HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как создать исключительное рабочее место?

Задайте себе вопросы о том, что движет культурой вашей компании, и что вы можете сделать для того, чтобы она стала совершенной.

Все рабочие места разные, но на лучших из них все сотрудники работают вместе, а лидеры идут в ногу с работниками. Все это исходит от культуры. Чтобы создать что-то подобное, рассмотрите два сценария исключительного рабочего места:

Представьте очень жаркий день. Солнце выжигает все вокруг, ветра нет, а вы занимаетесь очисткой прибережной зоны от нефти после аварии. Удивительно, но вы чувствуете себя счастливым. Ваш босс рядом с вами, он работает так же тяжело, как и вы.

Или вот еще одна картинка. Яркий солнечный день и вы на пляже со своими тремя детьми. Не смотря на то, что ваши рабочие обязанности как вице-президента компании являются очень требовательными, вы ни за какие богатства мира сего не можете отказаться от таких моментов. Вы счастливы и наслаждаетесь отдыхом со своей семьей, который вы можете позволить себе благодаря вашему боссу, который о вас заботится.

Эти два сценария имеют нечто общее. Руководители имеют четкое представление о том, что движет бизнесом. Они вместе с сотрудниками воплощают культуру сотрудничества в реальность. Как и все исключительные рабочие места, они также имеют три взаимосвязанных компонента, или то, что я называю «механизмами», которые помогают определить исключительную культуру компании: создание, сохранение и развитие сотрудников.

В то время как компания может работать и получать прибыль без должного внимания к этим «механизмам», она никогда не сможет достичь величия без этих характеристик. Они должны работать в гармонии друг с другом. Но самое сложное заключается в определении того, что является особенным для вашей организации – универсальных решений не существует.

Исключительные рабочие места могут быть разными. Некоторые люди могут успешно реализовывать себя и на «опасных для жизни» работах. С другой стороны, многие люди мечтают трудиться в сбалансированной рабочей среде. Дело в том, что вы должны понимать, благодаря чему работает ваша организация, и понимать все особенности этого процесса.

Три «механизма» определяют жизненный цикл работника. В организации, где внимание уделяется каждому их них, все сотрудники делают все возможное для процветания компании.

Задавайте себе следующие вопросы, чтобы вы смогли определить, что движет вашей компанией:

Построение

Когда вы нанимаете и развиваете свою команду, что вы должны делать, чтобы ваши действия соответствовали законам? Какие политики и процедуры будут определять вашу культуру?

Какими навыками, знаниями и личностными характеристиками должны обладать ваши менеджеры и персонал? Как вы определяете, оцениваете и нанимаете лучшие таланты?

Сохранение

Как вы интегрируете новые таланты в рабочий процесс, чтобы их работа была успешной? Какие инструменты вы используете для поощрения и мотивации сотрудников?

Развитие

Какие ключевые механизмы определяют успех компании? Как ставить цели, управлять и измерять производительность? Как вы фактически и юридически осуществляете переход к следующему этапу развития вашей организации?

Ответив на эти вопросы, вы сможете определить те характеристики вашей культуры, которые делают ее особенной, и вы сумеет сделать все, чтобы рабочее место в вашей организации стало исключительным.

Как создать исключительное рабочее место? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR должен уметь адаптировать новых сотрудников, а не бросать их в прорубь.

Первый вопрос, ключевой и болезненный, заключается в том, что в большинстве компаний отсутствует кадровая политика и кадровая стратегия как таковые. А сам процесс управления персоналом ушел из-под линейных руководителей и перешел в отдел HR (в тех компаниях, где этот отдел существует). Иногда под странным лозунгом: «Вот у нас теперь есть отдел персонала, пусть он и занимается нашим персоналом». А руководители занимаются чем угодно, только не своими основными обязанностями, которые заключаются в управлении персоналом.

Но поскольку это делать все-таки надо, эти свои обязанности менеджеры делегируют HR-службе. А она, в свою очередь, зачастую оказываются к этому не готова по уровню квалификации. Но ведь управление персоналом, включая его первоначальный этап набора и формирования команды, – по сути, и есть главная функция менеджеров.

Пример. Недавно моя знакомая, менеджер по подбору персонала, уволилась из компании, в которой смогла проработать две недели. Цитирую одну из причин: «Никакой коммуникации с внутренним заказчиком – все очень заняты и никого тревожить нельзя, работайте по заявке, которую мы передали вашему руководителю (директору по персоналу)». Как можно подбирать сотрудника для руководителя, с которым невозможно обсудить его заявку? Второй пример, озвученный одной из сотрудниц службы персонала: «У нас, когда встает объективная и оправданная необходимость расстаться с кем-то из сотрудников, руководители не любят проводить такие беседы и стараются, чтобы их проводили HR-ы».

Наблюдается и некая формальная видимость работы с персоналом. Во многих компаниях существуют разработанные (иногда за большие деньги) стандарты и регламенты HR-процессов, которые на деле не выполняются и не соблюдаются. Или другая крайность –руководитель специально не разрабатывает должностных инструкций, чтобы реально загруженные сотрудники не могли сказать, что очередное «срочное поручение» не входит в их должностные обязанности. Очень часто руководитель требует не управления персоналом, а только контроля и поддержания дисциплины. На этом он и останавливается, считая функцию управления персоналом выполненной.

Зачастую руководители полагают, что сотрудники должны сами понимать свои задачи и цели и требуют от них полной отдачи на основании аргумента: «Ты ведь понимаешь, как это важно». Хотя я неоднократно сталкивалась с ситуацией, когда сами руководители не понимают целей и задач, стоящих перед своим подразделением, и не знают критериев оценки своей работы.

Для тех, кто знаком с системой сбалансированных показателей и KPI, нет смысла объяснять, почему персонал является стратегически важным ресурсом и как он влияет на конечный бизнес-результат компании. Вот как выглядит эта зависимость и соответствующая пирамида: Финансовые показатели компании – Внешние условия. Рынок (маркетинговая и клиентская составляющие) – Внутренние условия. Бизнес-процессы компании – Персонал (Обучение, Развитие, Знания, Навыки).

Поэтому, как мне кажется, на всех этапах очень важно донести эту мысль до руководителей всех уровней: персонал является стратегическим ресурсом, влияющим на прибыль компании, и если компания не уделяет внимание такой составляющей, как персонал, то в конечном итоге она влияет (в сторону уменьшения, конечно) на свою прибыль.

Второй вопрос и вторая проблема: системный подход к управлению персоналом. Система управления персоналом является подсистемой управления предприятием в целом. Поэтому и служба персонала, и руководители подразделений должны понимать, для чего существует эта система, а также то, что это именно система, где ничего не возникает из ниоткуда и не уходит в никуда. У руководителей подразделений должно сформироваться понимание, какие перед этой службой можно и нужно ставить цели, какие задачи с ее помощью можно и нужно решать, какие инструменты и методы использовать, каких результатов достигать.
Третий вопрос и третья проблема: тактика. Конкретные умения и навыки линейных руководителей в области управления персоналом зачастую находятся на очень низком уровне. Мало кто из них умеет грамотно и объективно формулировать требования к будущим кандидатам, отбирать персонал, проводить собеседования. На практике я очень часто сталкивалась с тем, что они катастрофически плохо проводят интервью, оценивают кандидатов как-то иначе, чем на интуитивно-эмоциональном уровне. Очень хочется добавить им конкретных знаний и навыков по теме. Часто наблюдается нежелание или неумение линейных руководителей выстраивать грамотные коммуникации с менеджером по подбору персонала, контролировать и направлять процесс подбора согласно своим видениям и требованиям.

Со стороны самой службы основными проблемами поиска и подбора персонала чаще всего являются следующие:

• плохая коммуникация с менеджером-заказчиком позиции;
• плохая коммуникация с рынком соискателей;
• неумение применять правильные инструменты первичной оценки (оценка топ-менеджеров, оценка специалистов, психологические и профессиональные тесты);
• отдаленность и оторванность HR-ов от бизнеса компании, неумение или нежелание вникать в бизнес-процессы компании, в их особенности и нюансы.

Помимо подбора и оценки кандидатов линейные руководители должны иметь представление обо всех областях управления персоналом и владеть соответствующими навыками. Уметь проводить оценку персонала, а также мотивировать не только материально, но и с использованием прочих стимулов (из практики знаю, что многие из руководителей даже приблизительно не представляют, какие нематериальные стимулы существуют, на чем основаны и как работают различного рода мотиваторы). Они должны уметь грамотно адаптировать новых сотрудников, а не бросать их в незнакомый коллектив как котят в прорубь («выплывет – не выплывет»).

Создавать атмосферу и ту самую пресловутую корпоративную культуру, которая формируется и существует иногда сама по себе, неконтролируемо, но она всегда есть и транслируется в первую очередь первыми лицами компании.

HR должен уметь адаптировать новых сотрудников, а не бросать их в прорубь. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Восприятие нового «в штыки» — стандартная реакция работника на изменения.

Начинается все с того, что у руководства компании возникает обоснованное желание построить корпоративную культуру, нацеленную на внутреннее «производство» инноваций. При этом уже на первом этапе часто возникает неопределенность, чего же именно предполагается достичь.

Существуют два процесса, которые не стоит смешивать в одном «котле»: превращение компании в инновационную и прорывную (для этого требуется создать систему, генерирующую и внедряющую принципиально новые бизнес-решения) и совершенствование операционной деятельности в рамках традиционной ниши компании с целью постепенно наращивать эффективность бизнеса (в этом случае достаточно ориентировать сотрудников на «перфекционизм» и разработку мелких операционных идей).

Второе многим топ-менеджерам представляется наиболее простым. Однако и здесь мы в большинстве случаев видим лишь декларации, которые редко оборачиваются реальным внедрением в компании принципов так называемого лин-производства или операционного совершенствования. Насколько мне известно, культура «перфекционизма» до конца не внедрена ни в одной российской компании. И тому есть свои объективные причины. Главная причина, на мой взгляд, лежит в плоскости психологии.

Работники в целом не заинтересованы в том, чтобы одновременно производить свою условную гайку и думать о том, как оптимизировать этот процесс. Исполнительность также не сильная сторона российских работников. Поэтому сделать самосовершенствование обязательной частью рабочего процесса в наших компаниях довольно сложно (даже когда это подкрепляется вознаграждением в виде денежных знаков). Такая система лучше всего всегда работала в Японии, где исполнительность и послушание являются частью национальной культуры. Если в Японии работодатель вменяет сотруднику в обязанность производить не только гайки, но и рацпредложения, тот примет это как данность и начнет добросовестно выполнять.

В российской корпоративной среде все не так однозначно. С одной стороны, работники не чувствуют себя частью компании и не склонны подстраивать свою мыслительную деятельность под нужды работодателя. С другой — сами работодатели далеки от того, чтобы культивировать перфекционизм. В вопросах мотивации даже руководящего звена компании унаследовали традицию «догонять и перегонять», которая зародилась еще в СССР. Формируя фонд оплаты труда, и прежде всего премиальную часть, работодатели до сих пор часто ориентируются на количественные показатели. Парадоксально, но премия «начальника цеха» и сейчас зависит от объема произведенной продукции за какой-то период времени. Таким образом, и начальники, и подчиненные полностью ориентированы на рост производства, а не производительности, притом что зачастую компаниям более выгодно производить продукцию в меньшем объеме — исходя из соображений логистики, заполненности склада и проч. Однако именно количество ставится во главу угла.

Чтобы мотивировать сотрудников «отвлекаться» на генерирование инновационных предложений, одних лишь материальных стимулов недостаточно. Необходимо создать условия, а также задать новые настройки в управлении людьми. Ведь творчество возможно лишь в том случае, когда у персонала появляется возможность абстрагироваться от рутинных стандартных операций. Классический пример — компания Google, в которой сотрудники отдела разработок имеют право тратить до 20% рабочего времени на реализацию собственных идей. Да и сама атмосфера в офисе инновационных компаний (вплоть до деталей интерьера и особенностей планировки) работает на создание принципиально иной среды.

В России известно всего несколько примеров осознанного построения своего рода творческой среды на корпоративном уровне, главным образом в ИТ-сфере.

Простые схемы мотивации, подразумевающие в той или иной форме «сдельную» оплату за создание инноваций, не способны дать нужный эффект. В инновационной компании также принципиально иной стиль руководства: здесь менеджер не может диктовать подчиненному, что и как именно ему нужно делать, ведь конечный результат в производстве инновационных решений неизвестен. Таким образом, из трех инструментов управления людьми — ручного управления, регламентации и управления по целям — первые два точно не будут работать. Дано только третье. А это предполагает и определенный тип руководителя, и определенные навыки эффективного делегирования ответственности.

Замечу, что создание комфортной среды для появления инноваций вовсе не предполагает курортных условий. Да и стиль управления может быть вполне авторитарным, удерживающим творческий процесс сотрудников в жестком прагматичном русле. Стив Джобс, например, был как раз таким руководителем, несмотря на показную демократичность. Известно, что после его возвращения в Apple многие ключевые сотрудники, не разделявшие его взглядов на развитие компании и создаваемые продукты, не продержались на своем рабочем месте более полугода.

Подход, который используют многие компании для запуска внутренних инновационных процессов, — это создание выделенных структурных подразделений. Это может быть блок по НИОКР или команда по оптимизации бизнес-процессов. Особенно часто его можно наблюдать в госкомпаниях и крупных корпорациях.

Однако управление корпоративной «наукой» на практике, как выясняется, — слабо проработанная тема. Научные отделы (или профильные НИИ, входящие в состав крупных структур, таких как предприятия ВПК) в большинстве случаев — настоящая головная боль для топ-менеджеров. Наука здесь с трудом переводится в плоскость решения прикладных задач. На это еще накладывается проблема смены кадров (поскольку основной состав научных отделов представляют отнюдь не молодые специалисты), а также наличие неуправляемого вакуума, который возникает между разработкой и коммерцией.

Между тем у западных компаний, таких как Siemens и General Electric, связь между наукой и жизнью на уровне управления построена давно и вполне прочна. По сути, эта система увязана в три блока, в каждом из которых используются определенные HR-инструменты и стили управления. Так, собственно научный блок предполагает наличие не ориентированных на бизнес сотрудников, для которых создается комфортная среда. Основной мотивацией для такого персонала служит «интересная работа». Второй блок отвечает за перевод изобретений в коммерческое русло, и, соответственно, система мотивации персонала здесь переходит в бизнес-плоскость. Наконец, система внедрения инноваций в постоянно действующее производство требует особого типа сотрудников и другого стиля управления.

В российских компаниях такую трехступенчатую систему выстроить, как правило, на практике не удается. Поэтому более востребованным оказывается способ формирования подразделений, работающих по проектному принципу. Цель таких подразделений — оптимизация производственных процессов для сокращения издержек и общего улучшения всего производства. Результат их работы обычно проявляется быстро — ввиду изначально низкой эффективности производственных процессов на предприятии. Зоны внимания команды экспертов довольно стандартны: оптимизация логистики материалов в цехах и хранения продукции (сколько, чего и как нужно хранить), работа над повышением энергоэффективности. Даже простые манипуляции с перестановкой или заменой оборудования способны в итоге сократить издержки на несколько миллионов долларов в год. В активе нашей компании, например, есть история существенного сокращения сроков производства на крупном заводе. Производственники компании были уверены, что определенный производственный цикл физически невозможно завершить менее чем за 500 дней. Дело в том, что людям, годами работающим «внутри» того или иного процесса, бывает сложно увидеть возможности повышения эффективности — ведь «интерьер» цеха представляется им нерушимой данностью. Между тем команде по оптимизации удалось сократить срок вдвое — с помощью элементарной замены оборудования.

В создании подобных подразделений одной из главных задач является отбор и вовлечение в процесс внутренних экспертов. В том числе их мотивация, а также позиционирование внутри коллектива (необходимо добиться того, чтобы «носители нового» не воспринимались коллегами как «предатели»). У таких людей должна быть заинтересованность — и материальная, и моральная (к примеру, перспектива участия в аналогичных проектах на других производствах — уже в качестве внешнего консультанта). Кроме того, им важно понимать временные рамки проекта, его цели, а также чувствовать поддержку непосредственного руководителя. Такие эксперты должны обладать нужным набором компетенций — причем большой стаж работы на конкретном предприятии вовсе не обязателен. Главное — способность мыслить системно.

Очень важный момент: во время работы проектной команды необходимо поддерживать обратную связь с остальным коллективом и доносить итоги до людей — ведь именно они в дальнейшем будут вовлечены в процесс внедрения изменений. Механизмы довольно просты: ящики обратной связи, использование техники стимулирования вопросов на совещаниях (если вопросы не озвучивают — это не означает, что их не возникает). Ведь если коллектив подозревает о готовящихся изменениях, но не понимает их сути, организация может столкнуться с довольно серьезными последствиями. К примеру, в одной российской металлургической компании начали внедрять новые подходы и технологии в производстве. Визуально это выражалось в том, что часть цехов стала работать по новым принципам: рабочие в них были переодеты в белую униформу. В итоге на производстве практически разразилась война между кланами «белых» и «черных». В старой корпоративной культуре «белых» воспринимали едва ли не как изменников общему делу.

Отвержение средой инноваций, восприятие нового в штыки — стандартная реакция на изменения. Избежать ее практически невозможно — однако пакет мер, способных нивелировать их силу, известен: разнообразные коммуникативные мероприятия, вовлечение сотрудников, имеющих влияние в коллективе, выступления руководителей и т. д. Снятие «языкового барьера» в восприятии инновации играет большую роль. И напротив: его наличие может сыграть злую шутку. Как это произошло с одним нашим клиентом, который привез в свой региональный филиал новых топ-менеджеров. Мало того, что коллектив предприятия оказался в стрессовой ситуации, поскольку столкнулся с новым для себя стилем руководства. Проблема усугублялась тем, что приехавшие топ-менеджеры предпочитали разговаривать между собой на английском языке, вызывая явное «непонимание» со стороны окружающих. Так что инновации на производстве — это не только НИОКР и внедрение, но также сложная HR- и коммуникационная задача.

Восприятие нового «в штыки» — стандартная реакция работника на изменения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий и организаций.

Информационные технологии (ИТ) сегодня претерпевают кризис роста. Дело в том, что взрывной рост объема информации, накопленной в области ИТ за последние годы, давно превысил некие допустимые пределы осмысления и анализа для одного человека. Де-факто появилось большое число разных ИТ специальностей. Однако, до сих пор большинство руководителей понятие «компьютерщик» понимает как «универсальный специалист по всем технологиям» и, по их мнению, если он не может все, то значит он плохой специалист. Это - очень серьезная ошибка. И она, к сожалению, крайне отрицательно сказывается на кадровой политике в ИТ подразделениях предприятий.

Быстрый рост объема информации и, самое главное, отставание темпа структурирования и анализа этой информации от темпов изменений в бизнесе приводит к торможению развития бизнеса.

Известно, что современные информационные технологии, в большинстве случаев, представляют собой сложные и несовершенные системы, эффективное использование которых требует повышенного к ним внимания и высокой квалификации обслуживающего персонала.

Имеется несколько важных принципов кадровой политики в ИТ подразделениях, нарушение которых может привести к неприятным последствиям для предприятия.

Это следующие принципы:

- Принцип сохранения кадрового потенциала.
- Принцип эффективного стимулирования.
- Принцип взаимозаменяемости кадров.
- Принцип команды единомышленников.

На первый взгляд, они могут показаться достаточно банальными, однако, после их подробного рассмотрения, такое впечатление может рассеяться.

1. Принцип сохранения кадрового потенциала.

В кадровой политике современных российских предприятий далеко не всегда учитывается тот факт, что ИТ специалистами, проработавшими на одном предприятии несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данного предприятия. Причем, эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важных для данного предприятия. Они часто становятся уникальными носителями технологии работы предприятия (не только информационной, но и общей технологии бизнеса), однако, в этой части они не всегда достаточно востребованы и оценены, и, поэтому, вынуждены преднамеренно ограничивать область своей деятельности (насколько это возможно) лишь теми вопросами, которыми им заниматься привычно, удобно, интересно. Это и служит им некоторой компенсацией их неполной оценки и востребованности.

Организация использования совокупного потенциала этих специалистов – сложная, но решаемая задача кадровой работы на предприятии.

Наиболее распространенной ошибкой кадровой работы в ИТ подразделениях является либо ее отсутствие, либо - передача на откуп службе по работе с персоналом. Не являясь специалистами в информационных технологиях, специалисты по человеческим ресурсам попытаются разобраться в кадровой ситуации лишь на основании внешних признаков - форме поведения, внешнего образа человека, которые, к сожалению, «благодаря» особенностям менталитета российских ИТ специалистов, очень часто в значительной мере «не дотягивают» до содержания.

Таким образом, должно быть понятно, что разбираться в вопросе «кто есть кто» в отделе ИТ необходимо ИТ профессионалам - руководителю ИТ подразделения или внешним ИТ консультантам.

При подборе кадров следует иметь в виду следующие обстоятельства:

1. На рынке труда присутствуют только «сырые», т.е. не владеющие технологиями данного предприятия специалисты. Для того чтобы такой специалист стал полноценным нужны многие месяцы работы на данном предприятии, обучения и наставничества, а это - реальные потери темпа и качества развития ИТ и реальные затраты.
2. Значительная часть ИТ специалистов на рынке труда является неспособной к качественному самостоятельному проектированию, модернизации и развитию серьезных информационных подсистем, а иногда даже и к их качественному сопровождению.

Причины здесь две. Первая – уже упомянутое выше недопонимание многих руководителей предприятий такого понятия как специализация в компьютерной сфере и, как следствие, – знание специалиста «ничего обо всем».

Вторая заключается в том, что каждый умненький мальчик «поковырявшись» в компьютерах полгода считает себя специалистом. Причем обычные кадровики и обычные руководители просто не в состоянии отличить этих горе - специалистов от настоящих.

Таким образом, грубейшей ошибкой является ведение кадровой работы в ИТ подразделениях в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста.

Необходимо, также иметь в виду, что качество специалиста, обусловлено не только его ИТ квалификацией, но и уровнем самодисциплины и умением выстраивать взаимоотношения с коллегами, которые являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков. Поэтому определить качество того или иного специалиста, зачастую, можно лишь проработав с ним вместе несколько недель или даже месяцев.

Сохранение и взращивание кадрового потенциала ИТ подразделений является одной из важнейших задач кадровой работы на предприятии. При этом, затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене. Если перейти от «теории» к практике, то, например, величина вознаграждения ИТ специалистов – ветеранов данного предприятия должна быть выше «рыночной» на заметную для них величину. Однако, одной лишь зарплатой регулировать эти процессы было бы ошибочным.

К сказанному можно еще добавить некоторую, основанную на практическом опыте, информацию по подбору персонала.

Так, например, среднее время поиска на московском рынке труда ИТ специалиста составляет не две недели, как всегда всем хочется, а от одного до двух месяцев. В течение этого времени только первые две недели обслуживание ИТ подсистем еще как-то производится увольняющимся специалистом, а потом – полное отсутствие обслуживания на малых и средних предприятий и авральная ситуация в ИТ отделах крупных предприятий. Свет в окошке начинает появляться только через несколько недель после того как специалист вышел на работу, а полное его вхождение в курс дел предприятия происходит, в зависимости от специальности, ориентировочно через 3-12 месяцев (3 месяца – для системных администраторов и до года – для программистов, сопровождающих основные базы данных). В течение всего этого времени Ваш бизнес несет потери из-за провала технологии информационного обеспечения. Эти потери должны проходить по статье «упущенная выгода». И это, естественно, при условии, что новый специалист останется у Вас работать хотя бы указанное время…

А через 3-12 месяцев может выясниться (и это – нормальное явление), что для того, чтобы решать все поставленные перед ним задачи, специалисту нужно повысить свою квалификацию. В лучшем случае – на рабочем месте (только временные затраты), а в нормальной ситуации – на соответствующих курсах (финансовые и временные затраты).

2. Принцип эффективного стимулирования.

Как правило, на сопровождение и эксплуатацию действующих ИТ подсистем тратится примерно от 70 до 90% рабочего времени сотрудников отдела информационных технологий и, поэтому, на участие в новых проектах по развитию информационной системы, не говоря уже о лидерстве в этих проектах, рабочего времени почти не остается.

Для сохранения достаточной для потребностей бизнеса динамики развития информационных технологий предприятия, рекомендуется ввести в постоянную практику стимулирование сотрудников ИТ подразделения по результатам выполнения почти любого нового проекта. При этом если взять, для простоты рассуждений, только материальную сторону, премиальный фонд должен быть таким, чтобы специалисты проявляли заинтересованность в дополнительной работе, инициировали новые проекты.

Осуществление выплат в такой ситуации рекомендуется только после успешной приема-сдачи проекта, что должно быть изначально оговорено в условиях работы по проекту.

При всем этом, надо хорошо понимать, что оставшиеся 10-30% рабочего времени достаточно малы для сколь-нибудь серьезного проекта, а постоянная работа в режиме перегрузки может негативно сказаться на обслуживании существующих ИТ-подсистем. Поэтому значительную часть новых проектов будет правильнее передавать на выполнение внешним подрядчикам. Сюда входят проекты, которые относительно легко формализуются и контролируются заказчиком, а также почти все средние и крупные по объему работ и необходимой квалификации проекты.

При этом, своим специалистам лучше оставлять лишь не очень большие проекты, не слишком их перегружающие и отвлекающие от основной работы. Необходимо также иметь в виду, что сопровождение и эксплуатация всех ИТ подсистем должны осуществляться собственными специалистами без дополнительного материального стимулирования (именно за эту работу начисляется оклад). Если ввести в практику дополнительное стимулирование сопровождения недавно внедренных ими же проектов, то в последующем теоретически возможна заинтересованность Ваших специалистов в некачественном проектировании новых подсистем с целью повышения величины материального стимулирования в процессе их эксплуатации. Такая ситуация иногда складывается когда из-за некачественной разработки подсистемы, ее эксплуатация превращается в «битву за «урожай», требующую, на первый взгляд, дополнительных ресурсов.

3. Принцип взаимозаменяемости кадров.

Этот принцип особенно важен для ИТ подразделений в виду необходимости реализации требований по непрерывности информационно-технологического обеспечения бизнеса. В ИТ подразделении (или в ИТ компании – партнере или поставщике услуг) всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении. Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством ИТ специалистов, которые в виду разной специальности с трудом могут реально заменять друг друга.

Добиться реальной взаимозаменяемости весьма не просто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых.

Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТ службы в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами – для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.

Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться соответствующими графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ, как производственной деятельности, так и обучения.

Понятно, что только после реализации проекта по взаимозаменяемости кадров и организации процесса постоянной ее поддержки, руководитель ИТ подразделения может нести гарантированную ответственность за непрерывность ИТ обеспечения бизнеса. В этой ситуации все права и обязанности по планированию отпусков и даже графика рабочего дня необходимо полностью возложить на начальника ИТ службы.

Следует обратить внимание на то, что сейчас на ИТ рынке появляются компании, предоставляющие своих специалистов заказчикам, как на короткий срок (единицы недель), так и на длительный – переводя информационные технологии заказчика на свое обслуживание с постоянным присутствием и работой специалистов подрядчика на территории заказчика. Такие компании могут взять на себя часть проблем по взаимозаменяемости.

4. Принцип команды единомышленников.

Достаточным объемом знаний для обеспечения нормального развития и сопровождения всего ИТ комплекса, действующего предприятия на сегодняшний день, один человек обладать не может. Однако все сотрудники ИТ подразделения в совокупности должны обладать достаточным для этого объемом знаний. Таким образом, становится понятным, что в ИТ подразделении современного предприятия должен происходить постоянный и интенсивный обмен знаниями между сотрудниками. Для этого в ИТ подразделениях должна преобладать открытая, творческая обстановка, стимулирующая и обеспечивающая свободный обмен информацией между сотрудниками. Т.е. должен быть реализован принцип «команды единомышленников», ибо, например, в случае неуважения, обмана, недоверия или при наличии интриг в подразделении, такой открытый обмен информацией будет просто невозможен.

Конечно, понятно, что иерархически более высокоуровневым (а значит - первичным) способом оптимизации работы ИТ подразделений является квалифицированная структуризация и организация управления этими подразделениями, однако данный вопрос выходит за рамки настоящей статьи. Тем более что вопросы организации управления должны, как правило, в первую очередь, решаться на уровне предприятий, а лишь потом на уровне подразделений.

Кстати, на уровне предприятий необходимо обеспечить ИТ подразделения не только формализованной технологией управления предприятием (это – то, что как раз и подлежит автоматизации), но и управленческой технологией, которая в состоянии постоянно обеспечивать постоянное соответствие описанных бизнес процессов жизненным реалиям даже в условиях их динамичного изменения. Эта технология носит общее название «организационно-функциональная самонастройка».

Вернемся же к теме персонала.

Создание и организация работы команды единомышленников представляет собой совершенно необходимое условие для успешного развития информационных технологий, и является длительной, сложной и тонкой психологической работой, которая должна проводиться при поддержке со стороны руководства предприятия и службы персонала.

Однако, надо иметь в виду, что обеспечение открытой и творческой обстановки необходимо, но недостаточно для реализации принципа команды единомышленников. Вторым условием для создания команды является формирование средств достижения членами команды своих личных локальных целей. В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования (см. раздел 2), обеспечения возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможности должностного роста, гибкий рабочий график, помощь в опубликовании статей и другие. В общем случае, для каждого члена ИТ команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет. Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия. При этом хорошо бы никогда не забывать, что максимальной отдачи от специалистов можно добиться, создавая им комфортные, человеческие условия для работы и жизни, а минимальной – путем жесткого, безоговорочного диктата и неуважения к личности.

Есть и противопоказания для некоторых, на первый взгляд, качественных средств стимулирования. Так, например, помощь в получении фирменных сертификатов специалистами не всегда оправдано, поскольку в конкурентной обстановке повышается их рыночная стоимость без пользы для работодателя. А вот сам факт и процесс повышения квалификации, в том числе - на рабочем месте, не только желательно, но и необходимо. Собственно, без обучения и не бывает конкурентных специалистов по информационным технологиям. А это значит, что процесс совершенствования специалистов должен стать составляющей частью рабочего процесса, а значит он должен быть вменен в обязанности ИТ персоналу и сопровождаться соответствующим планированием, финансированием и стимулированием.

Альтернатива?

Какие же проблемы могут ожидать предприятие, на котором не уделяют должного внимания кадровой работе в ИТ подразделениях?

В лучшем случае - медленно, зачастую незаметно для топ-менеджеров, информационные технологии начинают отставать от динамичных требований бизнеса и начинают, таким образом, его тормозить, не предоставляя в необходимый срок достаточно достоверную и удобную для работы аналитическую или оперативную информацию. Это снижает конкурентоспособность предприятия и сказывается на всех жизненно важных показателях.

В худшем случае это проявится в быстрой потере управляемости бизнеса, воровству неверно учтенных материальных ценностей и плохо защищенной коммерческой информации. Конечный результат очевиден.

Краткие выводы:

Качественная кадровая работа в ИТ подразделениях предприятий представляет собой серьезную работу по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы средне- и долгосрочного развития Вашего предприятия. То, что на краткосрочном интервале времени результатов можно и не увидеть, лишь усложняет эту и без того нетривиальную работу.

Становится понятным, что традиционный расчет на то, что с подбором грамотного руководителя ИТ подразделения все проблемы автоматизации решатся сами собой – ошибочен. Для решения этих проблем необходима еще и ежедневная, серьезная работа по выстраиванию всего комплекса производственных отношений, связанных с технологическим циклом не только собственно производства продукции или услуг, но и технологии управления этим производством, в том числе их иерархически нижний уровень – информационные технологии.

Кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий и организаций. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Анатомия управления: три скелета.

Руководители и HR-специалисты давно находятся в поиске организационной структуры, которая работала бы эффективно при наименьших затратах ресурсов.

Некоторые современные системы управления проанализировала Ольга Михайлова, менеджер индивидуальных проектов и аналитик отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга EMG Professionals.

Ветхая вертикаль

Иерархическую структуру иногда называют также «механистической» или «бюрократической». Как пояснила Ольга Михайлова, наиболее распространенным типом иерархической структуры является линейно-функциональная (линейная структура), которая использовалась повсеместно в первой половине XX века. Согласно наблюдениям эксперта, она до сих пор существует лишь в мелких и некоторых средних компаниях, в государственных организациях и промышленных компаниях, где нужна строгая дисциплина и централизация власти. По словам эксперта, она подходит и компаниям, занимающимся массовым или крупносерийным производством при относительно ограниченной номенклатуре продукции.

Как правило, структура компании делится на функциональные подразделения. Например: производство, маркетинг, финансы и т. п. Они, в свою очередь, могут иметь свои подотделы, но горизонтальные связи между подразделениями отсутствуют. Указания и отчеты распространяются только по вертикали. При слишком многоуровневой структуре работа компании может напоминать игру «Испорченный телефон». Именно в этом заключается главный недостаток иерархии. «Взаимодействие между разными подразделениями (непонятно, кому подчиняться в такой ситуации) является ее проблемной зоной», — говорит Ольга Михайлова.

Все вопросы или конфликты между отделами опосредуются только руководством. На нем и замыкается решение каждой более-менее сложной проблемы. Именно поэтому на бюрократической системе стоит клеймо неповоротливости.

Длительную задержку может вызвать и выпадение одного из звеньев, составляющих вертикаль. «Поскольку каждый сотрудник выполняет четко очерченный круг обязанностей, при любом отклонении от вмененных ему функций работа будет замедляться, поэтому при отсутствии сотрудника на рабочем месте по болезни или во время отпуска, его коллеги не смогут в полной мере выполнять его рабочие задания», — утверждает Ольга Михайлова.

Если выражаться сухо и научно, то компании с иерархической структурой управления — это закрытые системы. Поэтому еще одно их слабое место — коммуникации с внешней средой, будь то клиент или условия рынка. Если вам нахамил представитель какой-нибудь организации, то, скорее всего, она организована по принципу иерархии. «Сотрудники линейно-функциональной структуры ориентированы не на удовлетворение потребности клиента, а на соблюдение существующих в компании норм и правил, поэтому они с трудом приспосабливаются к меняющимся условиям внешней среды. Кроме того, зачастую сотрудников недостаточно мотивируют», — говорит эксперт. В таких условиях единственным фактором мотивации (помимо денежной) остается перспектива занять более высокое положение на вертикали. Карьерного роста на всех не хватает — следовательно, между сотрудниками развивается конкуренция, а иногда нездоровая. Стереотип карьериста, который идет к успеху по чужим головам, скорее всего, появился именно благодаря иерархической структуре.

Проекты оправдывают средства?

По мере перехода общества на постиндустриальную стадию все более востребованной становилась сфера услуг, а значит — клиентоориентированность превратилась в очень ценное качество. Потребность в иерархии, привычной для промышленных компаний, напротив, снижалась. Стали появляться «гибкие» или «адаптивные» структуры. Так, проектная организация похожа скорее не на систему, а на ризому — немеханистический способ организации, распространенный в живой природе.

Деятельность компании рассматривается как набор проектов, под каждый из которых формируется отдельная команда во главе с руководителем, своего рода компания внутри компании. «Проектная структура подразумевает под собой собрание в одну команду наиболее квалифицированных и компетентных специалистов из разных профессий для выполнения проекта в ограниченные сроки в рамках выделенных материальных и человеческих ресурсов. При этом проект управляется централизованно его непосредственным руководителем. А проектная группа представляет собой ни что иное как уменьшенную копию постоянной структуры, существующей в организации», — поясняет Ольга Михайлова.

Проектная организация существовала еще в СССР. «Она применялась в управлении НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы — прим. ред.), при строительстве нефте- и газопроводов», — рассказывает Ольга Михайлова. Изначально созданная для работы с инновациями, проектная организация верна своему предназначению. «Она имеет место в отделах по разработкам инновационных продуктов компаний из сферы высоких технологий и применяется в компании тогда, когда идет запуск нового продукта, реконструкция производства и пр., то есть в проектах, связанных с риском», — говорит эксперт.

Проектная организация требует самостоятельности и профессионализма от каждого сотрудника, в особенности — от руководителя проекта. «Он контролирует каждый этап проекта — от его запуска до завершения. Именно руководитель проекта определяет концепцию и цели проектного управления, формирует проектную структуру и распределяет задачи между исполнителями. Кроме того, он составляет график выполнения работ и несет ответственность за расходование выделенных на проект ресурсов, в том числе и на материальное поощрение сотрудников», — говорит Ольга Михайлова. За скорость и максимальное приспособление к меняющимся условиям приходится платить: поддержка проектных команд обходится дороже, чем если бы сотрудники действовали в рамках единой системы.

Но вот проект успешно завершен. Что происходит после этого? «По завершении проекта персонал, задействованный при работе над его выполнением, либо переходит на новый проект, либо возвращается на свою постоянную должность в функциональных подразделениях», — утверждает эксперт. Поэтому компании с проектной организацией должны планировать перераспределение ресурсов заранее. В противном случае формирование нового проекта займет слишком много времени, и главное достоинство такой структуры — динамизм — утратится.

Добро пожаловать в матрицу!

Когда топ-менеджеры осознали, что отпускать проекты в свободное плавание чревато большими издержками, возникла идея «скрестить» проектную структуру с линейной. Управление в такой структуре ведется в двух измерениях: по вертикали и по горизонтали. Благодаря этому она получила название матричной. Сотрудники одновременно работают в своих подразделениях и участвуют в реализации проектов, причем они не привязаны строго ни к одному из них. Матричная система управления изначально была создана для космической отрасли. Одними из первых, еще в середине XX века, на новую систему управления перешли General Electric и Shell Oil. Сейчас «матрица» существует и во многих российских компаниях. В частности, в ГК «РДВ-медиа».

По словам Ольги Михайловой, матричная организация наиболее распространена в IT-компаниях — разработчиках программного обеспечения, а также в подразделениях по инновационным разработкам в организациях, оперирующих в сфере высоких технологий: авиаприборостроении, радиоэлектронной промышленности, телекоммуникациях и фармацевтике. Иностранные компании, работающие на территории нашей страны, могут иметь такую структуру, чтобы не выбирать строго между региональным и товарным делением.

«Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная. На деле получается, что слабая матричная структура напоминает иерархическую, в то время как сильная матричная структура — проектную», — поясняет эксперт.

Прощание со структурой

Как быть главе компании или руководителю HR-подразделения, если он хочет изменить структуру управления компанией? Оправдан ли такой шаг?

«На мой взгляд, те компании, которые не обеспечивают эффективность своей работы на постоянной основе, нуждаются в реструктуризации своей системы управления», — говорит Ольга Михайлова. Очевидно, что переход на новые рельсы связан с большими рисками, а иногда по ряду причин невозможен. «Это достаточно затратно как в плане финансовых, так и человеческих ресурсов: зачастую специалистам сложно перестроиться на новый лад, они могут сопротивляться новому типу управления и препятствовать его внедрению. Кроме того, в России имеет место недостаток квалифицированных менеджеров, имеющих необходимые навыки для успешного внедрения новой управленческой системы, которая сможет повысить эффективность работы предприятия», — отмечает эксперт.

По словам Ольги Михайловой, нельзя этого делать, не проведя тщательную подготовительную работу. Но если это условие соблюдено, то реструктуризация может оправдать любые издержки и риски. «Эксперты по организационной структуре любят вспоминать пример "Тойоты", в которой матричная структура внедрялась на протяжении 10 лет, поскольку в процессе произошла дезорганизация управления. При этом внедрение было необходимо: ее эффективность сейчас наглядно демонстрируется успехом "Тойоты" на автомобильном рынке», — рассказывает эксперт.

Как выбрать лучшую организационную модель? «Не стоит забывать о том, что нет понятия "лучшая оргструктура": есть лишь та, которая наиболее точно подходит организации при данных условиях — поясняет Ольга Михайлова. — Например, внедрение матричной структуры управления эффективно в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, а проектной — в организациях, которые занимаются проектной деятельностью с определенной периодичностью».

Остается только добавить, что смена структуры не должна быть данью моде или слепой верой во все новое. Вдохновившись примером «Тойоты», руководитель может перестроить свою компанию по образцу матрицы и проиграть. «Лишь в том случае, когда руководство понимает, что текущая оргструктура неэффективна, должен вставать вопрос о реструктуризации системы управления. Возможно, есть смысл лишь частично модернизировать управление в определенных подразделениях», — советует Ольга Михайлова. Конечно, хороший топ-менеджер способен сделать этот шаг самостоятельно. Но если он не уверен в правильности своих намерений, ему стоит обратиться к специалистам.

Консалтерские весы

Мы попросили Ольгу Михайлову перечислить достоинства и недостатки каждого из этих типов организационной структуры.

Иерархическая структура

Достоинства:

— четкая система взаимных связей внутри функциональных подразделений;
— четкая система единоначалия (каждый сотрудник знает, кому он подчиняется);
— четкая дисциплина;
— стимулирование профессиональной специализации сотрудников;
— продвижение сотрудников на основе их компетентности.

Недостатки:

— слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями;
— слабая коммуникация между разными уровнями иерархии;
— критерии эффективности и качества работы подразделений и организации могут быть различны: цели подразделения ставятся выше целей компании;
— отсутствие гибкости при меняющихся условиях внешней среды.
— слишком высокая зависимость результатов работы от компетентности руководителей, а не исполнителей;
— в работе руководителей оперативные проблемы внутри отдела часто доминируют над стратегическими.

Проектная организация

Достоинства:

— высокая гибкость;
— высокая специализация сотрудников проекта;
— концентрация необходимых ресурсов;
— сокращение численности управленческого состава.

Недостатки:

— очень высокие требования к руководителям проекта;
— сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
— возможность конфликтов между менеджментом компании и руководителем проекта;
— дробление ресурсов между проектами и неэффективное использование ресурсов;
— по завершении проекта возникает сложность с возвращением сотрудников на места в функциональные подразделения;
— усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная организация

Достоинства:

— возможность оперативной реакции на потребности клиентов;
— более эффективное управление;
— усиление личной ответственности руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
— снижение затрат на разработку и внедрение инноваций;
— снижение нагрузки на руководителей высшего уровня;
— более гибкое и эффективное использование персонала;
— кузница управленческих кадров: руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник компании.

Недостатки:

— несоблюдение принципа единоначалия: двойное подчинение;
— наблюдается тенденция к анархии;
— частичное дублирование функций;
— сложность в распределении ответственности между сотрудниками;
— опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они берут специалистов для реализации проектов;
— возможность несоблюдения правил, установленных в подразделениях;
— сложность в управлении и координации деятельности всей организации в целом.

Анатомия управления: три скелета. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 причин того, почему вы должны нанять больше мамочек.

Они организованы и многофункциональны. Короче говоря, мамочки могут дать фору каждому.

Когда мне было 20 лет, а затем и тридцать, я была таким сотрудником, с которым мечтает работать любая команда. Я была амбициозной, могла работать безумное количество часов, и для меня в жизни не было ничего более важного, чем моя работа. Когда я узнала о своей беременности, то была уверена, что после появления малыша в самые кратчайшие сроки я снова вернусь на работу. (В то время я была вице-президентом по глобальному маркетингу и связям в SuccessFactors). Однако, прошло четыре месяца, а я все еще оставалась дома с моей драгоценной дочуркой, зная, что я никак не могла вернуться к международным поездкам и работе по 70 часов в неделю.

Но я хотела продолжать свою карьеру. Раньше я не видела препятствий на своем пути, но, став мамой, ситуация изменилась. Поэтому я искала позиции с нормальным рабочим графиком, но я не хотела понижения в должности. Тогда я обратилась за советом к бывшему наставнику и коллеге Дэйву Ярнольду, который только вот получил должность гендиректора в начинающей компании ServiceMax. Ему нужен был маркетолог, но из-за нехватки финансирования он не мог предложить работать в полный рабочий день. Он нанял меня на полставки с условием, что затем переведет меня на должность вице-президента.

Следующие восемь месяцев были для меня блаженством. Я работала 20 часов в неделю в развивающейся компании, а остальное время посвящала своей семье. Мне удалось много сделать, сосредоточив внимание на важных результатах.

Как только моей принцессе исполнился годик, я снова стала вице-президентом, но уже с новым мировоззрением. Теперь я редко приезжала до 9 часов утра, а в 4 вечера я уже была за порогом офиса. Свои выходные я проводила с семьей.

Три года спустя, когда я снова забеременела, у меня уже была команда таких же мамочек, как и я. У некоторых есть детки, которым еще не исполнилось и пяти лет, но я могу вас заверить, что они работают отлично. Вместо одного штатного специалиста, я наняла двух мамочек, которые работают меньшее количество часов. Они делают феноменальную работу и успевают уделять внимание своим детям. От этого только все выигрывают.

Почему другие компании не делают этого? У нас так много талантливых женщин, которые могут сделать огромный по своей значимости вклад, но существует проблема с организациями, которые не готовы предоставить сотрудникам гибкий график. От этого все проигрывают.

Вот несколько советов для лидеров и других руководителей:

Имеют значение результаты, а не часы

Вы больше заботитесь о том, сколько часов люди проводят в офисе, или насколько хорошо выполняется работа? Не все ли равно, если кто-то заканчивает рабочий день дома, потому что нужно уйти с офиса в 4 вечера? Цените свой персонал за производительность, а не за количество часов, которые они должны проводить на рабочем месте.

Мамочки могут дать фору каждому

Подумайте о большинстве мамочек, которых вы знаете. Они организованы, могут выполнять несколько задач одновременно, и не тратят свою энергию зря. Они просто настроены «делать правильные вещи». Разве не таких людей вы хотите видеть в своей команде?

Мамочки, работающие на полставки, могут заменить любого штатного сотрудника

Совсем недавно мне нужна была помощь экспертов из двух различных областей, но у меня была только одна вакансия. Теперь у нас есть женщина, которая отлично справляется с работой в этих двух разных сферах. Со временем, когда дети подрастут, мамочки захотят выйти на полный рабочий день. Я, в свою очередь, получаю специалистов, которые уже доказали свою профпригодность, и мне не нужно тратить время на подбор кадров и их обучение.

Они всегда там, где должны быть

Раз в неделю в восемь часов утра у нас проводится собрание исполнительной команды, на которое я всегда опаздываю. Это многим не нравится, но кого это волнует? Ко мне можно всегда дозвониться по телефону, в случае необходимости. Мы всегда можем решить все вопросы.

Они модернизируют вашу культуру

Не бойтесь пропагандировать культуру, которая поощряет гибкость и баланс работы и семейной жизни. Благодаря этому ваши сотрудник будут работать еще с большим энтузиазмом. В этом я могу вас заверить. Мамы отлично знают, как можно сделать больше за короткий промежуток времени. А вы, в свою очередь, получите лояльность и приверженность со стороны ваших сотрудников.

5 причин того, почему вы должны нанять больше мамочек. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Подводные камни внедрения аутсорсинга.

Всё чаще компаним выбирают для себя такую форму использования сторонних ресурсов, как аутсорсинг.

Экономические выгоды такой организации производства достаточно очевидны, а вот подводные камни – не всегда. Постараемся оценить, когда экономия на человеческих ресурсах обоснована, а когда вредит производству.

Обычно в российских реалиях под аутсорсинг отдают ведение бухгалтерского учёта, работу IT-специалиста, услуги переводчиков и рекламщиков, охрану и безопасность, а так же клининговые услуги.

Бочка мёда.

Можно выделить несколько основных положительных моментов, связанных с использованием аутсорсинга.

Итак, аутсорсинг хорош тем, что:

1. Позволяет компании сконцентрировать внимание на основных бизнес-процессах и не отвлекаться на вспомогательные.

2. Существенно снижает стоимость реализации бизнес-процессов за счет сокращения издержек. Обычно оплата договора аутсорсинга обходится дешевле, чем зарплата штатному сотруднику, к тому же, не нужно платить налог.

3. Освобождает внутренние ресурсы компании, которые можно использовать для реализации других целей.

4. Позволяет увеличить качество производимых продуктов или услуг за счет концентрации на основном виде деятельности, за счёт использования специализированных знаний, технологий и оборудования.

5. Позволяет в некоторой степени снизить все риски, которые связаны с реализацией бизнес-процесса, а также разделить риски с частичной передачей их другой компании.

6. Позволяет активно использовать конкуренцию среди аутсорсинговых компаний, то есть на рынке исполнителя услуг.

7. Сокращает влияние на бизнес-процесс неуправляемых факторов, например, нехватки комплектующих или расходных материалов.

8. Позволяет получить дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке), что хорошо работает на инвестиционную привлекательность фирмы.

«Все зависит от вида желаемых услуг и частоты использования,– делится своим опытом использования аутсорсинга председатель Воронежского регионального союза предпринимателей «ОПОРА» Сергей Наумов, – Был у меня свой небольшой автопарк. Деньги уходили на постоянную зарплату, налоги, замену автозапчастей и зависимость от работника, на случай его болезни, например, мне самому приходилось срочно искать замену и т.д. Когда я начал пользоваться автоперевозками через аутсорсеров, оказалось, что экономия вышла в 2-3 раза».

Согласитесь, выгоды, которые сулит широкое использование аутсорсинга, весьма существенны. Конечно, совсем не обязательно держать в штате сотрудников на все случаи жизни. В особенности, если их услуги нужны раз в сутки или того реже. Однако это всё бочка мёда, а есть ещё и…

Ложка дёгтя.

Вспомним, как обстояли дела на советском предприятии, где штат комплектовался абсолютно всеми людьми, которые могли пригодиться на производстве: от директора и инженера-технолога до уборщицы и электрика. Таким образом , предприятие представляло собой нечто большее, чем просто коллектив людей, выполняющих свои функции. Создавался некий полностью автономный и независимый организм, своеобразный «колхоз» или даже, если хотите, «община».

При всех плюсах, у такой модели был основной минус – такое предприятие должно быть крупным. Отсюда – неповоротливость, сложность приспособления к меняющимся условиям. Именно это и не позволило многим предприятиям в 90-х легко вписаться в быстро изменяющуюся и агрессивную рыночную среду страны строящегося капитализма.

Большая страна, большие производства… Поэтому и по сей день существует огромное количество производств, нормальную работу которых просто нельзя организовать иначе.

Неудивительно, что именно в России выплыли не только основные, но и дополнительные минусы аутсорсинга:

1. Рука на пульсе аварийности. Некоторые предприятия требуют от сотрудников незамедлительной реакции. В особенности, если это касается технических сбоев на предприятиях с безостановочным циклом производства. В таком случае, использование аутсорсинга не просто не увеличивает эффективности, но даже вызывает риск полной остановки производственного процесса. И это касается не только заводских производств.
Не менее актуально наличие штатных профессионалов и там, где основные средства находятся в ветхом или аварийном состоянии. Попытаться залатать финансовые и вполне реальные дыры при помощи аутсорсинга, конечно, можно попробовать, но вряд ли получится. Тем более, что сроки решения аварийных ситуаций (а, следовательно, и простой производства) с привлечением аутсорсеров, будут в любом случае дольше. А время – деньги, как известно.

2. Мастер на все руки. Аутсорсер может выполнять свои обязанности хуже или лучше, но он выполняет только их. Для него не существует такого понятия о совмещении функций, и на просьбы «пойди, помоги…» или «подмени меня завтра» он не откликается. Аутсорсер делает всё только согласно его договору. Хорошо ли это? С точки зрения капиталистического производства, зажатого в жёсткие правовые и административные рамки, – конечно, да. Но так происходит далеко не всегда в наших реалиях, требующих гибкости в принятии микротактических решений. Штатный же сотрудник и отлучившегося коллегу подменит, и сможет самостоятельно починить «заглючивший» компьютер, да ещё и сам же для этого за запчастями в магазин сгоняет.

3. Кадровый вопрос. Использование аутсорсинга в любом случае ведёт к сокращению рабочих мест. Вроде бы должны этого бояться только сами сотрудники. Однако любой сведущий HR-специалист скажет, что платить своему сотруднику намного лучше, чем чужому. Это и понятно: когда человек привязан к «родному месту работы», эффективность его труда увеличивается. Более того, работу с ним можно выстроить по максимально оптимизированной гибкой схеме. Со штатным сотрудником проще договориться, он более лоялен, от него легче получить именно такой результат, который нужен компании.

4. Бабу Ягу воспитаем в своём коллективе. Уровень профессиональной подготовки сотрудников аутсорсинговых компаний (от руководителя до рядовых работников) может оказаться недостаточным для выполнения всех необходимых работ на должном уровне. Это дополнительный риск, связанный с применением аутсорсинговых схем. Штатник же выпестован и вышколен в своём коллективе. Пройдя все испытательные сроки и закалившись в производственных горнилах, он будет досконально знать все подводные камни, а значит, в дальнейшем будет обладать максимальной степенью профессиональной компетенции.

«Необходимо проводить постоянный мониторинг качества услуг среди аутсорсеров,– говорит Сергей Наумов,– Пользоваться услугами уже хорошо зарекомендовавших себя в других компаний аутсорсеров, которые не просто сами придут, но еще и команду с собой приведут. При выборе компании очень важно изучить до подписания каких-либо соглашений документацию организации. Желательно, чтобы у компании уже были готовые предложения в вашей отрасли необходимых услуг. Для выбора аутсорсера лучше всего проведение конкурса с предъявлением своих требований, и выбирать надо обязательно в соотношении цена-качество».

5. Засланный казачок. При работе по аутсорсингу возникает ситуация нерегулируемого доступа к документам и имуществу компании. Это повышает риски сохранности основных средств, снижает уровень безопасности и способствует утечке внутрикорпоративной информации. Стоит ли говорить, что финансовые потери при этом могут быть сколь угодно высокими, а спросить, кроме как с самого себя, будет не с кого.

Сергей Наумов знаком с такими опасениями, но старается успокоить предпринимателей: «В России аутсорсинг не очень развит. И одной из главных причин, по которым руководители организаций не хотят пользоваться услугами аутсорсеров – это страх утечки закрытой информации. Хотя мне кажется, в большинстве случаев утечка информации происходит благодаря внутренним сотрудникам».

Конечно, обо всех этих подводных камнях не стоит забывать в момент принятия решения о передаче того или иного бизнес-процесса компании-аутсорсеру. И главные помощники здесь – логика, осмотрительность и здравый смысл. Аутсорсинг – это мощный экономический инструмент, но применять его стоит не бездумно, а там, где это действительно необходимо. Точно так же, как не стоит забивать микроскопом гвозди. «Штат организации необходимо тщательно продумывать, – подтверждает Сергей Наумов, – и в зависимости от потребностей организации разделять на собственных специалистов и привлеченных. Все сферы обслуживания бизнеса лучше доверить аутсорсерам».

Подводные камни внедрения аутсорсинга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Фармперсонал – дистанционная работа «офис на дому».

Работа в режиме «Офис на дому» — весьма экономичный способ организации труда. Компания может сэкономить на оформлении рабочих мест (мебель, компьютеры, телефоны). А сотрудник — сберечь собственное время, не тратя каждый день в среднем два часа на дорогу в офис и обратно. Кроме того, «удаленка» предполагает работу в условиях относительно свободного графика. А это большой плюс для современного человека. Возможность работать в гибком режиме особенно ценит поколение Y.

В фармбизнесе работа в удаленном режиме — явление привычное. Как отмечает менеджер департамента фармацевтического рекрутмента компании Antal Russia Тимур Омельченко, home-office — распространенный формат работы для полевых сотрудников, особенно тех, кто работает за пределами Москвы. Чаще всего это медицинские представители и их руководители разного уровня. Впрочем, на удаленку фармкомпании отпус­кают и сотрудников других подразделений.

«В режиме home-office у нас работает бухгалтер, поскольку она воспитывает двоих детей, — рассказывает руководитель отдела персонала компании «Мерц Фарма» Екатерина Карпова. — Еще два сотрудника, которые занимаются специальными социальными проектами в отделе новых маркетинговых технологий, тоже работают в удаленном режиме. Такой формат позволяет вполне успешно заниматься аналитической деятельностью, работой с документами. Например, сотрудники отдела новых маркетинговых технологий в том числе готовят материалы в нашу газету формата B2C. Чтобы выполнять подобные задачи, вовсе не обязательно присутствовать в офисе».

Увидеть реперные точки

При подборе сотрудника на позицию, предполагающую дистанционную работу, помимо набора стандартных критериев, таких как наличие опыта и требуемых профессиональных компетенций, Тимур Омельченко советует обращать внимание на уровень самодисциплины соискателя, его способность работать без жесткого контроля со стороны руководства. «Многие кандидаты на подобные позиции уже имели такой опыт работы и привыкли к режиму home-office, и это не вызывает у них никаких трудностей. Их офис — мобильный телефон и ноутбук».

Екатерина Карпова рекомендует отслеживать навыки самоорганизации в ходе интервью по компетенциям, в котором кандидат приводит примеры самостоятельной работы. Примеров желательно получить несколько, чтобы понять, насколько эта работа была системной, проявлял ли соискатель структурированный подход к профессиональным компетенциям и своим обязанностям на предыдущем месте. Нужно сразу понять, обладает ли человек хорошими навыками организации рабочего дня, грамотно ли расставляет приоритеты. Необходимо оценить кандидата и с точки зрения нацеленности на результат, увидеть те реперные точки, к которым человек стремится. А вот в получении рекомендаций с прошлого места работы Екатерина не видит особого смысла. Во-первых, по закону работодатель не имеет прав давать какие-либо рекомендации без письменного согласия сотрудника, о котором собирают информацию. Во-вторых, в России сложилась практика, когда рекомендации в основном дают хорошие, независимо от того, по какой причине человек был уволен. Так что они просто малоинформативны.

На равных с остальными

В качестве общепринятых методов контроля над сотрудниками, работающими вне офиса, компании используют детальное изучение отчетности. Некоторые работодатели контролируют «полевых» сотрудников с помощью спутниковых систем навигации. Таким образом они проверяют, действительно ли сотрудник совершил запланированное число визитов к клиентам.

По мнению Екатерины Карповой, чтобы контролировать сотрудника в «свободном плавании», необходимо наладить четкую систему отчетности. Кроме того, требуется тесный контакт сотрудника с его непосредственным руководителем. Современные средства связи — Интернет, мобильный телефон — конечно, важны в системе контроля. Но все-таки личные встречи руководителя и сотрудника должны проводиться регулярно — это поможет проводить поэтапную оценку сделанного и корректировать планы работы.

Контролировать сотрудника необходимо не только для того, чтобы понимать продуктивность его работы. Важно вовремя отследить первые признаки профессионального выгорания или нехватку тех или иных компетенций и предложить пройти актуальное в данный момент обучение.

В «Мерц Фарма» система корпоративного обучения для удаленных сотрудников ничем не отличается от программ, предлагаемых их коллегам из офиса. Как отмечает Екатерина Карпова, у сотрудника должно быть четкое видение перспектив карьерного роста: «Нужно беседовать с человеком, приглашать на встречи его руководителя. Подобное внимание мотивирует на плодотворную работу ничуть не меньше, чем достойное вознаграждение. Уровень компенсации должен не зависеть от того, где человек работает — дома или в офисе, а исходить из оценки профессионализма, вклада сотрудника в общее дело».

Перспективы

Во многих странах формат home-office — общепринятая практика. Офисные сотрудники постоянно или периодически трудятся на дому. Возможность работать в удаленном режиме становится фактором удержания талантов и эффективным инструментом управления лояльностью персонала.

По мнению Тимура Омельченко, в Фарме дистанционная форма работы будет развиваться и дальше, поскольку это наиболее рациональный формат деятельности полевых сотрудников. Екатерина Карпова согласна с перспективностью home-office, однако отмечает, что на фармрынке данный вид организации труда будет развиваться не такими стремительными темпами, как, скажем, в секторе IT: «Есть определенный вид работ, которые легче выполнить на дому. Например, тем же маркетологам при подготовке к мероприятиям, лончам иногда необходимо уединение, чтобы написать презентацию. Помните, раньше был «библиотечный день»? Мне кажется, это неплохая идея. Впрочем, тот же «библиотечный день» не может распространяться на всех сотрудников отдела сразу. А вот эпизодически, для решения конкретных задач — почему бы нет?»

Фармперсонал – дистанционная работа «офис на дому». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как часто следует ротировать топ-менеджеров.

В прошлом веке, если директор сидел в своем кресле 10-15 лет, это считалось признаком грамотного руководства и стабильности предприятия. Сегодня во многих компаниях думают, что пять лет на одном месте для управленца — максимум.

Он перестает развиваться, и нужно срочно выводить его из зоны комфорта. Но всегда ли оправданны такие ротации?

Активно перемещать руководителей — директоров предприятий и их прямых заместителей — в «Сибур холдинге» начали лет шесть назад. Примерно каждые три года управленцу предлагают новую должность. В компании считают, что руководитель, который долго не меняет функционал, начинает «медленнее развиваться».

«Три года — срок ориентировочный, на деле он колеблется от двух до четырех лет, — подчеркивает Михаил Архипов, директор по управлению персоналом “Сибура”, поясняя, что менеджеров не меняют, отсчитывая время строго по календарю. — И тем не менее это оптимальный срок, за который эффективный менеджер успевает адаптироваться, выполнить поставленные перед ним задачи, накопить багаж новых знаний, подготовить преемника и двигаться дальше».

Первая сотня

Таких ротаций за последние 3,5 года в «Сибуре» было более 100. И всем менеджерам, по словам Архипова, нашлись новые должности, из компании практически никто не ушел. Мобильность претендента на позицию заместителя гендиректора является одним из ключевых критериев при назначении, утверждают в компании.

В том или ином виде подобные программы ротации существуют во многих крупных производственных холдингах, рассказывает Владимир Солодов, директор по консалтингу «Экопси консалтинга». Иногда условия прописывают официально в программах развития, иногда они просто существуют в головах у руководителей. «К примеру, у нефтяников такие программы редко оформлены на бумаге, но тем не менее каждые три-четыре года управленца перемещают на другую должность, чтобы освоил специфику разных регионов, расширил кругозор, показал лояльность компании. Часто необходимым условием серьезного карьерного повышения в головной структуре является именно опыт работы в разных регионах», — утверждает Солодов.

Кресел хватит на всех

Возникает вопрос: как быстро такой активно перемещаемый с должности на должность топ-менеджер достигнет в своей компании потолка? И где найти на всех директорских кресел? В «Сибуре» уверяют, что таких проблем у холдинга не возникает.

«Понятно, что при смене должности раз в три-четыре года как норме у руководителей есть ограничения вертикального роста, — соглашается Архипов. — Но людям такого уровня интересна и горизонтальная ротация». Архипов не вспомнил ни одного случая, когда кто-либо из директоров и их прямых замов ушел из компании потому, что не смог найти возможности для развития внутри компании.

У холдинга более 20 различных площадок, и менеджеров перемещают с одного завода на другой. Из директорского кресла небольшого предприятия на более крупное. С крупных предприятий на руководящие должности в масштабные инвестиционные проекты. Из замов на крупных заводах в директора небольших. «Часто между этими перемещениями человек еще полтора-два года работает в корпоративном центре, — поясняет систему ротации Архипов. — Создание единой политики релокации и системы оплаты труда на базе грейдов упростило задачу».

Прочь от комфорта

Оптимально эффективным периодом для руководителя Роман Журавлев, директор по консалтингу и обучению «SAP СНГ», считает четыре года. Лет через пять мотивация начинает падать. Человек чувствует себя уже очень комфортно, и из такой комфортной зоны его нужно выводить. В SAP к концу третьего года пребывания в должности вышестоящий руководитель начинает с подчиненным дискуссию относительно его следующих шагов и рассматривает различные варианты ротации для успешных руководителей.

«После пяти лет на одном месте действительно начинаешь закисать», — согласен заместитель гендиректора по развитию ООО «Биаксплен» Сергей Шевченко. Возможности политики активных ротаций «Сибура» он испытал на себе.

За пять лет в компании Шевченко сменил три должности и два предприятия. С позиции заместителя генерального директора по производству дочернего холдинга «Сибура», «Биаксплена», Сергей был назначен директором одного из новых активов, приобретенных холдингом, а потом вернулся вновь в «Биаксплен» заместителем директора по развитию. Хотя заранее с ним политика ротации и не обсуждалась, такие карьерные перемещения кажутся Шевченко вполне осмысленными.

«После приобретения у “Новатэка” завода в Самарской области необходимо было быстро установить контроль на заводе и интегрировать компанию в “Биаксплен”, и я поехал в Новокуйбышевск, — рассказывает Шевченко. — Для меня это перемещение было возможностью получить бесценный опыт операционного руководства активом в роли первого лица».

Под одну гребенку

У такого подхода к ротации есть плюсы и минусы, отмечает Солодов из «Экопси консалтинга». С одной стороны, перемещения руководителей из компании в компанию в рамках одного холдинга выравнивают корпоративную культуру и управленческие подходы — система управления компанией становится более унифицированной. Отмечает эксперт и антикоррупционный бонус такой практики. Человек не успевает обрасти сомнительными связями: люди вокруг меняются довольно часто, да и ему через пару лет придется передавать дела.

А минусом поставленных на поток ротаций Солодов считает то, что разные люди по-разному вникают в ситуацию на новом месте, кто-то дольше, кто-то быстрее выходит на свою максимальную эффективность. «Для топ-менеджеров имеет значение “химия” в команде. Если человек хорошо вписался и эффективно работает, так ли необходимо в обязательном порядке ротировать его спустя три-четыре года?» — задается вопросом Солодов.

С тем, что срок годности руководителя — всего три-четыре года, категорически не согласна Галина Вайсбанд, вице-президент по управлению персоналом банка «Хоум кредит». В банке, особенно в бизнес-блоке, тоже существует успешная практика ротации руководителей. Однако Вайсбанд убеждена, что срок эффективности руководителя может быть очень длительным. «Экономическая ситуация на рынке, конкурентная среда постоянно изменяются. От руководителей требуется высокая адаптивность к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям. За три-четыре года управленец выстраивает свою команду, подращивает ключевых людей, а с сильными подчиненными руководитель не может расслабиться. Это позволяет ему не терять эффективности!» — убеждена Вайсбанд.

«Абсолютно идеальных и универсальных управленческих инструментов не бывает. Есть инструменты, доведенные до ума и хорошо внедренные, — убежден Солодов. — Если программа ротации продуманна и не стрижет всех под одну гребенку, а учитывает индивидуальные особенности, она вполне может быть эффективной».

Как часто следует ротировать топ-менеджеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как начальники отслеживают эффективность работающих из дома.

Удаленной работой сегодня никого не удивишь. Но, как выясняется, надомная работа не избавляет сотрудника от жесткого контроля со стороны работодателя. В ход идут самые последние технические новинки.

У Эми Джонсон из Диксона (штат Иллинойс) надомная работа. По профессии она технический специалист в области снятия и изучения отпечатков пальцев. Женщина ведет переговоры с клиентами по телефону и составляет отчеты для начальства. Этой работой она могла бы заниматься и сидя в чикагском офисе компании Accurate Biometrics прямо напротив босса.

Но даже на большом расстоянии босс никогда не выпускает Джонсон из-под контроля. Используя компьютерный мониторинг, Тимоти Дэниелс, вице-президент компании, проверяет, занимаются ли Джонсон и остальные надомники работой или сачкуют. Раз в неделю он проверяет, какие сайты они посещают и как долго на них находятся. «Это позволяет контролировать ситуацию и вместе с тем не вторгаться в личное пространство человека», — говорит он.

Джонсон знает, что ее компьютер мониторят: «Но меня это не смущает. Ведь я не делаю ничего запретного или предосудительного».

Важно предупредить

Еще недавно работа из дома считалась способом уменьшить уровень стресса и избежать отвлекающих от работы ситуаций, которые то и дело возникают в офисе. Правда, если быть честным, многие совмещали работу дома с домашними делами или дремали в перерывах между телефонными конференциями.

Сейчас работа из дома все больше становится похожа на работу в офисе. Руководство компаний придумывает все новые способы проконтролировать, как работники выполняют задания на удаленном доступе. Одни подробно отслеживают работу над проектами и регулярно назначают встречи на календарях совместной работы в компьютере. Другие требуют постоянного виртуального общения в виде электронных писем, мгновенных посланий и телефонных звонков. А третьи, подобно Accurate Biometrics, мониторят компьютеры сотрудников как в офисе, так и дома.

Специалисты компании Gartner из Стэмфорда (штат Коннектикут), которая занимается исследованием новых компьютерных технологий, заявляют, что системы мониторинга применяются прежде всего для того, чтобы предотвратить утечку важных для компании данных и в полной мере соответствовать правилам, установленным государством для частного сектора. Но, помимо этого, мониторинг позволяет получить информацию о поведении работников в интернете. Чтобы не вторгаться бесцеремонно в личное пространство человека, работодатель должен сначала предупредить сотрудника, что его компьютер мониторят, а потом отслеживать только выполнение рабочих заданий, говорят юристы.

Вредная сеть

Дэниелс из Accurate Biometrics работает с программой обеспечения безопасности InterGuard, которую создала компания Awareness Technologies из Лос-Анджелеса. Эту программу используют многие финансовые службы, медицинские компании и другие работодатели. Она позволяет следить за производительностью труда сотрудников, предотвращает утечку информации и соответствует всем законодательным нормам в сфере безопасности. Как и большинство других мониторинговых программ, она позволяет Дэниелсу следить, используют ли его сотрудники компьютер в рабочих целях. Причем 16 человек из них работают в офисе, а 24 — дома. Сотрудники знают, что находятся под наблюдением.

Программа контроля, с одной стороны, помогает выявлять работников, которые нуждаются в помощи, с другой — отслеживать тех, кто попусту тратит время, рассказывает Елена Проскумина, специалист по продажам NesterSoft, компании, которая разработала программу мониторинга Work Time в Вудбридже (штат Онтарио). Компаниям, установившим эту программу, удалось вычислить «самых рьяных пользователей Facebook» в рабочее время. Именно это оказалось одним из самых популярных способов отлынивать от работы, говорит Проскумина.

Работодатели настаивают: они вовсе не намерены приковывать сотрудников к рабочему месту на восемь часов подряд. Они понимают, что надомные работники так или иначе отвлекаются на домашние или другие не связанные с работой дела.

Селеста О'Киф — гендиректор компании Dancel по технической и экспертной поддержке адвокатов во время подготовки к суду. В ее распоряжении 13 cотрудников, многие из которых часто работают из дома, рассказывает О'Киф. Чтобы проследить за выполнением работы, женщина пользуется мониторинговой системой SpectorSoft. Система позволяет определить, сколько времени потратил сотрудник на работу с проектом клиента как дома, так и в офисе. О'Киф добавляет, что не использует программу, чтобы шпионить за людьми. Тем не менее в ее практике был случай, когда с помощью мониторинга она поняла, что одна ее сотрудница уже несколько месяцев мало занимается рабочими проектами. Выяснилось, что работница посвящала много времени написанию ненужных для работы документов в Word. Она использовала рабочее время, чтобы учиться в магистратуре. «Я вынуждена была ее уволить, потому что не могла ей больше верить», — вздыхает О'Киф.

Что в офисе, что дома

Разница между работой дома и в офисе нивелируется еще и потому, что все больше людей трудятся часть рабочей недели, а то и часть рабочего дня дома. Количество таких сотрудников только в Америке растет на 23% каждый год начиная с 2007 г. В прошлом году их количество достигло 22,8 млн человек, констатирует Реймонд Боггс, вице-президент исследовательской компании IDC в Фремингеме (штат Массачусетс). Но тенденция возникла благодаря резкому увеличению числа людей, которые работают дома всего один-два дня в месяц. С 2007 г. таковых стало больше на 69,5%. Всего их насчитывается 3,3 млн человек.

Чад Данкин, глава подразделения Ryan LLC, по понедельникам обычно встречается с четырьмя подчиненными. Они разрабатывают план работы на неделю и в деталях обсуждают цели, которых нужно достигнуть. «У нас есть проекты А, Б, В и Г, и мы должны завершить их к определенной дате», — говорит он подчиненным и раздает им задания, строго оговаривая сроки выполнения работы. После этого неважно, где и когда они будут работать над проектом. «Главное, чтобы был результат», — говорит Данкин.

Работники размещают график своей работы на совместном календаре в Microsoft Outlook и часто общаются друг с другом в ходе телефонных конференций, говорит Хитер Харрисон, старший консультант. Работая из дома, она постоянно связывается с Данкином по электронной почте или пишет ему мгновенные сообщения. «Работа дома мало отличается от работы в офисе», — заключает она.

Как начальники отслеживают эффективность работающих из дома. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→