сотрудников мыслить нестандартно и повышает их мотивацию», — резюмирует Бинецкая.

Развивать или не развивать персонал? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[coolmadmario]

Очень интересная и большая статья. Я одобряю все эти тренинги, семинары. Сама ходила на такой в Международный университет нейролидерства и коучинга https://ucoach.ru/ . После него у меня ощущение, что в моей новой реальности становится все больше успешных и преуспевающих людей. И они как будто дают мне силы, заряжают и вместе с ними я иду по правильному пути. Результаты тренинга оцениваю очень высоко. Я получила массу сил и ресурсов, я заглянула внутрь себя, я по другому посмотрела на окружающий мир и людей.
Жизнь прекрасна. И меня аж накрыло деньгами,успехом,здоровьем,любовью,хорошими отношениями с родственниками, коллегами по работе. Огромное спасибо Светлане Хамагановой.

Развивать или не развивать персонал? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративное обучение: как не стать кузницей кадров для конкурентов.

После корпоративного обучения часть сотрудников рано или поздно увольняется. Одна из главных причин такого явления — обучившись, сотрудник вырос, а компания осталась прежней. И стала для него тесной. Корпоративный мир привык мириться с этим явлением, списывая его как неотъемлемые потери.

Однако согласитесь, весьма неприятно сознавать, что ваша организация ежегодно вкладывает определенную сумму денег в подготовку кадров для собственных конкурентов? Вы спросите, что же делать?

Сместить фокус

Главная проблема в современном корпоративном обучении заключается в том, что мы пытаемся учить отдельных людей. Которые потом уйдут и унесут все полученное с собой. А что если сместить фокус внимания и начать учить целую компанию? Т. е., сделать так, чтобы новые знания и умения становились достоянием не отдельных людей — а всей компании?

Однажды, работая в длительном проекте по развитию топ-менеджеров одной компании, мы в очередной раз столкнулись со стандартной проблемой: топы, выйдя из тренинга, сталкивались со сложившейся корпоративной средой, о которую и разбивалось большинство их попыток применить полученные знания на практике. И заметьте — эти трудности испытывали топы, — что уж говорить о среднем звене…

Пытаясь справиться с этой ситуацией, мы вместе с Заказчиком постепенно сместили фокус внимания. И однажды был задан следующий вопрос: чему нам надо научить компанию? Т. е., какой должна стать вся компания по итогам обучения? А после того, как Заказчик сформулировал свой ответ, началась весьма интересная работа. Давайте рассмотрим, какие эффекты это принесло.

Другой фокус — другие результаты

Первое. Смещение фокуса сразу изменило подход к оценке результатов обучения. Мы перестали оценивать рост компетенций отдельных сотрудников. Мы стали оценивать то, насколько новые методы работы приживались и начинали работать в компании. Пришлось отказаться от «анкет оценки», которые обычно раздают участникам — кроме эмоционального отношения к семинару, больше ничего они не показывали. А новые компетенции появлялись в компании, как правило, в результате «качественных скачков», которые могли произойти сразу, а могли — через весьма длительное время. И оценивая работу, мы могли лишь говорить: «барьер не взят, не взят, не взят…. Взят!!!».

В компании существуют серьезные проблемы с коммуникацией. Люди на всех уровнях просто не слышат друг друга. Задача — научить компанию эффективно общаться. Работа идет через модерируемые рабочие группы. В группах выстраиваются и поддерживаются новые нормы коммуникации, с помощью которых люди решают свои рабочие задачи. Задачи они решают быстрее, чем обычно, это дает эмоциональный заряд… но без модератора заряда хватает ненадолго, — люди все равно скатываются в свой стандартный режим «соло на двадцати барабанах одновременно». Новые нормы приживаются медленно и поначалу незаметны. Однако проходит месяц-другой регулярных рабочих встреч, и в один прекрасный момент постепенно накопленные изменения вдруг проявляются. Вместо меня модератором спонтанно становится кто-то «из своих». При попытке говорить одновременно вдруг встает «главный солист» и призывает всех к порядку — и т. п. И становится видно, что в данной группе нормы, во-первых, заработали, а во-вторых (и это самое главное), — они заработали без привязки к какому-то конкретному человеку: управление группой мог взять на себя практически любой участник. Эта роль прижилась в компании, как норма культуры.

Заказчик — главный исполнитель

Второе. Этот подход в корне изменил отношения с Заказчиком — как правило, Генеральным директором и собственником компании. Заказчик перестал быть «потребителем услуг», а стал скорее «соучастником» и главным лидером процесса. Работа с компанией стала напоминать режим коучинга, где клиент сам определяет цели, сам ищет пути их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, — и сам несет ответственность и за процесс, и за результат работы. При этом Заказчик постепенно становился главным тренером для своей компании. А внешний тренер-модератор концентрировался на главном: создании условий для того, чтобы шеф мог развивать свою команду. Чем активнее действовал Заказчик, тем более быстрых и сильных результатов добивалась компания. Если же Заказчик был изначально неактивен, такой режим работы помогал ему постепенно развивать свои лидерские качества в безопасной обстановке.

Но обычно все происходило так: мы постепенно распутывали накопившийся клубок проблем и препятствий, запускали новые сценарии действий… и как только шеф видел новый сценарий, он вцеплялся в него как бульдог, и, получив формальное согласие участников «действовать по-новому», не давал ни на йоту отойти от него в обычной рабочей обстановке.

Главная задача работы — увести сотрудников с пассивной потребительской позиции и вовлечь в процесс изменений. Ситуация разворачивается на фоне серьезнейшего кризиса отношений «верхов» и «низов», со взаимными обвинениями, упреками и т. п. Сотрудники ни одной идеи не выдают, идеи начальства встречают в штыки. Начальство на словах требует инициативы, на деле ничего не слышит и эту же инициативу — серпом…

Сценарий решения проблемы был найден компанией за два с половиной дня. Для этого лишь потребовалось изменить доминирующую роль руководителей (с позиции «родителя» — в позицию «заказчика-инвестора»), доминирующую роль подчиненных (из «обиженного ребенка» — в «продавца решений»), и решить одну-несколько рабочих задач, удерживаясь в этих ролях, — до победного результата. Это было сделано, результат получен, новые роли и отношения публично одобрены всеми… В первый же рабочий день на совещании коллектив попытался было вернуться к привычному типу отношений… Снова накал эмоций… И тут встает один из шефов (мажоритарий) и решительно заявляет: «Коллеги, давайте еще раз определимся — или мы работаем так, как решили на семинаре — или прямо сейчас подписываемся, что все это ерунда и возвращаемся к старому?». К старому не вернулись.

Из участников — в соучастники

И третье, что дал этот подход — полное изменение роли участников. Из пассивных слушателей, или в лучшем случае — полуактивных зрителей некого «шоу с клоунадой», каковыми являются большинство посетителей семинаров-тренингов, сотрудники получили возможность стать полноценными создателями чего-то нового, серьезного и полезного, как для них самих, так и для их компании.

Точно так же, как любой уважающий себя взрослый человек, компания не будет учиться, если у нее нет: а) четкого представления, какие задачи ему нужно решить, б) понимания, что старыми методами они не решаются, и в) устойчивого мотива изменить эту ситуацию. А все это никто посторонний вам не принесет. И определение, и решение задач возможно только силами самой компании — т. е., ее сотрудников. И как бы они ни сработали — они получили лишь тот результат, который создали сами. Осознание этого очень сильно меняет подход и к работе, и к обучению.

В итоге в компании начинают происходить интересные вещи. Рабочие группы начинают «перетасовываться» — на тех, кто действительно заинтересован — и на тех, кому ничего не надо. Становится понятно, в чье обучение стоит вкладывать, а в чье — нет. Происходит естественный отток «не тех». Вдруг проявляются скрытые компетенции участников, которые ранее были невостребованны. Начинают находиться те решения, которые не всякий консультант способен придумать… И т. п.

Скрытая ранее «потенциальная энергия» компании начинает превращаться в кинетическую и производить новые, ранее невозможные решения и поступки. Хотя часто такой переход осуществлялся весьма непросто. Но затраты того стоили.

Подготовительный интенсив перед началом реорганизации компании. Самое начало. Новую теорию участники понимают легко — но стоит задать вопрос «как это можно применить в вашей работе» — в лучшем случае пожимают плечами. А в худшем — занимают позицию «ты у нас коуч — вот ты и скажи как». На одном из таких моментов я останавливаю работу. После чего оставшиеся пол-дня идет страстное обсуждение, почему же мы не работаем, и кто в этом виноват. Санта-Барбара и мексиканские сериалы нервно курят в сторонке. Меня ненавязчиво учат, как-надо-правильно-проводить-тренинг… Расстаемся вроде бы хорошо. Но новый день начинается еще хуже.

Однако в этой ситуации есть очень сильный фактор — генеральный директор постепенно берет на себя роль «играющего тренера», который понемногу и направляет людей на то, что «надо бы самим взять ответственность за то, что здесь происходит». Постепенно все соглашаются, что не все хорошо в «доме Облонских», не такие мы герои и надо что-то делать. И опять-таки сам Генеральный предлагает весьма серьезную процедуру для решения этого кризиса. Еще около часа компания решается. И до конца дня идет весьма тяжелый, почти терапевтический процесс, который компания придумала и провела сама. После чего мы только успевали отмечать изменения. Менялись отношения между отделами. Решались зависшие проблемы. Местный «злой гений» вдруг на поверку оказывался героем, тянущим на себе массу работы, и при этом никому(!) де-факто не подчинявшимся … А эффективность последующих рабочих групп возросла на порядок. Компания стала как губка, впитывающая новую информацию, идеи, навыки. И оказалась одной из немногих компаний, которая не только довела реорганизацию до конца, но и продолжила отшлифовывать свои процессы и после того, как из нее ушли консультанты.

Как учится взрослый человек?

Ну хорошо, хорошо, скажете вы, убедил. Надо перестать учить отдельных людей — и начать учить целую компанию. Но как это сделать?

Для начала давайте представим, что компания — это такая целая взрослая личность. У нее есть свое лицо, свой характер, свои цели и потребности. И свои знания, умения, навыки… И нам нужно научить эту личность, как если бы это был отдельный человек.

Теперь давайте смотрим, какие условия нужны для того, чтобы взрослый человек мог чему-то научиться:

• Во-первых, взрослому человеку учиться не надо. Ему надо решать задачи. И поэтому учиться он станет только тогда, когда столкнется с задачей, которую не сможет решить старыми способами.
• Во-вторых, взрослому человеку нужно не столько учиться, сколько переучиваться. Т. е., разучиваться устаревшим методам работы, и только после этого осваивать новые.
• В-третьих, взрослый человек учится, экспериментируя и применяя новые знания на практике — к решению той самой задачи. И пока он эту задачу новыми методами не решит — ничему он не научится.
• И в-четвертых, чтобы успешно научиться новому, человеку нужны два фактора — поддержка и обратная связь. Поддержка — для того, чтобы человек продолжал искать и экспериментировать. Обратная связь — для того, чтобы он мог быстро отказаться от ошибочных действий и укрепить успешные.

Как научить целую компанию?

Давайте теперь то же самое применим к компании — с учетом ее корпоративной специфики:

1. Для успешного обучения нужна задача или проблема, которую не получается решить старыми методами. Подойдет любая задача из любой области. Повышение объема продаж, улучшение качества обслуживания, освобождение рабочего времени руководителей, выход на новые рынки и т. п.

Корпоративная специфика:

• Эту задачу или проблему должна осознать и поставить вся компания. Как минимум — ее управленческое ядро. На практике это реализуется тогда, когда ключевые руководители и исполнители, имеющие отношение к этой теме, формулируют ее в совместной групповой работе.
• Должны быть определены четкие показатели, которыми будем измерять продвижение — и опять-таки их необходимо согласовывать совместно.

2.Нужно сначала разучиться старым методам работы, прежде чем приступить к освоению новых.

Корпоративная специфика:

• Необходимо описать положение дел «как-есть». Т. е. как мы видим и понимаем текущий процесс продаж, обслуживания, управления и т. п. Это тоже делается в групповом режиме. И уже на стадии описания пойдут улучшения. Вскроется масса сбоев, несогласованностей, разного понимания одного и того же и т. п.
• Надо увидеть себя со стороны и посмотреть, какие же ошибки мы совершаем на самом деле. Это лучше делать в режиме интенсива, моделирующего реальную работу компании, где все ошибки легко увидеть в игровом режиме и детально проанализировать.
• Жизненно важно определить, какие «правила игры» поддерживают устаревшие методы работы — и поменять эти правила на новые. Т. е., если продавцы продают мало или не так, а руководители не делегируют а делают все сами, это означает, что компания их как-то стимулирует поступать именно так. И надо разобраться, как именно это происходит — и какие правила нужно поменять.

3.Нужно экспериментировать, пробовать решать задачи по-новому — и добиваться результатов!

Корпоративная специфика:

• Результат должен быть получен не одним человеком, а группой — чтобы новый метод работы отложился в коллективной памяти.
• Нужно сделать так, чтобы результат был увиден и осознан всеми участниками.
• Мало добиться результата только в учебной обстановке. Это обязательно надо повторить в жизни — и опять-таки результат должен быть осознан всеми.
• Подтвержденные результатом новые методы работы необходимо закреплять на бумаге, и делать это опять-таки совместно.

В одном из корпоративных интенсивов несколько рабочих групп проектировали пути решения обозначенных ранее проблем компании. Во время презентаций наработок шла мощная критика, перерастающая в перепалку, за которой вся работа терялась, и дальше ничего делать не хотелось (как происходило и в жизни). Тогда я как модератор ввожу новое правило: в момент обсуждения отмечать только сильные стороны каждого предложения, а слабые не трогать. И жестко пресекаю всякую критику на корню. В итоге группы постепенно объединились, взяли только удачные решения у каждой, и переработав их, выдали такие предложения, что у самих глаза на лоб полезли: неужели мы на такое способны?. И самое главное, все увидели, как в их ситуации полезно не критиковать и конкурировать, а поддерживать друг друга в партнерском режиме…

После этого интенсива за дело взялся Генеральный, и в течение полугода налаживал и налаживал отношения между отделами. Побуждал общаться, обсуждать проблемы, заключать и перезаключать взаимные договоренности. Был составлен сетевой контракт всех со всеми, где каждый отдел и служба согласовали свои права и обязанности друг перед другом — и скрепили своей подписью… Через полгода шеф собрал команду и заставил «похвастаться(!) своими подвигами». Затем все обсудили индивидуально. В результате оказалось, что порядка 80% проблем и задач за эти полгода либо были решены, либо потеряли актуальность. Благодаря встряске, полученной на интенсиве, — и активным действиям после него.

4.Нужна поддержка и обратная связь.

Корпоративная специфика:

• Большинство людей с большим недоверием относятся к обратной связи и защищают свою правоту изо всех сил. То же можно сказать и про большинство компаний. Только компании защищаются многократно сильнее. Поэтому наблюдения консультанта со стороны поначалу не будут услышаны вообще. И лучший способ здесь — это организовать процесс, при котором компания дает обратную связь сама себе. Разбившись на группы и анализируя действия друг друга, экспериментируя и коллективно осмысляя полученное, и т. п. И лишь с течением времени организация так научится воспринимать обратную связь, что будет с благодарностью слушать даже собственных разъяренных покупателей.
• В поддержке главное — организовать специальную рабочую среду, в которой сотрудники могли бы действовать полностью по-новому. Главное условие — это, во-первых, регулярность такой работы, а во-вторых, присутствие модератора — внешнего консультанта, который следит за соблюдением новых правил и поддерживает работу, до тех пор пока компания не станет способной действовать так самостоятельно.

Примеров здесь существует масса. В одной компании такой средой становится совет директоров, который несколько месяцев работает в сопровождении модератора. Во второй компании — это проектные группы, работающие в режиме «обучения действием». В третьей компании это еженедельные встречи отдела продаж с чаепитием и взаимным обучением новым приемам.

Результаты

Главный результат — работая в таком режиме, компании действительно меняются. В компанию, с которой все началось, через несколько месяцев пришел новый топ-менеджер. Первое, что он отметил — компания разительно отличается в лучшую сторону от других в своей отрасли — а эту отрасль он знает уже лет десять. Сами сотрудники с удивлением обнаружили, что «еще полгода назад мы были этакой артелью, а сейчас полным ходом описываем процессы и считаем нормой технологическую дисциплину…»

Примечательно, что когда мы были сфокусированы на обучении компании, рост ее компетентности уже не привязывался к обязательному росту компетентности сотрудников. Массовое обучение и связанные с ним затраты уже не требовались.

Компетентность компании можно было изменить целым веером способов:

• точечным обучением узловых сотрудников
• введением новых людей (носителей нужных моделей поведения) на ключевые позиции
• изменением характера коммуникации
• организацией взаимного обучения силами самих сотрудников.

В процессе такой работы вскрывалось очень много неизвестной, ранее невостребованной компетентности отдельных сотрудников. Отдельные люди начинали учиться под свои задачи самостоятельно, по книжкам и на опыте осваивая то, что обычно требует дорогостоящих семинаров. Было много ярких моментов, когда общая компетентность компании значительно возрастала из-за одного изменения в «правилах игры», как это описано в одном из примеров выше.

Выводы

1. Если вам нужно научить ваших людей работать по-новому, категорически нельзя фокусироваться на «обучении людей». Вы соберете корпоративный семинар, заезжее светило научит ваших людей новым методам работы, вдохновит — и… наиболее вдохновленных семинаром сотрудников через несколько месяцев вы увидите у своих конкурентов.

2. Для того чтобы научить людей работать по-новому, вам понадобится не только дать людям новые знания и умения, но и изменить внутренние «правила игры» и сценарии, по которым у вас принято работать сейчас. Поэтому необходимо фокусироваться на «обучении компании».

3. А классическое обучение «отдельных людей» вам понадобится в двух случаях. Для того чтобы обучать новых сотрудников уже имеющимся в компании стандартам. И для того, чтобы обучать сотрудников, переходящих на другую должность, имеющимся стандартам работы на этой новой должности.

Александр Сорокоумов

Корпоративное обучение: как не стать кузницей кадров для конкурентов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Выводим обучение за пределы компании.

Предоставление обучения людям «во вне» за счет компании может принести последней ряд выгод, начиная от повышения прибыли и заканчивая укреплением бренда и решением маркетинговых задач. Кого же стоит обучать помимо собственных сотрудников? Например, клиентов, дилеров, партнеров и даже представителей медиа. Конечно же, в каждом конкретном случае аудитория зависит от бюджета и целей. Однако вот несколько примеров, которые могут вас вдохновить.

Обучение клиентов

Существующих и потенциальных клиентов зачастую возможность обучения привлекает сильнее, чем шанс купить товар по выгодной цене. Отношения между компанией и ее клиентами, складывающиеся в процессе обучения, способствуют построению доверия необходимого для успешных продаж. Но увеличение прибыли — лишь одна из приобретаемых выгод. Другая заключается в значительном сокращении расходов.

Страховые агентства давно уже это поняли. Один страховой случай может обойтись им в миллионы долларов. В сравнении с ним сумма, которую стоит потратить на предотвращение такого иска, ничтожно мала. Именно поэтому многие автостраховые компании предлагают скидки на свои услуги тем клиентам, которые оканчивают специальные курсы для водителей.

Компания State Farm пошла дальше, создав свой собственный сайт для обучения вождению автомобиля. TeenDriving.StateFarm.com был разработан с целью дополнить обучение на государственных курсах. Сайт предлагает несколько бесплатных обучающих программ. «Мое дорожное путешествие» («My Road Trip») содержит учебные видео и полезные советы, которые призваны помочь подросткам усилить эффект от практических занятий по вождению. «Знакомство с дорогой» («Road Aware») — он-лайн симуляция, обучающая молодых людей вовремя замечать опасности на дороге.



Есть приложение и для iPhone. Названное «Обратная связь для водителя» («Driver Feedback»), оно отслеживает 3 вида рискованного поведения за рулем: превышение скорости, резкое торможение и резкие повороты руля. Затем проводится подсчет очков по каждому типу. При желании пользователи могут делиться своими результатами с другими людьми через электронную почту или SMS.

Предупреждение возникновения страховых случаев — только один из плюсов обучения клиентов. Обучающие программы также могут снизить расходы через уменьшение количества возвратов товара и звонков в службу технической поддержки. Вы можете знакомить потребителей с новой продукцией в процессе обучения, расширять круг клиентов и повышать их лояльность. Бесплатное обучение способно создать даже новые каналы прибыли.

Обучение дилеров и дистрибьюторов

Для организаций, которые реализуют свою продукцию через дилеров, достаточно остро стоит вопрос своевременного обучения последних, предоставления им актуальной информации и промо-материалов. Чтобы справиться с этой задачей, компания New Holland Agriculture создала обучающее приложение STST. Дилеры New Holland могут загрузить это приложение на свой компьютер и с его помощью знакомить клиентов с новой продукцией, ее техническими характеристиками и конкурентными преимуществами производителя.

STST постоянно обновляется через интернет. Встроенная функция обратной связи позволяет дилерам делиться с сотрудниками New Holland Agriculture идеями по повышению продаж, совершенствованию производимого оборудования и информацией о конкурентах.



Чтобы поощрить дилеров к использованию STST, New Holland организовала для них лотерею с ноутбуков в качестве главного приза. Также было снято специальное рекламное видео и виртуальный тур-инструкция. После запуска в Северной Америке приложение было переведено на 7 языков. Кроме того оно было адаптировано для смартфонов и планшетов.

С помощью STST компания эффективно организовала процесс распространения промо-материалов. Приложение стало площадкой для ценного обучения и источником полезной информации для успешного общения дилеров с покупателями.

Такой тип обучения особенно эффективен для компаний с большим ассортиментом выпускаемой продукции, требующей детального технического описания. Но производители товаров широкого потребления также могут найти немало выгод от использования подобных программ в обучении сотрудников магазинов. Благодаря современным технологиям их возможности безграничны.

Новые возможности, новые вызовы

Выведение обучения за пределы конкретной организации требует преодоление ряда сложностей. В большинстве случаев самая большая из них — это бюджет. Какой отдел должен его выделять? Во сколько обойдется обучающая программа? Кто будет ее разработчиком? Каким образом будут компенсированы расходы?

Знакомство целевой аудитории с программой, привлечение к ней внимания и отслеживание ее эффективности также могут оказаться непростыми задачами. В данном случае очень важно сделать так, чтобы люди хотели посвящать свое время обучению и делиться своими результатами.

Если стратегически грамотно спланировать всю работу и придерживаться намеченного плана, то вышеупомянутые трудности внешнего обучения покажутся несущественными по сравнению с его выгодами.

Выводим обучение за пределы компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 шагов для измерения ROI обучения.

Многие современные программы обучения должны демонстрировать свою отдачу от инвестиций высшему руководству, иначе они рискуют быть устраненными. Вот 10 советов, которые обеспечивают основу для измерения ROI.

10 шагов для измерения ROI обучения

Учебные программы, которые не в состоянии доказать свою ценность, вряд ли смогут выжить в условиях современного бизнеса. Обучение всегда финансируется с расчетом на то, что его преимущества превышают издержки – вот почему измерение возврата инвестиций становится еще более важным.

В прошлом многие, обладающие определенным количеством средств, готовы были финансировать обучение, основываясь лишь на вере в то, что оно принесет прибыль. Но в наши дни, в связи с замедленным процессом восстановления экономики, бюджет всех корпоративных отделов находится под ужесточенным контролем, включая и обучение.

Вот 10 полезных советов для включения измерения ROI в программу обучения:

1. Не переусердствуйте. Процесс расчета истинного ROI может быть сложным (обучение не всегда легко измерить). Показатель ROI не всегда должен быть идеальным – он просто должен предоставлять разумное и заслуживающее доверия значение стоимости. Но если процесс вычисления оказывается слишком сложным и дорогостоящим, то, вероятно, это не правильный подход.

2. Переход от качественного мышления к мышлению о воздействии и результатах. ROI – это больше, чем расчет. Это способ мышления. Специалисты по обучению должны знать, что необходимо сосредоточить свои усилия на воздействии обучения, а не только на его качестве.

3. Рассчитывайте ROI непрерывно. Рассчитывать ROI раз в несколько лет, безусловно, лучше, чем не рассчитывать его вовсе, но такой подход не позволяет контролировать изменения программы в режиме реального времени. Не всегда полезно рассчитывать ROI постфактум – программа уже может быть не пригодна для жизни. Сделайте ROI частью процесса оценки курса для обеспечения непрерывной обратной связи и внедрения изменений в программу.

4. Шаг за шагом создавайте условия для возврата инвестиций. Показатель ROI дает нам ответ на вопрос: «Какая ценность?» Тем не менее, это само по себе не является надежным указанием действительной стоимости бизнеса. Это ключ, который демонстрирует, как именно и где обучение приносит ценность для бизнеса. Он определяется путем расчета данных, таких как процент учащихся, которые сообщили, что они повлияли на бизнес-результаты и общий процент улучшений, которые наблюдаются после обучения.

5. Чем больше точек данных, тем лучше. Большинство руководителей – это аналитики, которые хотят понимать природу полученных данных. Проверяйте результаты столько раз, сколько это нужно, и со всех возможных сторон. Проверяйте знания учеников сразу после проведенных занятий, а также пару месяцев спустя, после того, как они имели возможность применить их. Кроме того, необходимо также собрать данные, полученные от менеджеров.

6. ROI – это не только доллары. ROI не менее важен для определения ценности качества обучения, эффективности воздействия работы и результатов деятельности. Определите показатели, которые характеризуют программу, и обеспечьте доверие к числу ROI.

7. Будьте консервативны, настолько это возможно, при выводе расчетов ROI. Любые личные оценки, которые используются для расчета ROI, следует опустить, для компенсации смещения, которое часто происходит за счет энтузиазма обучающегося. Проведите исследования 60-90 дней спустя после окончания курса – это поможет вам получить более точный результат.

8. Будьте осведомлены об инвестиционных затратах. Поскольку рентабельность по определению является возвратом на инвестиции, то инвестиции должны быть определены. Следует принять во внимание некоторые факторы, такие как затраты на разработку и организацию обучения, проезд и проживание учеников, а также их зарплату (за время, проведенное вне работы).

9. Донесите историю, а не только цифры. При представлении ROI для заинтересованных сторон, не говорите только о цифрах. Начните с целей программы, затем говорите о трудностях, с которыми вам пришлось столкнуться во время ее реализации, и как вам удалось их преодолеть, чтобы получить положительные результаты.

10. Не расстраивайтесь при получении небольшого значения ROI. Низкая рентабельность может быть улучшена путем принятия активной жизненной позиции и получения полного представления о поддержке работы и других практик обучающих программ.

Как правило, люди понимают, что программы обучения приносят пользу организациям. Но всегда возникает вопрос: «На сколько большую?». ROI – это ключ, который позволяет программе обучения оставаться важнейшим приоритетом для организаций.

10 шагов для измерения ROI обучения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как пробудить инициативу?

1. Какие методы развития инициативы у сотрудников Вы считаете наиболее эффективными?

Люди проявляют инициативу, при наличии нескольких условий:

• Они понимают миссию, цели, стратегию компании и воодушевлены открывающимися перспективами, хотят участвовать в построении замечательного будущего;
• Взаимоотношения в компании способствуют свободному общению сотрудников различных подразделений, укреплению "горизонтальных связей"; это важно, поскольку плодотворной средой для рождения идей является общение;
• Руководство компании на всех уровнях (высшее, среднее, нижнее звенья) поддерживает тех, кто выдвигает предложения и способствует реализации наиболее дельных идей;
• Существуют хорошо организованные процессы поступления инициатив, их оценки, отбора, реализации, контроля исполнения, поощрения инициаторов; в этом случае все видят, что "машина" работает, результаты есть и хотят участвовать в этом полезном и творческом процессе;
• Руководство компании организует постоянное обучение сотрудников тому как нужно заниматься совершенствованием той работы, в которой они участвуют; ведь мало хотеть проявлять инициативу, нужно уметь находить проблемы в рабочих процессах, анализировать и вырабатывать решения, планировать и осуществлять необходимые изменения.

Из этого становится ясно, что развитие мотивации - это системная задача. Она не решается рамках какой-то "кампании по повышению инициативы". Для ее решения необходим комплекс взаимосвязанных мер, включающих формирование стратегического видения сначала у руководителей, а затем и у сотрудников, систематическое, хорошо организованное обучение на всех уровнях, четко организованные процессы "управления инициативами", коррекция корпоративной культуры в направлении большей "инновационности", открытости, лидерства.

2. Существует ли универсальный рецепт развития инициативы у сотрудников?

Слово "рецепт" вообще неуместно в управлении организациями. Рецептов не существует. Существует системный подход, изложенный выше. При последовательном и настойчивом его воплощении результаты постепенно улучшаются - растет число и качество внедренных в работу компании инициатив.

Вместе с тем нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании будут проявлять инициативу даже при самых благоприятных условиях. Дело в том, что инициативность зависит не только от внешних условий, но и от внутренней мотивации человека. А она у всех разная. Определенная часть сотрудников имеет "люмпенский" тип мотивации. Они восприимчивы только к негативным внешним стимулом, таким как угроза наказания. Но инициативности "из под палки" добиться нельзя.

3. Какие факторы сильнее влияют на инициативность сотрудников: постоянно действующие в компании программы по повышению мотивации, внутренний микроклимат, особенности оргструктуры организации, что-то другое?

Если руководство компании считает инновации важным фактором конкуренции, то должна быть разработана стратегическая программа формирования инновационного потенциала компании, включающая развитие инициативы сотрудников. В ней должны быть взаимно увязаны меры по совершенствованию стратегического видения, развитие мотивации, корпоративной культуры, задачи организационного развития. Только при таком, системном подходе можно рассчитывать на положительные результаты.

4. Какие программы мотивации для сотрудников Вы считаете наиболее удачными для развития инициативы?

Программы мотивации считаю бессмысленными особенно в применении к развитию инициативы. Это системная задача и решать ее нужно системно.

5. Какие постоянные меры по развитию инициативы в сотрудниках Вы могли бы порекомендовать работодателям? Кто в компании должен координировать развитие инициативы у сотрудников?

Развитие инициативности сотрудников - задача каждого руководителя подразделения. Координирует, организует, обучает руководитель службы HR.

"Постоянная мера", способствующая инициативе сотрудников - это лидерский стиль руководства, которым должны овладеть руководители всех уровней. Руководитель - лидер это не начальник, а наставник для своих подчиненных. Он не командует, а делегирует, не ищет виновных, а помогает найти и справить ошибки. Это не исключает требовательности и ответственности.

6. Какие Вам известны примеры успешных и неуспешных попыток внедрения программы по развитию инициативы у сотрудников в тех или иных компаниях.

Есть компании, в которых успешно внедрен "Банк идей" - комплекс организационных механизмов, обеспечивающих сбор, оценку, отбор, реализацию перспективных инициатив. Авторы идей и участники проектов внедрения изменений поощряются материально и морально. Там, где руководство уделяет таким программам серьезное внимание, действительно возникают и реализуются полезные для компании инициативы, связанные с обслуживанием клиентов, развитием продуктов, улучшением внутренних процессов.

7. В каких ситуациях мотивационные программы по развитию инициативы могут превратиться в демотивационные и почему?

Если руководитель компании не уделяет внимания развитию инициативы сотрудников, то такие программы быстро превращаются в формальность и сами собой отмирают. Это задача, которую нельзя поручить кому-то и забыть. Ей нужно заниматься регулярно и очень настойчиво. Только тогда все поймут, что это важно и что-то начнет изменяться.

8. В каких рабочих ситуациях, на Ваш взгляд, проявление инициативы неуместно?

Прежде чем заниматься развитием инициативы сотрудников, необходимо привести компанию в управляемое состояние. То есть у нее должна быть четко определенная организационная структура, упорядочены основные процессы, понятная система материального стимулирования (оплаты труда) сотрудников. Без этой организационной базы будить инициативу сотрудников не только бесполезно, но и вредно - хаос только возрастет. Поэтому сначала нужно навести определенный порядок, а потом постепенно создавать "управляемый хаос". Ведь организация только тогда успешно развивается, когда находится в состоянии баланса между порядком и хаосом. Перекос как в одно сторону, так и в другую губителен для компании.

Как пробудить инициативу? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Минобрнауки России информирует: о документах об образовании.

В связи с многочисленными обращениями граждан и организаций по вопросу выдачи документов государственного образца по образовательным программам дополнительного профессионального образования Минобрнауки России информирует о том, что в настоящее время лицам, завершившим обучение по образовательным программам дополнительного профессионального образования, выдаются документы как государственного, так и установленного образца.

Образовательное учреждение имеет право выдавать документы государственного образца только по аккредитованным образовательным программам (п. 23 ст. 33.2 Закона РФ от 10.07.1992 № 3266-1 «Об образовании»). Исходя из вышеизложенного, документы государственного образца могут выдаваться лицам, завершившим обучение: по образовательным программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки, указанным в свидетельстве об аккредитации, если на момент завершении обучения у образовательного учреждения не истек срок государственной аккредитации по этим программам; по образовательным программам, реализуемым на основе федеральных государственных требований (далее - ФГТ), в том случае, если образовательное учреждение имеет государственную аккредитацию по этим программам.

Если образовательное учреждение не имеет государственной аккредитации по реализуемым им образовательным программам, то в соответствии с лицензией выдает лицам, прошедшим итоговую аттестацию, документы о соответствующем образовании и (или) квалификации установленного образца. Форма указанных документов определяется самим образовательным учреждением. Указанные документы заверяются печатью образовательного учреждения.

В случае если слушатель поступал в образовательное учреждение, имеющее государственную аккредитацию по образовательным программам, и во время обучения срок действия свидетельства о государственной аккредитации истек и к образовательным программам не установлены ФГТ, то государственная аккредитация образовательных программ не может быть осуществлена и по ним не могут быть выданы документы государственного образца.

Обращаем внимание, что информация об образовательных программах дополнительного профессионального образования, по которым аккредитованы образовательные учреждения, и о сроках действия свидетельств о государственной аккредитации размешена на сайтах образовательных учреждений.

Минобрнауки России информирует: о документах об образовании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

1 сентября 2012 года стартует 5-й, юбилейный конкурс «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ», который вновь позволит всем финансовым специалистам Москвы и Московской области проверить свои силы, подтвердить высокий профессиональный статус.

За годы проведения «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ» приобрел широкую известность и завоевал авторитет среди финансовых специалистов столичного региона. В 2008 году, когда организатор этого конкурса - группа компаний «ЭЛКОД» (региональный информационный центр Общероссийской Cети распространения правовой информации КонсультантПлюс) впервые провела «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ», участие в нем приняли около 400 человек, а уже через год он насчитывал 2 000 финансовых специалистов, и эта цифра год от года растет.

В этом году конкурс, как всегда, проходит при поддержке органов государственной власти и общественных организаций, среди которых – Территориальные органы Федеральной службы государственной статистики по городу Москве и Московской области, Палата налоговых консультантов России, Московская торгово-промышленная палата и Департамент города Москвы по конкурентной политике.

Участие в конкурсе могут принять все специалисты, работа которых связана с бухгалтерским учетом и налогообложением: бухгалтеры, налоговые консультанты, аудиторы и финансовые директора с любым профессиональным стажем, работающие на территории Москвы и Московской области.

Конкурс «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ» традиционно проводится в два тура. В этом году 1 тур стартует 1 сентября и продлится до 31 октября. За это время участники должны зарегистрироваться на официальном сайте конкурса и выполнить предложенные тестовые задания. Финалистам, прошедшим во второй тур, с 1 по 30 ноября 2012 года предстоит ответить на конкурсные вопросы, требующие развернутого обоснования. По сумме баллов, полученных за выполненные задания, будут определены победители в следующих номинациях:

– «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012 города Москвы»;

– «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012 Московской области»;

– «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012 бюджетной организации города Москвы»;

– «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012 бюджетной организации Московской области».

Участие в конкурсе – это уникальная возможность не только проявить себя, доказать свою профессиональную компетентность, завоевать почетный титул «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ», но и осуществить свою мечту! В прошлом году победители получили туристические поездки на родину бухгалтерии – в Италию. В этот юбилейный для конкурса год мы решили пойти дальше и помочь участникам осуществить их мечты: победители конкурса получат подарочный сертификат на реализацию мечты на сумму 50 000 рублей! Участники, занявшие второе место, – iPad 3G, а ставшие третьими – мобильный телефон!

Независимо от участия в основных номинациях конкурса «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ 2012» все желающие финансовые специалисты столичного региона могут стать конкурсантами нашей самой веселой и интересной творческой номинации «Ваше хобби». Мы предлагаем вам не скрывать своего увлечения и продемонстрировать его всем! Именно с этой целью была учреждена эта творческая номинация, для участия в которой нужно прислать две фотографии и небольшой рассказ о своем увлечении. Победители творческого конкурса будут определены зрительским голосованием и получат от группы компаний «ЭЛКОД» особенные призы: видеокамеру за первое место, фотопринтер – за второе и цифровой фотоаппарат – за третье.

Обо всех подробностях участия в конкурсе «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ» вы можете узнать на официальном сайте www.konkursbp.ru.

1 сентября 2012 года стартует 5-й, юбилейный конкурс «БУХГАЛТЕР-ПРОФЕССИОНАЛ», который вновь позволит всем финансовым специалистам Москвы и Московской области проверить свои силы, подтвердить высокий профессиональный статус. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 причин переучивать управленцев после вынужденного перерыва в работе.

В бизнесе не редкость ситуация, когда в компанию приходит менеджер, обладающий необходимой специальностью, вроде бы нужными навыками и знаниями, но при этом имеется длительный перерыв в его управленческой карьере. С какими подводными камнями может столкнуться директор по персоналу и как «подтянуть» такого специалиста до необходимого компании уровня?

Конечно же, первый очевидный вопрос заключается в том, стоит ли брать такого сотрудника на работу. Но опытные HR-директора знают, что проблема заключается не в прерванном стаже, а в последствиях простоя для психологии менеджера. Сам по себе перерыв в работе не несет особых осложнений, за исключением особо длительных «периодов застоя», когда человек теряет квалификационные навыки. Подобный простой несет опасность в быстроменяющихся областях, требующих постоянного совершенствования навыков, таких, например, как компьютерные технологии, дизайн, мода и др.

Но существует устойчивое заблуждение, почему-то получившее распространение в бизнесе: если человек один раз в жизни учился и научился управлять коллективом, то этого навыка у него никто и ничто не отнимет. Тренировать управленческие навыки, мол, уже и не нужно. Следование подобным штампам приводит к серьезным ошибкам и печальным последствиям для всей организации бизнеса.

Случай 1: рвение есть, знаний не надо

Я наблюдал примечательный случай, когда подобный миф позволил бывшей стюардессе сделать блестящую карьеру, но лишил будущего целую корпорацию. С этой женщиной — руководителем ведущего подразделения крупного российского концерна мы познакомились в тот момент, когда она только заняла эту высокую должность. До этого у нее был двухгодичный перерыв в стаже по случаю рождения второго ребенка.

Ее карьера началась с низов. Экс-стюардесса, не получившая высшего образования, устроилась в магазин продавцом и постепенно продвигалась по служебной лестнице: вначале стала администратором в этом же магазине, потом ее назначили директором. Именно с этого поста она и ушла в декретный отпуск. А когда вернулась, на предприятии начались серьезные кадровые подвижки, инспирированные хозяевами бизнеса, намеревающимися серьезно улучшить показатели доходов. Руководство, помня заслуги этой дамы перед фирмой, приглашает ее на должность директора торгового дома, то есть управлять всей сетью магазинов концерна. Рвение к работе в глазах хозяев предприятия имело заведомый приоритет перед профессиональными управленческими знаниями, поэтому окончания декретного отпуска никто не дожидается.

В итоге концерн, как и хотел, получил знакомого всем, инициативного и активного топ-менеджера и… недалекого руководителя. Первое, что сделала новая начальница, — уволила или нейтрализовала под различными предлогами всех инициативных, грамотных и инакомыслящих людей, занимающих топовые позиции. На должности директоров магазинов сети стали люди из ее прежней команды, то есть бывшие продавцы и администраторы магазина. Именно таким коллективом она и начала управлять — по-домашнему. Стиль ее управления очень метко охарактеризовала одна из сотрудниц: «десять выстрелов во все стороны — авось один достигнет цели». Вместо ожидаемого роста доходов хозяева бизнеса получили стагнацию.

Случай 2: пыль в глаза

Это не единственный пример того, как топ-менеджер, утратив после перерыва управленческие навыки, озаботился (при молчаливом согласии руководства) не ликвидацией пробелов в профессиональной подготовке, а укреплением собственных позиций. Второй пример иллюстрирует стратегию пускания «пыли в глаза», чтобы скрыть незнание и неумелое руководство, обеспечить собственные тылы и ввести в заблуждение относительно своих истинных знаний.

В одном из районов Москвы собственники построили здание торгового центра на продажу, но в последний момент сами решили заняться торговой деятельностью. Не обладая необходимыми навыками, они наняли генерального директора с весьма впечатляющим послужным списком, разбирающимся в особенностях розничной торговли и знакомым с построением розничного бизнеса с первых ступеней. Перерыв в работе никого не смутил, хотя он пришелся на то время, когда именно в ритейле менялись базовые технологии управления.

Открытие торгового центра прошло с большими организационными накладками, на товарах даже не было ценников и т. д. Впрочем, генеральный директор смог объяснить причину провала. Прошло время, центр не приносил прибыли, но ответ на любой вопрос у гендиректора всегда был под рукой. Виноватый находился в любом случае. Предприятие становилось все более убыточным для собственника, деньги, вложенные в развитие, не возвращались. Более того — не было видно и перспектив для бизнеса.

Собственники забили тревогу. И генеральный директор начал масштабную кадровую перестановку, увольняя без разбору всех виновных и принимая новые свежие силы. Генеральный директор продержался еще несколько месяцев. До тех пор, пока не стала очевидной явная убыточность предприятия. Собственники вернулись к первоначальному решению: сдать в аренду все помещение сразу и заняться тем, что они умеют лучше всего, — строить здания. А генеральный директор поспешил устроиться на новую работу, ведь есть опыт управления огромным торговым центром, а что собственники в конечном счете свернули деятельность — это не его проблемы, а их решение.

Три шага по «расконсервации» знаний

Для того чтобы HR-директору не попасть в подобную ловушку, существуют вполне определенные, пошаговые алгоритмы, которые уместно использовать, нанимая на работу топ-менеджера с перерывом в стаже. Во-первых, подобная последовательность действий поможет быть объективным и внимательным. Во-вторых, позволит выявить истинные мотивы поведения сотрудника — борьба за место (остаться любыми возможностями), желание научиться новым навыкам и т. д. В-третьих, грамотно, без ущерба бизнесу и самолюбию работника, помочь ему, если он действительно нуждается в подобной «расконсервации».

Итак, шаг первый — наблюдение.

На этом этапе главные вопросы, на которые должен ответить для себя директор по персоналу, следующие:

- Справляется ли специалист со своими обязанностями?
- Адекватны ли его действия ситуациям? Первый и самый важный вопрос.
- Как складываются его отношения с сотрудниками? Последний и в данном случае не самый важный вопрос! Если этот вопрос поставить в приоритет, то возможна большая ошибка.
- Нужна ли ему помощь и в чем конкретно?

Если вы считаете, что нанятому специалисту необходима коррекция, то приступайте ко второму шагу — исследованию причин. Не будем рассматривать ситуации, требующие очевидного увольнения, но рассмотрим, как проявляются наиболее распространенные ошибки в работе менеджера. Конкретные рекомендации позволят директору по персоналу не только выявить причину, но и выстроить следующий шаг — коррекцию.

Исследование причин поведения — необходимая составляющая любой менеджерской трансформации, потому что невозможно исправить то, что не знаешь. Приведем примеры самых распространенных и типичных проблем, с которыми может столкнуться специалист после перерыва в работе.

Первая, наиболее очевидная причина кроется в потере определенных навыков и в незнании новых концепций, то есть специалист отстал от современной ситуации. Проявляться это может как явно, так и завуалированно. Прекрасно, если такой специалист сам ищет пути решения своей проблемы. Хуже, если присутствуют бравада или страх показать свою некомпетентность. В этом случае для решения проблемы можно использовать полный арсенал услуг, предлагаемых в бизнес-консультировании: от приглашения коуча до посещения адаптационных тренингов. Главным звеном остается желание самого специалиста профессионально совершенствоваться, а для этого необходимо трезво оценивать свои возможности.

Вторая причина — стремление доказать, что «я могу». Несмотря на то, что подоплека этой причины — оправдать ожидания — заслуживает одобрения, гипертрофированное стремление быть лучшим порой толкает человека на необдуманные действия. Проявляется это в неосторожности. Человек не склонен советоваться даже в тех вопросах, которые этого обязательно требуют, берет чужую ответственность на себя, не делегирует полномочия.

Пути разрешения такой проблемы не всегда требуют дополнительного обучения, скорее всего, помогут время и ряд удавшихся законченных дел. Но если такое отношение — типичная стратегия поведения специалиста, то командообразующие тренинги позволят ему многое понять о себе, о своем способе взаимодействия с окружающими, а тренинг эффективного управления и делегирования полномочий расширит способы управления.

Третьей типичной проблемой, связанной с неадекватным стилем управления, является страх. Это эмоция насколько сильная и всепоглощающая, настолько и не имеющая логики. Именно страх быть уволенным толкал руководителей из вышеприведенных примеров поступать согласно собственным интересам и вразрез интересам организации. Именно страх прибавлял энтузиазма и изощренности их действиям. Именно страх толкал на расчистку территории от инакомыслящих и помогал «пудрить мозги» собственнику.

Так как страх не имеет логики, то и проявляется он по-разному, в зависимости от прошлого опыта и психотипа сотрудника. Поэтому HR-директору необходимо тщательное наблюдение за ситуацией. Специалиста, испытывающего страх увольнения, несоответствия должности, собственной несостоятельности, неграмотности, страх перед более умными и т. д. отличает недостаточная осознанность действий. Не всегда такой человек в полной мере отдает отчет и грамотно оценивает последствия собственных решений. Эффективным путем помощи будет коуч-сессия.

Четвертая причина — излишняя осторожность вследствие неуверенности в собственном профессионализме. Проявляется она обычно в том, что руководитель склонен советоваться по любому вопросу, не принимает самостоятельных решений, а только подкрепленные чьим-нибудь мнением, чтобы в случае чего сослаться на другого, то есть разделить свою ответственность. Пути разрешения здесь таковы: обычно такого специалиста отправляют на курсы повышения квалификации, о чем он и сам может попросить. Но наиболее эффективным для него будет посещение тренинга личностного роста с направленностью на принятие решений и ответственности за свою жизнь на себя, реже — тренинг уверенности в себе.

Пятая причина кроется в изначальной нехватке компетенции у руководителя до его перерыва в работе. Именно эта причина чаще всего проявляется в стремлении «пускать пыль в глаза» собственникам и вышестоящему руководству. Если решено, что данный специалист все же необходим в компании, то курсы повышения квалификации и бизнес-тренинги по эффективному управлению персоналом — первое лекарство. Только не удивляйтесь, если такой человек, вернувшись с них, первым делом сообщит, что ничего нового для себя он не узнал. Но это уже тема совсем другой статьи.

5 причин переучивать управленцев после вынужденного перерыва в работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Целевая подготовка кадров.

Работодатели давно осознали, что именно высококвалифицированный персонал является главной ценностью. Многие компании избрали «дальновидную» стратегию — выращивают работников «под себя".

Современное образование дает преимущественно теоретические знания, которые не всегда можно применить на практике. Именно поэтому перед работодателями встала проблема нехватки квалифицированных сотрудников. Решение этого сложного вопроса компании нашли в целевой подготовке кадров.

К четырем прибавить два, по слогам читать слова...

Некоторые работодатели начинают программу целевой подготовки потенциальных работников в школах. Организации пытаются вводить необходимые дисциплины или вносить изменения в уже существующие предметы, чтобы теоретические знания в дальнейшем можно было применить на практике. В этом случае результат виден не сразу, но впоследствии вложения в образование покроют с избытком расходы компании. Однако работодатель не всегда имеет возможность сотрудничать со школами, поскольку для этого нужна инициатива правительства города. Такой метод больше распространен в моногородах, где одна организация может влиять на трудоустройство горожан.

Другой способ — предварительная работа с молодыми дарованиями. Преимущество такого подхода заключается в том, что школьников можно убедить выбрать ту должность, которая будет нужна организации. Возможно, лишь двое из пяти привлеченных учеников станут работать в компании, но для них она вполне может стать вторым домом. Однако, используя такой подход, невозможно предвидеть, сколько школьников удастся привлечь, ведь они могут резко поменять желаемую сферу деятельности. К тому же, в юном возрасте тяжело выявить талантливые умы. Поэтому работа с учениками зачастую направлена исключительно на привлечение их внимания, а не на то, чтобы «завербовать» потенциальных работников.

«Выбор профессии должен быть осознанным, взвешенным. Это позволяет получать удовольствие от выбранного дела, добиваться успехов и расти профессионально. В школьном возрасте скорее важно вызвать интерес, показать возможности, которые открывает та или иная специальность, компания в будущем», — говорит Валерий Кузьменко, пресс-секретарь МТС.

Мои университеты

Компании, понимая необходимость целевой подготовки кадров, вводят собственные дисциплины и в вузах. Благодаря такому сотрудничеству, учебное заведение в разы улучшает свой имидж, поскольку выпускник получает реальную возможность для своего трудоустройства. Еще одно преимущество работы с университетами — возможность выбора вуза, специализирующегося на профильной деятельности организации. Так, например, всемирно известная компания HP разработала курсы и лабораторные работы («Параллельное программирование» и «Сетевые технологии»), которые успешно внедряются в учебный процесс некоторых специализированных вузов.

Кроме того, многие компании приглашают к себе студентов на практику. Такие стажировки — хорошая возможность для будущих специалистов привлечь внимание компании, которая впоследствии, возможно, предложит им постоянную работу. Мария Янина, руководитель отдела обучения и развития управления по работе с персоналом, «Тройка Диалог», говорит по этому поводу следующее: «Мы считаем, что все начальные вакансии можно закрывать с помощью хорошо зарекомендовавших себя стажеров, и этой практике не изменяем уже много лет. Для нас важно работать с талантливыми ребятами, обладающими высоким потенциалом».

Работа с потенциальными сотрудниками — приоритетная задача также для компании МТС. Сотрудничество с практикантами в МТС проходит следующим образом: «В начале лета мы традиционно приглашаем лучших студентов на трех- или пятимесячную стажировку. Мы рассчитываем, что стажеры в будущем могут стать нашими сотрудниками и тщательно подходим к отбору кандидатов: конкурс резюме, интервью с HR-менеджером и будущим руководителем подразделения. Студенты, сумевшие проявить себя во время стажировки, попадают в кадровый резерв компании и становятся первыми кандидатам при появлении подходящих вакансий», — рассказывает Валерий Кузьменко.

Между тем некоторые организации привлекают выпускников вузов сразу после окончания обучения. Компании создают собственные стенды в стенах высших учебных заведений, размещают свои вакансии на сайтах профильных университетов. Например, многие известные строительные компании публикуют свои предложения на сайте главного строительного вуза страны — МГСУ. Доступ к вакансиям имеют лишь студенты и выпускники этого университета.

Учебные центры

Качество образования выпускников не всегда соответствует требованиям работодателя, поэтому компании очень часто создают собственные учебные центры. Разумеется, обучать будущих работников необходимым предметам гораздо легче самим, нежели внедрять нужную учебную программу в университетах. Собственные центры помогают не только подбирать высококвалифицированный персонал, но и в последующем совершенствовать знания специалистов в зависимости от изменений, происходящих в компании.

«Собственные центры имеют множество преимуществ: предоставление дополнительных сервисов потребителям и собственным сотрудникам, повышение имиджа компании во внешней среде, возможность более эффективной адаптации новых работников, быстрого переобучения опытных кадров. Как следствие — лояльность партнеров становится более высокой. Другие плюсы: возможность использования учебных центров в качестве постоянно действующих шоу-румов, формирование интеллигентного маркетинга и среды общения внутри компании», — говорит Андрей Быков, руководитель Академии «КНАУФ СНГ». По его словам, даже дополнительные финансовые расходы не пугают компанию, ведь они воспринимаются не как издержки, а как инвестиции в будущее.

Понимая важность постоянного обучения своих сотрудников, многие организации открывают все новые и новые учебные центры, которые позволяют в реальном времени влиять на изменение ситуации в отрасли, учить работников требуемым навыкам, а при необходимости и переучивать их.

Безусловно, каждая компания сама выбирает наиболее подходящий для себя способ подготовки кадров. Главное — осознать необходимость воспитания собственных талантливых и преданных организации работников. В противном случае, упуская ценные умы, велика вероятность проиграть непрерывную и беспощадную конкурентную борьбу.

Целевая подготовка кадров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→