Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Гимн как элемент корпоративной культуры.

Немецкие фирмы все чаще заказывают у профессиональных поэтов и композиторов корпоративные гимны. Считается, что они поднимают командный дух. О чем поет душа менеджера?

Это в США культура корпоративных гимнов распространена с давних пор. В Германии она обрела популярность совсем недавно. Лишь несколько лет назад немецкие компании начали заказывать песни-гимны для фирмы. Экспертов это не удивляет. Производственные и социально-экономические условия труда в Германии в последние годы сильно изменились.

Поднять дух в условиях кризиса

На немецких фирмах значительно возросла текучка кадров, увеличилось число увольнений. Для поднятия духа своих сотрудников, объединения их в сплоченную команду, самоотверженно сражающуюся за интересы фирмы, немецкие работодатели и обратились к использованию корпоративных гимнов.

Без лишних претензий

"В такой день, как сегодня, жизнь прекрасна.
Я с удовольствием иду на работу.
Она не испортит мой день.
Хорошее ко мне отношение доставляет радость.
В такой день, как сегодня, все идет, как по маслу.
Мой шеф воспринимает меня таким, какой я есть.
И работает над моим развитием.
Что может быть лучше!".

Примерно так можно перевести текст, который выбрала для себя торговая сеть Kaufland. Свой гимн есть также у автоконцерна Volkswagen, торговой сети Edeka, авиакомпании Air Berlin, химического концерна Henkel. И это - далеко не полный список. По оценкам, свыше 280 корпоративных гимнов создано за последние пять лет в Германии. По крайней мере, такие данные сообщил журналистам известный немецкий культуролог Руди Майер (Rudi Maier).

Тексты подобных песен, как правило, непритязательны. Но не это главное. Основная задача авторов слов и музыки - создать песню, призванную выполнять свою функцию. Она должна отражать любовь работников фирмы к своему делу и их гордость за свое предприятие, мотивировать к труду, поднимать дух, сплачивать, а еще - быть веселой, зажигательной и без излишнего пафоса.

Идеальный вариант корпоративного гимна - это тот, что в итоге положительно скажется на имидже и конкурентоспособности предприятия, а также станет своеобразным маркетинговым инструментом фирмы.

В ногу с модой

Многие работодатели подключают к подобным проектам и весь трудовой коллектив, предлагая каждому сотруднику раскрыть свои творческие способности и внести лепту в создание гимна. И, как правило, работники встречают такие призывы с энтузиазмом.

От 15 до 30 тысяч евро обходится заказчику гонорар, предоставляемый за создание корпоративного гимна, его аранжировку и студийный диск с записью музыки и вокала. Но немецкие работодатели не скупятся. Свой гимн стал частью корпоративной культуры. Сегодня это модно и престижно. Так что заказов у музыкальных агентств, оказывающих подобные услуги, хватает. В Германии таких сейчас насчитывается чуть более десятка, но их число растет.

Послевкусие "фирменного блюда"

Но какие же плоды в действительности приносит коллективное распевание корпоративных гимнов? Официальной статистики на этот счет не существует. Однако по результатам опроса, проведенного институтом общественного мнения Gallup, в 2011 году в Германии лишь 13 процентов работающих по найму испытывали чувство долга перед работодателем.

Вывод напрашивается сам собой: чтобы повысить мотивацию сотрудников и их лояльность к фирме, корпоративных гимнов недостаточно.

Гимн как элемент корпоративной культуры. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 фраз, которые вам следует сказать своим коллегам сегодня.

Они короткие, но они могут полностью изменить чей-то рабочий день.

Я ушел из компании много лет назад, но время от времени я сталкиваюсь со своими бывшими коллегами. Обычно разговор начинается примерно так: «А ты слышал о последнем (хотя это выглядит и глупо) решении руководства завода?»

Но в этот раз я услышал другой вопрос.

«Ты проработал там более 20 лет», сказал мой бывший коллега. «Есть ли что-нибудь, что бы ты хотел сделать по-другому, вернувшись в прошлое?»

Я много об этом думал. На самом деле, я не особо сожалею о некоторых стратегических ошибках, нецелесообразных тактических решениях или карьерных промахов (их было много). В то время, конечно, я очень жалел об этом, но сейчас я думаю по-другому.

Вместо этого, больше всего я сожалею о том, что я не успел сказать моим подчиненным, коллегам и своему руководителю. Это я хотел бы изменить.

Уже слишком поздно для меня, но не для вас.

Вот пять вещей, о которых вам следует сказать сегодня людям, с которыми вы работаете:

1. «Это было здорово, когда вы…» Никто не получает достаточно похвалы. Никто. Выберете людей, которые на самом деле сделали что-то хорошо, и скажите им об этом.

Не бойтесь вернуться назад во времени. Ваши слова «я как раз думал о том, как отлично вы справились с проектом в прошлом году» окажет сегодня такое же положительное влияние, как бы и тогда (или даже больше, потому что вы еще и помните, что происходило год назад). Похвалу можно сравнить с подарком, который дающему практически ничего не стоит, но является бесценным для получателя.

2. «Вы не могли бы мне помочь…» Больше всего я сожалею о том, что я не просил своего начальника о помощи. Я возглавил проект, над которым он также мечтал работать. К его чести, проглотив обиду, он великодушно предложил мне свою помощь (хотя он был выше меня в должности).

Стоит отметить, что он очень хотел принять участие в работе над этим проектом, но я не позволил. Я решил показать, что я могу справиться с заданием в одиночку. Я решил, что мое эго важнее, чем его чувства.

Просьба о помощи является неявным признанием навыков и способностей этого человека. Когда вы говорите: «Вы не могли бы мне помочь?», вы имеете в виду «вы с этим отлично справляетесь (это ваш конек)».

К слову о бонусе – вы получаете помощь.

3. «Я сожалею, что не…» Мы все напортачили. Есть вещи, за которые следует извиняться: слова, действия, проступки.

Просто скажите, что вам жаль. И не говорите вдогонку: «Но я был очень расстроен…» или «я думаю, что ты…», а также любые слова, которые намекают на мельчайшую вину другого человека.

Скажите, что вам жаль и почему вам жаль, а также возьмите всю вину на себя. Ни более, ни менее.

4. «Могу ли я вам помочь….» В некоторых организациях просьба о помощи рассматривается как признак слабости. Многие люди, естественно, стесняются просить кого-то о помощи. Но она нужна всем, время от времени.

Когда вы говорите: «Я могу вам чем-то помочь?», большинство людей автоматически отвечает: «Нет, все в порядке». Будьте конкретны. Скажите: «У меня есть несколько минут, я могу вам помочь закончить это дело».

Предложите помощь таким способом, чтобы это выглядело как сотрудничество, а не покровительство.

А затем помогайте.

5. «Жаль, что я вас подвел». Мне как-то поручили заняться проектом в другом отделе. Это было то, что я не хотел делать. Я пустил все на самотек. Я позволил и другим людям расслабиться, а сам занялся тем, что меня интересовало гораздо больше.

Мой менеджер рискнул доверить мне этот проект, чтобы я мог получить более широкие полномочия, которые, в тот момент, меня совершенно не интересовали. В конце концов, он был вынужден мне сказать следующее: «Все знают, что вы очень заняты, поэтому, было принято решение закончить этот проект без вас».

Я чувствовал себя очень неловко, но я так никогда и не сказал: «Я знаю, что вы пытались мне помочь. Мне очень жаль, что я вас подвел. Я обещаю, что это никогда не повториться». Одна из этих фраз могла бы мне помочь «вывести слона из посудной лавки».

Мы сами создаем свои проблемы. Нам их и решать.

5 фраз, которые вам следует сказать своим коллегам сегодня. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Будьте здоровы! Устраивайте собрания в офисном баре.

Вы думаете, что бары созданы только для отдыха после работы? А я открыл его прямо в своем офисе. И вот почему.

Я люблю пиво. Stouts? IPAs? Pilsners? Любое на ваш выбор.

Я работаю в сфере развлечений, и я рад сообщить, что наши веселые клиенты также любят пиво (в 2011 году было выпито 750 тыс. бокалов). Но как бы нам удалось продать развлечение для этих любителей пива, не выпив с ними несколько бокалов? Вот почему мы открыли бар в нашем офисе. Да, это настоящий бар, в котором бесплатно подают пиво для всех желающих.

Пиво стало неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры. Успешная сделка? Давайте отпразднуем. Корпоративный пикник? Он начинается с пива в нашем баре. Задержались на работе? Давайте встретимся в баре.

Когда вы нанимаете ответственных взрослых людей, то они никогда не будут злоупотреблять этим напитком. Мы всегда встречаемся в баре, чтобы поговорить и хорошо провести время.

Мы любим наш бар по многим причинам.

Вот шесть из них, которые могут пригодиться и вам:

1. Мы показываем сотрудникам, что мы им доверяем. Наличие бесплатного, доступного пива показывает вашим сотрудникам, что вы им доверяете.

2. Он помогает развивать дружеские отношения между сотрудниками. Люди могут здесь расслабиться и хорошо провести время.

3. Он помогает нанимать людей. Многие мечтают работать в нашей компании, где царит доверие к сотрудникам. Да и еще не следует забывать и о бесплатном пиве…

4. Это простая забава. Наша работа заключается в продаже веселья. Это намного проще делать, когда вы сами постоянно пребываете в отличном расположении духа.

5. Сотрудники чувствуют, что о них заботятся. Наши сотрудники очень ценят то, что мы предоставляем им возможность отдохнуть в нашем баре.

6. Он помогает строить отношения внутри и за пределами офиса. Наши клиенты всегда с удовольствием посещают наш бар.

Приходите к нам и во всем убедитесь сами, а мы с удовольствием устроим вам интересную экскурсию по «Camp Red Frog». Ледяное пиво ждет вас!

Будьте здоровы!

Будьте здоровы! Устраивайте собрания в офисном баре. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как увеличить скорость принятия решений.

Грамотно организованное рабочее пространство – залог продуктивной работы и позитивного настроя сотрудников. Мысль не новая, но почему-то многие работодатели совершенно забывают об этой прописной истине.

На процесс принятия решений влияет в том числе организация офисного пространства. Многие довольствуются унылыми серыми стенами и офисными ячейками, в каждой из которых наедине с монитором и корзиной для бумаг сидит страдающий «белый воротничок»

Конечно, творчески настроенные обитатели офисных ячеек могут украсить свой загончик позитивными фото, смешными девайсами и яркими канцелярскими принадлежностями. Ну, а самые креативные, деятельные и эффективные в конце концов просто уйдут туда, где работодатель думает и о таких мелочах, как комфортная и радующая глаз рабочая обстановка. Ведь помимо того, что работники получают визуальное удовольствие от нахождения в приятном офисе и соответственно позитивный настрой, компания может выиграть еще кое-что, вполне измеримое в цифрах конечной прибыли.

Об этом рассказывает доктор Дж. Салливан (Dr. John Sullivan, a professor of management at San Francisco State University) в очередной статье на примере нового офисного решения корпорации GlaxoSmithKline. «Представьте, что вы входите в кабинет к генеральному директору и заявляете, что сможете увеличить скорость обсуждения и принятия решений на 45% за каких-то там пару-тройку месяцев, – пишет доктор Салливан. – Конечно, руководство шокировано и не слишком доверяет подобным громогласным обещаниям, но я уверен, что оно точно захочет выслушать ваше предложение».

Высокая скорость принятия решений очень важна, поскольку промедление в этом вопросе зачастую обходится компании в миллионы рублей, в том числе за счет упущенных возможностей бизнеса. Продукт медленнее выходит на рынок, увеличивается стоимость проекта в целом, ну и теряется конкурентное преимущество первого игрока.

Скорость обсуждений и принятия решений особенно ценна в области управления талантами, потому что медленный процесс отрицательно сказывается на воодушевлении и вовлеченности именно инновационных и творческих работников. А их разочарование может привести к серьезным проблемам, связанным со снижением мотивации персонала, что в конечном счете обязательно отразится на количестве и качестве предлагаемых новых проектов, а также на удержании в компании ценных специалистов. В итоге из-за постоянного «зависания» может пострадать ваш имидж работодателя в целом, ведь высокая скорость решений – это то, что отличает живую, развивающуюся компанию от бюрократической, практически полумертвой структуры.

Принятие решений входит в «большую тройку» управленческих постулатов, и грамотный HR-руководитель знает, как повлиять на реализацию каждого с помощью определенных действий:

- Производительность труда повышается там, где не только считают экономически обоснованные затраты, но и не забывают о влиянии сотрудников на процесс труда через лояльное отношение к работодателю.
- Количество инноваций увеличивается при условии, что работники сами заинтересованы в создании новых для рынка продуктов или услуг или же в применении инноваций для улучшения существующих бизнес-процессов.
- Процесс принятия решений улучшается там, где сотрудники компании включены в создание условий для увеличения скорости принятия решений и/или повышения их качества.

Доктор Салливан отмечает, что зачастую HR-специалисты увлеченно и эффективно реализуют первые два постулата, упуская из вида третий. Более того, процесс принятия решений в настоящее время самая сложная для улучшения область и, к сожалению, до сих пор не придумано быстрое, легкое и эффективное решение этой проблемы. Но одним из средств ее преодоления является оптимальная организация офисного пространства.

Д-р Салливан утверждает, что в офисе должно быть открытое пространство, предназначенное для максимально интенсивного взаимодействия, свободного циркулирования энергии и необходимого кросс-функционального сотрудничества. Следует устранить офисные перегородки, кабины и барьеры между работниками. Джон Салливан приводит как пример открытого офиса корпорацию Google, которая специальным образом замеряла при конструировании офисного пространства разнообразные показатели, влияющие на количество предлагаемых инноваций и непосредственно на скорость принятия решений.

Картинка офиса Google в Цюрихе:

Как увеличить скорость принятия решений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Административный персонал – самый завистливый.

Всероссийский интернет-опрос портала Работа@Mail.Ru показал, что самые завистливые – представители административно-обслуживающего персонала!

40% работников этой сферы отметили, что завидуют своим коллегам! Примечательно, что каждый второй работник также уверен, что коллеги завидуют ему. 79% считают, что это кто-то из сослуживцев, 17% уверены, что начальник чувствует зависть по отношению к ним, 13% думают, что это подчиненный.



Опрошенные уверены, что их коллеги по работе завидуют в первую очередь их успехам в решении рабочих задач (51%), 42% полагают, что объектом зависти являются их успехи в личной жизни, 27% убеждены, что всему виной их красота, по мнению 22% – скорое продвижение по служебной лестнице, 21% – зарплата и 15% – материальная обеспеченность.

Результаты опроса показали, что зависть на работе накаляет обстановку в коллективе и препятствует нормальному рабочему процессу. Так, каждый третий отмечает, что ему неприятно, когда завистливые коллеги шушукаются за его спиной, 10% боятся сглаза. Более того, 27% опрошенных признались, что это чувство подрывает их отношения с сослуживцами, что негативно влияет на работу.

Административный персонал – самый завистливый. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Чрезмерная любовь к труду – это хорошо или плохо?

36% россиян признались, что думают о работе, даже когда этого можно и не делать - в свое свободное время. 23% берутся за всевозможные задачи, даже за те, которые взваливать на себя необязательно. Еще 22% признались, что мысли о работе преследуют их даже во сне.

Чаще всего к трудоголикам причисляют себя представители высшего менеджмента (52%), реже - те, кто работают в банковской сфере (45%). Примечательно, что женщины чаще относят себя к этой категории, нежели мужчины (48% против 41%). В большинстве случае любители поработать никого не винят в своей зависимости от труда. Они говорят, что сама жизнь требует выкладываться по максимуму. Каждый третий трудоголик уверен, что это сугубо его вина, а 8% корят работодателя.

Как же россияне оценивают такую характеристику человека как трудоголизм? 39% видят в нем больше положительных сторон, примерно столько же - отрицательных (40%). Причем те, кто относят себя к трудоголикам, считают, что это очень даже неплохо, а остальные, напротив, уверены, что чрезмерная любовь к труду ничего хорошего в себе не несет.

Чрезмерная любовь к труду – это хорошо или плохо? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

38% россиян доводили на работе до слез.

В ходе всероссийского интернет-опроса портала Работа@Mail.Ru, 38% россиян признались, что на работе их доводили до слез. В большинстве случаев в этом оказался повинен начальник (57%), реже – коллеги (26%). Работа сама по себе стала причиной слез 21% опрошенных. Интересно, что подчиненные доводили до слез лишь 1% начальников.

Причиной слез на работе в 50% случаев стали необоснованные обвинения подчиненных начальством. Еще 45% плакали из-за оскорбления, нанесенного коллегой либо партнером. Любопытно, что деньги становились причиной слез в общей сложности у каждого пятого респондента (либо лишили премии, либо оштрафовали, либо задержали зарплату). А вот увольнение доводило до слез только 5% россиян.



Почти в каждом третьем случае слезы одного из коллег стали причиной ухудшения отношений с обидчиком, хотя переживать россияне после слез долго не любят – 66% успокаиваются либо сразу, либо в течение дня. Лишь 11% затаили обиду на месяц.

Чаще всего слезам на работе подвержены секретари, офис-менеджеры и продавцы – люди этих профессий плакали на работе больше остальных, в 35% случаев. Реже всего плачут инженеры, технологи и бизнесмены – в 2-3% случаев.

38% россиян доводили на работе до слез. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Как ужиться с плохим начальником?

По какой причине люди увольняются чаще всего? Оказывается, небольшая зарплата или отсутствие карьерного роста не так уж часто являются определяющими факторами.

Подавляющее большинство уходит не с работы, а от плохих начальников!

По разным данным, "плохой начальник" является причиной увольнения каждого третьего сотрудника. А Чандра Луис, специалист по менеджменту, и вовсе убеждена, что именно из-за проблем с начальством увольняются до 80% работников. Хотя менеджерам по управлению персоналом, говорит она, зачастую сообщают совсем иные причины ухода с работы...

Чем он плох?

Невыносимый шеф не только отравляет жизнь в рабочее время, но в целом опасен для здоровья. Шведские ученые выяснили, что чем дольше человек работает с плохим начальником, тем выше риск возникновения у него сердечных заболеваний. Участников исследования попросили оценить компетентность своего руководства. Оказалось, что у тех, кто низко оценил компетентность начальника, шанс возникновения заболеваний сердца оказался на 25% выше. У тех же, кто работал с "плохим начальником" четыре и более лет, этот показатель составил 64%.

Как известно, сколько людей - столько мнений, поэтому каждый сотрудник вкладывает собственный смысл в понятие "плохой начальник". Общая тенденция такова: плохой начальник - это тот, кто не дает нормально работать.

И, как показал анализ интернет-газеты "СЕЙЧАС", ему присущи вполне определенные черты:

- некомпетентность;
- непоследовательность;
- нежелание прислушаться к сотрудникам;
- боязнь принимать самостоятельные решения;
- тяга к созданию странных правил и инструкций;
- наличие любимчиков;
- самоутверждение за счет публичного унижения других;
- глупость;
- жестокость;
- равнодушие;
- неумение признавать свои ошибки.

"Самый плохой руководитель - это руководитель, который желает нравиться сотрудникам и готов принести в жертву "хорошим отношениям" истинные интересы группы. При этом он может быть приятным или не очень, добрым или злым, но если он не ставит производственные интересы выше любых других, он - плохой руководитель. Такой человек по-настоящему опасен для здоровья, так как в этой группе не будет побед", - убежден консультант по управлению VISOTSKY consulting Александр Высоцкий.

Если говорить о другой категории "плохих руководителей", а именно о руководителях с подавляющими наклонностями, то, по мнению эксперта, они опасны в первую очередь тем сотрудникам, которые не уверены в себе и собственных результатах. "Неуверенность - это открытые двери для подавления. Если сотрудник не уверен в себе, то даже недобрый взгляд руководителя его "сплющит". Иммунитет есть только у высокопроизводительных сотрудников, они наиболее стойкие", - отметил Высоцкий интернет-газете "СЕЙЧАС".

Советы начальникам

Специалисты единодушны: если сотрудники плохо справляются со своими обязанностями, в большинстве случаев в этом виноваты начальники.

В связи с этим психологи не устают давать руководителям больших и малых рангов советы по поводу того, как стать лучше в глазах подчиненных:

- критикуйте только наедине;
- прислушивайтесь к предложениям подчиненных;
- чаще хвалите сотрудников.

Умение признавать свои ошибки - одно из наиболее ценных качеств руководителя.

- сделайте систему поощрений и взысканий прозрачной и понятной;
- поощряйте развитие и повышение квалификации сотрудников;
- будьте гибким и давайте подчиненным свободу действия;
- четко формулируйте свои требования;
- умейте признавать свои ошибки.

Умение признавать свои ошибки - это одно из наиболее ценных качеств руководителя, уверена психолог Марина Деркач. "Способность сказать во всеуслышание, что был неправ, присуща настоящим личностям, знающим себе цену. Признание ошибок - первый шаг к оздоровлению психологического климата в коллективе, а здоровый климат - ключ к успеху. Многочисленные исследования показывают, что сотрудники, удовлетворенные работой, намного более производительны, а удовлетворенность работой напрямую зависит от отношений с начальством", - рассказала психолог интернет-газете "СЕЙЧАС".

Что делать?

Но что делать, если плохой начальник ни в какую не желает прислушаться к советам психологов и день ото дня становится только хуже? Ответ, который лежит на поверхности, - менять работу. Но бывает так, что все остальное на рабочем месте - зарплата, коллектив, перспективы карьерного роста, месторасположение - устраивают. В этом случае придется попытаться максимально нейтрализовать негативное воздействие вредного для здоровья руководителя.

А для этого нужно придерживаться нескольких несложных правил:

- не бояться шефа: в конце концов, худшее, что он может сделать, - это уволить;
- не лебезить и не подлизываться;
- не спорить по пустякам;
- если шеф ошибается, но не хочет этого признавать, есть два варианта: выполнить все, что он требует, до "последней буквы" или попытаться внушить ему, что правильная (ваша) идея на самом деле принадлежит ему;
- записывать все распоряжения шефа и периодически уточнять приоритетность их выполнения;
- свести общение с шефом до минимума - то есть общаться исключительно по его инициативе;
- и, разумеется, качественно и в срок выполнять свою работу!

Если вы хотите достичь многого в компании, если вам важна компания, в которой вы работаете, конечно, нужно противостоять и побеждать, советует Высоцкий. Даже поражение будет лучше, чем отступление "без боя", считает эксперт. Если же в принципе компания безразлична, лучше поискать другое, более комфортное место под солнцем. Однако не стоит увлекаться подобным способом решения проблем, иначе вряд ли удастся достичь в жизни чего-то достойного.

"Уйти или остаться? Каждый должен делать свой выбор сам. Для кого-то нет ничего проще жить, постоянно приспосабливаясь, но компенсировать это неплохой зарплатой и близостью работы от дома. Но если восемь рабочих часов становятся невыносимыми, если в понедельник вы идете на работу как на каторгу, если периодически вы толпитесь в числе других "коллег по несчастью" перед директорской дверью с единственным вопросом "Ну как у него сегодня настроение?", то, возможно, лучше сменить работу? Поверьте, начальники, которые уважают своих подчиненных, вовсе не такая редкость, как принято считать", - говорит Деркач и дает дельный совет. Прежде чем сделать окончательный вывод о том, что ваш начальник - полный придурок, неплохо было бы задать себе вопрос: ладит ли он с остальными подчиненными? Если да, то, скорее всего, проблема не в руководителе...

Кстати, пару лет назад активисты рабочего движения в США предложили свой способ нейтрализовать невыносимых начальников, решив разместить свои жалобы на них в Интернете. Однако данной идее так и не суждено было охватить широкие массы служащих. Многие из них начали сообщать, что начальник, полностью оправдывая свое звание "плохой", отслеживает все действия сотрудников за рабочим компьютером, в связи с чем писать пасквиль в рабочее время становится весьма проблематично!

Как ужиться с плохим начальником? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лидер и его команда.

Вам знакомо чувство, когда смотришь на сотрудников и их руководителя и создается впечатление, будто Бог создал большинство из них из его ребра? Ничего вроде бы удивительного — Similis simili gaudet («подобное стремится к подобному» или же «подобное подобному радуется», если дословно). Интересна сама «физика» такого процесса, а также особенности его протекания в тех или иных частных случаях.

Что касается конструктивности или деструктивности самой тенденции формирования групп в той или иной мере по образу и подобию их лидеров, все, казалось бы, просто: если сильный и профессиональный руководитель — все отлично, если слабый и неэффективный — все плохо. Так ли это на самом деле?

Люди, давно работающие вместе, часто становятся похожими друг на друга, и это в любом случае оказывает влияние на их совместную работу. Наиболее сильное влияние на формирование «облика» группы, оказывает, безусловно, ее лидер, но мера и характер этого влияния различны, в зависимости от этапа развития группы. Соответственно для того, чтобы рассмотреть эффект «подобное стремится к подобному» («ПСП») более детально, остановимся на общих особенностях его протекания в разрезе разных этапов жизнедеятельности группы.

Особенности эффекта «ПСП» на стадии формирования группы.

При прочих равных условиях люди будут стремиться работать с теми, кто им нравится; при прочих неравных условиях они все равно будут это делать. Это абсолютно естественный процесс, и исходя из того, что естественные процессы проще аккуратно повернуть в нужное русло, чем запретить или нивелировать, разумно будет сделать следующее:

1. Уделить максимум внимания подбору руководителя и скрупулезному анализу не только его профессиональных качеств, но и личностных. Зная о том, что он подберет, а со временем и вырастит себе подобных, нужно удостовериться в том, что это только к лучшему. Как говорят знающие люди, «Главный вклад мамы в воспитание детей — правильно выбранный папа»…

2. Обязательно подключать будущего руководителя к процессу подбора сотрудников. Не отдавать на откуп весь процесс, а именно подключать, задействовать, учитывать мнение. Руководитель должен чувствовать, что у него в команде те люди, которых он «сам себе выбрал».

Люди, давно работающие вместе, часто становятся похожими друг на друга, и это в любом случае оказывает влияние на их совместную работу.

Очень важно, насколько грамотно здесь сработает эйчар: надо и на поводу не пойти (не набирать группу хороших людей, потому что они хорошие люди), и не перегнуть палку с навязыванием своего мнения. Так, если руководитель по объективным или даже субъективным причинам категорически настроен против кандидата, то ничем хорошим подобное сотрудничество не закончится. Нездоровая ситуация в коллективе и скоропостижное увольнение навязанного сотрудника — самый вероятный сценарий развития событий. Из офисного фольклора: «Принцип лампочки: не подходишь патрону, тебе ничего не светит».

Особенности эффекта «ПСП» на стадии «бурления» группы.

На этом этапе рабочая группа (как объединение людей, от которых не требуется существенного увеличения производительности и возможностей) уже становится «псевдокомандой» (сравнительно — более продуктивным объединением, которое, однако, пока еще не создает особых преимуществ в силу неопределенности в целях и неспособности управлять межличностными отношениями).

Если на предыдущем этапе все прошло хорошо и эффект «ПСП» пошел только на пользу, то на стадии «бурления» он может сыграть злую шутку. Так, во взаимоотношениях «руководитель — подчиненные» может абсолютно прогнозировано наметиться тенденция к появлению любимчиков. Параллельно с этим может запуститься процесс формирования группировок внутри коллектива. Кроме того, на данном этапе (да и не только на этом) эффект «подобное подобному радуется» может проявиться и в полностью противоположном значении: «подобное неподобному не радуется», вследствие чего в коллективе могут появиться «изгои». Чем чревато такое положение дел — предельно ясно.

Принимая во внимание вышеизложенные нюансы, очень желательно:

• предпринять меры по недопущению формирования «класса приближенных ко двору». Любые проявления «классового деления» должны пресекаться сразу же. Здесь часто бывает достаточно конструктивного разговора с руководителем: необходимо, чтобы этот разговор состоялся еще «до того как», потому что раскручивать запустившуюся ситуацию в обратном направлении и хлопотно, и неприятно;

• учесть, что на этапе «бурления» часто нарастает чувство неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности сотрудников, а это может порождать их деструктивное поведение, конфликты за желаемое место под солнцем в группе и соперничество за внимание руководителя. В этот период руководитель должен проявлять спокойствие, справедливость и, что очень важно, равное и ровное отношение к каждому из сотрудников. Не забывая при этом обязательно выделять даже небольшие успехи и достижения каждого, так как абсолютное коммунистическое равенство («от каждого по способностям, каждому по потребностям») тоже не есть конструктивным в силу своего демотивирующего влияния на самых старательных. Важно: выделять необходимо не сотрудника, а его достижение!

Особенности эффекта «ПСП» на стадии нормирования (стабилизации) группы.

Здесь группа уже становиться развитой, а атмосфера — менее напряженной. Общение и взаимодействие протекают более эффективно, постепенно формируется командный дух и чувство сплоченности. Именно на этом этапе начинает чувствоваться, что эффект «ПСП» «не ходит один» — со временем он еще усиливается эффектом «с кем поведешься, того и наберешься»: похожесть усиливается, непохожесть — сглаживается и не акцентируется.

Каждый член группы играет две роли: формальную (согласно должности) и командную, которая гораздо менее очевидна, однако именно она влияет на успешность группы.

Как правило, к этому времени группу покидает большинство ей не подобных: происходит процесс «выпадения в осадок критической массы»; все, кто не «выпал», тот — «всплыл». Вот эта самая «критическая масса» и формирует будущий костяк команды, именно на нем будет в дальнейшем «наращиваться» коллектив.
Уже можно достаточно четко разглядеть основные черты потенциальной команды. Окружающие (высшее руководство, коллективы других подразделений и т. п.) все чаще обобщают, говоря об этом коллективе: «Какие-то они все-такие правильные (варианты: собранные, заряженные, самоуверенные, зубастые, вареные, непонятные, никакие и т. д. и т. п.)».

Это время делать первые серьезные выводы (промежуточные выводы, конечно, надо было делать раньше). Если костяк уже практически сформировался, то, как говорил наш экс-президент, «Маємо те, що маємо». Дальнейшие серьезные корректировки могут проводиться в большинстве случаев только путем повторного «взбалтывания» (чтобы в осадок «выпала» несколько иная критическая масса, а часть бывшей массы — «всплыла» безвозвратно). Процесс этот «обоюдотравматичный» и малоприятный, но если этого не сделать — само по себе лучше не станет… И еще: к сожалению, иногда и «взбалтывание» не спасает — нужно смотреть правде в глаза и «сливать воду».

Особенности эффекта «ПСП» на стадии функционирования (расцвета) группы.

Если все предыдущие этапы прошли успешно, потенциальная команда превращается в настоящую — с творческой рабочей атмосферой, сильными внутригрупповыми связями, в команду, ведущую интенсивную и продуктивную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач. На данном этапе руководитель уже четко видит сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также их личностные особенности, которые обязательно учитывает и использует для достижения лучшего результата.

С одной стороны, члены команды во многом сходны между собой: у них общие цели, ценности, отношение к работе, общему делу, к себе, как к коллективу. Вместе с тем, к этому времени должны уже достаточно четко обрисоваться и их различия: в команде должно сформироваться конструктивное ролевое разнообразие. Лучшим примером важности ролевого разнообразия является футбольная команда: если даже все игроки грамотно отобраны, сильны в профессиональном плане, ориентированы на достижение общей цели, но при этом заточены под форвардов, то их прогнозируемая эффективность будет стремиться к нулю.

Оптимальная численность команды — шесть человек. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, — четыре. Особенности ролевого разнообразия группы рассматривались во многих научных трудах, но одним из самых успешных исследователей личностных различий в рабочей группе был Мередит Белбин. Его ключевая идея состояла в том, что успех или неудача команды во многом обязаны качеству распределения ролей среди ее участников. Он говорил о том, что каждый из членов рабочей группы играет двойную роль: формальную (согласно должности, которую он занимает) и командную — ту, которая гораздо менее очевидна, однако именно она очень важна для успешной деятельности группы.

В результате своих многочисленных экспериментов с рабочими группами он выделил девять командных ролей, которые и составляют ролевое разнообразие группы:

• Координатор: зрелый, уверенный, сильный как руководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятие решения, делегирует полномочия.
• Генератор идей: креативный, с хорошим воображением, своеобразный, продуцирует новые идеи и предложения, решает комплексные проблемы.
• Исследователь: экстраверт, энтузиаст, очень общительный, не упускает возможностей, развивает контакты.
• Творец: ищущий, динамичный, напористый в преодолении препятствий.
• Аналитик: рассудительный, проницательный, мыслящий стратегически, умеющий дать точную оценку происходящему, отслеживающий возможности.
• Дипломат: дипломатичный, сотрудничающий, мягкий, восприимчивый, умеющий слушать и предотвращать трения.
• Реализатор: дисциплинированный, надежный, консервативный, практичный, действенный.
• Исполнитель: старательный, кропотливый, добросовестный, щепетильный, находит ошибки и упущения, выполняет все вовремя.
• Специалист: целеустремленный, преданный своему делу, предоставляет знания и умения по специфическим вопросам (девятая роль была добавлена позже — сначала Белбин говорил о восьми групповых ролях).

Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, существенно повышает потенциал и силу команды, ведь все эти люди дополняют друг друга и добиваются высокой синергии. Интересно, что для исполнения девяти командных ролей не нужно девять человек, так как возможно совмещение ролей; более того — совмещение даже приветствуется. Исследования говорят о том, что оптимальная численность команды — шесть человек. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, — четыре.

Белбин пришел к выводу, что наилучших результатов добивались команды, состоявшие из руководителя, обладавшего достаточно высокими интеллектуальными способностями, одного генератора идей с высоким интеллектом и развитой креативностью и сильного аналитика (возможно, он же руководитель или генератор). Интеллект остальных членов команды был чуть более низкого уровня.

В этом же контексте стоит добавить, что, кроме описанных выше конструктивных групповых ролей, часто встречаются и роли деструктивные:

• Саботажник — демонстрирующий сознательное невыполнение определенных обязанностей или небрежное их выполнение.
• Руководитель паники — дословно…
• Сибарит — праздный, избалованный человек.
• Паразит — «питающийся» за счет других и приносящий им вред.
• Пожиратель времени — человек, использующий время сотрудников в неконструктивных для команды целях.

О групповых ролях, а также особенностях их совмещения и «накладки» можно говорить еще очень долго и обстоятельно, но в рамках данной статьи мы рассматриваем фактор необходимости ролевого разнообразия группы как один из очень важных аспектов, который следует учитывать при стремлении создать сильную команду «по своему образу и подобию».

Если на начальных этапах развития группы не учесть необходимость ее ролевого разнообразия, то в дальнейшем она вряд ли покажет высокие результаты. Ведь если на начальных этапах развития группы не учесть необходимость ролевого разнообразия группы, то в дальнейшем придется либо возвращаться обратно, либо переориентировать заботливо отобранных и обученных «форвардов» (которые так импонировали руководителю, да и друг другу), в «защитников», «полузащитников» и «вратарей».

Принимая во внимание, что за каждой ролью стоят врожденные личностные особенности их исполнителей (тому, кто по сути своей является нападающим, на воротах будет играть достаточно сложно), то «успех» вынужденной переквалификации гарантирован. Учитывать все вышеизложенные нюансы при работе с группами вовсе не сложно, более того, часто даже на некоем интуитивном уровне они учитываются по умолчанию, но тем не менее лишний раз задуматься об этом однозначно необходимо.

Выводы после несколько более детального рассмотрения влияния эффекта Similis simili gaudet на протекание каждого из этапов развития группы и на организацию работы групп в целом каждый сделает свои: действительно, каждому по потребностям. Но при рассмотрении достаточно глубокой темы в короткой статье больше надежд полагается даже не на полученные выводы, а на обеспечение пищи для дальнейших размышлений. Если есть над чем задуматься — не зря, значит, мы с вами говорили!

Лидер и его команда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Неоправданная жестокость руководителя и как с ней бороться?

Вот она, суровая жестокость, Где весь смысл – страдания людей!
С.Есенин

Жестокие люди вызывают у меня одновременно страх и интерес. Меня поразило, как однажды такой человек на призыв представить, что чувствует несчастная «жертва жесткости», ответил: «Не могу. Я вообще почти ничего не чувствую».

Руководители, особенно в российских компаниях, часто бывают людьми директивными, жесткими. Они несут большую ответственность, принимают важные решения, сосредоточены на результате работы всей организации. Им не всегда хватает времени и терпения, чтобы регулярно проявлять к людям внимание, оказывать управленческую заботу. Эту самую жестокость подспудно формирует столь привычная для российской управленческой культуры иерархическая пирамида, где на верху есть один единственный человек (вспомним царей-самодержавцев, либо советских сановников – он один принимает все решения, а остальные ему преданно и льстиво служат, исполняют).

Жестокость руководителя, когда им принимаемые управленческие меры негуманны, унижают достоинство подчиненного, выходят за рамки дозволенного, на самом деле – сильнейший деструктор, т.е. качество или черта характера, препятствующее эффективности и развитию. Это зло, которое надо побеждать.

Помню яркий пример. Садистические наклонности руководителя одной торговой компании выражались в том, что он еженедельно устраивал так называемую «гильотину». Это было общее собрание, на котором «отчитывали» и наказывали того сотрудника, который показал за неделю самые слабые результаты или в чем-то провинился. Схема «гильотины» была всегда одинаковой: в начале сам руководитель кричал на «жертву», не давая ему ни малейшего шанса себя защитить, откровенно издевался над его реальными недостатками и слабостями (они ведь есть у каждого). Затем по негласному сценарию другие сотрудники должны были высказывать свое порицание. Потом несчастному «обвиняемому» давали краткое «последнее слово» (он просил прощения и обещал исправиться), и в конце руководитель сам выносил меру наказания. С одной стороны, это было похоже на дешевое театральное представление, с другой – руководитель всякий раз был так горяч и искренен в своей злобе и «жажде крови», что все сотрудники действительно очень боялись его гнева, публичной «порки», откровенности высказываний, возникающего чувства острого собственной неполноценности. А руководитель в очередной раз убеждался в безнаказанности своей власти и испытывал истинное удовольствие от растерянности и унижения подчиненного, от триумфа вседозволенности.

Работая с высокопоставленными представителями бизнеса, я неоднократно была свидетельницей подобных малоприятных сцен. О грубости и беспощадности своих начальников рассказывали мне и многие менеджеры.

Я слышала истории, когда руководители швыряли прямо в лицо исполнителям не только непонравившиеся отчеты или плохо оформленные документы, но и предметы со стола, которые попадались под руку в эту минуту. Но мы все знаем, что жестокость вовсе не обязательно выражается в крике. Она бывает мучительно-тихой, холодной, и от этого, еще более страшной. Вот руководитель вызывает к себе провинившегося подчиненного. Он не просто разговаривает, а «ведет допрос», не проникается ни пониманием, ни жалостью, ни сочувствием, не принимает никакие объяснения и аргументы, стремится подловить на мелочах.

В 2009 году средства массовой информации передали, что в юридическом департаменте одного агентства в Казахстане, сотрудница пыталась покончить с собой после разговора с директором. Это не единственный случай: статистика смертей подчиненных, доведенных до самоубийства начальниками, во всем мире удручающе высокая.

Страх унижаемого человека действует на жестоких людей возбуждающе. Чувствуя, что психологическое состояние окружающих находится в «его руках», такой руководитель подкрепляет свою безраздельную власть и приравнивает себя к «сильным мира сего». Он сознательно делает свое поведение непредсказуемым, придумывают все новые изощренные «пытки», чтобы держать людей в постоянном напряжении.

Вред, который наносит организации такой метод руководства, очевиден. Жестокие управленческие подходы «каскадируются» сверху вниз, административно-командный стиль становится главным элементом корпоративной культуры, страх наказания – единственной мотивацией. Такая компания, конечно же, не способна к развитию, инициативам, творческим прорывам. Талантливые, умные люди бегут из таких мест, а чаще – вообще туда не «заглядывают». В итоге компания тяжело заболевает (даже в буквальном смысле слова персонал, реагируя на негативные посылы, много и подчас действительно серьезно болеет) и потом бесславно умирает.

Жестокость руководителя бывает выученная (намеренная) и естественная (природная). Что касается выученной жестокости, то она возникает как сознательная маскировка неуверенности, слабости, неопытности менеджера. Молодой руководитель хочет быстро завоевать авторитет. Он считает, что жесткость (граничащая с жестокостью) – это признак силы и начинает практиковать «негативную мотивацию» – ставить задачи, одновременно обозначая неприятные последствия, которые возникнут при невыполнении, задержке или низком качестве результата, все плотно контролировать, «наводить порядок», душить инициативы. В ответ люди в страхе думают только о том, чтобы все сделать точно и вовремя. Но такой подход эффективен лишь временно, пока люди не разбежались и «псевдожестокость» менеджера не иссякла.

В основе естественной жестокости лежит тоже позитивное намерение: «я хочу добиться, чтобы все на рабочем месте занимались исключительно делом, поэтому ввожу жесткие санкции». Но внутренний посыл к своему коллективу бесчеловечного руководителя, получающего удовольствие от чужого страха, трепета и слез, звучит так: «я заставлю вас работать, вы у меня будете делать то, что я скажу, или вас уничтожу».

Психоаналитики считают, что жестокость, то есть стремление мучить окружающих, чтобы они чувствовали, в чьей они власти и под чьим контролем находятся (так называемый, анально-садистический характер) вызвана фиксацией на определенной фазе развития в раннем детстве. Но вряд ли это единственный фактор. Неблагополучная домашняя атмосфера, агрессия и издевательства родителей, способствуют «расцвету» таких качеств как эмоциональная холодность, закрытость, безразличие к переживаниям людей.

Обычно те, кто имел ранний опыт подчинения, был объектом насилия, во взрослом возрасте используют знакомую модель, но уже по отношению к другим. «Отец очень строго нас воспитывал – сильно избивал за любую провинность, плохую оценку. Мы с братом боялись его гнева, который быстро переходил в холодную ярость наказания», – вспоминал один руководитель – обладатель деструктора жестокости. Я встречала также бессердечных, равнодушных к страданиям окружающих, первых лиц и топ-менеджеров, которые выросли в неполной семье, без отца, и были воспитаны тихой безропотной мамой.

Не видя на повседневной основе, в близком контакте, здоровую мужскую модель поведения, такие мальчики гипертрофированно воспринимали образ сильного мужчины. А, став взрослыми, они мучительно хотят восполнить, компенсировать пробелы отцовского воспитания и начинают сами «воспитывать» людей, безжалостно, свирепо, грубо.

Как можно бороться с «неоправданной жестокостью»? Осознать наличие этого деструктора, проанализировать его последствия, и реальную опасность для развития карьеры. Затем постепенно менять привычную стилистику руководства, то есть вовлекать людей в принятие важных решений, слушать и учитывать чужие мнения, использовать позитивную мотивацию (хвалить, поощрять, награждать), помогать в решении сложных задач. Если же этот деструктор есть у Ваших коллег, то тут эффективна «стратегия партнерства»: не бояться, не оправдываться, держаться даже перед лицом холодной ярости с достоинством. Жестокие люди всегда, зачастую даже бессознательно, признают чужую силу, твердый характер, умение «держать удар». Иногда им полезно получить обратную связь – в формате оценки 360 или устно – от авторитетных для них людей, руководства.

Люди меняются с трудом, но вставшие на этот путь, без сомнения достойны искреннего уважения.

Неоправданная жестокость руководителя и как с ней бороться? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→