Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вы все еще изнуряете своих стажеров?

Вы можете быть удивлены тем, что стажер может привнести в стратегию развития вашего бизнеса.

Все мы попадали в похожую ситуацию: заходишь в магазин, а его персонал не уделяет тебе достаточно внимания, или, что еще хуже, оказывается слишком внимателен к твоей персоне. Предпринимателям из сферы розничной торговли довольно сложно нанять и удержать людей, которые могут успешно справлять с продажами, управлением магазина и представлением вашего бренда в позитивном свете.

А последствия такой картины еще хуже – потеря клиентов и сокращение продаж. Если ваша компания открыла несколько точек розничной торговли, то задача усложняется.

Однажды мы работали с одним владельцем магазина, который нашел новый способ для поиска, мотивации и сохранению сотрудников, при этом, не увеличивая расходы и позиционируя компанию, как стремительно развивающийся бизнес. Но в течение первых четырех лет своей работы, этот предприниматель уже стал владельцем 45 магазинов в пяти странах. Такой быстрый рост усиливает потребность в хорошей практике найма и удержания, поэтому управленческая команда сплотилась вокруг трех инициатив, который обеспечили впечатляющий рост доходов и укрепление позиций организации.

1. Стратегия рекрутинга. Предприниматель запустил программу стажировки для молодых, амбициозных студентов. Им предложили кредит на обучение, жилье и ежемесячную стипендию в 250 долларов, при условии, что они будут работать в магазине от трех до пяти месяцев. После недели обучения, стажеры переехали на новое место, чтобы начать свою работу в точках розничной торговли. Эта программа привлекла очень многих студентов, которых интересовала торговля и маркетинг, поскольку она могла дать им ценный опыт. Она также оказалась неоценимой для обучения и управления местными сотрудниками.

2. Донесение культуры. Корпоративный центр построил сильную культуру на оптимизме и нестандартном мышлении. Стажеры и члены управленческой команды, в свою очередь, сумели донести ее к каждому работнику этой торговой сети.

3. Эффективное обучение. Стажировка включала программу обучения, целью которой было информирование о преимуществе основных продуктов. Продавцов учили находить золотую средину между «необходимостью продать» и «выбором» клиента.

Программа стажировки оказалась неотъемлемой частью стратегии развития розничной торговли. Она также позволила команде руководителей сохранить контроль и последовательность своей политики в удаленных местах. Стажеры были посланы не для замены местного руководства, а для обеспечения связи с корпоративным центром и «оживления» каждого магазина. Но также не стоит забывать и о долгосрочных выгодах и перспективах. Многие из лучших стажеров остались работать в компании и теперь заполняют важные корпоративные роли. На сегодняшний день некоторые из самых влиятельных людей в управленческой команде – это бывшие стажеры.

Итог: программа стажировки может стать ключом к улучшению обслуживания ваших клиентов, предоставляя вам экономически эффективное решение для потенциально дорогостоящих проблем.

Вы все еще изнуряете своих стажеров? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Держите стажеров подальше от клиентов.

Стажеры приходят в компанию с конкретной целью - практиковаться в выбранной специальности и учиться тем вещам, которые им не смогут объяснить в вузе. А для сотрудников отдела, принявших новичка, стажер - человек, которому можно поручить множество дел, на которые не хватает времени и ресурсов (особенно в сезон отпусков). Но все-таки есть задачи, которые стажерам лучше не доверять.

Портал Business Insider составил список обязанностей, которые лучше все-таки выполнять самостоятельно и не отдавать «на откуп» новеньким.

Сбор финансовой отчетности.

Предоставлять доступ к коммерческой информации временным сотрудникам - достаточно недальновидно. Кроме того, отчеты должны быть безупречными. Даже того стажера, которого вы планируете нанять на полный рабочий день, лучше пока избавить от этой обязанности.

Продвижение в соцсетях.

Многие набирают стажеров, чтобы поручить им продвижение компании в социальных сетях (и не создавать для этих целей отдельную должность). Но стоит иметь в виду, что стажеры не могут знать всего о компании, чтобы создать ей достаточно привлекательный образ. Так что к этому вопросу лучше подходить осторожно.

Не поручайте им бесполезную работу.

Амбициозные студенты хотят представить интересные отчеты по окончании своей практики. Поэтому не нагружайте их скучными, монотонными задачами. Дайте понять, что работа, которую они делают, очень важна. Четко формулируйте требования и сроки. Поверьте, этим вы завоюете сердца молодых специалистов, которые будут грезить о работе в вашей компании после вуза.

Стажер не должен быть «лицом» компании.

Лучше, если представлять компанию на разнообразных встречах будет все-таки постоянный член команды. Тем более, стажер вряд ли сможет объективно оценить стратегические планы компании.

Заключение партнерских соглашений.

Оградите новичков от привлечения в компанию новых клиентов или партнеров. Это дело опытных специалистов, которые могут понять, что принесут новые контакты и связи, что они дадут компании и как повлияют на репутацию и бренд.

Не пытайтесь превратить их в продавцов.

Всегда есть соблазн получить дополнительный доход с помощью стажеров (особенно в маленьких компаниях и стартапах). Но стоит помнить, что продажи - процесс очень тонкий, который требует индивидуального подхода к каждому клиенту, выбора определенного стиля переговоров. Если вы хотите развивать именно продажи, то и стажеров нужно набирать соответствующего профиля.

Держите стажеров подальше от клиентов.

Избегайте того, чтобы стажеры контактировали с клиентами или покупателями напрямую. Лучше, если клиенты будут общаться с постоянными сотрудниками. Поначалу лучше все-таки не давать стажерам слишком много свободы в принятии решений. Уже после того, как вы будете уверены в новом сотруднике, ему можно разрешить общаться с клиентами.

Не заставляйте стажеров чистить ванные комнаты или носить кофе!

Неплохо бы запомнить, что стажеры - не рабы, не персональные ассистенты и не уборщики. Поручайте им интересные рабочие задачи, чтобы они развивались как профессионалы и одновременно помогали компании.

Не давайте слишком много полномочий.

Сразу обозначьте, на какую «территорию» стажеру лучше сначала не заходить (сделки, переговоры, знаковые совещания и т. д.). Можете включить его в команду на правах полноценного участника рабочего процесса позже, когда убедитесь в его компетентности.

Не делайте стажеров незаменимым звеном рабочего процесса.

Помните, что новички работают с вами временно. И лучше давать им отдельные, «автономные» проекты, потому что если они начнут играть чересчур значимые роли в повседневных делах, то вам будет слишком тяжело с ними расстаться.

Важная и «горящая» работа - не для стажеров.

«Однозначно, стажерам не стоит доверять работу, которая требует высокой скорости выполнения и имеет большую важность. Обычно у практикантов могут возникать проблемы как с качеством, так и со скоростью, хотя второе зависит и от того, насколько человек активен и целеустремлен.

Также руководителю не стоит доверять стажеру работу, объяснение которой потребует больше времени, чем ее выполнение. Тем более, если эти знания не пригодятся молодому специалисту в дальнейшем. Другое дело - тратить время на объяснение вещей, необходимых для работы, ведь именно это и предполагает программа стажировки».

Не давайте заданий, результат которых нельзя исправить.

«Очевидно, что стажер - это сотрудник с недостаточными профессиональными навыками, который только начинает адаптироваться к деловой среде. Каждый человек усваивает информацию с разной скоростью, и на это необходимо делать скидку, но при этом настраивать стажера на эффективность и быстрое обучение.

Чтобы понимать, можно ли доверить ту или иную работу, вы должны сами хорошо понимать процесс работы. Задания изначально будут примитивными, но нужно давать понять молодому сотруднику, что он ответственен за результат даже на этой начальной стадии. Необходимо давать такие задания, которые можно поправить, дать возможность доработать и, если стажер не справится, вы не будете чем-либо рисковать. Обязательно четко очерчивать сроки и оставлять время (на всякий случай - на вашу самостоятельную доработку).

Оценивайте риски: если от результата зависит ваша репутация, не нужно полностью перекладывать ответственность на стажера. Дайте выполнить часть работы, может быть, более рутинную. Например, с точки зрения рекрутмента, я прошу своего ассистента оказывать помощь в поиске резюме и приглашении кандидатов на собеседование. Но, например, я не смогу доверить написание аналитического отчета для клиента по той позиции, на которую он приглашает кандидатов, так как сотрудник еще не проходил самостоятельно все этапы работы».

Не поручайте стажерам задачи с критичным дедлайном.

«На мой взгляд, стажерам не стоит поручать работу, не имеющую прямого отношения к той деятельности, для которой компания их «взращивает». То есть неправильно загружать их непрофильной скучной работой, которой, например, не хочется заниматься руководителю. Во-первых, это сильно демотивирует. Человек, приходя на стажировку, рассчитывает получить знания в профильной области, не зря же он выбирал конкретную специализацию. Во-вторых, компания теряет деньги, которые вкладываются в обучение в период стажировки. Как известно, навыки, не находящие применения «здесь и сейчас», быстро забываются. Кроме того, я считаю, что стажерам нельзя поручать задачу с критичным для проекта «дедлайном» (задачу, неисполнение которой к определенному сроку влечет к провалу целой цепочки задач). Существует риск, что человек, не имеющий коммерческого опыта работы, не справится со сроками. Приобщать его к подобным обязанностям следует постепенно».

Держите стажеров подальше от клиентов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

E-learning: блюдо, которое надо подавать горячим.

Последние лет пять среди сотрудников, занимающихся обучением персонала, ходит слух, что «вот-вот начнет развиваться электронное обучение, e-Learning — это модно, это нужно, через 5 лет все будут учиться через компьютер...». Однако годы идут, а слух все тот же: через 5 лет, через 5 лет. Почему же дистанционное обучение, оно же e-Learning, оно же электронное, так нехотя приходит в Россию? Почему, даже если ему удалось до России дойти, идея и концепция не выдерживает русских холодов (или русского менталитета), и e-Learning здесь словно бы замерзает, не развиваясь дальше? Об этом мы сегодня и поговорим. О постулатах, которые мешают российским компаниям делать качественный e-Learning.

Постулат первый:

У нас в компании есть дистанционное обучение! На самом деле, во многих компаниях оно и вправду есть. Вопрос — как e-Learning развивается в тех компаниях, в которых удалось доказать его практичность и явную пользу? Доказать необходимость внедрения электронного обучения — самое простое. Плюсы налицо: и экономия времени, и удобный способ передачи знаний, и даже (это факт!) экономия бюджета на обучение персонала. В компании появляется новая форма обучения, выделяется специально обученный (или не обученный) специалист, который будет заниматься поддержкой и развитием системы. И что дальше? Развивается ли система? Увы, зачастую дистанционное обучение превращается в библиотеку документов, презентаций и прикрепленных к ним тестов. Конечно, это решает множество проблем: оценивается уровень знаний сотрудников, все материалы хранятся в одном месте, выстраивается «индивидуальный план» по должностям. Однако одновременно с этим сотрудники начинают тихо ненавидеть систему обучения и весь отдел обучения персонала заодно. E-learning воспринимается как «обязаловка», без которой никуда, но с которой жизнь легче не стала.

Почему так происходит? Погнавшись за идеей внедрения СДО, зачастую не хватает времени на качественное, а главное, необходимое наполнение системы. Презентации и документы — это не e-learning. С таким же успехом они могут располагаться в Outlook или общих папках. Наполнение оболочки — это дистанционные курсы. И это не обязательно сложные курсы на 72 часа изучения, это может быть и качественная PowerPoint презентация с элементами обратной связи.

Например, когда я начинала делать презентации лет 10 назад, они выглядели примерно так:



Но увидев случайно в интернете презентацию о презентациях Алексея Каптерева, признанного на Западе специалиста по подготовке визуальных материалов, мой мир изменился. Всего одна презентация из 20 слайдов стала для меня тем учебным материалом, который поменял представление о PowerPoint. Это тоже eLearning. С тех пор прошло лет пять.

Теперь мои презентации выглядят похожими на эту:



И поверьте, к первому из предложенных вариантов я уже никогда не вернусь.

Вы можете прочитать эту заметку и отметить для себя, как должны выглядеть электронные учебные материалы! Однако этого недостаточно.

ELearning-у надо учиться. Причем не только педагогическому дизайну, но и работе с программами, начиная от PowerPoint, заканчивая средством для разработки курсов. Но здесь мы сталкиваемся со следующим постулатом:

Мы знаем лучше всех, как должна быть построена система дистанционного обучения! Ведь у нас в компании есть дистанционное обучение. Адамс Дуглас, американский писатель, сказал однажды: «Люди, почти единственные способные учиться на чужом опыте существа, также примечательны своим явным к тому нерасположением.» И это действительно так. Сейчас, в эру всеобщей информатизации и глобализации источников получения информации о чужом опыте великое множество. Это и передовые практики зарубежных компаний, и сессии он-лайн-семинаров, вебинаров и курсов российских специалистов. E-learning тем и хорош, что смотреть, «как у других», можно, не выходя из дома или с рабочего места.

Однако ценнен именно практический опыт. В сети существует несколько вариантов, где известные педагоги, профессора именитых университетов, предлагают научить, каким должно быть дистанционное обучение в компании. При этом никто из них в компаниях, реальных компаниях, которые внедряли и применяли СДО, не работал. Конечно, такие преподаватели могут дать основательные знания по андрогогике, по терминологии, по истории, но не более того. Практическое применение может рассказать только практик!

В России сейчас проводятся отличные очные конференции, посвященные электронному обучению (крупнейшие из них — eLearnExpo, Саммит разработчиков электронных курсов, Smart E-Learning Россия). Хотя, по правде сказать, самые ценные знания на этих мероприятиях обычно раздаются не с кафедры докладчиков, а в процессе общения на кофе-брейках Также в интернете есть сообщества профессионалов, где можно пообщаться на любую тему eLearning, задать вопрос, обсудить волнующую проблему и вместе с коллегами найти ее решение. Самое крупное из таких русскоговорящих сообществ — eLearning Pro. Уже сейчас там почти 3000 человек, которые занимаются в России дистанционным обучением. Это — незаменимая кладезь чужого опыта. Причем совершенно бесплатная!

И это одно из опровержений третьего постулата:

Система дистанционного обучения — дорого! Оборот рынка дистанционного обучения в мире составляет около 50 миллиардов долларов в год. По данным The Economist Intelligence Unit в 2010 году оборот e-Learning в России достигал 10 миллионов долларов. Зачастую идея дороговизны электронного обучения витает в воздухе. Откуда она появилась и почему она до сих пор так прочно держится в головах HR-специалистов — загадка. Конференции по e-Learning стоят не дороже конференций по остальным отраслям, множество информации и чужого опыта можно получить вообще бесплатно, решения по организации системы дистанционного обучения, предлагаемые провайдерами, несоизмеримы по цене даже с заказом внутреннего корпоративного портала,хотя некоторые из них с легкостью решают и эту задачу помимо задачи организации самого процесса обучения. И даже если посмотреть на разработку электронных курсов, сесть и посчитать затраты на этот процесс, станет очевидным, что разработка материалов внутри компании и создание курсов с привлечением внешнего разработчика — совершенно сопоставимые вещи. Ведь если мы хотим иметь у себя работающую систему дистанционного обучения, которая будет приносить пользу и радость нашим сотрудникам, наполнение этой системы — один из главных факторов. И если даже сотрудник, который отвечает в компании за e-Learning, сделает отличный курс (что, к счастью, не такая уж редкость) сколько времени на него он потратит? 2-3 месяца? Компания-разработчик сделает то же самое за месяц. А стоить курс будет примерно столько же, сколько заработает сотрудник за 2-3 месяца.

В заключение хочется отметить, что в России есть примеры компаний, которые успешно внедрили у себя дистанционное обучение и развиваются в этом направлении, и таких компаний немало.

Менять парадигмы — самое сложное. Доказать, что e-Learning должен быть качественным, что ему надо учиться и что этот процесс не такой дорогой, как кажется, почти так же сложно, как в свое время было сложно доказать, что Земля круглая и вертится вокруг солнца. Однако Земля круглая, Солнце светит, времена года сменяют друг друга. И очень хочется надеяться, что на смену затяжной зиме в российский e-Learning наконец-то придет долгожданная весна!

Кира Гусева, консультант по дистанционному обучению, разработчик электронных курсов, призер конкурса разработчиков электронных курсов 2010, 2011 и 2012 годов.

E-learning: блюдо, которое надо подавать горячим. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Найдите скрытые таланты ваших сотрудников.

У вас может работать «суперзвезда», а вы об этом даже не догадываетесь.

У вас есть люди, чей потенциал не используется в полной мере? Многие руководители даже не подозревают о таком.

Возьмите, например, Джереми Лина из «New York Knicks». Из-за травм и плохой игры других игроков, он попал в стартовый состав команды и стал звездой практически в одночасье.

Лин отлично играл в школьной баскетбольной команде (Пало-Альто, штат Калифорния), но он не мог получить спортивную стипендию ни в одном из Калифорнийских колледжей, в которые он хотел поступить. Он отправился в Гарвард. Лин подписывал контракты и затем уходил из двух команд. «Никс» уже были готовы его отпустить, когда они решили дать ему еще один шанс. Он продемонстрировал отличную игру, затем еще одну, и еще… Его карьера пошла на взлет.

Как кто-то с таким потенциалом может оставаться незамеченным так долго, и в таком спорте как профессиональный баскетбол, который у всех на виду?

Этот вопрос был задан звезде «Los Angeles Lakers» Коби Брайанту, на что он ответил: «Игроки такого уровня не приходят из ниоткуда. Он, вероятно, обладал таким мастерством всегда, просто это никто не замечал».

Сколько людей, работающих у вас, обладают талантом, которого никто не видит?

Я сейчас говорю не об определении того, кто присоединиться в сборную компании по боулингу, или того, чье лицо будет красоваться на корпоративном сайте. Нет, речь идет о сотруднике, чье резюме было отличным с самого начала, но, как оказалось, гораздо более скромным, чем потенциал и способности самого кандидата.

Вот некоторые шаги, которые можно предпринять для поощрения своих суперзвезд.

Попробуйте эти идеи:

Обратите пристальное внимание на обзоры производительности

Ищите особые способности или исключительную инициативу. Кроме того, попросите сотрудников, чтобы они сами оценили свою работу, и объясните им, какие области им следует развивать.

Восстановите ящик для предложений

Сотрудники, которые предлагают инновационные идеи, могут на самом деле обладать скрытыми талантами. Награждайте лучшие предложения, и делайте это публично, чтобы и другие были заинтересованы в демонстрации своих умений.

Предлагайте работу на добровольной основе

При разработке нового проекта, вместо того, чтобы распределить задания, предложите сотрудникам выбрать их самостоятельно, в соответствии со своими интересами и навыками. Возможно, вы видели видео из полета «Southwest Airlines», которое демонстрирует, как бортпроводник сумел обратить внимание пассажиров на предполетные инструкции. Он решил применить свои навыки рэпа, чтобы сделать объявление. Пассажиры навсегда запомнили этот инструктаж, а авиакомпания продолжает поддерживать свою репутацию «развлекательных» авиалиний.

Не забывайте и о менее очевидных преимуществах

Ассистент кафедры одного университета очень любила вязать во время обеденного перерыва. Вскоре и другие работники стали приносить свои нитки и иголки. Как-то они собрались все вместе во время обеда и сделали шапочки для новорожденных. Эти люди не знали друг друга, но им удалось познакомиться во время совместной работы. Университет также оценил очень позитивную реакцию со стороны общества.

Мораль: скрытые таланты не должны быть огромными, а результаты могут быть именно такими.

Найдите скрытые таланты ваших сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тренируйте своих сотрудников чтобы добиться успеха: 4-ступеньчатый подход.

Обратная связь имеет решающее значение для тренера. Но на ней одной далеко не уедешь, если вы не установите четкие ожидания для своих сотрудников. Вот как это делается.

Каждый руководитель знает, что обратная связь необходима для роста и развития сотрудников, но очень часто она теряет свое значение по довольно простой причине – она не связана с ожиданиями.

Появляется разочарование. Менеджеры становятся раздражительными, потому что сотрудники не справляются со своей работой. Но это происходит лишь потому, что они не имеют четкого представления о том, что от них ожидается. Это что-то более важное, чем должностные инструкции или ежегодные метрики производительности. Ожидания включают то, что работник должен делать (сама работа), а также как он это делает (работа с другими). И это последнее, что часто упускается из виду при определении целей деятельности, но серьезно оценивается при рассмотрении зарплаты или возможности продвижения по службе.

Менеджер не должен говорить работнику как ему следует делать свою работу с точки зрения процесса, но он обязан сообщить об ожиданиях, как сотрудник должен работать внутри системы. Он задает направление деятельности на микроуровне.

Например, совместная работа имеет большое значение для сильной команды, но она должна быть построена на основе координации и сотрудничества. Таким образом, менеджеры могут ожидать, что их сотрудники будут координировать свои действия с коллегами за пределами своей команды, а также сотрудничать с теми, кто находиться внутри ее. Донесение таких ожиданий может быть для кого-то и очевидным, но на практике этот момент часто упускается из виду, поэтому коллеги не могут работать сообща (то есть, работать на благо проекта, а не для удовлетворения собственного эго).

Как менеджеры могут установить четкие ожидания? С помощью коучинга. Сегодня управление заключается в помощи людям добиться успеха, а это означает предоставление им инструкций, ресурсов, обратной связи и поддержки, которая необходима для выполнения работы.

Важной частью взаимодействия между руководителем и сотрудником является разговор. Вот модель, которую я передал своим менеджерам.

1. Подтвердите значение. Если вы хотите «настроить» человека на хороший разговор, скажите ему о тех вещах, которые он хорошо делает. Ну а если вы попытаетесь начать беседу с критических замечаний, то сотрудник может просто «стать в оборону», и вы не сможете с ним поговорить.

2. Сосредоточьтесь на вопросах. Говорите о том, что сотруднику стоит исправить. Например, возможно, работнику стоит быть более внимательным к установленным срокам выполнения работы. Или, может быть, кому-то следует более тесно сотрудничать с коллегами.

3. Слушайте, чтобы понимать. Узнайте точку зрения сотрудников. Учитывайте все факторы, оценивая любую ситуацию. Например, человек может опоздать на работу, но причиной этого может послужить какая-то семейная проблема. Или кто-то может нуждаться в командной работе, но при этом он испытывает трудности в общении.

4. Достигайте соглашения. Обсудите план улучшений. Будьте точны, насколько возможно. Говорите о том, что необходимо улучшить, и укажите четкие сроки. Такая спецификация позволяет работнику видеть то, на чем он должен сосредоточить свое внимание.

Имейте в виду, что все беседы во время коучинга не должны быть корректирующими. Они должны быть направлены на развитие потенциала. То есть, ваша задача помочь сотруднику развить свои навыки, чтобы достичь более высокого уровня.

Коучинг требует обязательств. Он должен быть спланирован заранее (это не может быть экспромт). Вы должны решить, когда и как проводить беседы. Важно, чтобы менеджер и сотрудник имели возможность поговорить об определенной проблеме и обменяться точками зрения. Тем не менее, последнее слово за менеджером. А работник должен следовать ожиданиям.

«Соединение» обратной связи с ожиданиями является основой коучинга. Это также метод, с помощью которого менеджеры могут помочь сотрудникам и командам выполнить свою работу и способствовать повышению уровня взаимодействия и производительности.

Тренируйте своих сотрудников чтобы добиться успеха: 4-ступеньчатый подход. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Онлайн-курсы меняют традиционное образование.

Интернет-проекты крупных американских и европейских университетов могут поставить на грань выживания небольшие вузы.

На днях Стэнфорд, Принстон, Университет Пенсильвании и Мичиганский университет открыли бесплатные образовательные курсы на базе проекта coursera.org. Еще недавно бесплатные онлайн-курсы престижных университетов были редкостью, но теперь едва ли не еженедельно приходят новости о запуске все новых курсов. Распространение бесплатного образования от крупных вузов может привести к закрытию мелких колледжей, считают опрошенные The New York Times эксперты.

Массачусетский технологический институт (MIT) запустил проект бесплатного онлайн-обучения MITx еще в декабре. В следующем месяце Стэнфорд основал Udacity — компанию, предлагающую бесплатные курсы педагогов университета. В мае Гарвард присоединился к проекту MIT на базе общей платформы edX. The New York Times приводит симптоматичный пример: в июне попечительский совет Университета Вирджинии уволил своего президента за его скептическое отношение к интернет-курсам.

Массовое открытие онлайн-курсов позволяет именитым колледжам в разы расширить число своих слушателей, причем люди на первых порах получат доступ к знаниям совершенно бесплатно. Эксперты от образования задаются вопросом, не посчитают ли потенциальные учащиеся небольших колледжей онлайн-курсы элитных университетов более выгодными, тем более что за очное образование с проживанием в студенческих городках учащимся приходится вкладывать $20 000 — $60 000 в год. «В образовательной среде возникла паника, — говорит Кевин Кери, директор образовательной политики Нового американского фонда. — Является ли она безосновательной, пока неясно».

Онлайн-курсы меняют традиционное образование. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративное обучение.

Организуя обучение сотрудников, современному руководителю приходится призадуматься. На одной чаше весов — рост производительности труда специалистов и, как следствие, повышение бизнес-эффективности компании.

На другой — все расходы, которые понесет организация в связи с обучением персонала, и возможные риски. Как компании извлечь максимум пользы и не потерять ценные кадры?

Как правило, в статью расходов менеджеры включают только стоимость курсов в выбранном учебном центре. Однако еще следует учесть часы работы, которые сотрудники пропустят из-за обучения, а также стоимость возможного увольнения специалиста: ни для кого не секрет, что многие работники решают пройти тренинги и курсы лишь для того, чтобы потом получить более интересную должность в другой компании.

Что же делать? Отказаться от программ обучения? Ни в коем случае. По статистике, приведенной в отчете «Перспективы рынка труда» Британского института персонала и развития (CIPD), 56% западных компаний, наоборот, устраивают тренинги, чтобы удержать ценные кадры. По опыту партнеров «Сетевой Академии ЛАНИТ» можно сказать: если специалист хотел учиться, а компания не поддержала его желание, скорее всего, он недолго задержится на прежнем месте. Мнение о том, что тренинг — прямой путь к увольнению, ошибочно. К примеру, каждый пятый житель Великобритании менял работу, так как хотел учиться и не мог этого делать на прежнем месте. Только 6% англичан признались, что у них на работе есть хорошие возможности для развития.

Но тогда кого и как нужно учить, чтобы специалисты получили новые знания и навыки и при этом остались работать в компании?

Залог успеха — личный интерес и преданность компании

Чтобы обучение принесло хорошие результаты (то есть чтобы специалист остался в компании и применил новые знания на практике), необходима его личная заинтересованность и преданность организации. Безусловно, сотрудников, демонстрирующих высокую мотивацию к обучению и к работе, можно найти в любом коллективе. Как правило, такие специалисты изначально нацелены на достижение успеха: они считают себя ответственными за состояние дел, всю жизнь заняты самосовершенствованием и осознанно подходят к выбору места работы. Для них важны бизнес-цели компании. Разделяя политику организации, они чувствуют себя ответственными за ее реализацию, ощущают свою причастность к общему делу, вкладывают в него много сил и рассчитывают долгое время здесь проработать. Такие сотрудники — на вес золота. Если у вас работают столь ценные кадры, вам крупно повезло. Если нет, постарайтесь сами воспитать специалистов, преданных компании. Давайте разберемся в том, как это сделать.

Секрет верности

Существуют четыре важных момента, которые определяют приверженность сотрудников той организации, в которой они работают и на которые можно воздействовать с помощью обучения.

1. Инвестиции сотрудника в бизнес-процессы

Если человек по своему желанию инвестирует личное время или даже деньги в свою основную профессиональную деятельность в компании, безусловно, осознание собственного вклада удерживает его от увольнения. При этом важно, чтобы эти инвестиции были добровольным шагом (а не вынужденной необходимостью) и влияли на будущее специалиста.

Так, сотрудник по собственной инициативе может пойти на тренинг, ожидая, что затраченные на это личные время и деньги окупятся в будущем — благодаря карьерному росту в своей компании. Эти инвестиции будут удерживать специалиста в организации.

2. Чувство долга

Обычно сотрудники воспринимают обучение как подарок. Направление на обучение подчеркивает особое отношение руководства компании к данному специалисту. Польщенный работник почувствует необходимость каким-либо образом отблагодарить компанию. Например, станет работать с еще большим усердием или откажется от планов сменить работу в ближайшее время (если такие у него были).

Однако нужно учитывать главное условие: для повышения лояльности сотрудника к компании необходимо, чтобы тренинг соответствовал ожиданиям специалиста — радость вызывает только желанный подарок. Но, к сожалению, многие руководители совсем не интересуются потребностями подчиненных. Например, 38% опрошенных специалистов сообщают, что менеджмент не спрашивает их мнение о необходимости тех или иных курсов и тренингов. Это большая ошибка: деньги, затраченные на такое обучение, могут быть потрачены впустую и не будут способствовать повышению лояльности сотрудников к своей организации.

3. Социальная идентичность

Одно из важнейших свидетельств успешности сотрудника — место его работы и должность. Недаром при случайной встрече давнего знакомого на улице мы практически всегда спрашиваем: «Где работаешь?». По ответу можно понять, ассоциирует ли себя человек с компанией, в которой трудится, или нет. Если ассоциации есть, скорее всего, сначала он назовет компанию и только потом (если имя компании не является громким брендом) объяснит, в какой сфере работает эта организация.

Вывод очевиден: сотрудники, ощущающие свою связь с компанией, гораздо больше нацелены на продолжительную работу в ней, чем специалисты, у которых таких внутренних ассоциаций нет. Со временем их социальная идентичность все больше и больше сливается с местом работы, и разорвать эту связь становится все сложнее.

Если учебный курс будет направлен на укрепление связи с компанией, то он будет работать и на повышение лояльности. Поэтому специальное корпоративное обучение всегда предпочтительнее, чем направление сотрудника на открытый тренинг.

4. Отсутствие альтернатив

В крупных городах представитель любой профессии может найти себе работу. Но если человек обладает узкоспециализированными знаниями и редкими навыками, количество предложений на рынке может для него резко снизиться по сравнению с числом вакансий для более универсальных специалистов. С другой стороны, компания будет изо всех сил удерживать работника у себя, ведь найти таких людей на рынке труда практически невозможно. Сотрудник, который на работе приобрел исключительные компетенции, будет чувствовать себя «на своем месте». Оказавшись в такой ситуации, специалист, разумеется, станет больше дорожить своей работой. По этой причине обучение, развивающее специфические для данной компании навыки, будет способствовать повышению приверженности сотрудников своей организации.

Как организовать эффективное обучение

Постарайтесь организовать корпоративное обучение так, чтобы тренинги пробудили в сотрудниках чувство сопричастности делу компании и не просто удержали от увольнения, а способствовали лояльности к своей организации. Например, в любой коммерческой компании есть отдел продаж. Одна из самых популярных тем повышения квалификации у сотрудников, которые в нем работают — искусство продаж. Работникам можно предложить пройти курс обучения по данному профилю вечером в будние дни или по субботам: к занятиям в свободное от работы время продавцы относятся с пониманием. Ведь их главная задача — расширить базу клиентов. Если же обучение будет происходить в рабочее время, то продажи снизятся, так как никто не сможет отвечать на звонки. Таким образом, мы побуждаем специалистов к тому, чтобы они сделали инвестиции в виде личного времени.

Для обучения целесообразно пригласить тренера и совместными усилиями создать уникальный курс по продвижению своих продуктов, настроенный на бизнес-процессы компании и внутренние системы автоматизации. Таким образом, человек не просто учится успешным продажам, а у него появляется опыт продажи конкретных продуктов в конкретных условиях. Иными словами, он получает специфические знания и навыки. Помимо этого, тренинг увеличивает самоидентификацию специалистов с компанией, поскольку сотрудники понимают, что новые знания им действительно нужны, и благодарны компании за обучение.

Как создать курс, который нужен именно вашей компании?

Итак, по-настоящему эффективный обучающий курс — курс, созданный с учетом специфики компании. Как его создать? Есть несколько способов.

Вариант 1. Среди своих сотрудников необходимо найти суперпрофессионала, который сам сможет выступить в роли тренера. Конечно, таких людей, совмещающих в себе высокий профессионализм с умением донести знания до других, действительно очень мало.

Вариант 2. Отдать курс на аутсорсинг. Однако стоит сказать, что речь идет о специфических знаниях. Почему мы считаем, что другая компания успешно справится с такой непростой задачей?

Вариант 3. Необходимо использовать собственные компетенции и чужие профессиональные методики обучения. На практике это выглядит следующим образом: вы приглашаете специалистов по учебным технологиям, которые, работая с одним из ваших сотрудников, создают уникальный обучающий курс. К такой форме сегодня приходит все больше компаний, поскольку люди устали от стандартных и неэффективных тренингов и желают создать собственный качественный курс.

Корпоративное обучение. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Революция в образовании: шесть трендов.

Будет ли бизнес-школа существовать в 2020 году в том виде, что и сейчас? Не факт, считает руководитель направления «Молодые профессионалы» Агентства стратегических инициатив Дмитрий Песков.

Публикуем выступление Дмитрия Пескова на открытии форсайта* «Российское бизнес-образование-2030», организованного при участии E-xecutive.ru и Российской ассоциации бизнес образования. Мероприятие состоялось в Академии при Президенте РФ (РАНХ и ГС).

Чем отличается форсайт от прогноза? Автор прогноза не несет за него ответственности. Он что-то написал, получил гонорар, работа осталась у заказчика, за последствия он не отвечает. Форсайт – это иное. Во-первых, это не дискуссия неких экспертов, а договоренность стейкхолдеров по поводу своего будущего. Во-вторых, форсайт – не результат, а процесс, в ходе которого участники постоянно уточняют свои договоренности по поводу того, что будет с той или иной отрасли через пять лет и более. Форсайт на три года бессмысленен, эта технология «не умеет чувствовать» короткие горизонты. Форсайт на 300 лет тоже бесполезен – вы не можете предвидеть изменения, которые пройдут через несколько циклов технологического развития. Технология применима на отрезке от пяти до 50 лет.

За развитие отрасли отвечают только стейкхолдеры, не эксперты: чем больше стейкхолдеров участвует в форсайте, тем выше результаты. Форсайт – это в каком-то смысле альтернатива стратегии в обычном понимании, это исследование того, что может через пять лет убить ваш бизнес. Как правило, результаты форсайта – это самое ответственное, что делает компания в своей жизни. Компания, которая делает самые эффективные и самые длительные форсайты – Boeing. Она принимает одно стратегическое решение, которое может стоить ей жизни, потому что определяет, будет жить компания через 15-20 лет или не будет. Как это происходит? Для того, чтобы это понять, надо вспомнить, чем отличается форсайт от стратегического планирования. Стратегия исходит из того, что имеется сегодня, из оценки ресурсов. Работа форсайта прямо обратная – вы берете точку в будущем, описываете ее, после чего откатываете обратно. Иными словами, вы планируете из будущего в настоящее. Для Boeing форсайт – это взгляд вперед на 50 лет. Вопрос, который задает себе корпорация – очень короткий: будет ли у конечного пользователя потребность в коммуникациях? Эту потребность можно удовлетворить сотнями различных способов, самолет – лишь один из них. В этой логике конкурентами Boeing являются не только другие производители авиационной техники, но и Skype, Cisco, Huawei. Пример Boeing показывает, что форсайт невозможно предпринять, если вы находитесь в границах отрасли, необходимо выйти за ее пределы. Если бы в 1998 году пейджинговая компания изучала перспективы своей отрасли, то эксперты рассказали бы ей, что пейджеры станут тоньше, что экраны будут цветными… Но все мы помним, что произошло с пейджерами по мере развития сотовой связи. Или, что случилось с бизнесом Minitel по мере распространения интернета.

У Агентства стратегических инициатив и Российского управленческого сообщества есть собственный форсайт «Образование-2030», работа над которым постоянно продолжается. Один из трендов в этом исследовании формулируется так: «Вторая психоделическая революция». Эту тенденцию невозможно определить, если вы общаетесь только с преподавателями, но она становится очевидной, если вы проанализируете тенденции за пределами отрасли. Одна из них – автоматизация в домашнем хозяйстве. Следует ожидать в скором будущем появления мультиварок, которые выдерживают в замкнутом пространстве заданные давление и температуру. Фактически на кухнях появятся термопоты, которые прежде использовались только в химических лабораториях. Вторая – развитие доставки стандартизированных веществ, заказанных через интернет, например, капсул Nespresso. Третья – развитие 3D-принтеров, могущих изготавливать предметы прямо у вас дома. Сочетание трех тенденций приводит к тому, что вы сможете заказать те или иные вещества с доставкой на дом и напечатать из них некую таблетку. Причем, каждый этап этой операции будет легален. Впрочем, речь идет не только о наркотиках, но и о препаратах, которые усиливают способность головного мозга к обучению. Объем рынка подобных фармакологических средств в США составляет миллиарды долларов в год. Подобная субкультура развивается и в России.

В связи с этим такое замечание: форсайт морально нейтрален. Это означает, что мы отмечаем на карте будущего и желаемые, и нежелаемые явления, если ожидаем, что они произойдут. Этических категорий внутри форсайта не существует. Если вы считаете, что эта вещь неизбежна – фиксируйте ее в ваших документах.

Как выглядит методика форсайта? Сначала вы обсудите тренды, потом технологии, затем форматы и события. Каждое явление будет зафиксировано на карточке, а она будет размещена в соответствующем разделе на карте времени. Технологический процесс нарушать нельзя, иначе возникнут трудности на стадии сборки.

Уточним понятия:

- Тренды – почти неизбежное будущее;
- Технологии, форматы и события – вероятное будущее;
- Законы – желаемое будущее.

Стейкхолдеры могут поменять законы на карте будущего – для усиления своей позиции. Здесь позволяется использовать моральные категории и рассуждать: «Это правильно, поэтому мы это поддержим». Но не позволяется изменить мировой тренд, например, такой как киборгизацию человека, даже если он вам не нравится. И нельзя менять последовательность: сначала мы рассматриваем неизбежное будущее, затем вероятное, и только потом желаемое.

Еще одно важное замечание: в форсайте запрещены симулякры, под которыми я в данном случае понимаю слова, за которым не стоит конкретное действие. Таковыми можно считать «кризис», «устойчивое развитие», «нанотехнологии». Слово «образование» тоже является в нашем контексте симулякром. Каждое слово должно подразумевать конкретное действие, и, если вы считаете, что через 20 лет должны существовать школы или вузы, вы должны это доказать своим коллегам по группе и модератору. Не сможете доказать – значит, это явление не попадет на карту будущего.

Я не согласен с теми материалами, которые предложила группа по проведению данного форсайта: ее документы базируются на предположении, что бизнес-школа как институт будет существовать и 2020 году, но на самом деле это не факт. Прежде чем размышлять на тему, кто будет являться слушателем программы MBA в 2020 или 2030 году, необходимо представить, а что такое 2020 год? Как будет выглядеть в 2020 году российское общество? Какой будет экономика? Каким будет государство? Как будут идти образовательные процессы, кто будет их стейкхолдером? Что такое MBA в данном контексте? Это бренд? Какое у него содержание? Рассуждения надо строить именно от содержания, а не от формы – это требование особенно актуально для российского рынка образовательных услуг, который я считаю раздутым и перекормленным.

Теперь по методологии. Для того, чтобы понимать требования к изменению системы, надо представлять себе интересы заказчиков, каковыми в нашем случае являются сам человек (и его семья), работодатели и государство. Хочу заметить, что государство как стейкхолдер заинтересовано в развитии конкуренции на российском рынке образования. Сейчас на Россию нацелились несколько глобальных компаний, которые хотят отобрать деньги у российских институтов, и Агентство стратегических инициатив, приветствуем приход глобальных игроков в Россию. Мы общались с лидерами бизнес-образования США и Европы, сейчас идут переговоры с Австралией. К слову, об Австралии. Есть три признаваемых рейтинга мировых университетов, в том числе существует 215 вузов, которые попали во все три списка. Как вы полагаете, сколько австралийских университетов попали в число 215? Отвечу: 30. В Австралии образование занимает третье место по вкладу в ВВП страны, первое принадлежит добывающей промышленности, а второе – сельскому хозяйству, третье – образованию, а четвертое – туризму. Такого успеха на рынке образовательных услуг Австралия добилась за последние пять лет. 10 лет назад на учебу в Австралию из России выезжало несколько десятков человек, в 2011 году выехало на долгосрочные программы – 1,5 тыс., а на краткосрочные – 4,5 тыс. человек. Эти люди уехали в Австралию, потому что не могли получить качественное образование в России.

Когда я работаю со студентами российских вузов, последовательно задаю им три вопроса:

1. «Получили ли вы качественное образование мирового уровня?». В ситуации со студентами положительно отвечает около 80% аудитории.

2. «Ваши преподаватели были преподавателями мирового уровня?». Утвердительно отвечает около 40%.

3. «Вы можете гарантированно найти себе высокооплачиваемую работу в любой стране мира?». В этом обычно уверено только 2% студентов.

Это прекрасный тест на адекватность аудитории, который заставляет людей задуматься о том, какое же образование в действительности они получают или получили. Здесь же у многих происходит определенный перелом в мышлении: они начинают понимать, каково в реальности положение дел.

В рамках сегодняшнего однодневного упражнения мы должны максимально эффективно распорядиться временем, а потому воспользуемся материалом других форсайтов, в частности списком трендов, которые отражают неизбежное будущее. Самые устойчивые тенденции, как вы знаете, – демографические. Они проявляют себя в течение десятилетий, на них повлиять достаточно сложно, они складываются, как правило, из трех сегментов – это количество рождений, количество смертей и миграция.

Первый тренд. Увеличение доли пожилого населения. В рамках форсайтов мы называем его «Новые старые». Он означает, что в ближайшие годы около половины жителей страны вступят формально в пенсионный возраст, при этом они активны, конкурентоспособны, полны сил и… они хотят учиться. Это общемировая тенденция. При этом государство заставляет работать эту категорию людей. Я думаю, все, кто находится в этом зале, понимают, что в течение ближайших десяти лет нас ждет радикальное увеличение пенсионного возраста. У этого сегмента большие потребности не столько в образовании, сколько в преобразовании, то есть в получении новых знаний и навыков в удобных для них форматах.

Второй – «Новая Азия». Более половины квалифицированного городского населения в 2030 году будет жить в странах Азии. Самыми крупными рынками образования являются Китай и Индия. К 2030 году подавляющее большинство денег будет находиться на этих рынках, следовательно, лучшие мировые преподаватели к этому времени уедут работать в Китай и Индию. Какое место будет занимать Россия на мировом рынке образования на фоне «Новой Азии» в 2030 году? Давайте протестируем понимание этой ситуации. Самым крупная городская агломерация формируется в Чунцине в Китае. Сейчас там живет около 40 млн человек, в 2020 году по плану будет жить 100 млн, а в 2030 году число горожан превысит численность населения Российской Федерации. Это будет гигантский механизм, главная функция которого – образование, переплавка сельского населения в городское. Методолог Петр Щедровицкий считает, что рынок с численностью менее 500 млн жителей не является самодостаточным, он – часть мирового. Такие рынки стоят перед выбором: или мы встраиваемся в глобальные цепочки, или мы проиграли.

Третий. Важная группа трендов связана с развитием технологий, оказывающих воздействие на экономические и социальные системы. У тех, кто занимается долгосрочным прогнозированием есть такое понятие, они называют его «Точкой Бога». Смысл в том, что любая информация, любое действие доступно из любой точки планеты в любое время. Находясь в Антарктиде, вы, условно говоря, можете остановить вашу атомную станцию при помощи смартфона, условно говоря. Все компании, которые работают на рынке информационных технологий, идут к удовлетворению потребности в глобальном доступе ко всем информационным ресурсам. Они расширяют покрытие, увеличивают срок автономности работы мобильных устройств, делать их более понятными человеку и т.д. В связи с этим дистанционные технологии будут все больше проникать в образование. Массачусетский технологический институт и Стэнфорд планируют запустить новый образовательный проект, целевая аудитория которого в ближайшие пять-семь лет составит 1 млрд человек. Это в свою очередь означает, что они будут жестко конкурировать со всеми рынками, для которых английский язык – базовый.

Отсюда следует четвертый тренд. Распространение международных стандартов. Международные стандарты, которые базируются на английском языке и на англо-саксонской модели, в настоящий момент довольно эффективно по всему миру добивают национальные самобытные системы. В долгосрочной перспективе победитель в битве TOEFL и IELTS против английского ЕГЭ предопределен. Бесполезно иметь ЕГЭ по английскому, если вы хотите чтобы качество владения иностранным языком ваших выпускников признавалось на мировом рынке. Нужно просто отказаться от ЕГЭ и принимать в качестве результатов TOEFL или IELTS. И все, больше вам ничего не надо. Вы отдаете экзамен на международный аутсорсинг. То же самое происходит с другими стандартами, в области проектного менеджмента, бухгалтерского учета, аттестации программ MBA. Этот процесс неостановим. Поэтому правительство РФ принимает постановление о том, что стратегическая цель высшего образования России в ближайшие десять лет является вхождение пяти ведущих университетов в топ-100 мировых рейтингов.

Пятый. Еще один тренд также в значительной степени связан с развитием информационных технологий. Назовем его «культура честности». Что это означает? Распространение механизмов прозрачности и доступности информации делает вранье невыгодным ни в долгосрочной, ни в среднесрочной перспективе. Если вы строите закрытую систему с непрозрачной информацией, в которой можно врать, она очень быстро начинает проигрывать на рынке, потому что потребитель хочет гарантированно точную информацию. В этом контексте институты и бизнес-школы, которые продают дипломы, обречены. Они удовлетворяют социальный заказ, но не дают качественное образование. Не так давно в процессе раздачи грантов на написание учебно-методических работ я мог убедиться в том, как развита культура плагиата. О том, что студенты в 60-80% случаях выдают списанные работы за свои, я уже знал. Я поместил поданные анкеты в сервис «Антиплагиат» и получил аналогичные результаты, при том, что заявки были поданы докторами и кандидатами наук. Академики списывают у зарубежных коллег. Доктора наук списывают у академиков, кандидаты и аспиранты – у докторов. Такая система выстроена с ведома Российской академии наук. Но эта среда рано или поздно обрушится, как обрушилась в условиях прозрачности практика нечестного приема студентов в Первом медицинском институте.

Шестой. Принципиально важный тренд. В постоянном диалоге о том, что такое университет – центр передачи знаний и высокой культуры человечества или институт оказания услуг – побеждает вторая точка зрения. Поэтому понятие «предпринимательский университет» постепенно трансформируется в «университет – предприниматель». Это значит, что университет или бизнес-школа продает свои продукты на рынке. Какие?

1. Знания, а также все, что касается учебных пособий, кейсов, форсайтов и т.д. В идеале он продает их напрямую, а не опосредованно через создание книг. Издательская деятельность университетов очень невыгодна. Если вы не абсолютные лидеры, то забудьте про долгосрочный успех вашего книжного дела. Во-первых, книжным типографиям осталось совсем не долго жить, бенч-маркинг показывает, что в первом полугодии 2012 года в США объем продаж электронных книг превысила продажу книг бумажных: $ 380 млн против $320 млн. В этой модели покупают книги только у лидеров.

2. Акции компаний, которые создали студенты. Истории с созданием малых инновационных предприятий – это полная ерунда, которая просуществует недолго. На смену ей придет другая модель, например, та, которая прописана в бизнеса обречена на не очень много лет существования. Модели, которые появляются сегодня в мире, новые, задействуют совершенно другой принцип. Например, модель, которая прописана в бизнесе Singularity University, основанном NASA и Google. Она очень проста: университет получает 1% в каждом бизнесе, который создан его студентами. Таким образом вуз становится крупным держателем миноритарных пакетов акций. Следовательно, возможна такая ситуация, когда не студенты платят бизнес-школе за обучение, а бизнес-школа инвестирует в студентов, разделяя с ними риски. Насколько я знаю, на российском рынке идет подготовка к старту подобной программы. Модель разделяемых рисков долговременно устойчива. Если у вас получилось несколько проектов, бизнес-школа становится венчурным фондом.

3. Современные действующие модели. Спрос на актуальные, практичные, работающие методы очевиден. Происходит странное: студенты платят за образование, качество при этом не гарантировано, они получают дипломы, куда-то поступают на работу, и их тут же начинают переучивать. По данным Высшей школы экономики в 2011 году государственные инвестиции в высшее образование составили около 500 млрд руб, и около 500 млрд руб. потратил бизнес на немедленную переподготовку сотрудников. Иными словами, бизнес-школы существуют потому, что плохо работают университеты.

4. Продажа студентов – это другая история, похожая на то, как футбольные или хоккейные клубы покупают друг у друга игроков. В России начали появляться первые проекты, которые работают в этой логике, и наше агентство их с большим удовольствием поддерживает.

Что это все означает? Что образование кардинально меняет свою сущность. Новая система, которая сложится в образовательном секторе, будет описываться на каком-то новом языке. Скорее всего, на языке финансового рынка. Собственно, это было понятно, как только возникло выражение «человеческий капитал». Это означает, что в образование придут инструменты финансового сектора: долгосрочный кредит, обеспечение долгосрочной лояльности, страхование, институты венчурного рынка, бизнес-инкубаторы…. Все эти явления уже проникают в университеты, и, чем раньше вы начнете воспринимать свою деятельность в этих терминах, тем будет понятнее для тех, кто у вас учится.

Я предлагаю в сегодняшнем форсайте работать с этими шестью трендами, не придумывать новые. На самом деле тенденций больше, чем шесть, но давайте для начала исходить из перечисленного. В завершение я хочу сказать, что намеренно сгущал краски. Если вы сейчас кипите от возмущения, значит, цель достигнута. Предлагаю критиковать меня в процесс форсайта: заполняйте карточки, показывайте будущее, в котором вы правы, а я не прав.

Революция в образовании: шесть трендов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как в Google решают, кого и чему учить.

Почти треть сотрудников интернет-гиганта приняли участие в различных образовательных программах. Как в Google решают, кого и чему учить.

Только за 2011 г. компания Google наняла 8000 новых сотрудников — это самое значительное пополнение штата за всю ее историю. «Опытные менеджеры, переходящие в Google из других компаний, часто испытывают затруднения, ведь наша культура предполагает, что полномочия определяются богатством идей и умением убеждать, а не формальными названиями должностей», — подчеркивает Карен Мей, вице-президент Google по развитию лидерства и способностей. Решения о повышении сотрудников в должности здесь нередко принимаются на основе консенсуса между коллегами и начальниками. И служащие, вообще говоря, не обязаны подчиняться указаниям начальников только потому, что те стоят выше в корпоративной табели о рангах. Эта модель в корне отличается от ситуации в большинстве традиционных корпораций, где руководство осуществляется по иерархическому принципу: сверху вниз. «У нас гораздо большую роль играет убеждение, ведь в компании работают по-настоящему светлые головы, — утверждает Скотт Ледерер, бывший сотрудник Google, покинувший компанию в прошлом году. — Если хотите, чтобы для вас что-то сделали, надо доказать свою правоту».

Чтобы помочь новым руководителям адаптироваться, их отправляют за парту — например, на специальный курс, где менеджеров учат более тонким способам осуществлять свое влияние. Этот и многие другие курсы сотрудники Google проходят в рамках программы GoogleEDU, стартовавшей еще два года назад.

GoogleEDU призвана по-новому формализовать процессы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала. Программа базируется на анализе данных и других средствах, оптимизирующих учебный процесс в соответствии с задачей повышения прибыльности.

За прошедший год в учебные программы было вовлечено больше сотрудников, чем за любой другой период, — примерно треть всего штата корпорации, насчитывающего 33 100 человек по всему миру. Беспрецедентно большим было и число занятий, проведенных внутри компании с сотрудниками, причем многие курсы, признанные ранее неэффективными, были упразднены, а многие переработаны. «Нам было важно скоординировать учебу с общей стратегией бизнеса», — говорит Мей, возглавлявшая проект по оптимизации GoogleEDU.

Между тем добиться эффективности корпоративных программ обучения непросто. Эксперты поясняют, что самих по себе занятий недостаточно — необходимо еще, чтобы сотрудники использовали полученные знания и навыки в повседневной работе. «Часто служащие покидают занятия под большим впечатлением от усвоенного, но затем возвращаются на рабочие места и продолжают действовать по-старому», — сетует профессор Дэвид Брэдфорд, директор программы подготовки руководителей в Стэнфордском университете. Google считает, что нашла способ закрепить результаты учебы на практике. Секрет в том, чтобы более вдумчиво определять, когда и кому необходимо предоставить возможность повысить квалификацию. В компании регулярно проводятся оценки менеджеров на основе опросов нынешних и бывших сотрудников (наподобие анкетирования студентов в университетах), и эти оценки влияют на выбор курсов, предлагаемых менеджерам. Google использует статистические данные, чтобы определить, какие занятия требуются тому или иному менеджеру на определенном этапе его карьеры (скажем, при переводе в другой город или в новое подразделение).

Многие курсы строятся в зависимости от сферы деятельности сотрудников (разработка, продажи и т. п.). «Чем более точечно вы нацеливаетесь, тем более адекватный и эффективный результат получаете», — считает Джон Балдони, президент консалтинговой фирмы Baldoni Consulting, специализирующейся на обучении лидеров.

Наняв нового менеджера, Google не начинает сразу знакомить его с процедурой будущей оценки — соответствующие занятия начинаются незадолго до анкетирования коллег. Если менеджер готовится принять в свою команду нового сотрудника, переводящегося из другого офиса, к нему приходит письмо с напоминанием о том, насколько полезным для новичка может быть ознакомление с командой и ее целями. «Мы стараемся индивидуализировать свои рекомендации, чтобы в каждом конкретном случае сделать обучение эффективнее применительно к данному человеку», — говорит Мей.

Еще до старта GoogleEDU молодым перспективным менеджерам в Google предлагались наставники, учившие их, как с помощью переговоров добиваться повышения зарплаты, как эффективнее продвигать свои идеи, как обосновывать необходимость или, наоборот, нецелесообразность создания нового стартапа и т. п. «Это сильно повышает уровень лояльности сотрудников», — говорит один из бывших служащих Google. Мей резюмирует: «Мы тратим много сил, чтобы подобрать нужных людей, и мы крайне заинтересованы в том, чтобы полностью реализовать их потенциал».

Как в Google решают, кого и чему учить. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Молодежную безработицу в России победят интеллектуальные системы?

Реализация инновационной кадровой услуги СмартСтаффинга происходит через распределенную интеллектуальную Интернет-b2b-платформу, с помощью которой работодатели могут оперативно в режиме реального времени перераспределять доступные трудовые ресурсы.

Реализация инновационной кадровой услуги СмартСтаффинга происходит через распределенную интеллектуальную Интернет-b2b-платформу, с помощью которой работодатели могут оперативно в режиме реального времени привлекать и перераспределять между собой доступные компетенции молодых профессионалов по разовому запросу или по графику на срок от нескольких месяцев до нескольких недель.

После окончания вуза большинство молодых специалистов в России испытывает трудности с трудоустройством. Работодатели крайне неохотно берут на работу вчерашних выпускников без профессионального опыта, которого еще просто нет. И взяться ему неоткуда – потому что никуда не берут. Заколдованный круг. По данным исследований НИУ ВШЭ, период времени, в течение которого у послевузовской молодежи появляется первая работа, в среднем составляет 5-6 мес., в 17,6% случаев – более 6 месяцев.

Молодежная безработица после кризиса 2008 году заняла «почетное» место в ряду национальных проблем России. По некоторым оценкам, 30% молодых людей в возрасте до 25 лет не имеют официальной работы. Точных статистически данных на эту тему в нашей стране не существует - молодежь гораздо реже регистрируется на бирже труда, чем люди другого возраста, отказываясь от права на получение пособий. Впрочем, для молодых людей, пока не достигших востребованного уровня квалификации, скрытая безработица и недозанятость по времени представляет более серьезную опасность, чем официально зарегистрированная. Вынужденно работая неполный рабочий день или неделю, именно молодежь рискует в первую очередь оказаться за воротами предприятий.

«Для того чтобы молодому специалисту стать конкурентоспособным на рынке труда, знаний, полученных в вузе, ему, как правило, недостаточно. Будущему профессионалу необходимо «достраивать» свои компетенции в прикладных направлениях, приобретая разнообразный ценный опыт. Альтернативные, в частности, временные и проектные формы занятости становятся оптимальным путем приобретения такого опыта. Как показывают исследования, наши выпускники желают и могут работать одновременно у различных работодателей и на различных проектах по максимально гибкому графику, получая при этом наряду с дополнительным доходом и необходимыми трудовыми навыками все предусмотренные законом права. Но до недавнего времени российские работодатели не имели экономически целесообразных механизмов временного трудоустройства молодежи. Сейчас эти формы труда постепенно входят в жизнь», - отмечает Руслан Гайнанов, директор московского офиса кадровой компании «ТИМ ФОРС».

Сегодня эксперты обращают внимание на мировой тренд - потребность в гибких формах трудовой деятельности. В развитых странах, например, активно практикуется такая форма занятости как контрактная работа: наем работников, осуществляемый специализированной фирмой (частным агентством занятости), на временной основе для выполнения определенных работ (проектов) для других работодателей. Во всех странах, где легализовано temporary staffing – временное трудоустройство, наблюдается значительный рост уровня занятости населения, в том числе молодежи, возрастной группы, традиционно имеющей высокий процент безработицы.

Однако Россия не может похвастаться высокими результатами в трудоустройстве выпускников в условиях отсутствия законодательного регулирования временных и контрактных форм труда. Стоящие «на страже социальных гарантий» профсоюзы и законодатели упорно пытаются запретить трудовые инновации, не вписывающиеся в Трудовой кодекс. Но так ли уж плохи временные формы занятости, если государство в результате их внедрения получает дополнительные налоги, работодатели - скрытые трудовые ресурсы, а граждане – новые рабочие места, недоумевают представители кадровых агентств.

Несмотря на регулярно выражаемую озабоченность чиновников плачевной ситуацией с трудоустройством молодежи, дальше декларации о намерениях «оказывать выпускникам всестороннюю помощь в получении работы» дело, как правило, не идет. «Еще в 2009 году Минобрнауки России предложило органам исполнительной власти 51 субъекта Российской Федерации доработать свои региональные программы, включив в них дополнительные мероприятия по организации стажировки выпускников. Однако изначально в этих планах фигурировали исключительно учреждения профобразования. В большинстве регионов государственные программы по содействию трудоустройству выпускников вузов и молодых специалистов до сих пор не запущены или неудовлетворительно финансируются», - отмечает Евгения Елисеева, главный специалист-эксперт Управления надзора и контроля за деятельностью органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации Рособрнадзора.

Незначительна в стране доля тех выпускников, кто имеет счастливую возможность, едва успев отрясти университетскую пыль с ботинок, вволю отдаться «синекуре» или отправиться работать в «дальнее зарубежье». Всего лишь 2,3% бывших студентов к моменту окончания обучения решают заняться бизнесом. Основной же массе молодых специалистов вынужденное безделье не по карману - немалое количество молодых людей пытается любыми способами избежать возможности потери заработка. Как показывает исследование НИУ ВШЭ, более 50% молодежи, занятой на предприятиях государственного сектора, работает по совместительству, около 25% - подрабатывает без оформления трудового договора. Стремясь к стабилизации своего материального положения, молодежь достаточно часто вынуждена трудиться по нелегальным схемам, отказавшись от справедливого вознаграждения труда и социальной защиты.

Как свидетельствуют данные НИУ ВШЭ, контрактный труд является связующим звеном между временной и постоянной молодежной занятостью: 95% временных работников в будущем хотят получить постоянную работу, 83% - на предприятии, где трудятся на контрактной основе. «Здесь есть и мерчендайзеры, и торговые представители, и ассистенты руководителей. Есть сотрудники бухгалтерии, работники ИТ. В первую очередь - это очень гибкая форма трудоустройства, поскольку 78% всех контрактников привлекаются на периоды пиков производственной активности. Такая технология дает высокую эффективность и экономию, поскольку существенно уменьшает издержки организации на персонал», - отмечает Екатерина Горохова, глава представительства кадрового агентства Kelly Services в России.

«Временная проектная работа может помочь молодежи трудоустроиться и получить первый опыт работы. Это некий трамплин в жизни, когда ты можешь одновременно получить спектр разных работ. Молодой специалист становится нужным, он ощущает, что в растущей квалификации уже заинтересованы многие люди. И из всех безработных, начавших работать в агентствах контрактного трудоустройства, 80% получили другую временную либо постоянную работу по окончанию своего первого проекта», - уверена директор Института управления социальными процессами НИУ ВШЭ, проректор Татьяна Четвернина. По ее мнению, благодаря временной занятости молодой человек может обрести необходимый опыт работы в разных секторах и специальностях, а наиболее успешные работники имеют большие возможности перейти к традиционной занятости в штате предприятия.

В сложной ситуации с трудоустройством поколение Y в России серьезно выручает удаленная работа - фриланс. По данным портала Frilance.ru доля работающей молодежи в возрасте 20-25 лет составляет 7%, фрилансеров - 20%. Многие журналисты, программисты, дизайнеры, переводчики и другие специалисты работают и зарабатывают, не выходя из дома. По данным Росстата, доля фрилансеров в IT-сфере в России, среди которых немало молодых профессионалов, составляет 35% от общего рынка труда. В значительной степени этому способствует доступность широкополосного интернета.

Согласно опросу SuperJob.ru, проведенному среди 1800 экономически активных респондентов в возрасте до 25 лет из всех округов РФ, 25% молодых россиян согласились бы не ходить в офис и работать в удаленном режиме. Однако реальный климат в этом секторе российской занятости пока еще далеко не безоблачный. Низкие расценки на услуги «сам себе начальников», вызванные конкуренцией и неадекватной оценкой квалификационного уровня фрилансеров, очевидная правовая уязвимость «вольных стрелков», которая, как утверждает Frilance.ru, примерно в 18% случаев приводит к обману - «киданию», недоплате фрилансерам со стороны недобросовестных работодателей.

Однако и для этой «бесконтрольной» сферы занятости на сегодняшний день предлагаются эффективные решения: «Реализация разработанной нашей компанией кадровой услуги СмартСтаффинга происходит через распределенную интеллектуальную Интернет-b2b-платформу, с помощью которой работодатели могут оперативно в режиме реального времени привлекать и перераспределять между собой доступные компетенции молодых профессионалов по разовому запросу или по графику на срок от нескольких месяцев до нескольких недель. Соответствие трудовому законодательству обеспечивает непосредственный работодатель - Оператор услуги, который оформляет с молодыми работниками, в том числе фрилансерами, трудовые договоры, предоставляя им возможность беспрепятственно и надежно работать с различными работодателями и на различных проектах», - рассказывает Руслан Гайнанов из «ТИМ ФОРС».

Так или иначе, исследования рынка труда подтверждают, что эффективные и экономически обоснованные механизмы временного трудоустройства молодежи, помогут значительно облегчить трудности, с которыми приходится сталкиваться сегодня выпускникам российских высших учебных заведений: длительное и зачастую «непрофильное» трудоустройство после окончания вуза, отсутствие возможности приобретения профессионального опыта и планирования карьеры.

Молодежную безработицу в России победят интеллектуальные системы? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→