Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Привлекательная вакансия: шесть простых правил составления объявления.

При возникновении вакансии перед сотрудником компании (менеджером по персоналу или руководителем, который ищет специалиста себе в штат) стоит задача закрыть позицию любым способом. Существует масса способов активного поиска персонала. Но есть и пассивный способ — размещение объявления, просмотр откликов и отбор интересных резюме. Как сделать этот способ наиболее эффективным?

Ни для кого не секрет, что на позицию менеджера по продажам, где необходим аналогичный опыт, резюме, как правило, высылают все, от мала до велика: охранник, бухгалтер, секретарь, директор магазина, генеральный директор небольшой компании и прочие кандидаты, которые абсолютно не подходят на данную вакансию. Поэтому многие считают, что сбор откликов — это неэффективный метод подбора, либо делают это для «галочки», написав пару строк.

Однако стоит потратить всего 20 минут своего времени на составление грамотного объявления и по минуте ежедневно, обновляя вакансии на сайтах. Тем временем вы можете заниматься активным поиском кандидатов. Но может случиться так, что кандидат сам выйдет на вас, прочитав заманчивое объявление: он поймет, что это работа его мечты, а вы, получив его резюме, поймете, что он полностью подходит по профилю и сможет принести пользу компании. Ведь вам нужен именно такой кандидат — мотивированный на работу в вашей компании и подходящий по всем критериям.

По пунктам

Итак, выделим основные правила составления такого объявления, которое привлечет потенциального сотрудника вашей компании:

• Составить и разместить объявление о вакансии нужно обязательно! (Только если это не конфиденциальная вакансия.) вы создаете поток кандидатов, не затрачивая при этом особые трудовые ресурсы.

• В любом случае объявление должно содержать следующие данные: название вакансии, название компании, сферу ее деятельности, функционал, требования, условия, контактные данные и имя менеджера, который ведет данную вакансию.

• Перед тем, как приступить к созданию объявления, составьте для себя профиль данной должности:

- Определите конкретно, чем будет заниматься сотрудник, за какие задачи будет отвечать в рамках вашей компании.
- Выделите требования критичные (необходимые), при несоответствии которым невозможно будет выполнять предполагаемый функционал, — образование, профессиональный опыт, наличие специальных знаний, умений, навыков, дополнительные требования — гражданство, прописка, наличие автомобиля и прочие. Определите желательные, но не обязательные требования.
- Определите, какая будет «вилка» заработной платы, готовы ли вы повышать уровень вознаграждения для достойного кандидата, какой социальный и компенсационный пакет предлагает ваша компания. Выделите конкурентные преимущества вашей компании, данной позиции в частности.

• Объявление должно быть компактным, но информативным. Не стоит перегружать его внутренней терминологией, которая принята только в вашей компании, прописывать общие фразы, которые не несут никакой смысловой нагрузки. Но жалеть «букв» тоже не нужно. Объявление в два предложения не внушает доверия со стороны соискателя. Каждый пункт лучше начинать с новой строчки, так как сплошной текст зрительно сложно воспринимается.

Переходим к тексту

• При составлении самого текста объявления руководствуемся уже составленным профилем должности:

- Немаловажно грамотно обозначить название вакансии. Применяйте общепринятые названия должностей, исходя из функционала, чтобы кандидат понял, что эта вакансия для него. Например, «Эксперт по мониторингу» в одной из компаний, по сути, является специалистом по дебиторской задолженности. И именно второй вариант и стоит написать в заголовке: «Специалист по дебиторской задолженности». Вместе с тем, чтобы объявление не потерялось в общем списке вакансий на сайте и привлекло внимание целевой аудитории, конкретизируйте деятельность в названии. Например, «Специалист по дебиторской задолженности (Федеральный банк)» или «Менеджер по продажам (Иностранный производитель электротехнической продукции)».
- Функционал нужно прописывать четко и конкретно, чтобы у кандидатов не оставалось вопросов о будущей зоне ответственности. Применяйте универсальные формулировки. Если вакансия — менеджер по продажам, то помимо стандартных задач: «активные продажи, привлечение новых клиентов, проведение переговоров, заключение договоров, контроль дебиторской задолженности, отчетность», можно дополнить продукцию (товар), вверенную территорию, сегмент клиентов, уровень или должности сотрудников, с которыми будут проводиться переговоры.
- Требования выделяем из профиля должности из списка «критичные». Если для вас неважно, какое будет образование, функционал не требует определенной теоретической подготовки, можно не акцентировать внимание на высшем образовании только потому, что так принято на рынке труда. Но если без автомобиля сотрудник не сможет работать, наличие л/а обязательно прописываем в требованиях. И если обязателен аналогичный опыт продаж конкретного сегмента товаров, то конкретизируем сегмент. Таким образом, вы отсеете поток кандидатов, которые не подходят по формальным требованиям, и сэкономите свое время на изучение резюме.
- Условия прописываем наиболее привлекательно. Другой вопрос в том, что для разных категорий персонала критерии «привлекательности» будут отличаться. Для грузчика — район и график работы, уровень заработной платы, социальные гарантии. Для директора по продажам — задачи, обсуждаемый уровень заработной платы, позиция и репутация компании на рынке, перспективы развития компании, возможность профессионального роста, бренд.
- Если вы хотите составить яркое, оригинальное объявление, которое будет выделяться в серой массе, не стоит забывать, в какой профессиональной области открыта позиция. Если это творческая специальность, то креатив будет только плюсом. Но если объявление на позицию бухгалтера или менеджера по снабжению будет наполнено юмором и философскими рассуждениями, у соискателей это вызовет только недоумение.
- Не забудьте указать свое ФИО, контакты (телефон, e-mail), чтобы кандидат мог связаться с вами. Иногда интересные кандидаты (особенно, топ-менеджеры) не находятся в активном поиске, либо не афишируют это, не хотят вслепую высылать свое резюме работодателю, не обсудив некоторые вопросы с менеджером по персоналу. Будьте доступны для кандидатов!

• И, наконец, представьте себя идеальным кандидатом на данную позицию с требуемым опытом, личностными качествами, мотивацией. Вживитесь в роль. Затем прочитайте свое объявление. Оно заинтересовало вас? Понятно ли, кто нужен компании и для чего? Хотите на него откликнуться? Тогда смело размещайте объявление в открытом доступе.

Помните, что сбор откликов — это лишь один из способов поиска персонала. Надейтесь, не ждите, что идеальный кандидат постучит к вам в дверь. Активно ищите сами! Применяйте различные подходы, пробуйте, оперативно меняйте методы при отсутствии результата. Не затягивайте сроки. И в таком случае успех вам обеспечен!

Привлекательная вакансия: шесть простых правил составления объявления. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В ожидании «идеального кандидата»...

Чего ожидает работодатель от соискателей? Этот вопрос никогда не потеряет своей актуальности, несмотря на то, что и интернет, и пресса переполнены разнообразными публикациями с комментариями и рекомендациями на этот счет. Что можно посоветовать соискателям, штурмующим работодателей, и работодателям, присматривающимся, анализирующим потоки резюме?

Лучше сразу абстрагироваться от универсальных советов и растиражированных определений «идеальный кандидат», «идеальный работодатель» и т.п. Одна из героинь пьесы Оскара Уайльда «Идеальный муж» говорила, что предпочитает мужество в мужчинах. По ее мнению, гениев - хоть пруд пруди, а вот мужество — редкость… Все зависит от того, кто что предпочитает и ставит во главу угла.

Во-первых, чтобы успешно пройти все этапы собеседования и занять желаемую позицию, кандидат должен не только стопроцентно отвечать требованиям работодателя, иметь соответствующий профессиональный опыт, но и проявить искренний интерес к работе именно в этой компании. Во-вторых, любому работодателю важно, чтобы новый сотрудник обладал потенциалом, был лоялен к компании, позитивно настроен на работу и нацелен на достижение самых высоких результатов. Как показывает практика, такой сотрудник стимулирует остальных членов команды работать более эффективно.

На кадровом рынке ценятся уверенные в себе профессионалы с адекватной самооценкой и здоровыми амбициями, которые планируют развитие своей карьеры в рамках одной компании в течение нескольких лет (как правило, не менее трех-пяти) и готовы четко сформулировать работодателю, что они могут привнести в организацию, как обеспечить ее развитие и устойчивое положение на рынке.
У каждого работодателя есть свой тип идеального кандидата с теми или иными сильными качествами и знаниями, которые здесь наиболее востребованы. Безусловно, при выборе руководителя имеют значение личностные качества, так как лидер организации постоянно находится перед выбором, в том числе и моральным. Умение действовать в рамках управленческой этики – особая дисциплина.

Выбирая сферу своей деятельности, нужно понимать, что для профессиональной состоятельности требуется не только совершенствоваться в определенной индустриальной отрасли, но и активно расширять знания и навыки в других смежных областях. В дальнейшем это может сыграть важную положительную роль, если вы перейдете на более высокий уровень, захотите или будете вынуждены сменить сферу деятельности. Известны примеры, когда финансисты из числа наших кандидатов весьма успешно продолжали карьеру, к примеру, в медиа бизнесе, где становились административными директорами, уходили в операционную деятельность, административно-кадровую работу, начинали заниматься консалтингом, а кандидаты с юридическим образованием успешно переходили в область управления персоналом и в последствии даже занимали руководящие позиции.

Не стоит думать, что все компании всегда находятся в ожидании только ярких и «звездных» кандидатов. В каждой профессии - свое понимание «звезды». Ведь иногда лишь достаточно спокойно и профессионально делать свою работу. К примеру, это относится к позициям в бэк-офисе. Поэтому, продвигая свой бренд, работодателям не стоит перегибать палку и чрезмерно рекламировать компанию в стремлении собрать ярчайший «букет» менеджеров. Это может отпугнуть ряд прекрасных кандидатов. Ведь есть большое количество профессионалов, которые просто не умеют себя правильно презентовать на интервью.

Им кажется, что они проигрывают «звездным» кандидатам с ярким опереньем: «Мне понятно: у вас здесь все продвинутые, проактивные и креативные. Наверное, я вам не подойду… А я.. я ведь работать умею. Просто дайте мне шанс». А может, это и есть он, Идеальный кандидат?

В ожидании «идеального кандидата»... Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Менеджер по обучению: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность.

Сложность отбора нужных людей диктует специалистам необходимость разработки программ и процедур оценки и отбора кандидатов на различные должности. Сформулировать наиболее адекватные критерии для отбора персонала можно только тщательно изучив требования, которые предъявляет работа к людям. Для этого нужна профессиограмма должности - описание особенностей конкретной должности, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Менеджер по обучению: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Менеджер по маркетингу: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность.

Сложность отбора нужных людей диктует специалистам необходимость разработки программ и процедур оценки и отбора кандидатов на различные должности. Сформулировать наиболее адекватные критерии для отбора персонала можно только тщательно изучив требования, которые предъявляет работа к людям. Для этого нужна профессиограмма должности - описание особенностей конкретной должности, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Менеджер по маркетингу: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Привлечение талантов: 4 характеристики, которые нужны вашему стартапу.

Просто «подходит» уже не достаточно. Вот как можно определить и проверить эти важные качества.

Давайте посмотрим правде в глаза: люди, которые работают над стартапами, являются неординарными по своей природе. Мы любим с головой окунаться в проблемы, которые мы понятия не имеем, как решать, мы также становимся более энергичными, когда меньше спим (благодаря Breathable Energy!), и, пожалуй, самым необычным является то, что нами движет сумасшедшая идея изменить мир.

Из-за этих элементов и риска работы в начинающей компании нам бывает довольно сложно заполучить хороших сотрудников. Но я думаю, что мы отлично поработали над Scvngr и LevelUp, и это все стало возможным благодаря тому, что мы сумели определить четыре ключевых характеристики (и способы их проверки), которые являются жизненно важными для мира стартапа.

Итак, вот они. Все наши секреты раскрыты. Вот четыре качества, которые являются важными, и способы их проверки.

Способность к адаптации

Почему это важно? «Ни один запуск, независимо от его стадии, не может выжить без способности адаптироваться. В Scvngr я начинал как менеджер (осень, 2010 год). А уже весной я ездил по стране, проводя мероприятия для экспериментальной команды рекламщиков. Такой тип динамических изменений и способность сотрудников Scvngr и LevelUp легко переориентировать свои сильные стороны позволяет нам быть лидерами в нашей сфере», Кайл Шерин, директор промо-отдела.

Как это проверить? Если высадка кандидатов на безлюдный остров, кишащий росомахами не ваш стиль, то вы можете воспользоваться не менее надежным способом проверки способности к адаптации: спросите, где человек хочет быть через пять лет. Хотя большинство рекрутеров ищет людей, которые точно знают ответ на этот вопрос, то, смею вас заверить, мы к таковым не относимся. Если вы мечтаете работать согласно определённой должностной инструкции, то стартап не для вас. Здесь вещи все время меняются, поэтому гибкость для нас намного важнее, чем четко поставленные цели.

Честность

Почему это важно? В LevelUp честность это одна из характеристик, благодаря которой наша команда является успешной. Каждый из нас признает свои собственные ограничения и честно говорит о своих возможностях, что позволяет нам динамично приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, и сбалансировано распределять нагрузку на членов команды», Брендан Куин, «Zen Master».

Как это проверить? Сначала мы хотели воспользоваться детектором лжи, но затем мы узнали, что это незаконно. Поэтому, мы пришли к менее радикальному, но точному способу проверки того, говорит ли кандидат правду во время интервью. Мы просто спрашиваем, нервничают ли они? Если человек потеет, дрожит или суетиться, а при этом говорит, что он не волнуется, то для нас это красный флаг – он врет.

Уверенность

Почему это важно? Уверенность означает гибкость. Членам команд Scvngr и LevelUp часто приходится менять свои роли и обязанности. Благодаря нашей уверенности в своих силах друг друге, эти перемены носят положительный, захватывающий и чрезвычайно продуктивный характер», вице-президент Кристина Доробек (West Coast).

Как это проверить? Чтобы проверить уверенность человека, попытайтесь оспорить что-то, что он говорил во время интервью. Например, кандидат рассказывал, что он считает стартап чем-то очень удивительным. А вы утверждаете, что стартап является худшей идеей, как и розовая витаминная вода. И что же он делает? Наиболее уверенные и квалифицированные люди смогут спокойно защитить свою мысль, не переходя на личности.

Энтузиазм

Почему это важно? «Если вы не увлечены вашим продуктом и людьми, с которыми вы работаете, увольняйтесь немедленно. Энтузиазм и оптимизм в сочетании с лазерной фокусировкой и тяжелой работой – вот что определяет успех в сфере стартапов», вице-президент Джон Валентайн (East Coast).

Как это проверить? Пусть они это вам докажут. Нет, я не предлагаю вам затуманивать мозг вашим кандидатам (это, оказывается, тоже незаконно), но я говорю о том, что вы должны выяснить, почему они хотят здесь работать. Очень важно убедиться, что соискателей интересует не бесплатное питание, а реальная, интересная работа с талантливыми коллегами.

Привлечение талантов: 4 характеристики, которые нужны вашему стартапу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Забудьте о рекрутерах: инвестируйте в своих людей.

Внутренние кандидаты – известные величины. Но не думайте, что они могут заниматься только тем, что делали раньше.

Инвестирование во внутренние таланты является более эффективным, чем привлечение новых людей. Например, посмотрите на гендиректоров. В 2010 году, согласно Booz & Co., руководители, которые продвигались изнутри, оказались более эффективными работниками, чем пришедшие извне. Booz проводит свои исследования в течение многих лет, и все время наблюдает одну и ту же тенденцию. Внутренних кандидатов можно сравнить с бегунами на длинные дистанции – они знают все особенности своего маршрута. Такие руководители могут с легкостью определить приоритеты и сосредоточиться непосредственно на важнейших стратегических вопросах.

Но мое мнение таково: раз этот принцип работает для руководителей, значит, он сработает и в отношении всех сотрудников. Продвижение и развитие талантов внутри компании является более эффективным и полезным, чем привлечение специалистов извне.

Люди хотят расти, а ваша работа им помочь в этом. Устраивайте испытания и вы увидите, как ваши сотрудники смогут их пройти. Это вовсе не значит, что вы должны создавать «безвыходные» ситуации. Это значит, что вы должны обеспечить подготовкой и наставничеством всех работников, которые хотят развивать свои навыки. И вы сможете таким способом более эффективно использовать денежные средства, чем охотники за головами.

Означает ли это, что не нужно вообще нанимать новых работников? Конечно, нет. Новым и растущим компаниям всегда нужно больше людей. А стремительно развивающиеся организации нуждаются в новых идеях, талантах и опыте. Но вы должны подумать дважды, прежде чем ожидать, что претенденты извне смогут решить все ваши проблемы. Каждому новому кандидату требуется определенное время, чтобы пройти стажировку, изучить культуру компании и продемонстрировать свой потенциал.

С другой стороны, о внутренних кандидатах вы практически все знаете. Они демонстрируют приверженность компании. Эти люди знают свое дело. Многие руководители очень ошибаются, когда думают, что их сотрудники уже показали все, на что способны. Такое заблуждение может оказаться очень дорогостоящим, если талантливые люди будут уходить из-за недостатка возможностей для развития.

Я помню, как когда-то ко мне подошел наш сотрудник и сказал, что он хотел уйти из компании. Он думал, что получил от нас все, что мог, и хотел попробовать свои силы в других организациях. Я никогда не задумывалась о его амбициях и не задавала себе вопрос о том, может ли он сделать еще что-то для нас. Это была моя ошибка. Когда он обратил на себя внимание, мне пришлось поговорить с менеджером о том, какой еще вклад мог сделать этот человек в развитие нашей компании. В течение следующих пяти лет наш сотрудник (а он продолжил свое сотрудничество с нами) сделал много великолепных проектов, его зарплата возросла и смог заплатить за свой дом.

Не поймите меня неправильно. У меня много друзей среди рекрутеров и я знаю, что они отлично делают свою работу. Но лучшие компании используют их экономно, признавая, что инвестиции в обучение и развитие дает вам лояльность, преданность и верность ваших сотрудников, которые умеют согласовывать личные амбиции с успехом компании – а об этом мечтает каждый генеральный директор.

Забудьте о рекрутерах: инвестируйте в своих людей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Собеседование с математической точностью.

Как понять, что за кандидат перед вами и насколько он подходит? Обычное интервью недостаточно эффективно, ведь на его результат влияет слишком много субъективных факторов.

В этом случае на помощь приходят оценочные методики, которые дают наглядное представление о соискателе и позволяют решить, стоит ли брать его на должность или же предложить кандидату другую позицию. О современных системах оценки персонала порталу рассказал Сергей Байтеряков, ведущий консультант департамента консалтинга кадровой корпорации ManpowerGroup.

Что кроме интервью?

На сегодняшний день интервью продолжает оставаться для рекрутеров наиболее популярным инструментом оценки при приеме сотрудников на работу. Но так ли надежен этот метод проверки кандидата? Ведь недаром существует шутка: интервью хорошо измеряет навык прохождения самого интервью. Традиционно валидность и надежность этого метода невысоки. В конечном итоге, на результат влияет квалификация рекрутера, его настроение и даже время проведения встречи (усталый специалист более критичен).

Эти проблемы хорошо известны экспертам кадровой корпорации ManpowerGroup, поэтому во многих случаях специалисты рекомендуют дополнить интервью тестированием или бизнес-кейсом. Многолетний опыт работы компании доказал эффективность данных методов. Однако, несмотря на высокую надежность этой методики оценки персонала, российские HR-специалисты редко используют подобные инструменты для проверки соискателей.

Выбор инструмента оценки

У каждого инструмента оценки есть своя область применения, поэтому нужно четко понимать, какие методы необходимо использовать для той или иной должности.

Тесты

Дают возможность оценить знания соискателя лучше, чем это может сделать рекрутер. Кроме того, тестирование позволяет существенно сэкономить время специалиста по персоналу. Обычно тест состоит из 20-30 вопросов с четырьмя вариантами ответов — он привычен для молодого поколения, имеющего опыт прохождения ЕГЭ, и, к тому же, его легко предложить пройти в режиме онлайн.

Пожалуй, единственное ограничение на его использование — высокостатусные позиции: неловко предлагать потенциальному финансовому директору заполнить тест на знание экономики.

Плюс: небольшие затраты времени кандидата, компактность, легкость в обработке.

Минусы: тест проверяет только знания. Чем более глубокая проверка знаний нужна, тем больше времени и квалифицированных ресурсов необходимо для его разработки.

Упражнения

Дают возможность выявить знания (менее формализовано, чем тесты) и навыки. Частично их можно использовать для оценки компетенций, в частности для тех, в которых сосредоточена большая часть навыковых составляющих (например: «Управление исполнением», «Планирование», «Влияние», «Продажи»). В то же время главная особенность упражнения — наличие правильного варианта (или вариантов) ответа. Это позволяет увидеть, хорошо ли выполнил задание кандидат, даже если рекрутер не является специалистом в данной области. Как правило, одного упражнения достаточно в качестве дополнения к интервью.

Плюсы: метод позволяет наглядно увидеть навыки соискателя и эффективно дополняет интервью. Даже интервью по компетенциям, специально разработанное для определения навыков, проигрывает в точности оценки хорошим упражнениям.

Минусы: во-первых, упражнения сложно использовать для оценки топ-менеджеров, хотя при корректной коммуникации — это возможно. Во-вторых, если вы используете кем-то разработанные упражнения, то не можете быть уверены, что кандидат не выполнял их ранее.

Бизнес-кейсы

Как правило, не подходят для оценки навыков кандидатов, но за счет моделирования конкретной бизнес-ситуации дают шанс интервьюеру продемонстрировать логику и умение решать поставленные задачи. По этой причине оценку ряда компетенций через такие ситуации можно сделать превосходно. Особенно хорошо кейсы позволяют определить компетенции типа «Vision», например, «Стратегическое мышление», «Принятие решений», «Гибкость», «Креативность» и т. д. Если они являются для позиции ключевыми, бизнес-кейс — рекомендуемое дополнение к интервью. Кроме того, метод позволяет создать прекрасную почву для обсуждения прошлого опыта соискателя и не дать ему возможности использовать «домашние заготовки». Помимо этого, бизнес-кейсы отлично подходят для оценки топ-менеджеров.

Плюсы: метод хорошо показывает мышление кандидата, позволяет сделать выводы о понимании соискателем особенностей бизнеса.

Минусы: бизнес-кейсы требуют от рекрутера либо хорошего понимания специфики бизнеса, либо тщательной подготовки к использованию кейсов.

Практические задания

Мы предлагаем соискателям выполнить задания, аналогичные тем, которые им придется делать в рамках своей повседневной работы. Этот метод позволяет увидеть практическое проявление знаний, навыков и компетенций. Кроме того, он помогает определить качество выполнения работы, а в случае ограничения времени на выполнение задания, и производительность труда данного специалиста.

Правда, у данного инструмента есть свои недостатки. Во-первых, результат зависит от субъективного мнения проверяющего. К примеру, большинство менеджеров способны оценить выполненную работу лишь по шкале «Приемлемо / Неприемлемо».

Во-вторых, этичность предложения кандидатам реальных (или близких к реальности) задач вызывает ожесточенные споры. Некоторые считают, что таким образом недобросовестные работодатели способны заставлять людей выполнять для себя работу и не платить.

Плюсы: практические задания позволяют не просто измерить, но и увидеть результат работы на практике.

Минусы: метод сложно поддается формализации. Его легко использовать для творческих профессий и сложно для специальностей с регулярной деятельностью.

Таким образом, целостная система оценки при рекрутменте предполагает использование различных инструментов на разных этапах. Например, тесты удобны при предварительном отсеве кандидатов, упражнения и бизнес-кейсы — при первичных собеседованиях, а кейсы и практические задания незаменимы при оценке топ-менеджеров.

Разработка инструментов оценки

Любой правильно разработанный инструмент включает три части:

— стимульный материал (вопросы или ситуации, подготовленные для кандидата);
— шкалу, по которой оценивается результат;
— процедуру выставления оценок.

Для разных методов процедура разработки стимульного материала очень похожа: мы интервьюируем эксперта или экспертов компании и выясняем, какие знания и навыки нужны, чтобы эффективно выполнять работу на данной должности. Эта информация используется для того, чтобы написать вопросы и варианты ответов (в случае тестов), описание ситуации (для упражнений и кейсов). Для надежности проводится дополнительное согласование материала с экспертами заказчика.

Шкала оценки создается аналогично, но на этом этапе есть гораздо больше тонкостей. Для тестов достаточно посчитать максимально возможное количество баллов и определить, какой результат будет равнозначен «четверке», «тройке» или «двойке». Для упражнений же необходимо написать варианты всех возможных ответов (или поведения, если речь идет об упражнениях на коммуникацию) и потом решить, какие из этих вариантов приемлемы, а какие нет. Затем нужно расположить эти варианты по шкале согласно результату.

Что касается работы с кейсами, ее упрощает отсутствие подбора возможных вариантов ответов, однако, впоследствии именно это и создает трудности в самой методике оценки. Неплохим выходом из ситуации является введение ряда простых шкал: эксперты определяют и кратко прописывают критерий оценки результата (например, «хорошо», «средне» и «плохо» выполнен кейс), а рекрутер уже применяет упрощенные шкалы на практике. Сочетание же оценок по этим шкалам и дает финальную оценку. В то же время для практических заданий шкала не разрабатывается — результат оценивается только экспертом.

Безусловно, процедура выставления оценок — более формальная работа, но она очень важна. Необходимо описать всю процедуру выставления оценки: делает ли это сам рекрутер, или он привлекает для этого экспертов; как он поступает в спорных случаях, когда нельзя четко определить, какая оценка получается (к примеру, есть ли дробные оценки); в какие документы попадут эти оценки, увидят ли их, например, линейные руководители и т. д.

Внедрение оценки в повседневную практику

Как ни странно, но получив инструменты для оценки, не все специалисты будут регулярно использовать их в работе. Изменение привычного образа действий требует от людей усилий, поэтому со стороны руководства необходимо предпринять действия, обеспечивающие внедрение новшеств. Важно правильно обучить сотрудников пользоваться новыми методами оценки, сочетая теорию и отработку на практике, используя инструменты оценки. Для удобства освоения инструментов достаточно обеспечить рекрутерам экспертную поддержку на начальном этапе использования методики, дать им возможность оперативно получать ответы на возникающие у них вопросы.

В любом случае время на обучение будет потрачено зря, если нет постоянной отчетности об эффективности оценочных методов. Хорошее решение — определить процент кандидатов, при отборе которых использовались методы формальной оценки. Кроме того, например, лучшим способом оценки эффективности кейсов будет формализованный опрос клиентов (заказчиков) на предмет соответствия кандидатов их ожиданиям (с учетом тех качеств, которые мы, как предполагается, измеряем методами формальной оценки). По нашему опыту, после внедрения методов тестинга удовлетворенность внутреннего заказчика должна заметно вырасти.

Собеседование с математической точностью. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему вы должны нанимать как рок-группа.

Советы по найму, которые дает бывший музыкант, а ныне гендиректор одной из самых известных рекрутинговых компаний в игровой индустрии.

Алекс Черчилль, генеральный директор компании VonChurch, которая занимается рекрутингом для индустрии видеоигр, говорит, что большинство организаций делают одну большую ошибку, когда нанимают людей на работу – они не обращают внимание на то, насколько кандидаты соответствуют корпоративной культуре, поэтому командам сложно работать сообща.

Если вы хотите создать звездную команду, то нанимайте работников по их ценностям, во-первых, а во-вторых, по их навыкам. Так делают все великие рок-группы.

Почему параллель с рок-группой?

Сам по себе Черчилль не является типичным основателем компании. Он говорит, что вырос «в студии, сидя за фортепиано», наблюдая, как его отец, Чик Черчилль, создавал группы.

«У него более восьми успешных альбомов. Он выступал на рок-фестивале в Вудстоке. Мой отец на самом деле выдающийся музыкант», говорит он. «Я создал эту компанию подобно тому, как работал он, и дела у нас идут отлично».

«Если рок-группа, например, AC/DC, ищет нового музыканта, а к ним на собеседование приходит человек в твидовом костюме, то из этого ничего не получится», продолжает Черчилль. «Но если кандидат играет такую же музыку, носит пирсинг и татуировки – это работает. В этой сфере намного проще найти человека, по его ценностям. А вот ситуация с компаниями намного сложнее».

«Рок-группы всегда первым делом обращают внимание на ценности человека. Если он выглядит правильно, чувствует правильно, говорит на том же языке, тогда его с удовольствием принимают в свой коллектив», говорит Черчилль. «Поэтому, мы нанимаем как рок-группы».

Создайте супергруппу

Как и в любом стартапе, первое, что сделал Черчилль три с половиной года назад, когда основал VonChurch, назначил высшее руководство, или, как он его называет, «супергруппу», которая должна быть настолько сплоченной и успешной, как некоторые из лучших рок коллективов.

Черчилль говорит, что великие музыканты очень тщательно подходят к выбору того, с кем они будут работать. Поэтому, он «пленил» Кори Майерса и сделал его своим партнером, и Билла Коймана, который сейчас возглавляет VonChurch North America. Они оба являются очень значимыми персонами в этой индустрии.

«Как только мы создали супергруппу, мы смогли начать свой стремительный рост», говорит он. «Всякий раз, когда я разговаривал со своими менеджерами о создании их команд, я всегда пытался им донести одно и то же - создавайте свою супергруппу. Благодаря этому они стали понимать, что для того, чтобы получить хороший продукт, необходимо взаимодействие людей».

Как найти рок-звезд

Черчилль всегда говорит о ценностях компании: уверенность, творчество и личностные качества. Например, прежде чем принять решение о месте нового офиса, он и члены его супергруппы анализируют, насколько это пространство соответствует каждой из выше перечисленных характеристик.

Каждый человек, который приходит в VonChurch, должен соответствовать корпоративным ценностям.

Взаимодействие – сложная штука. Что делать, если вы сумели заполучить известную звездную личность, а она оказывается первоклассной «тупицей»?

Вот почему VonChurch использует уникальную систему фильтрации, прежде чем «взять кого-то на борт».

Первый этап – это проверка того, как заявитель обращается с секретарем, который предлагает ему воду или чай.

«Если он не говорит «нет, спасибо» или «да, спасибо», то он нам не подходит», говорит Черчилль.

Затем, претенденты отвечают на 45 вопросов, чтобы проверить их уверенность в себе, креативность и личностные качества, которые необходимы для сотрудничества с другими членами команды.

«Нас не интересуют «крутые» ребята с высоко поднятыми воротниками и щелкающими каблуками», говорит он. Вместо этого, VonChurch ищет скромных, вежливых, культурных людей, с которыми можно работать.

Вот еще один тест, который проверяет творческий потенциал и способность мыслить под давлением. Заявитель получает лист бумаги, на котором изображена сетка из 100 ячеек, а его задача состоит в том, чтобы нарисовать картинку в каждой ячейке в течение пяти минут.

«Не имеет значение, что вы рисуете. Если вы сможете заполнить только четыре ячейки, это отлично, но для мира цифровых развлечений вы, вероятно, не подходите», говорит Черчилль.

А вот еще один тест на проверку уверенности. Заявитель становиться перед сотрудниками VonChurch и говорит в течение двух минут о том, чем увлекается этот человек. Таким способом мы проверяем технические знания наших претендентов.

После всех этих испытаний заявители получают возможность свободно передвигаться по офису и задавать всем сотрудникам вопросы. Это серьезное испытание. Если сотрудник VonChurch не желает общаться с претендентом, то это может служить для нас сигналом, так как «уверенные» в себе люди сделают все возможное, чтобы найти подход к каждому.

Но это работает?

Черчилль говорит, что его компания выросла на 238% за прошлый год, и что в 2012 году они планируют получить 12 млн. прибыли. Офисы VonChurch расположены в Сан-Франциско, Нью-Йорке, Лондоне и скоро откроется в Берлине. В компании работают «великие» люди, которые раньше сотрудничали в крупнейших компаниях (от Electronic Arts до Microsoft).

Рекрутинг – это непростое дело. Здесь может наблюдаться высокая текучесть кадров. Черчилль говорит, что это не относится к VonChurch.

«У нас фантастический персонал. Нам нравится работать вместе. Мы исповедуем одни и те же ценности. Мы отказали многим претендентам, которые могли принести нам миллионы долларов прибыли, но, извините за мой французский, были настоящими «козлами». Мы не будем работать с теми людьми, кто может как-то нарушить нашу атмосферу».

«Если бы по каким-то причинам я не смог бы управлять компанией, то я с полной уверенностью буду утверждать, что как минимум в течение последующих трех лет она будет оставаться успешной, как и сегодня, благодаря нашим ценностям», говорит он.

Почему вы должны нанимать как рок-группа. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кто не использует соцсети – сильно проигрывает.

Александр Чепурнов поведал об особенностях продвижения HR-бренда компании в социальных сетях, о перспективах данного ресурса и подводных камнях работы с ним.

Бренд должен опуститься до уровня соискателя

– В чем минусы или же подводные камни продвижения HR-бренда в социальных сетях?

– Чтобы работа с соцсетями была эффективной, нужно знать несколько правил. Во-первых, четко определиться с тем, что хочешь. Нельзя идти в социальные сети, не зная, какие задачи желаешь решить при помощи этого инструмента. Недопустимо делать все и сразу. Социальные сети – это очень специфический инструмент, очень личный канал воздействия на пользователя. Последний воспринимает бренд, с которым общается на «ты», не как какую-то недопустимую, непонятную величину. У бренда должна быть возможность опуститься до уровня соискателя, пользователя и общаться с ним на равных. Если бренд к этому не готов, то это провальная история.

Еще одна типичная ошибка – некоторые HR-специалисты считают, что социальные сети обладают мифической эффективностью, то есть по сути не доверяют этому инструменту. И они опять же не задумываются, что конкретно хотят получить при помощи такого инструмента, как соцсети. Радостные, воодушевленные менеджеры по персоналу или маркетологи прибегают к своему руководству и говорят: «Мы хотим использовать соцсети». Им дают добро, но помимо основных действий – поиска кандидата на вакансию и продвижения HR-бренда на них вешают еще массу задач. Это неправильно! Заниматься соцсетями нужно основательно. К данному вопросу нужно подходить комплексно, должна быть выработана единая стратегия, которая исходит из четкого понимания конечной цели. Такая работа не должна быть спонтанным решением и дополнительным занятием одного человека. Не может специалист по PR вести связанный с соцсетями проект – для этого нужен отдельный человек. Это действительно типичная ошибка: люди не планируют ресурсы и в итоге получают мертвое сообщество, в котором нет никакой активности. Тут мы имеем скорее негативный результат.

Сообщество должно отражать жизнь компании на личном уровне

– И какие же темы следует поднимать в профессиональных сообществах, чтобы зажечь аудиторию, привлечь ее внимание?

– Темы должны быть очень живыми, актуальными. Это может быть что угодно, но должно касаться настоящей, ежедневной жизни коллектива. Профессиональное сообщество должно отражать жизнь компании, но на личном уровне: история жизни сотрудников, истории карьерных ростов, совместные походы, корпоративные мероприятия, вечеринки. Такой контент у соискателей, планирующих работать в этой компании, очень востребован: всегда интересно посмотреть на компанию изнутри. С точки зрения построения HR-бренда замечательно, если компания использует такой контент. То есть это костяк, с помощью которого можно воздействовать на соискателя. Помимо этого, следует отражать мнение сотрудников на профессиональные темы. Если это ИТ-компания, то ее специалисты могут выступать с комментариями относительно крупных событий в ИТ-мире. Если это маркетинг, то приветствуется обзор интересных кейсов от лица сотрудников компании. На самом деле формат здесь ничем не ограничен. Важно помнить, что тон общения с потенциальными кандидатами – теми, кто будет посещать вашу страницу в соцсети, не должен быть слишком официальным. Не должно быть того официоза, который обычно используют PR-специалисты. Никто не станет читать сухие статьи на два листа о назначении нового гендиректора. Это никому не интересно. Истории должны быть максимально живыми, яркими и находить отклик в сердцах пользователей, которые просто живут данной тематикой – им интересно это в принципе.

До дна еще очень далеко!

– На сколько процентов из возможных сейчас задействованы соцсети в плане продвижения компании на рынке работодателей?

– О! До дна еще очень далеко! В России сейчас мы наблюдаем большой интерес к этой теме, однако нет четкого понимания того, как именно этот инструмент можно использовать. То есть люди понимают необходимость обращения к соцсетям, но не знают, как это делать, сколько это стоит, как все происходит на практике. Рынок еще не сформирован, правила игры не выработаны. И целью наших вебинаров является в том числе образование HR-аудитории, чтобы специалисты понимали, как это происходит на практике, как грамотно использовать соцсети для решения своих задач. Этот эффективный, современный, очень перспективный, постоянно растущий ресурс сегодня используют лишь единицы работодателей. Чаще всего это компании международного уровня, у которых подобная инициатива исходит из головного офиса в Нью-Йорке. И они применяют и распространяют этот инструмент во всех странах, где у них есть представительства. Получается, что косвенно это явление присутствует в России, но пока, к сожалению, не по инициативе российских сотрудников.

– Что теряют компании, не использующие соцсети?

– Они сильно проигрывают, потому что в качестве дополнительного канала коммуникации соцмедиа обладают серьезным потенциалом воздействия напрямую. Соцсети воспринимаются в основном как совет друга. Таким образом, на неформальном уровне до пользователя доносятся преимущества компании. Если он вживую видит, как происходят корпоративные мероприятия, вечеринки, может напрямую задать вопрос сотрудникам, то путь соискателя к бренду резко сокращается. Для HR-специалиста это очень серьезный инструмент воздействия на потенциальных соискателей: он дает возможность общаться с ними и выстраивать коммуникации.

Топ может активно продвигаться через соцсети

– Как следует привлекать первых лиц компании к подобным мероприятиям, ведь именно они отвечают за дух компании в целом?

– Все-таки большинство собственников сегодня уже понимают, что им важно сформировать определенный портрет себя у аудитории. То есть им требуется продвижение себя как бренда. Важно понимать, что HR-специалисты могут использовать те же соцсети, чтобы элементарно продвигать своих топ-менеджеров. И именно рекрутеры выступают в качестве инициаторов такой идеи. Если топ-менеджер дает согласие или инициирует подобную активность, он приобретает репутацию прогрессивного человека, который идет в ногу со временем. В этом случае отделы маркетинга и HR должны объединиться. Социальные сети могут стать отличным ресурсом для формирования позитивного, профессионального облика любого топ-менеджера. А так как топ – первое лицо компании, его образ будет продвигать и саму компанию.

Кто не использует соцсети – сильно проигрывает. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нанимайте правильно (даже если вы кому-то и отказываете).

Всегда помните о репутации фирмы. Относитесь хорошо ко всем кандидатам, как во время, так и после интервью.

Даже при таком высоком уровне безработицы, который наблюдается сегодня, ведущие фирмы упорно трудятся над тем, чтобы позиционировать себя в качестве лучшего работодателя. Они вкладывают в это много денег, посещают университеты, конференции, спонсируют различные мероприятия. Но меня больше всего поражает один момент. Руководители тратят огромные средства на поиск и привлечение персонала, но пропускают решающий этап – личную встречу с кандидатом.

С какой-то неистовой страстью лучшие фирмы сражаются за специалистов, а затем, заполучив их, теряют к ним интерес. Как только эти люди приходят на собеседование, все меняются ролями и работодатель превращается в очень требовательного клиента, а с заветным кандидатом начинают обращаться как с просителем.

Но еще хуже обстоят дела с психометрическими тестами. Редко кто объясняет, что с ними следует делать, поэтому, кандидат начинает нервничать еще больше. Сильные личности всегда хотят все делать хорошо, но мне никто так и не смог четко объяснить, какое отношение имеют подобные тесты к предлагаемым позициям. Еще хуже то, что когда кандидат выполняет и это задание, он все равно не получает никакой обратной связи – никто не объясняет ему, что теперь о нем знает работодатель. Это не лучший способ произвести хорошее впечатление на потенциального работника.

А для тех, кто не получил работу, ситуация даже более неприятная. Эти люди потратили много времени, энергии и внимания, но не смогли получить заветную позицию. Они могут неделями ждать ответ и надеяться, но, в конце концов, никто так и не присылает никакого письменного объяснения. Как фирмы, которые так обращаются с людьми, могут рассчитывать на то, что кто-то будет хотеть работать с ними в будущем?

Так не должно быть. Психологические тесты могут и должны быть объяснены заранее. Обратная связь должна иметь место. Я много слышала, что руководители жалуются на нехватку времени, но ответьте тогда мне на один вопрос: «После того, как вы вложили так много средств в рекрутинг, вы хотите превратить кандидатов, которых вы не приняли, в противников или в евангелистов?» Это ваш выбор. Обращайтесь хорошо со всеми претендентами, и вы только выиграете от этого. Предполагайте, что вы проводите интервью с сильными, способными людьми, которые, впоследствии, будут поддерживать вашу репутацию. Но только, если вы этого заслужили.

Нанимайте правильно (даже если вы кому-то и отказываете). Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→