Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

15 идей как сделать счастливыми ваших сотрудников.

Какую мотивацию получают ваши сотрудники? Мы попросили 15 молодых успешных предпринимателей поделиться своими секретами. Вот их лучшие ответы.

1. Верьте в людей, которых вы нанимаете. Если вы приняли на работу этих людей, вы должны им доверять. Руководители всегда любят копаться в мелочах, но вы можете двигаться быстрее, если предоставите вашим сотрудникам возможность самостоятельно завершать свои проекты без постоянного надзора. Не переоценивайте стоимость небольших неудач. (Райан Стивенс из «Ryan Stephens Marketing»)

2. Спрашивайте, как у них дела, и слушайте их ответы. Простой вопрос «как дела?» значит так много. Сотрудники улыбнуться, и скажут «хорошо», или воспользуются возможностью, чтобы рассказать о том, что их тревожит. У меня была работа, где мой босс никогда не спрашивал меня об этом, и я не чувствовала, что он меня ценит. С помощью такого простого вопроса вы можете показать своим сотрудникам, что вы их слышите. (Нэнси Т. Нгуен из «Sweet T»)

3. Билетик на концерт? В качестве бонуса я решил подарить одной из наших сотрудниц билет на концерт, который должен был состояться в нашем городе. Я считаю, что незабываемые впечатления, которые может получить человек, намного превышают любые денежные подарки. Когда же эта сотрудница услышала, что ей достался билет, она просто засияла от счастья. Она до сих пор отлично выполняет свою работу. (Грег Роллет из «ProductPros»)

4. Демонстрируйте гибкость. У каждого человека свой ритм работы. Некоторые сотрудники могут работать рано утром, в то время как другие продуктивно трудятся ночью. Кроме нашей обязательной 10-минутной встречи в первой половине дня, наши сотрудники могут работать тогда, когда им это удобно, но при условии, что они оговаривают свой график и выполняют все в сроки. Эта свобода показывает, что мы верим в наших сотрудников, и это дает удивительные результаты. (Бавин Парикх из «Magoosh»)

5. Слишком равнодушны к школе? Подумайте еще раз. Каждый хочет узнавать больше и улучшать свои навыки, поэтому, для счастья и мотивации ваших сотрудников вы можете предоставить им возможность учиться. Таким способом вы сможете удерживать своих работников и покажете им, что вы заботитесь об их долгосрочном личном и профессиональном успехе. (Дорин Блох из «Poshly»)

6. Свобода выбора. В мире стартапов речь идет не только о найме людей для определенных позиций. Вместо определения того, что должен делать новый работник, позвольте ему действовать, как ваш партнер по бизнесу. Это позволяет людям сосредоточить свое внимание на том, чем они увлечены, и в тоже время способствует работе, необходимой для развития бизнеса (Мэтт Чеврант из «Proof Branding»)

7. Зажгите свет на этой лестнице! В отличие от крупных корпораций, стартапы обладают истинной способностью и гибкостью для расширения возможностей своих сотрудников. Они позволяют им почувствовать, что они являются частью чего-то большого (потому, что это так и есть на самом деле). Каждый сотрудник очень ценный, потому что он влияет на рост бизнеса. Дайте вашим работникам понять, что они могут расти вместе с вами, поскольку они помогают расти компании. (Джастин Бигель из «Infographic World»)

8. Индивидуальные награды. Стартапы, в отличие от больших корпораций, могут поинтересоваться у своих сотрудников, какое именно вознаграждение они хотели бы получить. Участие в предстоящей конференции? Более гибкий график? Последний iPhone? Вашим сотрудникам будет приятно знать, что вы заботитесь об их интересах. А взамен вы получите хорошую работу. (Кейтлин МакКейб из «Real Bullets»)

9. Они не называют это «Happy Hour». Раз в квартал я приглашаю всех на обед. После стаканчика–второго, люди начинают чувствовать себя менее скованно, и могут говорить то, о чем никогда бы не сказали. Это не какой-то трюк. Это наша система. Все знают о том, что они могут сказать, и я буду их слушать. (Роджер Брайан из & Associates»)

10. Принцип прозрачности и совместная работа. Каждый понедельник у нас проходит совещание для определения целей и обсуждения графика работы на неделю. Это не просто время для получения информации, это возможность для каждого участвовать во всех проектах. Мы предоставляем всему коллективу шанс внести свой вклад. В результате мы получает сильную корпоративную культуру и улучшение продукции. (Бобби Имемиан, «Prolific Interactive»)

11. Создавайте предпринимателей. Пусть ваши сотрудники работают над проектами, которые они сами себе могут выбрать. Это пойдет на благо компании. Вы сможете быстро раскрыть таланты своих сотрудников, найти решение проблем, о существовании которых вы даже и не подозревали, и улучшить моральный дух персонала. (Бенджамин Лейс, «Sweat EquiTees»)

12. Продвигайте по службе, когда они этого заслуживают. Если кто-то на самом деле произвел на вас впечатление, помогите ему/ей продвинуться по карьерной лестнице. Если вы показываете, что признаете достижения и преданность своих сотрудников, то таким способом вы сможете удержать талантливые кадры и сделаете многих просто счастливыми. (Хизер Хамен, «Come Recommended»)

13. Инвестируйте не только бизнес. Недавно я предложил своим сотрудникам 100 долларов наличными за прочтение книги, которую я выбрал для них. Эта книга была о предпринимательстве и производительности. Я знал, что если они ее прочтут, то это пойдет им на пользу. Они получили деньги и чувство собственной значимости, а я – умных и более продуктивных сотрудников. (Лукас Соммер, «Audimated»)

14. Барбекю. Нет ничего более приятного, чем барбекю с группой хороших людей. Вы можете узнать поближе своих сотрудников. Компания является одной большой семьей, и, когда работник чувствует это, то он с нетерпением ждет прихода на работу. (Эшли Боди, «Business Beware»)

15. А вы счастливы и мотивированы? Начинайте с себя – подавайте пример счастливого лидера. Заботьтесь о своей команде, демонстрируйте гордость за свою компанию, признавайте достижения, как большие, так и малые. Демонстрируйте такое поведение, которое вы хотите получить от своих сотрудников.(Николя Гремьён, «Free-eBooks.net»).

15 идей как сделать счастливыми ваших сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вдохновляйте своих сотрудников: будьте любознательными.

Пятиступенчатое задание передает вашу заинтересованность в команде и стимулирует чувство сопричастности.

Совсем недавно я разговаривала с генеральным директором о его сотрудниках. Он чувствовал, что его команда была недостаточно мотивирована, и спросил меня, что может быть более эффективным на практике: вознаграждения или угрозы? Прежде, чем я смогла ответить, я задала ему несколько вопросов: «Что нравится вашим сотрудникам? Как они проводят свое свободное время? Как они обедают, вместе или по отдельности?» Он не смог ответить ни на один из этих вопросов, что дало мне ясно понять, что именно было не так.

Этому управленцу необходимо знать, кто на него работает. Любопытство – одно из самых привлекательных человеческих качеств. Когда вы интересуетесь кем-то, то вы имеете в виду, что этот человек является привлекательным и ценным для вас. Этим самым вы доказываете ему, что знаете о его существовании. Каждый хочет, чтобы с ним считались, чтобы его ценили, и другие люди были в нем заинтересованы. В конце концов, почему работник будет заинтересован в бизнесе, если бизнес не заинтересован в нем? Когда вы интересуетесь кем-то, это самый простой и основной способ сказать, что вы замечаете и цените. Все это звучит просто, но большинство руководителей слишком заняты, чтобы делать это.

Поэтому, я дала этому генеральному директору домашнее задание:

1. Узнайте 10 вещей о ваших сотрудниках, которые вы не смогли найти в их резюме.

2. Узнайте имена супругов ваших работников.

3. Узнайте, какие животные есть у ваших подчиненных.

4. Попытайтесь найти книги, которые в последнее время читали ваши члены команды.

5. Определите гастрономические вкусы каждого человека, работающего с вами.

Результаты, которые удалось получить благодаря этому заданию, меня не удивили. Стоит отметить, что генеральный директор пришел ко мне с большим энтузиазмом и уважением к своей команде. У него появилось гораздо больше творческих идей о том, как мотивировать их (и больше никаких разговоров о кнуте и прянике). Он стал лучше понимать своих подопечных: что им нравится, что ими движет, и что с ними связывает.

Но он также заметил, что после того, как он проявил инициативу, люди стали больше общаться друг с другом. Его любопытство стало своеобразным стимулом для них. И как только связь между людьми улучшилась, они ощутили свою принадлежность к чему-то.

Большинство предпринимателей начинают свое дело из-за любопытства. Часто то, что движет ими, другие люди просто не замечают. Руководители, как правило, настолько погружаются в ежедневную работу, что они просто перестают замечать людей вокруг себя. Пока что-то, или кто-то, не изменит их.

А что бы произошло, если бы и вы сделали это домашнее задание?

Вдохновляйте своих сотрудников: будьте любознательными. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В чем выгоды и опасности конкурентной системы мотивации.

Работодатели привыкли тратить усилия и деньги на увеличение средней производительности труда. Гораздо реже используются нетрадиционные методы мотивации и измерения результативности, чтобы лучшим сотрудникам доставалось больше работы, а значит, и больше денег, утверждают профессор INSEAD Сергей Нетесин и профессор французской бизнес-школы ESSEC Валерий Якубович. В чем плюсы и минусы такого подхода.

В американской сети ресторанов Not Your Average Joe’s результаты работы официантов тщательно отслеживаются и оцениваются с помощью специально подобранной информационной системы, написали Нетесин и Якубович в статье Winners Take All Organizations. На основе измерений составляются внутренние рэнкинги сотрудников по двум показателям: результативность (объем продаж) и качество работы (объем чаевых). А затем те официанты, которые заслужили наивысшие оценки по обоим параметрам, получают дополнительные привилегии, например возможность выбирать время работы, или более высокий приоритет при распределении заказов. Другими словами, более выгодная работа достается тем, кто добивается лучших результатов.

В теории уровень обслуживания в этом ресторане при такой системе работы должен возрасти, число клиентов должно увеличиться, а вместе с ними и суммарный объем работы, так что даже отстающие в долгосрочной перспективе могут оказаться в выигрыше, пишут исследователи. При традиционной организации труда менеджмент предпринял бы попытку добиться увеличения средних показателей официантов с помощью, например, одинаковых для всех тренингов, подчеркивают они.

Лучшие лучше в разы

На практике же часто оказывается, что хорошие сотрудники работают намного более эффективно, чем посредственные. Например, по наблюдениям исследователей, хороший официант в ресторане способен регулярно приносить работодателю в среднем на $20 больше за каждый заказ и получать при этом больше чаевых. Если же перераспределить работу 10% худших официантов (их средний чек на $10 ниже) в пользу лучших, то увеличение выручки может составить 4% без каких-либо видимых затрат.

На свете не так много профессий, в которых оплату можно напрямую привязать к результатам труда, одна из них — официанты, говорит Сергей Львов, генеральный директор Axes Management. Казалось бы, прямее не бывает: обслужил клиента — получи чаевые. Тем не менее в любом ресторане совсем не трудно найти скучающего официанта, утверждает Львов.

Играть по правилам

Поощрение прямой конкуренции между сотрудниками далеко не безобидное мероприятие, если, конечно, не принять мер предосторожности. Скажем, правила конкурентной борьбы должны быть как можно более прозрачными. То есть у каждого сотрудника должна быть исчерпывающая информация о том, каково его место в рэнкинге и как он может добиться лучших результатов, утверждают исследователи.

Принципы соревнования в российской бизнес-практике используются довольно широко, утверждает Львов. Но приводят к положительным результатам не всегда. Рисков по большому счету два. Во-первых, сотрудники могут не воспринять всерьез конкуренцию с коллегами, или, другими словами, работодатель рискует предложить сотрудникам игру, в которую никто не захочет играть. Во-вторых, правила игры должны быть вандалоустойчивыми, т. е. защищать сотрудников от различных злоупотреблений менеджмента и коллег, утверждает Львов. Систему оценок нужно подбирать так, чтобы у сотрудников не оставалось сомнений: они соревнуются за результат, а не борются друг с другом. Любые сомнения могут привести к значительному ухудшению атмосферы в коллективе, говорит эксперт.

Именно так устроена работа в американской компании LiveOps, управляющей контактными центрами, в которых на контрактной основе удаленно работает около 20 000 сотрудников. После каждого звонка специальная программа оценивает количественные и качественные показатели каждого оператора, например результативность (произошла ли продажа), время, потраченное на разговор, размер заказа. Суммарная оценка учитывается при распределении телефонных звонков: клиент направляется к доступному и не занятому в данный момент оператору, имеющему наивысший рейтинг.

Такие методы работы могут быть полезными в сфере услуг, а в производственных системах применяются редко, утверждает старший преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич: производство — коллективный вид деятельности, в нем важен дух сотрудничества, а не соперничества. Тем не менее мониторинг результатов работы небольших групп на производстве, как правило, ведется. Цель его — показать бригаде, каких улучшений она добилась и к чему следует стремиться, говорит он. В редких случаях для лучших бригад предусматриваются преференции, например по времени работы. Они считаются реальным инструментом мотивации в тех случаях, когда дополнительное вознаграждение не предусмотрено бюджетом.

Компьютеры ошибаются

Подобные компьютеризированные системы управления персоналом розничных сетей и контактных центров набирают популярность. Уже к 2008 г. американские сети Gap, Ann Taylor, Limited Brands, Williams-Sonoma, GameStop использовали те или иные варианты подобных систем, сообщала WSJ. Зачастую внедрению системы предшествовали месяцы исследований. Тем не менее первые результаты не всегда оправдывали ожидания.

Например, как писала WSJ, в сети Ann Taylor, где лучшие продавцы в качестве вознаграждения получали возможность поработать в часы пик, после внедрения новой системы отношения между сотрудниками с коллегиальных сменились на жестко конкурентные. Доходило до того, что продавцы физически расталкивали друг друга, чтобы привлечь внимание покупателя, сообщала WSJ.

Индивидуальный учет деятельности сотрудников (так называемые карточки продавцов) набирает популярность и в России, рассказал Дмитрий Городецкий, консультант Axes Management. Но российские люди до сих пор остаются в массе своей коллективистами, утверждает он. А хорошая атмосфера в коллективе в условиях нехватки рабочих рук и невысокой оплаты труда остается едва ли не единственным удерживающим фактором для многих категорий сотрудников российских компаний. Испорченный микроклимат может привести к резкому увеличению текучести персонала, предупреждает он.

В компании Enter (новый мультиканальный розничный проект группы «Связной») измеряют и количественные, и качественные показатели работы всех сотрудников (от топ-менеджеров до линейного персонала), рассказал директор по корпоративному развитию Алексей Дмитриев. Результаты измерений используются при начислении премий (от 30 до 50% ФОТ). Дополнительное вознаграждение каждого сотрудника зависит от общекомандных, общефункциональных и индивидуальных результатов. Рейтинги сотрудников в зависимости от их достижений в компании составляются, но при распределении обязанностей не используются, говорит Дмитриев. Разве что при продвижении по карьерной лестнице наиболее эффективные сотрудники при прочих равных условиях получают преимущество, добавляет он.

В розничной сети МТС сотрудников оценивают как по результатам продаж, так и по уровню обслуживания, а статистику заносят в общий рейтинг, рассказал Андрей Кленин, гендиректор компании РТК, управляющей сетью. Успешные сотрудники, занимающие самые высокие строчки рейтинга, участвуют в программах материальной и нематериальной мотивации и могут рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице или по желанию — на перевод в другой регион. Но на график работы положение в рейтинге никак не влияет: компания гарантирует равные условия работы для всех и дает шанс тем, кто еще не успел показать себя. С теми же сотрудниками, которые регулярно показывают неудовлетворительные результаты, в сети МТС расстаются, пояснил Кленин.

В чем выгоды и опасности конкурентной системы мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

9 элементов похвалы высокоэффективных сотрудников.

Шаг первый: откажитесь от программы «сотрудник месяца». (Это всем безразлично.) Вот то признание, которое ваш персонал действительно заслуживает.

Интересное упражнение: подумайте о старом боссе, которого вы не любили. Как бы вы оценили по десятибалльной шкале его способности признавать, хвалить и вознаграждать хорошую работу и трудовые достижения?

Если вы относитесь к большинству, то наверняка вы ставите ему два или максимум три балла.

А теперь оцените себя. Как вы признаете заслуги и хвалите работу своих сотрудников?

Да, это упражнение может оказаться и не очень веселым…

Эффективная система оценки сотрудников – это искусство, а не наука. Именно поэтому большинство программ формального признания никогда не дают то, что обещают. Сотрудники легко замечают неискренность, поэтому «нам нужно предложить что-то другое» вместо этой программы.

Не стоит очень сильно беспокоиться о создании программы.

Просто следуйте этим советам, чтобы предоставить вашим сотрудникам тот уровень признания, который они заслуживают:

1. Не ждите. Чем больше интервал между большим достижением и признанием, тем менее ценным оно становиться. Сразу никогда не бывает слишком рано.

2. Будьте точны. Общая похвала – это хорошо, но конкретная похвала – это замечательно. Не говорите сотруднику, что он хорошо сделал работу, а скажите, насколько хорошо он ее сделал. Мало того, что он оценит этот жест, но он также будет знать, что вы обращаете внимание на то, что он делает. А еще он будет точно уверен, что нужно делать в будущем в подобной ситуации.

3. Будьте искренны. Когда-то у меня был босс, который каждый четверг в час дня любил прогуливаться по заводу.

Он говорил сухо и сдержанно, иногда хваля своих сотрудников во время своего небольшого тура. Все тогда говорили, он это делал лишь для того, чтобы поставить очередную галочку в списке своих дел. (Четверг, час дня: проверка рабочего персонала, чтобы они знали, что их ценят).

Никогда не хвалите ради самой похвалы. Это все видят. А когда вы захотите на самом деле выделить чью-то работу, то кто-то попросту может не поверить вашим словам.

4. Сохраните конструктивную обратную связь для дальнейшего использования. Многие руководители совершенно немногословны, когда хвалят своих сотрудников. Например: «Вы отлично обрабатываете жалобы клиентов, но в следующий раз вы могли бы также …» и все, что я слышу, это то, что мне следует делать в следующий раз.

Хвалите и признавайте сейчас. Отложите возможность повышения производительности на будущее.

5. Идите на охоту. Мы «приучены» тратить большую часть нашего времени на поиск вопросов и проблем, которые мы можем исправить. Уделите также время и попыткам «поймать» сотрудников, которые делают хорошие вещи.

6. Удивляйте. Подарки на день рождения – это хорошо, а неожиданные подарки – в 100 раз лучше. Неожиданное признание всегда имеет более мощный эффект. Звание «сотрудник недели» - это хорошо, но визит владельца бизнеса, потому что вы сумели вернуть потерянного клиента – это просто удивительно.

7. Ищите баланс. Легко признавать лучших сотрудников – они всё всегда делают хорошо. (Но возможно, просто возможно, ваше постоянное признание и является одной из причин, почему они являются вашими лучшими сотрудниками.)

Найдите способы распространения богатства обратной связи. Возможно, вам придется потрудиться, чтобы найти, за что можно похвалить ваших менее «звездных» сотрудников, но это нормально. Немного поощрения – вот что на самом деле может быть нужно для человека, чтобы у него открылось второе дыхание.

8. Создайте культуру признания. Это легко: просто сделайте признание измеримой величиной. Один из моих бывших руководителей начинал каждое собрание с того, что просил всех менеджеров по очереди называть сотрудников, которых они похвалили в тот день. Поначалу мы не были в восторге от этой идеи, но затем мы поняли ее глубокий смысл.

Мы также получили свой бонус. Давление со стороны руководства и природная конкурентоспособность повлияли на то, что некоторые из нас стали помогать нашим сотрудникам, чтобы их работа стала достойной похвалы, а мы, в свою очередь, получили возможность докладывать об отличном персонале.

9. Бережно относитесь к своим сотрудникам. Каждый человек по-своему реагирует на похвалу. Кто-то ценит публичное признание. Другие чувствуют себя неловко, когда оказываются в центре внимания. Вам следует адаптировать свою систему вознаграждения так, чтобы она могла оказывать наибольшее влияние на каждого человека.

И помните: когда вы признаете заслуги своих сотрудников, то они, как правило, работают еще лучше.

И благодаря этому вы получает еще больше достижений, которые вы можете похвалить.

9 элементов похвалы высокоэффективных сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

KPI для HR-службы.

KPI (Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности) - показатель, поддающийся количественному измерению и считающийся наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника, показатель, достижение которого необходимо организации для приближения к поставленным целям.

Основные положения

1. Эффективность организации определяется достижением целей, поставленных исходя из стратегии организации, имеющихся ресурсов и реальной ситуации.

2. Цели организации могут быть «разбиты» на цели для более мелких структурных единиц.

3. Понять, достигнуты или не достигнуты поставленные цели можно через количественные показатели результативности (KPI), которые разрабатываются отдельно для каждой должности.

4. Оплата сотрудника должна отражать реальный вклад сотрудника в общий результат организации. Для этого переменная часть оплаты «привязывается» к уровню выполнения KPI.

Процесс внедрения KPI

1. Сессия стратегического планирования, в результате которой обозначаются цели компании.

2. Ознакомление сотрудников с целями компании, декомпозиция (разбиение) целей до уровня влияния конкретного сотрудника.

3. Создание «дерева целей».

4. Определяются показатели выполнения целей для каждого уровня (KPI).

Данные показатели должны:

· Соответствовать целям более высокого уровня и стратегии компании в целом

· Поддаваться количественному измерению

· Быть выполнимыми

· Быть релевантными текущей деятельности сотрудника

· Иметь чётко обозначенные сроки выполнения

5. Разрабатывается система отчётности по выполнению данных показателей, отражающая общую результативность компании и вклад каждой из единиц в этот результат.

6. Устанавливается ясная связь между результативностью и вознаграждением - переменная часть оплаты «привязывается» к уровню выполнения ключевых показателей.

7. В период выполнения задачи руководитель проводит мониторинг деятельности сотрудника, обеспечивает его ресурсами, необходимыми для выполнения целей и в случае необходимости оказывает поддержку.

8. Для каждой категории сотрудников (топ-менеджмент и руководители ключевых подразделений; сотрудники, создающие основной бизнес-результат (т. н. front line, «передовая линия»); сотрудники «поддерживающих» подразделений) устанавливаются период постановки целей и процент премирования к окладу.

9. Не реже одного раза в год проводится Perfomance Review — оценка результатов деятельности сотрудника; оценка уровня развития компетенций сотрудника; принятие решения о дальнейшем продвижении сотрудника; постановка задач и формирования плана развития на будущий год.

Плюсы и минусы внедрения KPI

Преимущества KPI:

· Прозрачность — сотрудник знает, как будет начисляться его зарплата и от каких показателей она зависит. Сотрудник может самостоятельно подсчитать сумму бонусов.

· Справедливость — бонусы сотрудников рассчитываются на основе объективных критериев. Как результат, оплата не зависит от пристрастий начальства, и определяется исключительно полезностью сотрудника для организации

· Определённость — сотрудник чётко знает, что от него требуют, ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся чёткие задачи и определенные сроки.

· Перспективность — сотрудник знает, как он может самостоятельно влиять на свою карьеру, зарплату и повышение в должности.

· Поддержание обратной связи — менеджмент осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

Недостатки KPI:

· Отсутствие универсальности — KPI - показатель количественный. Поэтому для должностей, ориентированных на процесс (HR-менеджмент, юридический отдел, информационные системы, PR) возникает сложность выявления показателей, напрямую связанных с результатами деятельности.

· Ресурсоёмкость — разработка и внедрение работающей системы KPI может занимать до нескольких лет.

· Неверно сформулированные показатели — если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).

· Конфликт между индивидуальными и коллективными показателями — с одной стороны, нельзя учитывать только лишь индивидуальные показателями в отрыве от показателей всего отдела. С другой, оплата работника не должна страдать из-за халатности его коллег.

ТОП-5 KPI для HR:

1. Управление производительностью труда.

2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

4. Снижение текучести.

5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов

1. Текучесть персонала (удельный вес — 3)

· Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес — 1)

· Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес — 3)

· Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес — 1)

· Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес — 3)

· Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес — 2).

2. Рекрутмент (удельный вес — 3)

· Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес — 2)

· Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес — 4)

· Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес — 1)

· Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес — 1)

· Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес — 3).

3. Обучение и развитие персонала (удельный вес — 1)

4. Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес — 4)

5. Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес — 2).

Важные моменты

Для эффективного внедрения системы KPI в кадровой службе необходимо помнить следующие вещи:

· Успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);

· Цели HR-службы должны соответствовать целям организации;

· Система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.

Институт практической психологии ГУ-ВШЭ

KPI для HR-службы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 убийц морального духа сотрудников.

Проверенные способы истощения сотрудников и уничтожения мотивации.

Вот как я понял, что не стоит мотивировать посудомойщиков.

В 1986 году, когда мне было 16 лет, мы с моим другом работали мойщиками посуды в местном ресторанчике. В один прекрасный день наш менеджер сообщил, что если мы будем хорошо работать в течение следующего месяца, то один из нас получит повышение. Это была моя мечта, которая превратила заурядного подростка в харизматичного трудягу.

Я тяжело работал в течение следующих нескольких недель. В конце месяца менеджер пригласил меня в кабинет. «Крис», сказал он, «ты очень хорошо работал, и я ценю это». Я был уверен, что получил повышение. Прежде чем я успел рассказать о специальных упражнениях, который я делал, чтобы улучшить свою технику мытья посуды, шеф сказал: «Я не могу дать тебе эту работу». Это был гром среди ясного неба.

Я был ошеломлен. «Ты лучший из тех, кто у меня когда-либо работал с посудомоечными машинами. Ты мне нужен», сказал он. Я ушел через несколько недель. Я никогда не забывал этот урок: тяжелая работа не всегда приводит к продвижению по службе.

Я никогда не хочу быть похожим на менеджера, который уничтожил моральный энтузиазм сотрудников, потому что он сам забыл о своих собственных потребностях в прошлом.

Вот пять вещей, которые я стараюсь никогда не делать:

1. Создавать состязание между сотрудниками, по результатам которого один человек получит повышение. Вы можете думать, что это отличный способ для создания внутренней конкуренции, но кто-то должен проиграть, и он будет держать обиду на вас, победителя и компанию. Вместо этого ищите беспроигрышные пути развития всей вашей компании.

2. Закрывать глаза на цели и мечты сотрудников. Чем больше вы знаете о том, что мотивирует ваших сотрудников, и чем больше вы заботитесь об их счастье и успехе, тем больше энтузиазма они будут излучать во время работы. Даже если вы не в состоянии обеспечить их работой, которая на 100% отвечает всем их потребностям, всегда есть способы объединить то, что они любят, с тем, что они делают.

3. Держать кого-то на одном месте, потому что он отлично делает свою работу. Вы когда-нибудь говорили себе: «Он настолько хорошо делает свою работу, что я не могу позволить изменить его позицию». Будьте честны. Если да, то начните работу над планом роста ваших сотрудников, иначе вы просто их потеряете.

4. Награждать только тех, кто громче «кричит». Согласен, если не стучать в дверь, то никто ее не откроет. Но есть люди, которые не занимаются саморекламой, но не меньше других заслуживают на развитие и признание. Вы знаете таковых? Что вы делает для того, чтобы отметить их заслуги?

5. Думать, что сотрудники не видят и не понимают всей картины происходящего вокруг. В моем случае, менеджер решил не объяснять мне, насколько я был важен для общего успеха ресторана. Он сообщил, что я имел значение только для конкретной работы, а на самом деле ему было наплевать на меня в глобальном значении. Большинство людей хотят, чтобы их работа была важной. А это уже задача лидеров, которые должны показать им путь потенциального успешного развития

5 убийц морального духа сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Выплата заработной платы в натуральной форме.

Довольно редкая ситуация, но все равно случается. Часть зарплаты работодатель отдает "натурой". О том, как это оформить, поговорим ниже.

При осуществлении расчетов по оплате труда работников в натуральной форме следует учитывать следующие особенности:

- трудовое законодательство не запрещает производить расчеты с работниками в натуральной форме, но ограничивает размер таких расчетов - не более 20% от начисленных сумм;
- при передаче работникам продукции собственного производства ее цена определяется в соответствии с требованиями ст. 40 НК РФ, т.е. в общем случае - на уровне рыночных цен;
- стоимость продукции, выданной работникам в счет задолженности по оплате труда, облагается налогом на доходы с физических лиц и единым социальным налогом на общих основаниях.

Собственно на суммы начисленной оплаты труда факт расчетов в неденежной форме не влияет:

- впоследствии необходимо провести (при наличии соответствующих обстоятельств) корректировку сумм начисленного НДФЛ. Однако в данном случае НДФЛ рассчитывается с сумм материальной выгоды и, следовательно, отражается в других регистрах налогового учета (на других листах налоговой декларации).

В бухгалтерском учете операции по передаче работникам неденежных средств (как правило, готовой продукции) должны отражаться на счетах учета продаж. Это обусловлено и тем, что данный вид операций от обложения НДС не освобожден (за исключением реализации продукции собственного производства организаций, занимающихся производством сельскохозяйственной продукции, удельный вес доходов от реализации которой в общей сумме их доходов составляет не менее 70%, в счет натуральной оплаты труда, натуральных выдач для оплаты труда, а также для общественного питания работников, привлекаемых на сельскохозяйственные работы) (пп. 20 п. 3 ст. 149 НК РФ).

В соответствии со ст. 211 НК РФ при получении налогоплательщиком (НДФЛ) дохода от организаций и индивидуальных предпринимателей в натуральной форме в виде товаров (работ, услуг), иного имущества налоговая база определяется как стоимость этих товаров (работ, услуг), иного имущества, исчисленная исходя из их цен, определяемых в порядке, аналогичном предусмотренному ст. 40 НК РФ. При этом в стоимость таких товаров (работ, услуг) включается соответствующая сумма налога на добавленную стоимость, акцизов. Поэтому уменьшать погашение задолженности на суммы НДС не имеет смысла - соответствующая разница будет включена в доход работника.

Если в качестве оплаты передаются результаты выполненных работ или оказанных услуг, кредитоваться будет счет 20 "Основное производство" (а не 43). Если в счет оплаты труда передаются другие виды материально-производственных запасов (например, материалы), результаты операции определяются на счете 91 "Прочие доходы и расходы" (фактическая себестоимость запасов и НДС списывается в дебет счета 91, субсчет "Прочие расходы", а задолженность перед работником погашается по дебету счета 70 в корреспонденции со счетом 91, субсчет "Прочие доходы").

Пример. Работникам организации выдана готовая продукция в счет расчетов по оплате труда на общую сумму 80 000 руб. (без учета НДС).

В бухгалтерском учете будут сделаны проводки:

Дебет 90 "Продажи", субсчет "Себестоимость продаж", Кредит 43 "Готовая продукция"
- 80 000 руб. - на сумму балансовой стоимости готовой продукции;
Дебет 90 Кредит 68 "Расчеты по налогам и сборам", субсчет "НДС"
- 14 400 руб. - на сумму НДС по стоимости готовой продукции, переданной работникам в счет оплаты труда;
Дебет 70 Кредит 90
- 94 400 руб. - на сумму стоимости готовой продукции, отнесенной на уменьшение задолженности перед работниками по оплате труда.

Организация может выдать работникам в счет причитающейся им заработной платы:

- продукцию собственного производства;
- товары;
- иные ценности.

К доходам, полученным налогоплательщиком в натуральной форме, в частности, относят:

- оплату (полностью или частично) за него организациями или индивидуальными предпринимателями товаров (работ, услуг) или имущественных прав, в том числе коммунальных услуг, питания, отдыха, обучения;
- безвозмездно (или с частичной оплатой) полученные работником товары, выполненные в его интересах работы, оказанные ему услуги;
- оплату труда в натуральной форме.

При налогообложении доходов, выплаченных в натуральной форме, их оценивают по рыночной стоимости. Рыночную цену определяют в сопоставимых сделках, то есть с учетом количества товара, срока исполнения обязательств и условия платежа. В стоимость товаров (работ, услуг), передаваемых человеку в качестве дохода, включают НДС и акцизы и исключают частичную оплаченную стоимость этих товаров (работ, услуг).

Пример. Организация реализует продукцию собственного производства стоимостью 236 руб. В стоимость продукции включена сумма НДС (36 руб.). Работник попросил выдать ему часть заработной платы готовой продукцией в количестве 30 шт. Оклад работника составляет 28 500 руб.
Таким образом, часть заработной платы - 3540 руб. (236 руб. x 15 шт.) работник получает в натуральной форме, оставшуюся часть - 24 960 руб. - в денежной форме. Тем не менее НДФЛ будет удерживаться с суммы установленного оклада - 28 500 руб. Поскольку часть дохода выплачена в натуральной форме, вся сумма причитающегося налога будет удержана из его денежной части.

Выплата заработной платы в натуральной форме. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Лучший бонус для сотрудника – открыть свой бизнес!

Google позволяет своим сотрудникам тратить 20% своего рабочего времени на любой проект, который они сами считают интересным для Google. Стартап из Нью-Йорка BarkBox хочет переплюнуть Google: его сотрудники могут потратить долю своего оплачиваемого рабочего времени на работу в собственных стартапах.

И хотя глава и сооснователь BarkBox Мэтт Микер еще не решил, будет он внедрять это как бонус для сотрудников, он всерьез об этом думает.

Микер сейчас в процессе расширения своей команды. Большинство людей, которых он хотел бы нанять, настроены вполне предпринимательски. Они либо работают в крупных компаниях и имеют проекты на стороне, либо планируют открыть собственные компании. Вместо того, чтобы заставлять сотрудников скрывать свои побочные проекты, Микер считает, что лучше получить выгоду от найма реальных предпринимателей. Сотрудники могут пользоваться ресурсами BarkBox, а затем применять собственные бизнес-находки в BarkBox. И вероятно, творческая свобода сделает сотрудников более лояльными к BarkBox.

Большинство работодателей не очень-то готовы финансировать другую компанию за счет своего фонда зарплаты, но может быть, им и стоит это делать. Тем более что многие это делают и так, не осознавая этого. Одно исследование показало, что значительная часть основателей компаний, входящих в 500 крупнейших корпораций Америки, придумали идею для своей компании во время работы на предыдущего работодателя. И сегодня, когда каждый умный молодой человек хочет сам быть себе начальником, многие сотрудники что-то изобретают на стороне. Секреты приводят к тому, что работодателя застает врасплох объявление, что его работник увольняется ради собственного стартапа.

Даже крупные компании вроде Google и Facebook с трудом удерживают таланты. К примеру, Робби Стейн работал в Google четыре года. Прошлым летом он уволился и открыл компанию Stamped. Когда его спросили, почему он не остался в Google, Стейн ответил: «20% рабочего времени на свои проекты - это прекрасная возможность в Google, но она все равно ограничивает тебя, ты же должен делать свою основную работу».
Большинство предпринимателей, особенно те, кто еще не разбогател, скорее предпочли бы получать оплату за свой труд и честно раскрывать свои карьерные планы, чем химичить за спиной у работодателя или уволиться и взирать на то, как иссякают их банковские счета. А для работодателей множество посредственных сотрудников, работающих 100% времени, это хуже, чем один гений, который уделяет компании 80% своего времени. Посредственности никогда не становятся звездами.

Конечно, стратегия Микера может привести к появлению конкуренции. Мы спросили его, что бы он сделал, если бы его сотрудник захотел открыть конкурирующую компанию. Микер рассмеялся и ответил: «По крайней мере, он бы честно об этом сказал».

Лучший бонус для сотрудника – открыть свой бизнес! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как мотивировать сотрудников? Лучший ответ.

Эффективная мотивация сводится к одному удивительному слову ... вот почему многие лидеры не в состоянии сделать это правильно.

Ни один бизнес не является более ценным, чем сотрудники, которые в нем работают. Вот почему так важно привлекать и мотивировать людей.

К сожалению, это редко делается хорошо.

Может быть, это происходит из-за того, что все теоретики и стратеги делают мотивацию людей гораздо более сложной, чем она должна быть. Возможно, существует прямой и простой ответ на вопрос: «Как я могу мотивировать своих сотрудников?»

Оказывается, он есть. Его знает Дик Кросс, основатель и гендиректор «The Cross Partnership», который также написал книгу «Just Run It!: Running an Exceptional Business is Easier Than You Think».

По словам Дика, мотивация сотрудников или кого-либо сводится к одному слову.

Терпение.

Скажем, вы хотите что-то срочно сделать. Самый лучший способ воплотить это в жизнь – дать людям понять, почему есть необходимость двигаться быстрее.

Сколько раз разглагольствовал или бредил ваш босс о том, что и когда должно произойти? Наверное, чаще, чем вы хотите запомнить.

И как часто такой подход давал желаемые результаты? Наверное, намного реже, чем хотели бы руководители.

Это не должно вас удивлять, потому что мы, как дети, следует заданному примеру. Взрослые люди, как и дети, не любят, когда их запугивают. Попробуйте надавить на меня, и я буду сопротивляться. Хлопните меня ладонью, сделайте мне выговор, понизьте меня в должности – и вы будете не в состоянии изменить мое отношение. Но самом деле вы только увеличите мое нежелание выполнять ваши требования.

Вы можете одолеть меня физически, но вы не сможете заставить меня сделать больше, чем необходимый минимум работы.

И это огромная проблема, потому что с помощью минимальных усилий невозможно получить больших организационных достижений.

Но если сотрудникам нравится, как вы к ним относитесь, и они знают, что вы верите в них, а также понимают, что является важным – они способны совершать великие дела.

Вы должны сделать так, чтобы они захотели вам помочь.

Это возможно, когда вы:

1. Демонстрируете понимание.

2. Заботитесь о них.

3. Готовы принять самое лучшее, что они могут сделать.

При этих условиях люди сделают для вас все, что в их силах.

Сделайте по-другому – и вы ничего не получите. Существуют еще некоторые вещи, которые демотивируют людей. Например, когда вы делаете все возможное и невозможное, но при этом чувствуете, что вы кого-то подводите. Вы также были в похожей ситуации? Не важно, что вы делали, но этого было недостаточно. В конце концов вы решаете, что тяжкий труд того не стоит. Поэтому, для мотивации нужен еще и хороший человек, который искренне о нас заботится.

Кто больше всего волнуется о нас? Люди, которые верят в нас, и которых мы меньше всего хотели бы разочаровать: мама, любимые учителя, лучшие друзья … и замечательные боссы.

Этим людям мы готовы отдать все. Они верят в нас, и мы не хотим их подвести.

И именно поэтому мотивация, в конечном счете, сводиться к терпению. Люди знают, что вы заботитесь о них. Проявляя терпение и демонстрируя доверие к своим сотрудникам, вы сможете получить впечатляющие результаты работы своей команды.

А как вы мотивируете своих сотрудников?

Ключ в том, чтобы понять, что иногда ваши сотрудники должны «идти» медленно, чтобы быстро продвигаться.

Не стоит увеличивать скорость за счет истощения физической и эмоциональной энергии. Это должно происходить постепенно, что позволит людям не совершать ошибок и максимизировать свой потенциал. Такой вид скорости и терпение позволяет создать мотивацию, которая будет работать вечность.

Мотивация? Это терпение.

Как мотивировать сотрудников? Лучший ответ. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Метрики лучше мотивируют, чем бонусы.

Основатель и гендиректор компании объясняет почему, по его мнению, программа метрик лучше мотивирует сотрудников, чем денежные премии.

Мы все знаем, что такое «деньги», и многие испытали на себе, как действуют обещания повысить зарплату. Так что же может быть плохого в использовании финансов для поощрения своих сотрудников, чтобы они стали работать еще лучше?

«Это не логично, но я не являюсь большим поклонником бонусов», говорит Джастин Мур, соучредитель и генеральный директор компании «Axcient». «Проблема заключается в следующем: например, в январе мы приняли решение о том, что к концу года необходимо выполнить три определенные вещи, которые являются очень важными для компании, и я собираюсь связать ваши бонусы с этими проектами, но что произойдет, если в середине года приоритеты изменятся?»

Но дело вовсе не в том, что Мур не любит отсутствие гибкости в системе бонусов. «Если у вас есть целеустремленность и вы что-то делаете, чтобы получить личную награду в виде усовершенствования своих навыков, а не стопки денег в конце года. Было доказано, что финансовые стимулы, которые работают в определенных ситуациях, уменьшают творчество и устраняют чувство выполненного долга в долгосрочной перспективе», говорит он.

Итак, что же Axcient использует для мотивации своих сотрудников вместо бонусов? То, что мы редко связываем с улучшением работы сотрудников – метрики. Мур утверждает, что хорошо разработанная программа показателей в сочетании с общественным признанием для тех, кто умеет достигать поставленных целей, имеет большее значение для его команды, чем премии в конце года. Но что же собой представляют эти метрики?

Измеряйте правильные вещи

«Измерение не тех вещей оказывает более негативное воздействие, чем отсутствие любых метрик, потому что люди могут сосредоточить свое внимание и энергию не там, где это нужно». Он говорит, что однажды и Axcient сделала такую ошибку. «В то время мы решили измерять незавершенную работу службы поддержки потребителей. Мы подумали, что чем больше не закрытых дел остается в конце недели, тем хуже мы работаем. Это, казалось, логичным».

«На самом деле, это было вовсе не то, что нужно измерять. Мы обнаружили, что проблема состоит в чем-то другом. Если вы устанавливаете определенный срок, когда вы будете поднимать трубку и общаться с потребителями, то вы все делаете правильно, потому что люди имеют четкое представление о том, что они ожидают. Мы обнаружили, что, благодаря этому наша служба поддержки и начала немного отставать от графика, но удовлетворенность клиентов только возросла», говорит он. Мур подчеркивает, что компания должна проверять свои метрики и отслеживать прогресс регулярно – ежедневно, еженедельно или ежемесячно. Ежеквартальные проверки не подходят.

Позволяйте работникам устанавливать свои собственные метрики

«Мы редко передаем цели сверху-вниз», продолжает Мур. Вместо этого, руководители обсуждают с работниками то, что им нужно сделать, и помогают им вырабатывать свои собственные цели и метрики. «То есть, мне нужно сесть за стол переговоров с моими подчиненными и сказать, какие вещи мы собираемся измерять, чтобы убедиться, что мы на правильном пути? Или я спрошу их о конкретных целях, которые они видят. И что же мы хотим отслеживать каждую неделю?» Эти и многие другие вопросы беспокоят большинство руководителей.

Мур успокаивает менеджеров и говорит им: «Если вы нанимаете великих людей, создавая сильную корпоративную культуру, где люди верят в концепцию компании и чувствую, что у них есть широкие права и возможности, то они, на самом деле, будут ставить серьезные цели, потому что они хотят добиться успеха».

«Исскуство создания метрик», продолжает он, «и состоит в том, чтобы научить работников устанавливать реалистичные ожидания. Они могут сделать это, ответив на определенные вопросы. Достижимо ли это? Вы думаете, что вам нужна дополнительная страховка? Вы принимаете во внимание неизвестные факторы?»

А сотрудникам, по всей видимости, нравиться быть у руля, когда дело доходит до их метрик. «Потому что цели всегда согласованы. Они никогда не являются точкой конфликта», объясняет Джеймс Ли, менеджер из Axcient.

Пересматривайте и вознаграждайте

Мур говорит, что анализ показателей и привязка их к реальной ситуации на местах имеет решающее значение. «Вы должны быть честными с ними и говорить прямо о том, насколько они достигают желаемых результатов», говорит он. «В противном случае, вы можете застрять на каких-то не правильных вещах». Пэм Лира, вице-президент службы поддержки Axcient подтверждает важность пересмотра метрик на регулярной основе. «Если метрика не подходит нам, то мы ее меняем», говорит она.

Публичное признание тех, кто соответствует своим метрикам, является ключевым. Компания Axcient на общественном совете отмечает тех сотрудников, которые превышают ожидания (и кто нет), чтобы привить здоровую конкуренцию среди персонала. Но Мур также подчеркивает, что не стоит руководителям недооценивать важность простого признания. «Это так просто, сесть и поговорить со своим сотрудником, сказав, что он сделал отличную работу. Или что он сделал огромный вклад в развитие компании. Я думаю, что сотрудников больше всего расстраивает тот факт, что никто не отмечает их заслуг. А вот ваше искреннее признание имеет огромное значение, даже большее, на мой взгляд, чем деньги».

Метрики лучше мотивируют, чем бонусы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→