Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники.

[Adm]

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно протестируете своих сотрудников, а также оцените их профессиональные и личностные качества!

Образцы бланков для проведения аттестации персонала в 2017г.

Аттестационная карта, аттестационный бланк, аттестационный лист, аттестационный лист государственного гражданского служащего Российской Федерации, аттестационный отчет сотрудника, аттестация руководителей, бланк оценки, график проведения аттестации, график проведения аттестации сотрудников.

Скачать образцы бланков можно ЗДЕСЬ.

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Методы оценки персонала.

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

МВО

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании:

1) Составляется список задач:
а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;
б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.

3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.

4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

РМ

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Самоменеджмент
• Коммуникабельность
• Видение
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:
— определение целей оценки;
— разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:
— разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);
— моделирование и/или адаптация упражнений;
— определение набора и последовательности оценочных методик;
— обучение экспертов, тренинг наблюдателей;
— ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

— проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;
— индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;
— общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;
— составление отчета по итогам Ассессмент Центра;
— предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Сравнительные характеристики различных методов, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Определение потребности в оценке персонала

Компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования (плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов:

• Дата последнего оценочного мероприятия.
• Возраст компании.
• Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия.
• Наличие стратегии и миссии.
• Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности.
• Размер компании.
• Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг.
• Социально-психологическая атмосфера в компании.
• Этап работы сотрудников, подлежащих оценке и др. факторы.

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где просматривается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.





Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки:



— - применяется только в сочетании с другими методами
+ - может применяться отдельно

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки

Преимущества оценки для компании:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.
2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.
3. Создание целенаправленно программы развития персонала.
4. Мотивация персонала.
5. Построение корпоративной культуры.
6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника:

1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали.
2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.
3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.
4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).
5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом:

• Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.
• Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.
• Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.
• Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.
• Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.
• Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1) Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:
• Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).
• Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.
• Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.
• Решение о создании рабочей группы.

2) Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:
а) разработка системы корпоративных компетенций.
б) уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.
в) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
г) система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.
д) рассмотреть и уточнить должностные инструкции.

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4) Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5) Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6) Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7) Проведение обучения для персонала.

8) Проведение оценки.

9) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки:

• Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.
• Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
• Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.
• Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.
• Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.
• Участие сотрудников в постановке задач минимально.
• Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.
• Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

Методы оценки персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Online-центры оценки и аттестации персонала: SaaS-решение для малых и средних компаний.

SaaS (Software as a Service) – программное обеспечение как услуга. SaaS позволяет получать услугу в виде Интернет-сервиса, а не покупать дорогостоящие лицензионные программы.

Разработчики SaaS приложений берут на себя разработку программ, их размещение, внедрение, обновление, техническую поддержку, а заказчик оплачивает только доступ к этому приложению через интернет. Таким образом, в отличие от обычной схемы приобретения лицензионного программного обеспечения, заказчик платит только за услугу (право пользования данной программой), то есть только за то, что ему необходимо.

Центры оценки и аттестации персонала, реализованные по технологии SaaS, дают малым и средним компаниям эксклюзивную возможность использовать высокотехнологичные инструменты для работы с персоналом.

Вот основные их преимущества:

• специально отобранные наиболее практичные тесты
• готовые специализированные батареи тестов для должностей
• сформулированные критерии для отбора людей и формирования своих батарей тестов
• оценка 360 градусов, аттестация сотрудников путем опросов делового окруженияисследования корпоративной культуры онлайн
• диагностика при формировании бизнес команд
• формирование и пользование базой данных соискателей
• все тесты организованы по конкретным задачам применения
• сложный инструмент с простым и понятным меню
• реализация программ тестирования одновременно несколькими сотрудниками
• неограниченное количество одновременно оцениваемых кандидатов
• доступность услуг онлайн 24 часа в сутки 7 дней в неделю
• удаленный доступ к системе, позволяет работать как из офиса, так и с домашнего или мобильного персонального компьютера
• удобство работы для географически распределенных офисов компании по всей России
• дистанционный контроль за выполнением программ тестирования
• обновление методик и тестов, контента актуальными и наиболее эффективными версиями.

Тестирование в таких специализированных онлайн-сервисах дает пользователям разнообразие инструментов, конкретные результаты и практическую пользу, так как данные системы заранее «затачиваются» для работы с персоналом и исключительно функциональны.

Пользуясь услугами онлайн-сервиса, менеджер учится четко и целесообразно формулировать требования к сотрудникам, чтобы подбирать и использовать нужные инструменты для оценки компетенций.

Процедуры тестирования в онлайн-центрах оценки и аттестации персонала достаточно технологичны: удобны, надежны, многоканальны и интерактивны, доступны и эргономичны.

Остается лишь один минус - недостаточное понимание бизнесом выгод SaaS-модели в работе с персоналом, психологическая неготовность к ней. Эту проблему может решить лишь время. У SaaS-модели есть определенные преимущества перед "коробочными" решениями - и бизнес со временем заметит их. Неслучайно так активизировались в последнее время и отечественные разработчики SaaS-решений. Рынок SaaS в России растет - и у него, очевидно, хорошие перспективы для развития в сфере управления человеческими ресурсами.

Online-центры оценки и аттестации персонала: SaaS-решение для малых и средних компаний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Менеджер по продажам: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность.

Сложность отбора нужных людей диктует специалистам необходимость разработки программ и процедур оценки и отбора кандидатов на различные должности. Разработать наиболее адекватные критерии для отбора персонала можно только тщательно изучив требования, которые предъявляет работа к людям. Для этого нужна профессиограмма должности - описание особенностей конкретной должности, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту.

Профессиограмма должности «Менеджер по продажам»

Другие названия должности:

Руководитель группы торговых представителей / Руководитель группы торговых агентов / Менеджер по оптовым продажам / Заместитель начальника отдела продаж

Подчиняется:

Начальнику отдела продаж / Коммерческому директору

Подчиненные:

Торговые представители

Цель:

Организация продаж на подотчетной территории

Задачи:

- Увеличение объемов продаж.

- Увеличение базы данных клиентов в зоне ответственности.

- Развитие новых каналов сбыта.

Функции:

- Организует и руководит продажами на подотчетной территории.

- Обеспечивает исполнение планов продаж.

- Осуществляет поиск клиентов в зоне ответственности.

- Ведет переговоры о совместной работе, согласовывает условия, заключает договора на продажу.

- Контролирует организацию поставок товаров партнёрам в соответствии с их заказами в рамках имеющихся планов и заключённых договоров.

- Определяет наиболее рациональные способы доставки товаров клиентам, оптимизирует расходы на доставку товара.

- Работает с рекламациями, претензиями и пожеланиями клиентов; оперативно реагирует на претензии, принимая меры по устранению их причин.

- Контролирует соблюдение клиентами условий договоров.

- Контролирует дебиторскую задолженность, вносит предложения и принимает меры по ликвидации внеплановых дебиторских задолженностей клиентов.

- Ведет учет продаж, анализирует результаты выполнения личных планов продаж.

- Руководит подчиненным персоналом, обеспечивает мотивацию и обучение сотрудников.

- Предоставляет регулярные отчеты руководству.

Требования к опыту и квалификации:

- Высшее образование.

- Опыт работы в продажах от 3-х лет.

- Хорошие коммуникативные навыки и организаторские способности.

- Опыт личных активных продаж.

- Навыки руководства коллективом.

Профессионально важные качества:

- высокий уровень математических (счетных) способностей;

- аналитическое мышление;

- логическое мышление;

- эмоционально-волевая устойчивость;

- коммуникабельность

- способность к анализу, синтезу, обобщению получаемой информации;

- уравновешенность;

- самообладание;

- развитые организаторские способности (включающие такие качества, как целеустремленность, решительность, творческий подход и т.д.);

- гибкость (умение гибко реагировать на разные изменения в ситуациях);

- способность к планированию организаторской деятельности;

- целеустремленность, действенность;

- способность влиять на окружающих;

- готовность к разумному риску,

- умение убеждать;

- упорство;

- стремление преодолевать неудачи;

- креативность (умение творчески подходить к решению управленческих задач, склонность к импровизации);

- высокая степень личной ответственности.

Примерный набор тестов для оценки способностей менеджера по продажам

1. Краткий отборочный тест

Методика является адаптацией теста Вандерлика, который в свою очередь является адаптацией теста Отиса. Относится к категории тестов общих умственных способностей, разрабатывающихся для быстрой предварительной оценки персонала. Тест диагностирует следующие «критические точки» интеллекта: способность обобщения и анализа материала, гибкость мышления, инертность мышления, переключаемость, эмоциональные компоненты мышления, отвлекаемость, скорость и точность восприятия, употребление языка, грамотность, выбор оптимальной стратегии, ориентировка, пространственное воображение, математические способности.

2. Тест мотивации достижения

Методика предназначена для измерения уровня выраженности мотивации достижения. Тест направлен на выявление степени выраженности потребности человека в достижении успеха в любой деятельности (т.е. степени заряженности на успех). Используется в рамках индивидуального и профессионального консультирования, сопровождения резерва кадров на выдвижение, в исследованиях организационной культуры организации или предприятия. Люди, мотивированные на успех, стремятся во что бы то ни стало добиться успеха в своей деятельности, они смелы и решительны, рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленных целей. Для них характерны мобилизация всех своих ресурсов и сосредоточенность внимания на достижение поставленных целей. Совершенно иначе себя ведут люди, мотивированные на избегание неудачи. Для них явно выраженная цель в деятельности заключается не в том, чтобы добиться успеха, а в том, чтобы избежать неудачи. Человек, изначально ориентированный на неудачу, проявляет неуверенность в себе, беспокойство и страх, не верит в возможность добиться успеха, боится критики, не испытывает удовольствия от деятельности, в которой возможны временные неудачи. Индивиды, ориентированные на достижение успеха, способны правильно оценивать свои способности, успехи и неудачи, адекватно оценивать себя. У них выявляется реалистический уровень притязаний. Автор: Магомет-Эминов М.

3. Креативный потенциал личности менеджера

Методика предназначена для оценки как общего уровня креативности менеджера, так и отдельных его аспектов: особенностей личности, подхода к решению проблем и рабочей среды. Креативность как способность к конструктивному нестандартному мышлению и поведению, а также осознанию и развитию своего опыта равно необходима менеджеру в деятельности и в общении. Креативность помогает менеджеру находить оригинальные решения организационных, управленческих проблем.Обновление в организации, инновационная деятельность требуют от менеджера способности преодолевать различные, прежде всего профессиональные, стереотипы мышления и поведения, то есть быть креативным.

4. Шкала коммуникативной толерантности

Методика предназначена для оценки уровня коммуникативной толерантности личности - способности принимать людей, позволять им быть такими, какие они есть, со своими слабостями и недостатками, принимать неудобства, доставляемые ими. Коммуникативная толерантность - характеристика отношений личности к людям, показывающая степень переносимости ею неприятных или неприемлемых, по её мнению, психических состояний и поступков партнёров по взаимодействию. Толерантность считается одним из важнейших параметров социальной компетентности личности, её адаптивности и зрелости. Авторы: Бойко В., Васищев А.

5. Направленность личности

Методика позволяет изучить основную жизненную позицию. Назначение исследования — определение направленности человека: личностной (на себя), коллективистской (на взаимодействие) и деловой (на задачу). Личностная направленность (на себя) связывается с преобладанием мотивов собственного благополучия, стремления к личному первенству, престижу. Коллективистская направленность (на взаимодействие) имеет место тогда, когда поступки человека определяются его потребностью в общении, стремлением поддерживать хорошие отношения с товарищами по работе. Такой человек проявляет интерес к совместной деятельности. Деловая направленность (на задачу) отражает преобладание мотивов, порождаемых самой деятельностью, увлечение процессом деятельности, бескорыстное стремление к познанию, овладению новыми умениями и навыками. автор: Смекала В.

6. Уровень субъективного контроля

Методика предназначена для изучения локуса контроля личности, характера субъективного принятия ответственности личности за происходящие события в различных сферах (достижений, неудач, общения, семейных отношений, здоровья). Локус контроля - личностное качество, характеризующее склонность человека приписывать ответственность за результаты своей жизни и деятельности внешним силам, либо собственным способностям и усилиям. Интернальный локус контроля - если человек считает в основном себя ответственным за происходящее, экстернальный - человек считает себя объектом действия других людей и жизненных обстоятельств. Люди, обладающие интернальным, т.е. внутренним локусом контроля, более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении поставленных целей, склонны к самоанализу, уравновешенны, общительны, доброжелательны и независимы. Организаторские и коммуникативные качества у них развиты в достаточной степени. Внутренний локус контроля социально одобряем. Склонность к внешнему локусу контроля, напротив, проявляется наряду с такими чертами характера, как неуверенность в своих способностях, неуравновешенность, стремление отложить реализацию своих намерений на неопределённый срок, тревожность, подозрительность, конфликтность и агрессивность. Организаторские возможности у таких лиц минимальны, способность к общению с людьми понижена. Авторы: Бажин Е., Эткинд А.

Предлагаем следующую идеальную модель для должности:



Качественная профессиограмма позволяет определить критерии отбора нужных людей и подобрать соответствующие инструменты. Грамотное использование тестов дает экономию времени службе персонала и значительное повышение качества отбора. Тест должен делать работу за менеджера по персоналу, давая необходимую информацию, и делая это намного быстрее, чем делал бы человек. Пробуйте разные методики, оценивайте их конкретную точность и полезность для себя.

Менеджер по продажам: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Менеджер по рекламе: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность.

Сложность отбора нужных людей диктует специалистам необходимость разработки программ и процедур оценки и отбора кандидатов на различные должности. Сформулировать наиболее адекватные критерии для отбора персонала можно только тщательно изучив требования, которые предъявляет работа к людям. Для этого нужна профессиограмма должности - описание особенностей конкретной должности, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту.

Профессиограмма должности «Менеджер по рекламе»

Подчиняется:

Начальнику отдела маркетинга и рекламы / Директору по маркетингу

Подчиненные:

Нет

Цель:

Выполнение PR-коммуникаций по всем линиям бизнеса, а также корпоративного и персонального PR сотрудников компании

Задачи:

- Координация и проведение акций по стимулированию сбыта.

- Разработка и контроль реализации стандартов фирменного стиля компании.

Функции:

- Разрабатывает и корректирует решения по продвижению (используемые образы, содержание сообщений, рекламные и PR-приемы, сценарии кампаний и т.д.).

- Разрабатывает план (ежемесячный, ежеквартальный, ежегодный) рекламы, PR и других мероприятий компании на основе принятой маркетинговой стратегии.

- Формирует и контролирует реализацию корпоративных стандартов в области коммуникаций (кто общается от лица Компании, что говорит, и т.д.).

- Принимает участие в формировании рекламно-информационного бюджета.

- Обеспечивает разработку и своевременное обновление концепции позиционирования компании.

- Контролирует и планирует рекламную деятельность, исследование и анализ рынков сбыта и каналов продвижения продукции компании.

- Корректирует планы рекламных мероприятий в зависимости от изменения рыночной ситуации.

- Разрабатывает и контролирует реализацию стандартов фирменного стиля в наружном и внутреннем оформлении.

Требования к опыту и квалификации:

- Образование – высшее, предпочтительно дополнительное в сфере торговли, экономики, маркетинга.

- Опыт продвижения известного бренда будет преимуществом.

- Знания английского языка.

- Навыки продаж товаров и услуг корпоративным клиентам.

- Практические знания рекламы ТНП, продаж, исследований рынка, продвижения торговых марок, бюджетирования и делового администрирования.

- Практические знания рекламы ТНП, опыт работы с наружной рекламой (от разработки до согласования) и полиграфией.

Профессионально важные качества:

- развитые организаторские способности (включающие такие качества как целеустремленность, решительность, творческий подход и т.д.);

- развитые коммуникативные способности (умение входить в контакт, налаживать взаимоотношения, развитость каналов вербального и невербального общения, профессиональная компетентность и т.д.);

- хорошо развитые аналитические способности: умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать и усваивать ее;

- высокий уровень понятийного мышления;

- хорошее развитие образной и словесно-логической памяти;

- высокий уровень развития переключения и распределения внимания (способность быстро переводить внимание с одного предмета на другой, а также удерживать в центре внимания одновременно несколько объектов или совершать несколько действий);

- умение принимать решения в неопределенных ситуациях.

Примерный набор тестов для оценки способностей менеджера по рекламе

1. Оценка способности к логическому мышлению

Методика предназначена для оценки способности сделать верный вывод из предложенных посылок, способности к анализу, рассуждению и умозаключению, а также для проверки оперативности мышления, умения производить операции в уме. Успешность овладения любой профессией связана с развитием логического мышления, со способностью к рассуждению, которая позволяет выработать стратегию поиска решения возникающих задач, а способность действовать "в уме" (внутренний план действий) является важнейшим механизмом интеллекта. Установлены прямые зависимости между высокими оценками выполнения данного теста и успешностью деятельности руководителя. Автор: Фланаган Дж.

2. Диагностика личностной креативности

Методика предназначена для изучения креативности личности: способности порождать необычные идеи, отклоняться в мышлении от традиционных схем, быстро, иногда нетипичным образом, разрешать разрешать различные проблемные ситуации. В бизнесе отсутствие креативности является важным фактором неуспешности деятельности, так как здесь постоянно меняющаяся ситуация требует непрерывного продуцирования новых способов организации работы. Автор: Вильямс Ф.

3. Стиль мышления

Методика предназначена для изучения стилевых особенностей мышления.

Аналитический стиль мышления ориентирован на систематическое и всестороннее рассмотрение вопроса или проблемы в тех аспектах, которые задаются объективными критериями. Аналитик склонен к логической, методичной, тщательной (с акцентом на детали) манере решения проблем. Прежде чем принять решение, аналитики разрабатывают подробный план и стараются собрать как можно больше информации, объективных фактов, используя и глубокие теории. Они воспринимают мир логичным, рациональным, упорядоченным и предсказуемым, поэтому склонны искать формулу, метод или систему, способную дать решение той или иной проблемы и поддающуюся рациональному обоснованию.

Прагматический стиль мышления опирается на непосредственный личный опыт, на использование тех материалов и информации, которые легко доступны, стремясь как можно быстрее получить конкретный результат (пусть и ограниченный), практический выигрыш. Прагматики хорошо чувствуют конъюнктуру, спрос и предложение, успешно определяют тактику поведения, используя в свою пользу сложившиеся обстоятельства, проявляя гибкость и адаптивность. Авторы: Харрисон А. и Бремсон Р.

4. Простые аналогии

Предназначен для изучения способности к абстрактному мышлению: - способность обобщать и классифицировать; - способность выходить за пределы конкретной ситуации, умение видеть существенное, неявные закономерности; - способность мыслить абстрактными категориями; - способность устанавливать причинно-следственные связи; - способность к переносу обобщений из одной ситуации в другую. Методика наиболее адекватна при оценке способностей к деятельности, связанной с переработкой информации.

5. Сравнение строк

Методика предназначена для оценки внимательности, способности к скрупулёзной работе. Рекомендуется для подбора сотрудников на должности, связанные с ответственной работой с информацией, подготовкой важных документов (особенно финансовых). Автор: Васищев А.

6. Методика изучения коммуникативных и организаторских склонностей

Методика предназначена для изучения коммуникативных и организаторских склонностей человека:умение чётко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление эти контакты расширять, степень участия у групповых мероприятиях, умение влиять на людей и проявлять инициативу. Авторы: Синявский В., Федоришин Б.

Предлагаем следующую идеальную модель для должности:



Качественная профессиограмма позволяет определить критерии отбора нужных людей и подобрать соответствующие инструменты. Грамотное использование тестов дает экономию времени службе персонала и значительное повышение качества отбора. Тест должен делать работу за менеджера по персоналу, давая необходимую информацию, и делая это намного быстрее, чем делал бы человек. Пробуйте разные методики, оценивайте их конкретную точность и полезность для себя.

Менеджер по рекламе: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Секретарь: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность.

Сложность отбора нужных людей диктует специалистам необходимость разработки программ и процедур оценки и отбора кандидатов на различные должности. Сформулировать наиболее адекватные критерии для отбора персонала можно только тщательно изучив требования, которые предъявляет работа к людям. Для этого нужна профессиограмма должности - описание особенностей конкретной должности, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту.

Профессиограмма должности «Секретарь»

Другие названия должности:

Секретарь-референт / Персональный помощник

Подчиняется:

Генеральному директору / Директору по персоналу

Подчинённые:

Нет

Цель:

Обеспечение административной поддержки руководителя компании

Задачи:

Обеспечение необходимого документооборота.

Организация рабочего дня руководителя.

Функции:

- Составляет расписание дня руководителя, организует деловые встречи, командировки.

- Редактирует, переводит и оформляет деловые письма и документы.

- Обеспечивает контроль телефонных звонков и входящей корреспонденции

- Подготавливает и оформляет деловые письма, отчеты, прочие документы.

- Организует взаимодействие между руководителем и остальными сотрудниками компании.

- Контролирует качество подготовки, правильность составления, согласования и утверждения документов, представляемых на подпись руководителю компании.

- Организует работу приемной руководителя.

- Выполняет отдельные поручения руководителя.

- Сопровождает руководителя во время деловых поездок.

Требования к опыту и квалификации:

- Высшее образование.

- Знание иностранного языка .

- Опытный пользователь ПК.

- Высокий уровень делового этикета.

- Опыт работы секретарем не менее 2 лет.

- Коммуникабельность, презентабельный внешний вид.

Профессионально важные качества:

- высокий уровень развития устойчивости, распределения и переключения внимания (способность длительное время сосредоточиваться на одном предмете или действии, удерживать в поле зрения несколько предметов или совершать одновременно несколько действий, быстро переключать свое внимание с одного предмета на другой или с одного вида деятельности на другой);

- высокий уровень развития зрительного восприятия текста (быстрота восприятия);

- развитие мнемических способностей (хорошо развитая кратковременная и долговременная память, способность к механическому и осмысленному запоминанию информации, развитие слуховой и зрительной памяти);

- способность быстро действовать;

- эмоциональная устойчивость;

- аккуратность;

- организованность;

- ответственность;

- коммуникабельность (общительность);

- способность планировать свою работу;

- склонность к работе с документами.

Примерный набор тестов для оценки способностей секретаря

1. Краткий отборочный тест

Методика является адаптацией теста Вандерлика, который в свою очередь является адаптацией теста Отиса. Относится к категории тестов общих умственных способностей, разрабатывающихся для быстрой предварительной оценки персонала. Тест диагностирует следующие «критические точки» интеллекта: - Способность обобщения и анализа материала. - Гибкость мышления. - Инертность мышления. Переключаемость. - Эмоциональные компоненты мышления. Отвлекаемость. - Скорость и точность восприятия. - Употребление языка. Грамотность. - Выбор оптимальной стратегии. Ориентировка. - Пространственное воображение. - Математические способности.

2. Сравнение строк

Методика предназначена для оценки внимательности, способности к скрупулёзной работе. Рекомендуется для подбора сотрудников на должности, связанные с ответственной работой с информацией, подготовкой важных документов (особенно финансовых). Автор: Васищев А.

3. Точность выполнения инструкций

Тест специальных способностей. Вербальная когнитивная методика. Предназначена для оценки способности к длительной и тщательной работе. Автор: Васищев А.

4. Субтест 9 IST Р.Амтхауэра "Запоминание"

Субтест 9 адаптации широко известного теста структуры интеллекта (IST) немецкого психолога Р.Амтхауэра. Субтест предназначен для исследования способности сосредоточить внимание и сохранить в памяти усвоенное.

5. Диагностика стрессоустойчивости личности

Методика предназначена для изучения устойчивости личности к воздействию стрессовых ситуаций. Автор: Фетискин Н.

6. Методика Айзенка (форма B)

Личностный опросник Айзенка направлен на исследование таких свойств темперамента, как "импульсивность" и "общительность".

Предлагаем следующую идеальную модель для должности:



Качественная профессиограмма позволяет определить критерии отбора нужных людей и подобрать соответствующие инструменты. Грамотное использование тестов дает экономию времени службе персонала и значительное повышение качества отбора. Тест должен делать работу за менеджера по персоналу, давая необходимую информацию, и делая это намного быстрее, чем делал бы человек. Пробуйте разные методики, оценивайте их конкретную точность и полезность для себя.

Секретарь: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Менеджер по обучению: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность.

Сложность отбора нужных людей диктует специалистам необходимость разработки программ и процедур оценки и отбора кандидатов на различные должности. Сформулировать наиболее адекватные критерии для отбора персонала можно только тщательно изучив требования, которые предъявляет работа к людям. Для этого нужна профессиограмма должности - описание особенностей конкретной должности, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту.

Профессиограмма должности «Менеджер по обучению»

Другие названия должности:

Тренинг-менеджер

Подчиняется:

Менеджеру по персоналу

Подчиненные:

Нет

Цель:

Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников компании в соответствии с её стратегией.

Задачи:

Обеспечение обучения сотрудников Компании, разработка и внедрение программ по развитию персонала.

Функции:

- Оценивает потребности в обучении с позиций организации в целом и ее структурных подразделений.

- Разрабатывает квартальный план и бюджет обучения персонала Компании исходя из заказа руководства Компании, актуальных потребностей.

- Разрабатывает сметы учебных проектов, контролирует выполнение бюджета обучения персонала.

- Обеспечивает условия проведения обучения персонала.

- Определяет вид обучения (внутрифирменное, внешнее) исходя из потребностей и возможностей персонала.

- Стимулирует внедрение программ непрерывного обучения.

- Ведет базу данных по повышению квалификации сотрудников.

- Обеспечивает получение и анализ отзывов об обучении.

- Оценивает (совместно с руководителями структурных подразделений) эффективность обучения.

- Разрабатывает планы повышения качества обучения.

- Принимает участие в проведении аттестации персонала.

Требования к опыту и квалификации:

- Опыт работы по организации учебного центра.

- Опыт административной работы.

- Опыт подготовки методических учебных программ.

- Наработки в области аттестации персонала.

Профессионально важные качества:

- хорошее развитие словесно-логической памяти;

- аналитическое мышление;

- логическое мышление;

- ответственность;

- исполнительность инициативность;

- открытость для восприятия нового;

- оригинальность, находчивость;

- высокий уровень понятийного мышления;

- способность к планированию организаторской деятельности;

- развитая интуиция;

- умение подчиняться требованиям, нормам организации;

- эрудированность;

- умение обобщать материал;

- способность анализировать и систематизировать большое количество информации;

- критичность (умение обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм);

- креативность (умение творчески подходить к решению управленческих задач, склонность к импровизации);

- высокая степень личной ответственности;

- способность к абстрагированию (возможность планировать деятельность и труд на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты);

- высокий уровень развития дедуктивного мышления (умение мыслить от общего к частному).

Примерный набор тестов для оценки способностей менеджера по рекламе

1. Культурно-независимый тест интеллекта

Интеллектуальный тест Кеттелла предназначен для измерения уровня общего интеллекта. Позволяет оценивать преимущественно врождённый компонент интеллектуального потенциала, не зависящий от последующих влияний культурной среды (воспитания, образования, целенаправленного обучения).

2. Словарный тест поиска аналогий

Методика из батареи Фланагана предназначена для изучения вербального мышления. Задачи теста - проверить общий культурный уровень испытуемых, их словарный запас, уровень образованности. Уровень культуры и образованности отражается на общем интеллектуальном развитии, способностях к приобретению новых знаний, направленности на усвоение нового опыта, а также на умение использовать уже имеющийся багаж приобретённых знаний. Общий уровень культуры является важнейшей характеристикой деятельности руководителей организаций.

3. Диагностика личностной креативности

Методика предназначена для изучения креативности личности: способности порождать необычные идеи, отклоняться в мышлении от традиционных схем, быстро, иногда нетипичным образом, разрешать разрешать различные проблемные ситуации. В бизнесе отсутствие креативности является важным фактором неуспешности деятельности, так как здесь постоянно меняющаяся ситуация требует непрерывного продуцирования новых способов организации работы. Автор: Вильямс Ф.

4. Шкала оценки оптимизма и активности личности менеджера

Данная шкала предназаначена для психодиагностики оптимизма как личностного ресурса противостояния профессиональным и жизненным стрессам. Менеджеры-«оптимисты» отличаются высокой адаптивностью к новым ситуациям, высокой коммуникабельностью, они чаще используют конструктивные, преобразующие модели поведения. «Пессимисты» хуже адаптируются к новым социально-экономическим условиям, они более агрессивны и склонны обвинять в своих неудачах судьбу или других людей, например своих подчиненных.

5. Оценка лояльности сотрудника к организации

Методика предназначена для измерения лояльного отношения сотрудника к организации."Лояльность" означает мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать её интересы в различных сферах бизнес, верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Авторы: Почебут Л., Королёва О.

6. Субтест 9 IST Р.Амтхауэра "Запоминание"

Субтест 9 адаптации широко известного теста структуры интеллекта (IST) немецкого психолога Р.Амтхауэра. Субтест предназначен для исследования способности сосредоточить внимание и сохранить в памяти усвоенное.

Предлагаем следующую идеальную модель для должности:



Качественная профессиограмма позволяет определить критерии отбора нужных людей и подобрать соответствующие инструменты. Грамотное использование тестов дает экономию времени службе персонала и значительное повышение качества отбора. Тест должен делать работу за менеджера по персоналу, давая необходимую информацию, и делая это намного быстрее, чем делал бы человек. Пробуйте разные методики, оценивайте их конкретную точность и полезность для себя.

Менеджер по обучению: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Менеджер по маркетингу: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность.

Сложность отбора нужных людей диктует специалистам необходимость разработки программ и процедур оценки и отбора кандидатов на различные должности. Сформулировать наиболее адекватные критерии для отбора персонала можно только тщательно изучив требования, которые предъявляет работа к людям. Для этого нужна профессиограмма должности - описание особенностей конкретной должности, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту.

Профессиограмма должности «Менеджер по маркетингу»

Другие названия должности:

Аналитик по маркетингу / Координатор по маркетингу

Подчиняется:

Директору по маркетингу / Начальнику отдела маркетинга и рекламы

Подчиненные:

Нет

Цель:

Обеспечение увеличения доли компании на рынке

Задачи:

- Разработка маркетингового плана по стимулированию спроса на товары / услуги компании.

- Участие в разработке и реализации отдельных проектов по увеличению продаж.

Функции:

- Изучает рынок аналогичных товаров и услуг и тенденции его развития.

- Обеспечивает руководство надежными оценочными данными по рынку и товарам для планирования новых направлений развития.

- Прогнозирует объем продаж, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, определяет требования к характеристикам товара / оказываемой услуги.

- Разрабатывает бизнес- и маркетинговые планы для продвижения торговой марки компании, определенных товарных групп, включая ценовую политику, план продаж и внедрение стратегии.

- Составляет и согласовывает бюджет на проведение маркетинговых программ.

- Принимает участие в формировании ассортимента компании.

- Принимает участие в корпоративных маркетинговых проектах и рекламных кампаниях, анализирует их эффективность и предоставляет отчеты руководству.

- Совершенствует информационное обеспечение проводимых исследований рынка.

- Взаимодействует с поставщиками с целью привлечения их ресурсов для организации промо-акций.

- Принимает участие в подборе персонала по продажам и маркетингу.

Требования к опыту и квалификации:

- Высшее образование, желательно дополнительное в области маркетинга.

- Опыт работы в сфере маркетинга не менее 3 лет.

- Профессиональные знания и опыт исследования рынка.

- Знание статистических методов исследования, опытный пользователь ПК.

- Практические знания мерчандайзинга и продвижения торговых марок.

Профессионально важные качества:

- хорошо развитые аналитические способности: умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать и усваивать ее;

- высокий уровень понятийного мышления;

- умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

- развитые коммуникативные способности;

- креативность;

- критичность;

- ответственность (способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности);

- гибкость (умение гибко реагировать на разные изменения в ситуациях);

- способность к планированию организаторской деятельности;

- стремление к порядку, технологичности и нормативности;

- развитая интуиция.

Примерный набор тестов для оценки способностей менеджера по рекламе

1. Стиль мышления

Методика предназначена для изучения стилевых особенностей мышления. Авторы: Харрисон А. и Бремсон Р.

2. Сложные аналогии

Методика предназначена для изучения интеллекта. Направлена на оценку способности к абстрактному мышлению: - способность обобщать и классифицировать; - способность выходить за пределы конкретной ситуации, умение видеть существенное, неявные закономерности; - способность мыслить абстрактными категориями; - способность устанавливать причинно-следственные связи; - способность к переносу обобщений из одной ситуации в другую. Методика наиболее адекватна при оценке способностей к деятельности, связанной с переработкой информации.

3. Оценка рефлексивности-импульсивности личности

Методика предназначена для экспресс оценки склонности (или не склонности) личности к сложному анализу информации перед принятием решения.

4. Диагностика личностной креативности

Методика предназначена для изучения креативности личности: способности порождать необычные идеи, отклоняться в мышлении от традиционных схем, быстро, иногда нетипичным образом, разрешать разрешать различные проблемные ситуации. В бизнесе отсутствие креативности является важным фактором неуспешности деятельности, так как здесь постоянно меняющаяся ситуация требует непрерывного продуцирования новых способов организации работы. Автор: Вильямс Ф.

5. Методика изучения коммуникативных и организаторских склонностей

Методика предназначена для изучения коммуникативных и организаторских склонностей человека:умение чётко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление эти контакты расширять, степень участия у групповых мероприятиях, умение влиять на людей и проявлять инициативу. Авторы: Синявский В., Федоришин Б.

6. Тест мотивации достижения

Методика предназначена для измерения уровня выраженности мотивации достижения. Тест направлен на выявление степени выраженности потребности человека в достижении успеха в любой деятельности (т.е. степени заряженности на успех). Используется в рамках индивидуального и профессионального консультирования, сопровождения резерва кадров на выдвижение, в исследованиях организационной культуры организации или предприятия. Люди, мотивированные на успех, стремятся во что бы то ни стало добиться успеха в своей деятельности, они смелы и решительны, рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленных целей. Для них характерны мобилизация всех своих ресурсов и сосредоточенность внимания на достижение поставленных целей. Совершенно иначе себя ведут люди, мотивированные на избегание неудачи. Для них явно выраженная цель в деятельности заключается не в том, чтобы добиться успеха, а в том, чтобы избежать неудачи. Человек, изначально ориентированный на неудачу, проявляет неуверенность в себе, беспокойство и страх, не верит в возможность добиться успеха, боится критики, не испытывает удовольствия от деятельности, в которой возможны временные неудачи. Индивиды, ориентированные на достижение успеха, способны правильно оценивать свои способности, успехи и неудачи, адекватно оценивать себя. У них выявляется реалистический уровень притязаний. Автор: Магомет-Эминов М.

7. Методика определения толерантности к неопределенности

Методика диагностирует уровень толерантности к неопределенности Человек, толерантный к неопределенности, способен продуктивно действовать в незнакомой обстановке и при недостатке информации, часто берет на себя ответственность, способен принимать решения без долгих сомнений и боязни неудачи. Автор: Баднер С.

Предлагаем следующую идеальную модель для должности:



Качественная профессиограмма позволяет определить критерии отбора нужных людей и подобрать соответствующие инструменты. Грамотное использование тестов дает экономию времени службе персонала и значительное повышение качества отбора. Тест должен делать работу за менеджера по персоналу, давая необходимую информацию, и делая это намного быстрее, чем делал бы человек. Пробуйте разные методики, оценивайте их конкретную точность и полезность для себя.

Менеджер по маркетингу: примерная профессиограмма и тестирование для отбора на должность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Performance appraisal: что это и чем это грозит?

Руководство приняло решение внедрять оценку результативности сотрудников с экзотическим названием «Performance appraisal». Цель - оценка эффективности работы подразделений компании…а каковы действия и последствия?

Простые ответы на сложные вопросы «Что делать?», «Как делать?» и «Для чего делать?», а также некоторые практические рекомендации – цель данной работы.

Расшифруем термины.

Начнем с краткого и общего для всех описания метода «Performance appraisal».

Дословно в переводе с англ. «Performance appraisal» означает «Оценка исполнения».

«Performance appraisal» является частью системы Управления результативностью (Performance Management) и представляет собой оценочное интервью.

«Управление результативностью» – это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций.

В классическом варианте данная система включает в себя:

• оценку достижения результатов (результативность сотрудника),
• оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций),
• оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником).

Performance appraisal - инструмент, с помощью которого проводится оценка всех указанных составляющих системы управления результативности.

«Оценка достижения результатов» (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, «план-факт»! При этом, не следует переводить эту схему в принцип «сделано-не сделано». Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным критериям (требованиям к исполнению).

Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска. Это план.

Помощник 1 раз покормил рыбок. Это факт.

В рамках принципа «сделано-не сделано» задача выполнена. Однако, часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум 6 раз.

Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, напряженные, измеримые, достижимые и ориентированные во времени цели). Однако нам интересны критерии оценки достигнутого результата.

«Оценка уровня развития компетенций» включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

• Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
• Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Предлагаю рассмотреть на примере, для чего нужен этот пункт оценки: менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем, он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.

Таким образом, важен не только результат, но то, каким образом и за счет чего он достигнут.

«Оценочное интервью» - это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план развития сотрудника, составляют перечень задач на следующий период.

Основные задачи Performance аppraisal.

1. Совместный анализ (руководитель-сотрудник) эффективности деятельности в разрезе бизнес-целей.
2. Сообщение сотруднику того, как организация воспринимает эффективность и качество выполнения им работы и ее результаты. Возможна трансляция корпоративной культуры через компетенции.
3. Оценка вклада сотрудника (или команды) в достижение целей организации.
4. Обоснование поощрений, включая премии, пересмотр заработной платы, карьерный рост.
5. Определение потребностей в обучении и развитии. Составление плана индивидуального развития сотрудника.

Подготовка к Performance appraisal.

1. Оцениваем результативность.

В случае, если в компании есть внедренные показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован.

Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период.

Важно обращать внимание на показатели, которые «западают» и на показатели, которые «зашкаливают». Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

В случае, если показателей эффективности нет, можно использовать метод универсальных стандартов.

Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

2. Оцениваем уровень развития компетенций.

В случае, если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно «соотнести» поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем, то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему.

В случае, если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов.

Если нет ничего, то «Performance appraisal» использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение.

На этом этапе руководитель и сотрудник самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

3. Оценочное интервью.

Предыдущие 2 этапа успешно пройдены: руководителем и сотрудником определены оценки. Пора переходить к самой ответственной части: интервью и согласованию оценок.

Нужно понимать, что задача руководителя не просто озвучить сотруднику его оценки и высказать мнение о нем лично, а именно согласовать результаты оценки и выработать план по развитию компетенций сотрудника для достижения целей. Каким образом это происходит?

Рассмотрим следующую схему:

Шаг 1. Нужно определить место проведения встречи (место должно быть нейтральным – например, переговорная).

Шаг 2. Руководителю нужно подготовиться к встрече эмоционально и иметь конкретные данные по всем оцениваемым показателям, чтобы оперировать объективными фактами.

Шаг 3. Нужно установить контакт с сотрудником.

Шаг 4. Начинать беседу нужно с позитива, а именно с достижений сотрудника за оцениваемый период.

Шаг 5. Необходимо определить зоны развития согласно модели компетенций.

В этой части сотрудник должен самостоятельно обосновать свои оценки по компетенциям, приводя в примеры конкретные рабочие ситуации. В случае, если оценки сотрудника и руководителя расходятся, необходимо выявить причину. Можно использовать в этой части оценку результативности. Нужно выяснить причину низких показателей, либо причину высоких показателей, по мнению самого сотрудника. Что ему помогает, а что мешает? Связать результативность с уровнем развития компетенций. Согласовать зоны развития, текущие оценки. Составьте план развития.

Шаг 6. Подтверждение итогов. Руководителю нужно вернутся к позитивному – к признанию достижений (шаг 4.), проговорить их еще раз. Привязать хорошо развитые компетенции к уже достигнутым результатам (сотрудник рассказывает об этом на предыдущем этапе) для мотивации к развитию «западающих» компетенций.

Результаты Performance аppraisal и как их использовать.

«Performance аppraisal - оценка достижений сотрудника с целью формирования желаемой модели его поведения в соответствии с видением цели компании; формирование планов его карьерного и профессионального развития» (treko.ru).

В идеале по итогам данного мероприятия компания получает:

• анализ результативности сотрудников в разрезе эффективности работы подразделения,
• знание сильных сторон и зон развития сотрудников,
• анализ степени мотивации сотрудников: мотивированные сотрудники, готовые работать и развиваться, а главное достигать результаты, а также «балласт».
• в случае, если Performance аppraisal проводится на регулярной основе по всем подразделениям компании, возможно выявление эффективных и неэффективных подразделений, либо функций внутри подразделений. Как следствие - изменения организационной структуры, либо части функционала.

Performance аppraisal можно использовать:

• как текущую оценку результатов деятельности,
• как обоснование для кадровых перемещений,
• как обоснование для материальной мотивации,
• как основание для составления плана обучения,
• как инструмент трансляции корпоративной культуры,
• как инструмент управления мотивацией.

Бессмысленно проводить Performance аppraisal в случаях:

1. Если у Вас в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения.
2. Если Вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе.
3. Если Вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода – сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Любое новое мероприятие в компании обрастает слухами и домыслами. В итоге рождаются мифы. В заключение предлагаю вашему вниманию несколько мифов, применимых к методу Performance аppraisal , с которыми пришлось бороться в моей практике.

Мифология.

Миф 1. Оценка – это маскировка «злого умысла» руководства.

Однако, где же факты? Если есть цель кого-то уволить, это можно сделать без применения столь изощренных и дорогостоящих методов. Как бы грубо это не звучало, но был бы человек, а статья увольнения в ТК РФ для него всегда найдется (при сильном желании руководства).

Миф 2. Оценка – это развлечение, типа тренинга.

Не буду спорить, является ли тренинг развлечением. Программы бывают разные и задачи тоже. А вот ключевое отличие оценки от тренинга в том, что участников оценивают по установленным критериям, а не обучают. И уже после этого формируют программы обучения (тренингов).

Миф 3. Performance аppraisal – это что-то типа психологического консультирования.

Performance аppraisal – это крайне трудоемкая и затратная по времени процедура, требующая большой подготовки. Руководитель, проводящий оценочное интервью – не личный психолог сотрудника и выбрасывать на него все скелеты, скрытые в шкафу не стоит, он может этого не оценить.

Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, "Эрбитек консалтинг"

Performance appraisal: что это и чем это грозит? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую:

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

- говорит и выслушивает,
- передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
- проверяет понимание, выясняет позицию,
- использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование. Формулировки вроде «общается эффективно» - очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

Менеджерские компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

Функциональные, либо технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

- Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
- Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

- Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
- В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2й уровень

- стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

- развернуто отвечает на вопросы;

1й уровень

- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;

0й уровень (негативное проявление)

- не отвечает на вопросы;

- не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант:



Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам.

А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» - это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство - новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а, главное, уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а, соответственно, и Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации? Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал.

Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

- Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому всем сотрудникам, заинтересованным в результате, нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
- Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

- При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.

- В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.

- При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.

- В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

Семеняк Елена, консультант по оценке персонала, "Эрбитек консалтинг"

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кейс-метод как одна из методик оценки персонала.

Оценка персонала с использованием кейс-методики становится все более популярной в отечественных компаниях. Кадровики постепенно переходят от использования тестов и опросников отбора к экспресс-оценке с использованием проективных методик. Я для себя давно сделал вывод о том, что проективные методики при отборе персонала обладают рядом преимуществ.

Поиск секретаря во многих компаниях является перманентным процессом. В основном ищут «толковых», «доброжелательных», привлекательных девушек. Оценить толковость и доброжелательность кандидатов является задачей HR-специалиста. Работа секретаря, безусловно, связана с выполнением ряда вполне конкретных операций (прием звонков, факсов, заказ билетов и т. д.). Эти процедуры секретарь должна знать и соблюдать. Тем не менее возникает вопрос: насколько профессионально секретарь подходит к выполнению своих обязанностей, чем измерить ее компетентность?

Предлагаю рассмотреть разные варианты оценки:

Первый вариант.

Можно было бы задать несколько формальных открытых и закрытых вопросов типа «чем занимались на прежнем месте работы» или «отправляли ли факсы, заказывали билеты». Далее можно было бы поверить на слово, руководствуясь полученными ответами, и при наличии у кандидата открытой обаятельной улыбки и блеска в глазах принять «новенькую девушку» в свой коллектив.

Второй вариант.

После изучения трудовой биографии кандидата, заполнения им анкеты от 2–4 листов и утомительного собеседования с массой уточняющих вопросов предложить кандидату ряд тестов. При этом кто-то будет использовать классические тесты, а кто-то свои разработки. В любом случае тестирование, как правило, продолжается от 30 минут до 1 часа. Результаты тестирования, безусловно, могут дать определенный объем информации о человеке в целом. Но, во-первых, возникает вопрос: насколько они будут достоверными, возможно ли на них полагаться хотя бы с вероятностью 80%? Второй вопрос заключается в том, что конкретно мы оценивали с помощью тестов: личность человека, его темперамент или восприятие сотрудником своей профессиональной роли, модель его поведения. Сможем ли мы после получения результатов тестирования утверждать, что данный секретарь будет встречать посетителя/гостя только с улыбкой на лице?

Да, с помощью тестов возможно измерить коммуникабельность; структурированность мышления и другие способности кандидата, но не факт, что он их будет использовать в работе. Из теории Эрика Берна мы знаем о том, что люди могут, а иногда и «должны» играть в своей жизни разные роли. У оцениваемой на должность секретаря девушки могут быть высокие значения по шкале А (открытость) по тесту Р. Б. Кеттела, но на рабочем месте секретарь демонстрирует замкнутость. И друзей у нее якобы много, и человек она интересный, есть о чем с ней поговорить. А на рабочем месте она зажата: натянутая улыбка на лице, красные от волнения пятна на щеках и шее, дрожащие руки, когда несет поднос с чаем директору. И вроде атмосфера в компании здоровая — никто не грубит, не хамит девушке. И «терапевтические беседы» с ней проводятся регулярно — не помогает. Но это совершенно другая история и тема для обсуждения.

Третий вариант.

Третий вариант заключается в «проигрывании» с кандидатом реальных рабочих или смоделированных ситуаций (кейсов). Как и в работе с тестами, так и в применении бизнес-кейсов во многом результат оценки зависит от профессионализма оценщика. Используя этот метод, я лишь хочу рассказать о своей практике, никому его не навязывая. Собеседование, которое я провожу, длится 40–60 минут. Работа с кейсом занимает 1/3 от указанного времени. Приведу пример работы с кейсом опять-таки на секретарях.

Итак, кандидату предлагается ситуация:

Вы секретарь в офисе крупного торгово-промышленного холдинга. Из бюро пропусков (проходной) к вам поступил звонок от посетителя, который хотел бы пройти в ваш офис.
Ваша задача — отреагировать на данный звонок.

Оцениваемый описывает свое поведение в данной ситуации. Как представится гостю? Как поздоровается? Пропустит в офис сразу или проконсультируется у исполнительного директора? На массу вопросов, которые можно было бы задать, кандидат отвечает, «вживаясь» в предложенную роль. При этом кандидат демонстрирует и реальные компетенции. Это и навыки коммуникации и этики делового общения, и соблюдение процедуры согласований и др.

Следующая ситуация:

Гость заходит в офис, какими будут действия секретаря?

Ситуация прогнозируемая, но все-таки требует перенастройки, гибкости абстрактного мышления, что также важно для секретаря.

Как правило, кандидаты очень сосредоточены на соблюдении определенных процедур, например «Встреча посетителя», и поэтому часто не контролируют свою мимику, оговорки, паузы, нервный смех, жестикуляцию, интонацию и тембр голоса, позу и др. Есть, конечно, люди, которые умело скрывают свои невербальные реакции и стараются себя контролировать, это также является диагностическим признаком для оценщика.

Когда человек блокирует сам себя на собеседовании, создается впечатление, что он оберегает свой внутренний мир от любых вторжений. В работе с людьми, как, например, у секретаря, данная позиция недопустима. Если на работе человек постоянно блокирует себя от окружающих, его поведение может быть неестественным, а впоследствии и агрессивным. Никто из сотрудников или гостей не хотел бы, я думаю, встречаться с секретарем, который общается с помощью сухих и заученных фраз.

Масса получаемой в ходе работы с бизнес-кейсом информации о кандидате, безусловно, должна правильно анализироваться и интерпретироваться. Иногда кандидаты, например, сангвинистического темперамента, «заигрываясь» в кейс, отделяют его от реальности. В данном случае эйчару важно отметить для себя, в какой момент это произошло в ходе кейса. Защитная ли это реакция или типичная модель поведения на рабочем месте. Заданный кейс — все-таки достаточно конкретная модель, и если кандидат не способен мыслить в заданных рамках конкретными категориями, это опять-таки показательно.

На этапе анализа реакции кандидата на смоделированную ситуацию важно понять, «увидеть» ту модель поведения, тот образ мышления, который уже сформирован в сознании оцениваемого специалиста.

Эйчар — это сотрудник, который, как правило, должен тонко воспринимать принципы корпоративной культуры в компании. И именно эйчар, как эксперт, постоянно участвующий в поддержании, формировании данной культуры, способен заметить в поведении кандидата несоответствия, неадекватность тому укладу, тем идеалам, традициям, которые складывались в организации годами.

Если, допустим, мы предложим кандидату в секретари ситуацию с гостем, который принес подарок генеральному директору (некий красиво упакованный предмет прямоугольной формы), то сразу сможем определить по реакции кандидата, готов ли он к нестандартной ситуации. Попросит ли кандидат достать и показать подарок, передаст подарок не разворачивая, передаст через охранника, откажет в передаче подарка — это далеко не все поведенческие модели, которые мне приходилось услышать от кандидата. И все эти действия выдают в кандидатах типичные для них реакции. Кто-то закрывается, отказываясь от диалога с гостем, кто-то, наоборот, излишне доброжелателен, кто-то считает самым приемлемым отшутиться в данной ситуации.

Эйчар или человек, проводящий оценку, точно должен знать при этом, как он хотел бы, чтобы повел себя кандидат в заданных условиях. Должен ясно представлять, наличие и выраженность каких качеств является критическим. Если девушка, пришедшая к нам на собеседование, четко описала процедуру встречи гостя (упомянув все правила делового этикета), то мы можем дать отрицательную характеристику при оценке таких действий. «Почему вы мне отказали?» — спрашивают иногда недоумевающие кандидаты. Ответ может быть очень простым: потому что при работе с кейсом человек ни разу не улыбнулся. Такие качества, как гостеприимство, приветливость, вежливость, хозяйственность, сложно развить в течение трех месяцев или года. Эти качества воспитываются годами, с детства. И организации гораздо легче и быстрее научить девушку соблюдению необходимой процедуры, чем заставлять ее улыбаться или говорить «спасибо» и «пожалуйста».

Таким образом, кейс-метод позволяет нам оценить не только наличие и выраженность демонстрируемых кандидатом навыков, но и предоставляет возможность измерить его личные качества.

Сопоставляя наше представление с представлением соискателя, можно понять, насколько они идентичны. В результате анализа предлагаемого кандидатом решения кейса мы можем понять и те области, аспекты несоответствия восприятий, которые необходимо развивать, чему нужно учить нового сотрудника.

Дополнительным плюсом в пользу кейс-метода является то, что за время его использования я еще ни разу не получал отказа от участия в нем кандидатов. По сути, предлагая «поиграть», я устанавливаю более доверительный контакт с кандидатом. В отличие от объемных анкет и тестов, которые только утомляют и нервируют кандидата, бизнес-кейс является их прямой противоположностью. На мой взгляд, требуя от кандидатов открытости и лояльности к компании, не стоит при первой же встрече с ними ставить бюрократические барьеры в виде бланков и анкетных форм.

В нынешних условиях подбор персонала поднялся на новый уровень, уровень поиска «талантов». Квалифицированные сотрудники и во время кризиса знают себе цену и могут выбирать между компаниями. Ощущая внимательное и доверительное отношение к своей кандидатуре на первом собеседовании, у кандидата уже будет формироваться позитивный настрой к вашей компании. И сделать данную встречу максимально доброжелательной и эффективной поможет методика проективного интервью — кейс-метод.

Кейс-метод как одна из методик оценки персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→