Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бэби-бумеры снова на стажировке.

Обычно толпы летних стажеров состоят из студентов колледжа и некоторых выпускников. Но летом 2002 года наблюдалась совершенно иная тенденция, как отметил «The Wall Street Journal».

К молодежи стали присоединяться все больше людей старше 30 лет, которые желали пройти стажировку или просто получить опыт в новой области.

Рестораны, медицинские учреждения и различные фирмы с огромным удовольствием принимали этот опытный контингент рабочей силы, которые были готовы трудиться за небольшую плату (или вовсе бесплатно).

В свете экономических изменений и высокой конкуренции на рынке труда представители старшего поколения получают не слишком большой выбор вакансий. Но есть и те люди, которые просто хотят отдохнуть, занявшись каким-то новым, интересным делом.

Пятидесяти шести летняя Бонни Алмер была уволена и занималась поиском новой работы. Она пошла на стажировку в «Triad Communication» в Вашингтоне, округ Колумбия. Хотя у нее довольно непростая работа, но журналу она сказала следующее: «Все это так забавно».

Марисса Ротколф Бейтс, бывший вице-президент «Oxygen Media», стажировалась у кондитера в одном из небольших ресторанчиков Нью-Йорка. Она говорила, что не видит себя в роли шеф-повара, но журналу «The Wall Street Journal» она поведала, что ей нравиться быть на кухне.

По данным журнала многие компании могут предоставлять возможность стажировки для некоторых возрастных групп, но в то же время, им запрещена дискриминация по возрасту. Большинство работодателей с удовольствием нанимают старших специалистов. Они получают выгоду от человека с навыками и опытом работы в деловом мире, без долгосрочных обязательств.

Джонатан Краузе, 22-летний студент юридического факультета, работал с одной взрослой женщиной-стажером. Она пыталась контролировать его и всякий раз «фыркала», когда слышала о том, что Джонатан собирается после работы встречаться с друзьями в баре. Он сказал журналу: «Сначала это меня раздражало, но потом я пытался разозлить и ее».

Бэби-бумеры снова на стажировке. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тренинг как проект организационного развития.

Организационное развитие (ОР) – запланированное воздействие на уровне всей организации, которое направлено на повышение эффективности и жизнеспособности организации

Являясь инструментом организационного развития, любой корпоративный тренинг ставит своей целью увеличение эффективности работы руководителей и сотрудников. Увеличение эффективности работы подразумевает изменение в поведении участников.

Чтобы добиться этого, традиционно фокусируются на трёх составляющих тренинга:

• Знания участников
• Умения и навыки участников
• Отношения и установки участников

Но достаточно ли этого, чтобы эффективно изменить поведение сотрудников?

Широко известен феномен, который мы наблюдаем после тренинга: если не применять никаких поддерживающих мероприятий, то новые знания и навыки, полученные на тренинге, переносятся в жизнь частично или вообще не переносятся. Через некоторое время участники возвращаются к привычным для них способам поведения. Ожидаемых изменений не происходит.

Что же препятствует изменениям поведения сотрудников, что заставляет их вернуться к старым способам поведения?

Ответ – корпоративная культура – специфическая совокупность ценностей и норм, которые разделяются сотрудниками и группами внутри организации и контролируют формы их взаимодействия между собой и с внешними клиентами организации.

Следовательно, чтобы изменить поведение сотрудников, надо не только дать им новые знания, умения и навыки, изменить их установки, но и изменить их внешнюю среду – корпоративную культуру.

Каким образом этого можно добиться? Рассмотрим два ключевых фактора.

1. Эффект масштаба – чем больше сотрудников вовлечено в обучение, тем быстрее создаётся критическая масса новых знаний и навыков, необходимая для изменений корпоративной культуры.
2. Уровни изменений – чем больше уровней корпоративной культуры подвергается воздействию изменений, тем более устойчивыми изменения в поведении сотрудников будут. Рассмотрим это подробнее.

Существуют следующие уровни корпоративной культуры:

1. Личностный уровень
2. Уровень взаимоотношений
3. Уровень групп / команд
4. Системный / организационный уровень

Личностный уровень

• Знания человека
• Его умения и навыки
• Его отношения, установки, ценности.
• Личные цели и мотивация.

Уровень взаимоотношений

• Стиль управления / нормы взаимоотношений руководитель – подчинённый
• Стиль принятия решений, методы решение проблем в организации
• Нормы взаимоотношений сотрудник – сотрудник
• Отношение к конфликтам и способы их разрешения

Уровень команд / групп

• Стиль командного взаимодействия
• Нормы и правила взаимодействия и коммуникации между отделами.
• Атмосфера в компании

Системный / организационный уровень

• Цели организации
• Стратегия организации
• Структура организации
• Регламентирующие документы, распоряжения, указы и т.д.

Рассмотрим это на примере тренинга по управлению временем

Основная цель тренинга по управлению временем – увеличение эффективности использования рабочего времени и качества планирования.

Для достижения этой цели нам надо задаться следующими вопросами:

Личностный уровень:

• Каких знаний не хватает участникам?
• Какие умения и навыки необходимо развивать?
• Какие существующие установки препятствуют эффективному использованию рабочего времени и планированию? И др.

Уровень взаимоотношений

• Какое отношение ко времени проявляется во взаимоотношениях руководитель-подчинённый?
• Определяются ли приоритеты?
• Ценится ли время каждого? И др.

Уровень команд / групп

• Насколько ценится планирование в компании?
• Принято ли согласовывать планы между отделами и т.д.?
• Насколько эффективно используется планёрки и собрания? И др.

Системный / организационный уровень

• Есть ли регламентируемые процедуры по планированию деятельности?
• Какими внутренними документами поддерживается ценность времени? И др.

Исследуя каждый уровень, мы определяем факторы, способствующие и препятствующие изменению поведения сотрудников, разрабатываем необходимые воздействия.

Выводы и рекомендации

Для людей, вовлечённых в подготовку и проведение корпоративного тренинга (тренеры-консультанты, HR менеджеры, руководители) из вышесказанного можно сформулировать следующие рекомендации:

Для увеличения эффективности тренинга, необходимо:

1. Относиться к каждому корпоративному тренингу как к проекту по организационному развитию, который включает в себя:

• A. Определение основной задачи / проблемы
• B. Определение требуемых изменений в поведении
• C. Исследование корпоративной культуры на всех уровнях, выявление факторов, способствующих и препятствующих изменению
• D. Разработку программы тренинга и пост тренинговых мероприятий, которые учитывают особенности корпоративной культуры конкретной компании и направленны на её развитие.
• E. Проведение тренинга и поддерживающих мероприятий

2. При подготовке и проведении корпоративного тренинга фокусироваться на следующих элементах:

• Знания участников
• Умения и навыки участников
• Отношения и установки участников
• Корпоративная культура организации: нормы, ценности, правила и их влияние на предполагаемые изменения.

3. Формировать критическую массу новых знаний и навыков в компании, через вовлечение в обучение:

• Большего количества сотрудников;
• Руководителей различного уровня;
• Сотрудников различных отделов и подразделений.

Тренинг как проект организационного развития. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Учебник - чтобы учиться, а лопата - чтобы копать, а не наоборот!

Эта статья рассказывает о том, почему не работают тренинги, а так же любое внутрикорпоративное обучение, и какое место оно (обучение) должно занимать в иерархии инструментов корпоративного управления.

Вы можете себе представить ситуацию, в которой учебники по строительным технологиям подкладывались бы под стены рушащегося здания для его укрепления? «Бред», - скажете вы, но примерно это и происходит в большинстве российских компаний в области обучения. В современном мире количество информации удваивается ежегодно, появляются новые технологии, меняются правила игры на рынке, поэтому трудно представить себе компанию, которая претендует на хоть сколько-нибудь значимую позицию на рынке, но при этом не имеет своего учебного центра. Но что представляют из себя учебный центр и система обучения в компании вообще?

Как правило, если дела идут хорошо, никто не задается вопросом, почему: ни в личной жизни, ни в организации. Но если вдруг работа в организации начинает давать сбои, начинается «охота на ведьм». Продавцы не продают, руководители не управляют - что делать? Вывод напрашивается сам по себе – конечно же, научить их, или еще хуже - замотивировать. И начинается поиск либо штатного тренера, либо тренинговой компании по принципу: у кого самая крутая программа обучению продажам, управленческим навыкам и пр. Требования к «крутой» программе: она должна реально работать в наших условиях. А теперь, внимание, вопрос: что значит - "программа должна работать"? А это значит, что сотрудники, пройдя обучение, должны изменить свое привычное поведение. Вы можете себе представить компанию, где сотрудники привыкли работать так, как им удобно, а потом пришел тренер, провел обучение - и работники вдруг прозрели и поняли, что жили и работали они неправильно, а вот этот гуру указал им верный путь: "Алиллуя, мы спасены!". Природа большинства людей такова, что они стремятся функционировать с наименьшими затратами ресурсов. Поэтому, какой бы замечательной ни была программа тренинга, большинство представителей рядового персонала кинутся грудью отстаивать свою прежнюю модель поведения.

Всем тренерам и консультантам известны примеры сопротивления участников нововведениям:

- Это американская система, она нам не подходит. – Высказывание относится ко всем программам, хоть самого что ни на есть отечественного производства. Явный подсознательный намек на то что у нас ничего придумать нельзя, ибо загадочная русская душа и прочий бред.

- У нас тысячи разных ситуаций и тысячи способов реагирования. – Ну да конечно, в мире всего 36 сюжетов театральных пьес, 3-4 покупательских стратегии, но наши продавцы - гении креатива, и у они спонтанно каждый день выдают по тысячи реакций на разные ситуации, тем самым показывая, что они обставили в творческом подходе лучших драматургов мира.

- Нас пытаются загнать в шаблоны. - То, что работники сами действуют по шаблонам, часто очень неэффективным и, главное, не контролируемым руководством, они, как правило, понимают крайне редко.

Для любого более-менее грамотного психолога или бизнес-консультанта здесь совершенно очевидно сопротивление как следствие страха потери: потери привычного образа действий, самооценки, материального статуса и пр. Любые изменения массой всегда встречаются негативно. Это особо остро чувствуется в компаниях, где персонал был предоставлен сам себе, а потом руководство решили взять его, что называется, «в руки». И ошибочно решило, что хорошее обучение решит все проблемы. Последствия таких преобразований, как правило, бывают следующие: «Эх, не справился тренер со своей задачей, не смог их убедить, что нужно делать именно так. Будем искать другого, посильней!» Но могут ли учебные пособия из бумаги заменить фундамент из бетона?

Работники не хотят здороваться с клиентами – отправим их в наказание на тренинг продаж!

Отделы не могут найти общий язык друг с другом – вперед, на тренинг управления конфликтами или тренинг коммуникации.

Вечно все затягивают, – нужен тайм-менеджмент.

Научите их, а я пойду пока покурю!

Давайте разберемся, для чего все-таки нужен тренинг, и какое место он занимает в системе корпоративного управления. Для этого мы рассмотрим иерархию системы корпоративного управления. В своей статье я воспользуюсь схемой бизнес-консультанта Александра Фридмана.

Если разбираться без углублений, то на первом месте стоит стратегия компании (что продаем, через какие каналы, чем мы лучше конкурентов, и пр.) на основании этого выстраиваются все бизнес-процессы компании. Т.е., перед тем, как поручать сотрудникам реализовывать стратегию компании, руководство должно детально продумать бизнес-процессы, которые будут воплощать подчиненные; иными словами, перед тем, как ставить задачу, руководитель должен четко представлять, как именно сотрудник будет ее выполнять.

Таким образом, тренинг и любое внутрикорпоративное обучение, согласно данной схеме, будет располагаться в пункте 6, самом последнем. Ведь обучение не создает и не заменяет регламент бизнес-процесса, а лишь обучает его выполнению. А в настоящей момент с помощью внутрикорпоративного обучения пытаются заполнить вакуум в пункте 5 - управление бизнес-процессами, и даже в пункте 2 - стратегии сбыта, т.е. руководство компании не считает важным продумать, каким образом подчиненные будут достигать нужного результата, полагая, что ответ на этот вопрос они получат на тренинге, а не из регламента компании.

Если руководитель полностью оставляет данный эпизод (способ решения задачи) подчиненным, то он теряет власть над этим процессом, и, значит, если что-то пошло не так, он не сможет оперативно вмешаться, ведь «руль» в руках подчиненных, и для начала его надо забрать. Поэтому необходимо четко продумать все бизнес-процессы и закрепить их регламентом, неисполнение которого было бы не возможно. (Регламент - это отдельная большая тема, поэтому в этой статье я не хочу её касаться.) И только когда в наличии будет четко прописанный регламентом бизнес-процесс, под него прописывается учебная программа. По сути, внутрикорпоративное обучение есть не просто обучение продажам, управлению или финансовому учету, как это принято во в многих компаниях, и об этом открыто говорит сам тренер: «Я вам даю ряд приемов и методик, а вы сами решайте, какие из них использовать». Грамотно организованный внутрикорпоративный тренинг учит прежде всего тому, как эффективно выполнять установленный регламент для того, чтобы бизнес-процессы компании эффективно работали. Лозунгом такого обучение будет фраза: «Мы не учим тому, как это делается в общем, мы учим тому, как это должно быть у нас». Для примера: тренинг продаж в сети маленьких магазинов до 30 кв.м. будет отличаться от тренинга продаж в сети гипепрмаркетов, да и называться он должен не "тренинг продаж", а, например «Тренинг по стандартам обслуживания клиентов в сети "Пятачок и партнеры». Ведь на нем учат не продажам в общем, а той последовательности действий при обслуживании клиентов, которая регламентом закреплена в данной компании.

Это и есть главное отличие открытого тренинга, куда участники ходят «узнать что-нибудь новое», от внутрикорпоративного, куда участники приходят потому, что им необходимо научиться работать именно так, ведь по-другому нельзя. Но болезнь «левизны», так присуща российским компаниям (о состоянии в западных компаниях автор не имеет чёткого представления) часто диктует такое обучение, которое просто «обогащает» участников знаниями, которые руководство не может или не хочет контролировать.

Выводы:

- Эффективная программа внутреннего обучения может быть написана, только когда четко простроены и регламентированы бизнес-процессы.
- Программа должна учить не «в общем» какой либо сфере деяетельности, а тем конкретным действиям, которые необходимы для того, чтобы эффективно реализовывать бизнес-процессы, следуя регламенту.
- Программа должна быть утверждена руководством компании или руководством того подразделения, для которого осуществляется подготовка сотрудников.
- Соблюдение сотрудниками регламента должно постоянно контролироваться.
- Программы обучения должна периодически пересматриваться на соответствие курсу компании на данный момент, так же, как компания пересматривает свою стратегию, и, как следствие, бизнес-процессы вместе с изменениями внешней среды.

Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер компании "Фотоплюс" (г. Москва)

Учебник - чтобы учиться, а лопата - чтобы копать, а не наоборот! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

В погоне за разнообразием в обучении.

Эта статья может быть полезной для руководителей департамента персонала и для руководителей отдела обучения.

Каждая уважающая себя компания сегодня либо имеет постоянный отдел обучения (ОУ), либо пользуется временными приглашёнными специалистами. И затраты на специалистов по обучению оправдывают себя. Желание быть значимыми и стремление к идеалу побуждает творческих сотрудников ОУ расширять и дополнять базу проводимых обучений. Количество постоянно проводимых программ порой доходит до полусотни. Стремление к идеалу прекрасно, но в данном случае есть одно «но». Я вижу, что во многих компаниях сотрудников обучают не совсем тому, что им необходимо в работе. И более того, иногда сотрудников обучают совершенно не тому, что требует бизнес. Не всё обучение идёт на благо бизнесу. Приведу пример.

Стандартный тренинг по лидерству, скорее всего, будет интересен и полезен многим сотрудникам, но не во всем компаниям нужны сотрудники, чувствующие себя лидерами и звездами. В данном случае необходимо помнить, что ОУ является сегментом, обслуживающим исключительно интересы компании и здесь необходимо развивать те качества и навыки, которые нужны для качественного выполнения сотрудником своих обязанностей на протяжении длительного времени.

При, казалось бы, простых истинах, компании тратят значительные ресурсы на проведение лишних обучений. Здесь не просто потеря времени и финансовые издержки, здесь кроется ещё один нюанс. Старший кассир, чей рабочий день в большинстве компаний чётко расписан по инструкции, после прохождения тренинга по тайм-менеджменту, сталкивается с реальностью, которую нельзя, да и ненужно менять. Либо сотрудник просто забывает о пройденном обучении, либо, если это ответственный сотрудник, он начинает воплощать в жизнь полученные знания.

Это ведёт к собственному видению рабочего дня, к активации желания улучшить собственное положение, а если в компании 300 старших кассиров и у половины из них появляется собственное видение, то фактически невозможно учесть все их пожелания. Итог: рождённый диссонанс, желания сделать лучше для себя и необходимость делать по инструкции, в которой расписано 90% рабочего времени, ведёт к нестабильности в работе и, в некоторых случаях, к увольнению. Это яркая и реальная ситуация, когда обучение идёт во вред.

Развивать и обучать сотрудников действительно нужно – это уже неоспоримый факт. Вопрос в том, когда и чему обучать.

Любое обучение имеет две стороны: сотрудник расширяет багаж полезных знаний – это положительная для всех сторона. И сотрудник чувствует себя более значимым на рынке труда – это отрицательная для работодателя сторона.

Безусловно, существуют компании, для которых «звёздные, личностно развитые» сотрудники являются необходимостью, но таких компаний очень немного, да и сотрудники такие требуют к себе особого отношения.

Вывод прост: допускать в учебные планы только те материалы, освоение которых необходимо для качественного выполнения сотрудником своей работы. Тренинги личной эффективности подавляющему большинству российских компаний абсолютно не нужны, хотя и являются лакомым куском для тренеров. Оставьте личностный рост для личностного развития.

Опытный руководитель не допустит введения лишнего обучения, т.к. оно не столько бесполезно сколько опасно. Но если инициатива на введение новых программ появляется слишком часто, возможно сотрудники ОУ не в полной мере понимают причину и цель своей работы в компании. В данном случае со всеми сотрудниками ОУ можно провести разъяснительную беседу и обозначить цель работы. Направьте энергию сотрудника ОУ в нужное русло – это позволит ему избежать ненужных обид (Вам тоже ни к чему обиженный тренер), позволит ему лучше понять, на что делать акцент при проведении обучений и, кто знает, может быть, следующая программа, предложенная им, поможет компании взлететь на новую высоту.

Ткаченко Алла, Старший менеджер отдела обучения и развития персонала ОАО «Седьмой континент»

В погоне за разнообразием в обучении. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

На раз-два-три распределение!

В российской системе образования может вновь появиться распределение после окончания высших учебных заведений. Премьер-министр России Дмитрий Медведев счел такой возврат возможным и обоснованным. Пока остается неясным, каким образом советская система может быть адаптирована к современным реалиям.

Кейс 1. Рекрутинговая компания «Гласфорд Интернейшнл»

Валерий Поляков, генеральный директор рекрутинговой компании «Гласфорд Интернейшнл», кандидат экономических наук:

«Мне хорошо известна советская система распределения выпускников вузов. Как представитель работодателя, я отбирал вчерашних студентов по государственному плану для дальнейшего их трудоустройства.

Кроме того, как преподаватель базовой кафедры оборонного НИИ в РЭУ им Г. В. Плеханова в течение нескольких лет я также участвовал в распределении наших выпускников по предприятиям страны. Тогда в СССР высшее образование было полностью бесплатным для студентов. Государство финансировало обучение и поэтому имело полное право определять, где выпускники должны работать. Использовать такой принцип в наши дни целесообразно скорее всего для тех, кто обучается на бюджетной основе. Возможно, для сильных и активных студентов государственное распределение видимых плюсов не имеет, поскольку собственными усилиями они сумеют найти для себя на рынке труда более интересные варианты. А вот для относительно слабых в профессиональном плане выпускников государственное распределение может стать возможностью получить место работы сразу же после окончания учебы.

Главным плюсом распределения для государства является возможность направить выпускников туда, где с их помощью можно снизить дефицит кадров, тем самым уменьшив напряженность на рынке труда. Молодым специалистам могут предложить не самые привлекательные вакансии где-нибудь в провинции, но это будет логично и обосновано, так как они обязаны расплатиться с государством за полученное образование. Два или три года работы по распределению позволят бывшим студентам накопить практический опыт.

В случае обязательного распределения неизбежно встает вопрос об эффективности труда выпускника, который, по сути, идет на работу принудительно. Если должность, на которую распределен вчерашний студент, действительно нужна предприятию, то польза от его работы несомненно будет. Ведь сотрудник, оформленный на работу, по закону обязан трудиться. К тому же, предприятие может применить санкции, которые позволят добиться от человека выполнения требуемой работы».

Кейс 2. LG Electronics RUS

Александр Карпов, директор по персоналу LG Electronics RUS:

«Я полагаю, что подобный ренессанс системы образования вряд ли имеет смысл. Дело в том, что плюсы от обязательного распределения смогут получить исключительно госучреждения. Значительная часть (если не большинство) государственных производственных предприятий испытывает серьезные трудности с привлечением новых сотрудников.

По-видимому, наши чиновники вместо того, чтобы усовершенствовать кадровую политику муниципальных предприятий, решили пойти более простым и понятным путем административного распределения. Но и для таких организаций подобное нововведение вряд ли принесет серьезные выгоды. Ведь можно “отсидеть” положенное время, несильно утруждая себя неинтересной и непривлекательной работой, параллельно зарабатывая на стороне. А после отработки “государственной повинности” молодые специалисты могут уйти с низкооплачиваемой должности и миновать искусственно созданный порог на пути к нормальному, цивилизованному рынку труда. Очевидно, что работа в таких организациях — это во многом потерянные годы для молодых специалистов. К тому же, пользы от сотрудника, которого, по сути, насильно посадили за рабочее место, будет очень и очень мало. Возможно, слабые специалисты продолжат трудиться в этой организации после прохождения отработки, но эффективность их труда будет довольно низкой. Тем не менее время и ресурсы на обучение молодого специалиста предприятие все равно потратит.

На мой взгляд, госучреждения сначала должны радикально пересмотреть свою кадровую политику и рассматривать сотрудников как главный фактор успеха. Возможно, тогда патриотично настроенные молодые сотрудники, которых сегодня немало, без принуждения вернутся в конструкторские бюро и цеха нашей космической, оборонной, электронной и других базовых отраслей. И наши спутники и самолеты перестанут наконец падать. К тому же, среди выпускников всегда есть и те, кто предпочитает возможности много заработать в коммерческих организациях стабильность и уверенность в будущем в госструктурах». Еще одним спорным вопросом обязательного распределения является трудоустройство выпускников в сферах, где государственный сектор представлен довольно слабо. В частности, редакция портала Rabota.ru как медиа-структура обеспокоена распределением молодых специалистов в области СМИ, рекламы, PR и маркетинга. Безусловно, муниципальные учреждения располагают рабочими местами для таких сотрудников, но очевидно, что количество выпускников несоизмеримо больше количества предлагаемых вакансий. Куда будут направляться специалисты, которым государство не может предоставить работу? Эксперты предложили свой выход из данной ситуации.

Кейс 3. Группа компаний «Новард»

Ирина Зуева, директор по связям с общественностью группы компаний «Новард»:

«В некоторых вузах страны уже сейчас существует некое подобие системы распределения. Сегодня многие компании заинтересованы в том, чтобы “вырастить” молодое поколение менеджеров именно под свои нужды, поэтому часто они начинают сотрудничать с учебными заведениями.Сначала компании приглашают студентов на практику, а впоследствии, если их интересы совпадают, могут взять выпускника на постоянную работу. Нередко вузы и предприятия заключают между собой соглашения о сотрудничестве: компании могут выдавать специальные гранты или стипендии лучшим студентам, учреждать какие-то креативные конкурсы.

Мне кажется, что распределение для молодых специалистов в области маркетинга, рекламы, брендинга и связей с общественностью может быть очень эффективным. Единственное ограничение заключается лишь в том, что студентов должны направлять не в государственные учреждения, а в профессиональные маркетинговые агентства и частные компании. Как правило, в подобных агентствах выпускники могут получить тот бесценный опыт, который впоследствии они смогут применить в жизни, в том числе если будут работать в государственных учреждениях. Например, маркетинговые компании имеют в своем портфолио большое количество разноплановых клиентов и проектов, что позволит бывшим студентам оттачивать на практике полученные во время учебы знания. Если агентство входит в международную группу, то оно может регулярно посылать своих менеджеров на стажировки к зарубежным партнерам».

Кейс 4. Рекрутинговая компания «Гласфорд Интернейшнл»

Валерий Поляков, генеральный директор рекрутинговой компании «Гласфорд Интернейшнл», кандидат экономических наук:

«Надо сказать, что обязательное распределение может осуществляться не только в государственные предприятия и организации. Одна из задач государства — это поддержка развития бизнеса в интересующих его отраслях. Распределение выпускников в такие компании может решить проблему нехватки трудовых ресурсов.

Не исключено, что часть молодых специалистов, обученных за счет государства, может быть распределена в частные компании с условием полной или частичной компенсации затрат государства. В связи с тем, что сейчас коммерческие организации испытывают дефицит узкоспециализированных кадров, заключение такого договора может стать для них выгодным».

На раз-два-три распределение! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Стажировка в «Scottrade» часто приводит к полной занятости.

Около 22% руководителей филиалов компании и 18% сотрудников, которые сегодня работают в «Scottrade», начинали свою карьеру в компании в качестве стажеров.

В 2009 году 29% интернов (155 человек), после окончания колледжа, были наняты на полный рабочий день.

По состоянию на 1 июня 2010 года, 12% стажеров (64 выпускника) получили предложение о работе в Сент-Луисе. Кроме того, 550 из 3200 человек, работающих в фирме, в настоящее время являются стажерами.

Обучение интернов и сотрудников

Основатель и генеральный директор компании Роджер Райни начинал свою карьеру в качестве стажера. Он является убежденным сторонником программы стажировки в «Scottrade».

Стажеры занимаются практической работой. У них есть возможность учиться, развиваться и вносить свой вклад в фирму. Джейн Вульф, главный административный сотрудник в «Scottrade», считает, что этот подход позволяет подготовить отличных специалистов и помогает компании разработать новое поколение лидеров.

Недавний выпускник Закери Лонг, который был нанят на должность онлайн специалиста заявил, что его опыт, который он получил во время стажировки, оказался бесценным. «Я смог познакомиться с культурой фирмы и отраслью финансовых услуг еще до окончания вуза, будучи стажером», сказал он. «После выпускного, мне предложили штатную должность в «Scottrade». Я чувствовал, что владею всеми необходимыми знаниями, чтобы стать ценным активом этой фирмы».

После принятия на работу сотрудники получают возможность обучаться, не отрываясь от рабочего процесса.

«Мы знаем, что сотрудники являются нашим самым ценным ресурсом», сказала Вульф. «Так как мы продолжаем расти, компания по-прежнему занимается разработкой индивидуальных способностей посредством инновационного обучения и карьерного роста».

Программа наград

Компания «Scottrade», которая имеет более 450 филиалов, в течение трех лет подряд была признана одной из «100 лучших компаний-работодателей» (по версии журнала «FORTUNE»).

Весной 2010 года организация была названа «одним из лучших работодателей для выпускников» (Experience, Inc). Компания получила признание за свою приверженность к кросс-функциональным программам обучения, адаптацию к рабочей силе и свою готовность к принятию социальных причин, которые важны для молодых специалистов.

«То, что компания была признана лучшим место для работы, свидетельствует о том, что мы делаем акцент на обучение и развитие, на наши уникальные преимущества и сосредотачиваем внимание на обеспечение баланса работы/жизни для наших сотрудников», сказала Вульф.

Список «Лучших работодателей для выпускников» состоит из 20 организаций, которые получили признание за выдающиеся достижения в сфере рекрутинга, найма, обучения и удержания молодых специалистов. Признанные компании набирают молодых специалистов из ведущих университетов по всей стране.

«Молодое поколение работников приносит с собой новый тип мышления», говорит Дженни Флорен, основатель и генеральный директор «Experience». «Мудрые работодатели, как, например, из списка, могут находить правильный подход к молодому поколению, создавая им гибкую и сбалансированную среду для работы, и, при сем этом, остаются верными поддержанию и развитию конкурентной деловой практики».

Стажировка в «Scottrade» часто приводит к полной занятости. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративное обучение: 9 вариантов потратить деньги с умом.

Руководство выделило бюджет на обучение сотрудников. HR в поисках. Очередь тренинговых компаний и фрилансеров осаждает кабинет службы персонала. И каждый предлагает свою методику и тренера, естественно, самых лучших.

Что выбрать?

Так сложилось, что почти любой вид обучения мы привыкли называть тренингом, хотя некоторые форматы не имеют к этому названию никакого отношения. Поэтому в этой статье я постарался свести воедино разрозненные способы обучения и дать несколько советов о том, как сделать внутрикорпоративное обучение действительно полезным.

Для решения такой задачи, нужно четко определиться с целью обучения и соотнести ее с текущей ситуацией в компании. Чтобы не рассуждать на эту тему туманно, я предлагаю несколько возможных целей обучения и форматы, которые помогут их реализовать.

1. Создание потребности в обучении у сотрудников.

Вы, как профессионал, понимаете, что знания нужны для работы. И знаете, какие знания нужно дать сотрудникам исходя из интересов организации. Но уверены ли вы, что это понимают те, кого вы собираетесь учить? Очень часто первая часть тренинга, в каком бы формате он не проходил, уходит на то, чтобы участники поверили в то, что им действительно нужно учиться. А это драгоценное время, в течение которого можно было бы провести два-три практических упражнения.

С другой стороны, если не обращать внимания на настрой участников тренинга, то все деньги и усилия, ушедшие на его организацию, можно считать потраченными зря.

В данном случае, сотрудникам нужно передать сократову мудрость: «Я знаю, что ничего не знаю». То есть создать в них понимание того, что знаний и умений им явно не хватает. Решить такую задачу можно с помощью двух форматов развивающих мероприятий: деловая игра (симуляция) и центр развития. Еще можно провести полноценный ассессмент-центр, с выдачей каждому участнику обратной связи о его сильных и слабых сторонах. Но стоимость такой процедуры заметно отличается от любой обучающей программы.

Деловая игра, как правило, моделирует рабочий процесс. И в ее процессе тренер (или тренеры и наблюдатели) дает обратную связь участникам и показывает, как можно было выполнить действия более эффективно, где потрачены лишние усилия, а где все сделано отлично. А при окончательном разборе проводит краткий экскурс в инструменты, которые могли бы быть полезны участникам.

Центр развития – это более сложная процедура, основанная на технологии ассессмент-центра, наиболее продуктивной процедуры оценки персонала, существующей на сегодняшний момент. В качестве наблюдателей выступают сами участники. А в качестве инструмента наблюдения им предлагается специально адаптированная модель компетенций. Во время центра развития сотрудники оценивают как других участников, так и сами себя. Обычно люди немного завышают оценки, но это не мешает создать устойчивую потребность в обучении.

Таким образом, у сотрудников создается интерес к изучению этих инструментов и эффективность следующих шагов по их развитию значительно повышается.

2. Передача базовых знаний.

Если потребность в обучении уже создана, наступает время передать сотрудникам базовые инструменты. Независимо от того, в какой области проходит обучение – продажи, обслуживание или управление персоналом, для этой задачи лучше всего подходит формат тренинг-семинар. В этом формате теоретические модели и практические примеры занимают от 50% до 70% времени. Задача тренера в таком формате – представить инструменты, убедить участников в их эффективности и дать возможность их опробовать. Поэтому приглашать для ведения программы нужно профессионала, который может сам продемонстрировать преподаваемые инструменты.

Здесь нужно сделать одно замечание: ни один тренинг, на котором преподаются новые модели, не вырабатывает навыков. Навыки формируются только после многократного использования инструментов, и то не всегда. Многие инструменты остаются на уровне умений, то есть их использование не становится автоматическим, а требует осознанного контроля.

При подборе провайдера и тренера для проведения такого формата обратите особое внимание на манеру ведения. Наиболее успешные тренинги-семинары проходят в режиме диалога, когда участники вовлекаются не только в изучение, но и обсуждение инструментов. В этом случае они высказывают не только «за», но и «против» и тем самым дают возможность преодолеть их сомнения. Соответственно и тренер должен быть профессионалом, который глубоко знает свою область.

Если тренинг-семинар проходит успешно, то у людей возникает стойкое желание использовать полученный инструментарий в работе.

3. Создание навыков.

Если вы твердо решили, что сотрудникам нужны определенные навыки, то попросите своего провайдера обучения предоставить вам программу, в которой участники будут повторять одни и те же действия в разных моделированных ситуациях. В течение двух-трех дней повторения одинаковых действий ваши коллеги приблизятся к тому, чтобы совершать некоторые действия почти автоматически. Например, задавать вопросы контрагенту.

В такой программе важно обратить внимание на то, чтобы был минимум теории, а отрабатывались только два-три простых инструмента.

4. Закрепление навыков и умений.

Если вы уже провели тренинг-семинар, то его эффективность повысится в несколько раз, если вы будете проводить практикумы. Дело в том, что в течение месяца-полутора, когда уже улеглись эмоции по поводу пройденного тренинга, из всех освоенных инструментов человек выбирает те, которые смог сразу опробовать и получить от них пользу. Обычно, от одного до трех инструментов. Остальные забываются в обычной рабочей рутине. Самое время обновить знания и попрактиковаться. Практикум может занять всего один день. А эффект от него может даже превзойти эффект самого тренинга, так как после каждого выполненного упражнения организовывается обсуждение и в его процессе участники, у которых уже получилось успешно применить что-либо в рабочей практике, убедят остальных.

Важно определиться с тем, что практикум – это не деловая игра. Несмотря на то, что они могут быть похожи по формату, цели этих мероприятий разные. Если перегрузить практикум сложными заданиями, то вместо закрепления умений вы можете получить эффект «все равно ничего не получается». А в этом случае все предыдущие усилия можно считать потраченными зря.

5. Переключение внимания.

Еще одна цель, на которую стоит обратить внимание – это переключение внимания сотрудников.

Такая цель появляется в случаях, когда у компании появляется новая задача, которая требует новых подходов. Например, организации с военной дисциплиной, которая работает по жестким стандартам, требуется разработать новый продукт или изменения в системе управления. Или, наоборот, нужно убедить сотрудников «креативной» компании в том, что стандартизированная деятельность полезна, и неплохо бы самим создать для себя часть правил. Внешняя помощь консалтинговой компании, по каким-то причинам, не может быть использована, а делать надо.

В этих случаях важно правильно сориентировать внимание сотрудников и дать им возможность переключиться из их текущей модели мышления. И в этом помогают такие форматы, как тренинги «креативного» мышления и тематические конференции. Первый формат помогает участникам выйти за рамки привычных стереотипов, второй – войти в новую проблематику.

В некоторых случаях такие тренинги решают и задачу создания потребности в обучении. Все зависит от того, как построить программу.

Здесь я хочу сделать одно небольшое замечание. Иногда в моду входят тренинги «креативной» направленности, которые «расширяют мышление» и т.п. Когда такое обучение проводится для исполнительского звена компании и не привязывается к конкретной организационной задаче, вместо повышения эффективности сотрудников, оно дает противоположный эффект.

В лучшем случае – это возможность развлечься, в худшем – изменение стереотипов сотрудников. Ведь сам тренинг – это уже повод вырваться из рутины, а тут тренеры еще и стараются убедить каждого в том, что он может мыслить более широко, креативно, глобально и т.п. Каково возвращаться на свое рабочее место после таких переживаний?

В результате у сотрудников может возникнуть ощущение, что их сильно недооценивают в компании. Такие настроения приводят к сотрудников демотивации, а компанию к потере кадров.

6. Профилактика выгорания и мотивация.

У сотрудников «погасли» глаза? Операции, которые раньше выполнялись моментально, затягиваются на несколько дней? Продавцы не понимают, зачем их товар нужен клиенту, а сами клиенты им осточертели?

Это все симптомы профессионального выгорания сотрудников. Если при этом они уже прошли несколько тренингов, то пора задуматься о том, чтобы провести программу специально направленную на преодоление выгорания. Подойдет любой формат, но лучше всего здесь помогают «перенасыщенные» программы, то есть тренинги, в которых преподается большое количество инструментов в достаточно высоком темпе.

В такой программе почти каждому участнику выпадает случай «блеснуть» и убедиться в том, что он еще способен на многое. А с другой стороны, увидеть, что некоторые вещи лучше получаются у коллег, а соответственно, есть куда стремиться.

Чтобы мотивационный эффект был максимальным, займите в такой программе тренера, который максимально ориентирован на эмоции участников. Лектор тут не подойдет.

Замечу, что в ряде случаев тренинг для разрешения такой ситуации вообще не нужен. Можно просто провести корпоратив на выезде, где устроить обсуждение текущих задач и перспектив. Главное проследить, чтобы мероприятие было хорошо сбалансировано – не слишком официальное и не слишком развлекательное. Однако тренинг подействует лучше.

7. Снижение количества конфликтов и объединение терминологии подразделений.

Один из главных тормозов бизнеса – недопонимание. Когда недопонимание происходит в пределах одного подразделения, можно отдать решение проблемы на откуп руководителю. Но когда недопонимание достигает масштабов компании, пора вмешаться HR.

Чаще всего источник конфликтов – разная терминология, применяемая в разных подразделениях и непонимание сотрудниками роли других подразделений.

Бывает даже так, что люди, сидящие в одном кабинете, не понимают, что делается за соседним столом. Не говоря уже о работе, выполняемой в соседнем кабинете.

В таких случаях компании стараются провести командообразующие мероприятия. Но они не дают нужного долгосрочного результата, так как чаще всего такое командообразование, например, в рамках веревочного курса, сильно оторвано от рабочей реальности и превращается в развлечение.

Намного лучше помогают корпоративные конференции, на которых у всех подразделений есть возможность рассказать о себе, своих целях, объемах работ и своих возможностях и требованиях. Хорошо, если во время такой конференции выделяется время для «локальных» переговоров подразделений. В этом случае, при грамотном подходе конференция помогает не только разрешить часть противоречий, но и выполняет роль фактора, создающего у сотрудников потребность в обучении (смотри пункт 1).

Для проведения такого мероприятия пригласите консультанта, знакомого с ведением бизнеса. Желательно, имеющего обширный управленческий опыт. Это нужно для того, чтобы ведущий мог быстро вникнуть в проблемы подразделений. Предварительные интервью для проведения таких мероприятий помогают слабо, так как основная часть проблем сотрудниками и руководителями подразделениями трактуется по-разному и легче разобраться «на месте».

Иногда для такого мероприятия стоит занять несколько консультантов, чтобы не оставить ни одни «локальные» переговоры без присмотра.

8. Командообразование.

Если у вас есть высокопрофессиональные сотрудники, которых нужно объединить, например, в проектную команду для разработки нового продукта, или нужно научить топ-менеджеров действовать совместно, чтобы ускорить процесс согласования решений, то имеет смысл провести командообразующее мероприятие. Здесь важно учесть, что командообразование должно проходить в два этапа.

Первый этап – это изучение одной из технологий командной работы и основных правил групповой коммуникации.

Второй – практическое занятие, в процессе которого будет выработана технология работы для данной конкретной команды. Формат практики может быть разным, от рабочего совещания с присутствием консультанта до похода в горы для проведения веревочного курса.

Очень важно, чтобы мероприятие, в каком бы формате вы его не проводили, не превратилось в развлекательное. Обязательно должен быть серьезный разбор стратегий, обратная связь и фиксация выработанных правил в формате корпоративного документа.

Особое внимание тренеры должны обратить на то, чтобы ни одна из командных ролей не показалась участникам «неважной». «Звезды» этого не любят, а остальным участникам не стоит создавать комплекс неполноценности. Поэтому будьте бдительны при выборе тренера.

9. Подготовка к конкретным событиям и внедрению изменений.

Любое внедрение вызывает сопротивление. И готовиться к сопротивлению нужно всерьез. Чем лучше подготовитесь, тем меньше будет борьбы.

Готовитесь ли вы к введению KPI, внедрению новой системы учета, переходу на новую компьютерную программу или к любым другим изменениям, которые планируются в компании, сотрудников лучше начать готовить заранее. И лучший способ подготовки – проведение конференции или просто внутреннего собрания для ознакомления с новой системой, а затем тематических учебных программ. Человек вообще гораздо лучше осваивает инструменты, смысл которых он понимает. Конференция дает возможность получить объяснение этого смысла и запускает в сотрудниках цикл восприятия изменений. А тематические программы дают возможность опробовать новые условия на практике.

Если позволяют финансы, пригласите для ведения конференции и разработки учебных программ специалиста, снабженного тематическими знаниями, прекрасными навыками презентации и хорошим даром убеждения. Тогда сами программы вам смогут провести тренеры, нанять которых стоит не так дорого. В этом случае помогает сотрудничество с крупным провайдером тренинговых услуг.

Эти советы подсказаны моим опытом работы с разными компаниями и задачами. Надеюсь, они будут полезны и вам.

Корпоративное обучение: 9 вариантов потратить деньги с умом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Две вещи, которые ежедневно убивают творчество.

Эти повседневные жизненные факты могут показаться несущественными, но они на самом деле невидимые убийцы творчества.

Убийцы креативности не обязательно должны быть очевидными и ужасными наяву. Просто ежедневные решения, на которые вы даже и не обращаете особого внимания, могут подорвать вашу способность мыслить творчески, о чем писала Эмили Хейворд на «Fast Company».

Она пишет о своей недавней поездке на «SXSW», где ей довелось пережить ужасную скуку в первые несколько дней, и вдохновение, которое она испытала во второй части мероприятия. Так почему же все так получилось? По прибытию, Хейворд, подумав логически, решила посетить стенды и мероприятия, которые были непосредственно связанны с ее сферой деятельности. Но затем она решила заняться поиском «информации, которая не имела ничего общего с моей ежедневной работой». Она объяснила: «Мой мозг заработал по-новому». Теперь конференция просто «ожила» для нее.

Хейворд рассказывает, что когда она выбирала стенды, касающиеся только ее профессиональной деятельности, она непреднамеренно шла исключительно в узком направлении (интересуясь только тем, с чем она и так знакома), из-за чего «страдал» ее энтузиазм и творческий подход. Стоит прочитать ее работу целиком, но вот два пункта из списка «убийц творчества», которые, кажется, могут быть особенно актуальными для предпринимателей.

1. Книги о бизнесе. Вы думаете, что «кормите» свой мозг, читая современную литературу, но, как предостерегает Хейворд, вы его просто «умертвляете». «Есть несколько бизнес-книг, которые действительно достойны внимания, и я не говорю не читать их. Но если все, что вы делает, это только читаете, то я намекаю вам, что вы просто тратите свое время», пишет Хейворд. «В целом, о бизнесе вы узнаете больше, когда вы им занимаетесь, а не когда просто читает о нем. Художественная литература, с другой стороны (или интересная научная литература), открывает для вас новые миры и перспективы. Она не просто дает вам новую информацию, которая в одно ухо влетает, а из другого вылетает, а на самом деле заставляет вас начать думать по-другому, что, в свою очередь, распространяется на все, что вы делаете».

2. Офис. Как офис может уничтожать творчество? Хейворд объясняет, что каждый день вам приходиться огромное количество времени проводить в четырех стенах, копаясь в базе данных, и что вам нужно хорошенько подумать, все ли у вас получается. «Каждый раз, когда у меня возникают проблемы с разработкой стратегии для клиента или другой работой, ответ никогда не приходит в мою голову, когда я просто сижу за столом.… Но если я встану и прогуляюсь, или выпью чашечку кофе, давление немного ослабевает, и мой мозг может свободно сконцентрироваться на определенной задаче (звучит парадоксально, но это работает)». Путешествия и отпуск, конечно, это здорово, если вы можете ими управлять, «но даже небольшое изменение, например, выход из вашего рабочего пространства на несколько минут, может кардинально улучшить вашу способность генерировать новые идеи. Поэтому, не недооценивайте «силу» смены окружающего пространства», подводит итог Хейворд.

И не только она призывает переоценить нашу привычку проводить слишком много времени в четырех стенах. Бывший профессор Гарвардской школы бизнеса и партнер «FutureWork Forum» Джим Уар написал в блоге WorkSnug:

«Я, как и большинство «работников умственного труда», провожу почти все время в довольно традиционном офисе – четыре стены, стол, несколько шкафов и полки с книгами. Конечно, еще могут стоять семейные фото, и, возможно у кого-то на стене висит картина, нарисованная ребенком, но, независимо от того, что я пытаюсь сделать каждый день, мое рабочее место всегда остается одним и тем же.

А что, если бы у меня было много мест, где можно работать, и я смог бы переходить от одного к другому? Мой внутренний голос мне подсказывает, что в некоторых локациях я бы смог раскрыть свой творческий потенциал (в комнатах, наполненных картинами, или, где то на свежем воздухе), а также мог применить свой аналитический подход, находясь в библиотеке, или поразмыслить над сущностью бытия в церкви, на горных склонах или яхте».

Ваши сотрудники, как правило, не имеют возможности выбирать рабочий «пейзаж». Вы, как владелец бизнеса, находитесь в более выигрышном положении (по крайней мере, в большинстве случаев). Возможно, вам стоит подумать над тем, сколько пользы вы можете извлечь из этой свободы.

Две вещи, которые ежедневно убивают творчество. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как вызвать любопытство и удерживать внимание во время презентации.

Нам становится любопытно, когда мы испытываем пробел в знаниях. Такие пробелы причиняют нам некоторый дискомфорт и желание от него избавиться. Например, иногда мы терпеливо смотрим плохие фильмы, чтобы только узнать - чем они закончатся. Сенсационные заголовки также работают, потому что они сулят нам новое знание. Одна из главных задач в коммуникации — завладеть вниманием. Рассмотрим способы пробуждения интереса и поддержания внимания аудитории.

В 1994 году Джордж Левенстин, экономист университета Карнеги-Меллона, предложил «теорию пробела», объясняющую проявление заинтересованности. Ее суть состоит в следующем: нам становится любопытно, когда мы испытываем пробел в знаниях. Такие пробелы причиняют нам некоторый дискомфорт и желание от него избавиться. Например, иногда мы терпеливо смотрим плохие фильмы, чтобы только узнать чем они закончатся.

Один из важных моментов «теории пробела» —сначала нужно его создать, а потом заполнить. Сначала необходимо убедить людей, в том, что они нуждаются в нашем сообщении.

Перед многими телепрограммами показывают анонсы. В них дается информация о событии, как правило, с использованием лексики, преувеличивающей значимость события.

Например:

• «В детстве Медведев подрабатывал в колхозе комбайнером».
• «И все-таки Дарвин ошибался».
• «В Арктике обнаружен скелет Годзиллы».

Сенсационные заголовки работают, потому что они раззадоривают нас, суля новое знание. Не важно, что еще минуту назад это неизвестное нас ничуть не интересовало.

Можно предположить, что чем больше мы знаем, тем менее любопытными мы становимся. Но все как раз наоборот. Чем больше информации мы получаем, тем больше сосредотачиваемся на том, что мы не знаем.

Наиболее успешные научно-популярные произведения начинаются с таинственной истории или загадки. Авторы рассказывают о состоянии дел, а затем приглашают читателя углубиться в разгадку тайны. Загадки столь притягательны, потому что требуют завершенности — разгадки или объяснения.

Мы можем использовать «теорию пробела» в презентациях. Вместо того чтобы думать: «Какую информацию мне необходимо передать?», нужно понять, каких вопросов вы ждете от участников.

1. Как удерживать внимание

Одна из главных задач в коммуникации — завладеть вниманием. Если этого не сделать, то естественное внимание аудитории будет проявляться следующим образом. В самом начале они «просыпаются», им интересно: «кто это?» и «почему он здесь?». Затем они будут постепенно «отключаться». Когда же вы вдруг произнесете магические слова «И в заключение...», они «проснутся» и попытаются узнать, что упустили.

В начале и конце сообщения или презентации мы получаем естественное внимание аудитории без особых усилий. Эти пики внимания неразумно тратить на банальности. Мы используем их для донесения наиболее важной информации. В середине же презентации приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы удерживать внимание аудитории.

Люди быстро адаптируются к шаблонам. Когда внешние раздражители теряют новизну, их перестают замечать (гул кондиционера, шум машин за окном, устойчивый запах). Мы обращаем внимание на перемены. Кондиционер заглох — все обратили внимание. Раньше машины экстренных служб использовали сирены с двумя нотами. Со временем люди перестали реагировать на ставшие привычными звуковые шаблоны. Современные сирены издают звуки по более изощренным схемам. Удивительное привлекает внимание. Неожиданное нарушает привычные схемы восприятия.

Не ждите неусыпного внимания — это нереально. В большинстве случаев его приходится подстегивать примерно каждые 2-3 минуты, причем каждый раз по-разному.

Вот три простых способа для поддержания внимания:

1. Переключайтесь между «обобщением» (ключевая идея) — и «конкретикой» (история, анекдот, пример, аналогия). Предположим, ваша презентация посвящена продаже компьютерных систем безопасности. Вы можете перейти от общих заявлений о повышении безопасности к конкретным примерам аварий, которые произошли из-за человеческого фактора.
2. Чередуйте изложение и демонстрацию. Подкрепите свое заявление по поводу ненадежности устаревших систем безопасности диаграммой, отражающей расходы, вызванные сбоями и неточностями.
3. Переключайтесь между «лекцией» и «взаимодействием с участниками» (например, вопросы-ответы). Например, вы можете задать вопрос: с какого рода проблемами они сталкиваются при существующем подходе?

2. Как вовлечь аудиторию

Что выделяет презентацию из множества ей подобных? В чем разница между хорошим презентатором и выдающимся? В способности презентатора вовлечь аудиторию. Если вы хотите, чтобы вас запомнили, сделайте слушателей соучастниками, поощряйте их. В этом случае у них в памяти останется гораздо больше, чем если бы вы просто «начитали материал». Вовлечение аудитории можно сравнить с игрой в мяч. Если мяч все время в руках только у одного игрока (выступающего), остальным нечего делать и им становится скучно. Одна из идей вовлечения состоит в том, чтобы периодически бросать воображаемый мяч в аудиторию.

Вот некоторые способы, которые вы можете использовать:

• Озвучьте в самом начале презентации, что запланировано участие аудитории.
• Задайте вопрос.
• Используйте реквизит: схемы, флипчарты, доску, демонстрационные образцы, изображения. Установите их в различных местах в аудитории.
• Сократите дистанцию — подойдите ближе к аудитории. Трудно игнорировать того, кто повернулся к вам и глядит вам прямо в глаза. Только будьте внимательны, чтобы не нарушать личное пространство участников.
• Вовлекайте аудиторию в ваши истории и примеры. Эта техника не только обращает внимание на человека, чье имя было упомянуто, но и помогает всей группе переориентироваться.
• Используйте живую, разговорную речь без шаблонов и штампов.
• Выразите свое личное отношение к теме: «Когда я впервые...»
• Приведите примеры из жизни: «Один мой знакомый...»
• Спросите мнение аудитории. Людям нравится, когда интересуются их мнением. Однако будьте в любой момент готовы свернуть обсуждения — неосторожное слово может разобщить группу.
• Попросите их поднять руки в ответ на вопрос: «Кто из вас когда-либо...?», «Бывало ли у вас так, что...?» «Кому знакомо...?»
• Если позволяет ситуация, и это не презентация для высшего руководства — объедините участников в группы для обсуждений. Убедитесь, что сможете держать в поле зрения работающие группы. Также важно не выходить за рамки отведенного на обсуждение времени. Если не сделать это эффективно, групповая работа может быстро распасться на обсуждение посторонних вопросов.

3. Пример вовлечения при помощи вопросов

Несколько лет назад автор готовил презентацию для клиента — дистрибьютора мини-фотолабораторий. Ее необходимо было провести для владельцев фототочек в российских регионах. Руководство клиента решило провести презентацию нового цифрового оборудования, пригласив участников в Москву.

Специфика состояла в том, что у всех клиентов уже имелось оборудование предыдущего поколения (купленное у того же дистрибьютора) и оно полностью покрывало текущие потребности владельцев мини-фотолабораторий. Они были уверены, что у них все в порядке. Поэтому просто проводить презентацию спецификаций нового оборудования не имело смысла. Прежде всего их необходимо было «проблематизировать». Задача состояла в том, чтобы во вступлении вовлечь участников в презентацию и провести дискуссию.

У нового оборудования по сравнению с предыдущими версиями было четыре преимущества:

1. Меньшие габариты означали возможность ставить оборудование прямо в точки приема заказов.
2. Наличие больших форматов печати, позволяющих привлечь новые категории клиентов.
3. Автоматические настройки фотопечати снижали требования к квалификации персонала (на предыдущих версиях это делалось вручную).
4. Благодаря тем же автоматическим настройкам фотопечати качество фотопечати не зависело от физической усталости оператора. Этим обеспечивалась стабильность качества фотопечати при пиковых нагрузках.

Исходя из этих преимуществ, мы выявили потенциальные проблемы, связанные с работой на устаревающем оборудовании.

Все они были переформулированы в вопросы, которые мы представили аудитории, вовлекая их в дискуссию:

• Как много конкурентов у вас в вашем городе?
• Как быстро растет рынок фотоуслуг?
• Какова производительность вашего оборудования?
• Как скажется рост рынка на вашем бизнесе при существующей производительности?
• Что происходит с качеством фотопечати при пиковых нагрузках в сезон?
• Насколько увеличивается время обработки заказов в сезон?
• Как ваши клиенты реагируют на изменение сроков исполнения заказов?
• Влияет ли наличие оборудования в пределах видимости клиентов на увеличение привлекательности точки?
• Какие форматы пользуются спросом?
• Какие форматах приносят наибольшую прибыль
• Какие форматы пользуются наибольшим спросом?
• Насколько большие форматы актуальны для профессионалов (например, школьных или свадебных фотографов)?
• Могут ли эти форматы помочь вам привлечь новых клиентов-профессионалов?
• Как обстоят дела в вашем городе с квалифицированным персоналом?
• Сколько времени уходит на подготовку квалифицированного сотрудника?
• Влечет ли это впоследствии к росту требований по зарплате?

Смысл вопросов состоял в том, чтобы побудить аудиторию включиться в обсуждение. На все вопросы мы знали ответы заранее. За 25 минут мы обсудили всю проблематику; участники дискутировали друг с другом. После небольшого перерыва сотрудники дистрибьютора представили новое оборудование. Благодаря предварительному обсуждению вопросов работы на старом оборудовании, участники продолжили активно участвовать в презентации. В результате в тот же день один из владельцев сделал предзаказ на две новые машины стоимостью 75 000 долларов каждая.

Как вызвать любопытство и удерживать внимание во время презентации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обучение новичков: 5 надежных шагов.

Вот как я убеждаюсь в том, что мои сотрудники готовы помочь нашим клиентам.

Привлечение новых сотрудников всегда является непростым этапом как для владельцев бизнеса, так и для их клиентов. Работодатели, как правило, пытаются ускорить процесс обучения новичков, потому что мы либо считаем, что они должны быть в состоянии (от природы) делать то, что мы делаем, или потому, что мы просто очень нуждаемся в их помощи. Однако если новый сотрудник не обучен надлежащим образом, то это может отразится на доверии клиентов и напрямую повлиять на развитие бизнеса. Об этом я узнала на своем горьком опыте, когда я иногда позволяла новым членам нашей команды работать напрямую с потребителями (а они, в то время, еще не имели достаточно навыков для этой работы).

Сегодня, для того, чтобы сохранить наши отношения с клиентами и гарантировать, что новые сотрудники получили все инструменты, необходимые для достижения успеха, ювелирная компания «Metal Mafia», которую я основала, свято придерживается пятиступенчатого процесса обучения новобранцев.

Вот как это выглядит на практике:

1. Наблюдение. Когда в нашу компанию приходит новый человек, он первое время наблюдает за работой ветеранов (то есть, как они делают свою работу, которой, впоследствии, будет заниматься и этот работник). Он будет видеть, как нужно заключать сделки, общаться с клиентами по телефону, оформлять документацию и оценивать, какие методы являются более эффективными для удовлетворения потребностей клиентов.

2. Обучение. Только после того, как человек усвоил весь рабочий процесс, наступает этап изучения деталей работы. Теперь менеджер по продажам изучает материалы, процесс изготовления и дизайн изделий. Мы показываем новичку продукцию, а затем просим его продемонстрировать, как он будет ее использовать. Мы также даем возможность задавать нам любые вопросы, касающиеся наших изделий, чтобы он смог свободно общаться с клиентами. Затем сотрудник знакомится с тем, как потребители используют нашу продукцию. Только тогда, когда человек усвоил необходимую информацию и прошел тестирование, он считается готовым к следующему этапу.

3. Практика. На третьем этапе новичок применяет (и проверяет) все свои полученные знания на практике. Он должен составлять письменные распоряжения и осваивать компьютерные системы. Новый сотрудник беседует с «клиентами», в роли которых выступают уже маститые менеджеры, которые проверяют, насколько новичок готов к реальному общению с потребителями. В конце каждой сессии проходит обсуждение ошибок, а затем на следующий день проходит повторное тестирование.

4. Тень. Когда сотрудник готов, он сопровождает опытных торговых представителей на каждом их шагу, и пытается повторить их схему действий самостоятельно без ошибок на своем компьютере. Затем новичок и ветеран сравнивают свои оформленные заказы. Когда новый сотрудник демонстрирует отличные результаты своей работы, он «выходит из тени».

5. Доказательство. Теперь новый сотрудник получает возможность поговорить с настоящими клиентами, а опытный специалист все время наблюдает за этим, чтобы убедиться, что заказ будет принят и оформлен без ошибок. Наши клиенты, как правило, всегда с удовольствием принимают участие в наших программах обучения, поскольку взамен они получают бесплатную доставку. Они также получают возможность взглянуть на новых сотрудников нашей компании, с которыми они могут сотрудничать в будущем. Только тогда, когда новый работник доказывает, что он в состоянии справиться с работой в режиме реального взаимодействия с клиентами, он становиться полноценным членом отдела продаж.

Этот процесс может быть более или менее длительным, в зависимости от навыков, которыми обладает новобранец. Необходимо показывать новичкам то, что они будут учить, а только потом приступать непосредственно к обучению. Как только они демонстрируют свои отличные знания продукции, их следует проверить, насколько они понимают, как ее нужно использовать. Только тогда, когда они доказывают, что умеют правильно говорить и действовать, мы даем им свободу. Мы также вселяем в наших сотрудников уверенность в том, что они могут помочь нашим клиентам удовлетворить все их желания.

Обучение новичков: 5 надежных шагов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→