Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Патологии организаций и управленческих решений.

Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.

Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях. Рассмотрим их по порядку и проиллюстрируем примерами из опыта практической работы.

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота — рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д. Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше… Словом, структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Но реальные дела по оргструктурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

Приведем пример: когда Б. Н. Ельцин возглавил Московский горком КПСС, группу социологов пригласили оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, был рассказ о проектах. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Ответ был такой: «Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если Вы скажете — как меняются функции в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует». Договорившись о проведении оргдиагностики, они скоро пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома, райкомов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был в состоянии выполнять только контрольно-хозяйственные функции, но не политические.

В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргпатологий тоже проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.

Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

Сказанное здесь означает, что эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и государственных организациях.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника — трудная задача.

Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностики нередко приходится констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже введение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе настораживает руководителей и побуждает задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что основная проблема нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состояний. Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д.

Если, к примеру, президент крупного банка говорит: «Мы развиваемся: создали несколько филиалов», то это означает, что для него нет разницы между ростом и развитием. Для него руководить филиальной сетью то же, что и отделами в центральном офисе: он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходилось видеть феномен «директора цеха»: продвинувшись до верхней ступеньки на своем предприятии, он заводом руководит как цехом, но просто очень большим.

Руководитель с трудом меняет параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности, стараясь покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью работы.

Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Вот пример из истории института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

И все же поразительно не столько такое развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией (предприятии, городов, областей) и профсоюзами.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее. Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции.

Иногда явление клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем. Вот пример. В любой области есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. Но вот в областной администрации создается и аналитический отдел, со штатом 18 человек, который тоже обязывается собирать и анализировать такую же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.

Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Начнем опять с примера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!». Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же». Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Патологии управленческих решений

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

Однажды к консультанту по управлению обратился за советом главный конструктор одного очень большого завода: «В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что границы отделов слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как Вы считаете?» Консультант ответил контрвопросом: «А потом Вы опять будете жаловаться на трудности координации?»

Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо успешнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно, среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений Дефицит позитивов! — так следует диагностировать характер таких отношений руководства — подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Патологии организаций и управленческих решений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Великие боссы не работают под прикрытием.

Если для того, чтобы узнать правду о вашей компании вам нужна маскировка, то что-то вы делает не так. Вот как следует это делать.

Помните, как интересно было наблюдать в детстве за приключениями Бэтмена или Зорро? Те лихие герои с их модной маскировкой всегда приходят на ум, когда нужно что-то спасать.

Мне не хотелось бы преуменьшить чьи-либо детские стремления (я и сам хотел стать волшебником), но мне кажется, что-то не так с этой картиной героизма. И мне все стало ясно, когда я увидел рейтинговое реалити-шоу «Undercover Boss» («Босс под прикрытием»).

Если вам нужно назваться чужим именем и замаскироваться, чтобы полностью оценить, где ваш бизнес терпит неудачу, что чувствуют Ваши люди и как можно все исправить – то у Вас есть проблемы.

Нельзя сказать, что все так плохо. Эти лидеры очень публично и демонстративно пытаются понять, что идет не так в компании и как изменить непродуктивное поведение сотрудников. Такой подход можно назвать смелым и важным, но к этому можно было и не прибегать.

Вот как можно сделать это самостоятельно, без камер и маскировки.

Будьте скромны

Напрямую спрашивайте своих сотрудников о вашей работе в качестве генерального директора и процессах, которые происходят в компании. Если вы искренне к этому подойдете, то сможете услышать о тех областях, где нужно что-то менять. Это может быть больно. И это может задевать ваши чувства. Но это подарок и возможность. Все компании по-разному называют этот подход, но все, что вам нужно сделать, это просто спросить.

Общайтесь с людьми

Самым трогательным моментом шоу можно назвать то, когда генеральный директор услышал личные истории своих сотрудников: борьба за выживание родителей-одиночек, больные дети, личные трудности. Не смотря на то, что личная жизнь сотрудников это не то, что можно контролировать и о чем можно узнать в процессе найма, они все равно являются частью Вашей компании.

1. Ведите так бизнес, чтобы вы были в состоянии помочь людям, когда им это необходимо. Кто не любит слышать о сотрудниках, которые объединяют свои отпуска, чтобы помочь больному коллеге?

2. Учите Ваш менеджмент и HR быть чуткими к чужим проблемам, чтобы они не боялись обращаться с просьбой о помощи к высшему руководству компании.

Не ждите, пока станет слишком поздно

Иногда, когда боссы пытаются в последнюю минуту что-то изменить, бывает уже слишком поздно. Вместо этого демонстрируйте свою высокую оценку и признательность за отличную работу в течение всего года. Не ждите конца года. Подобно тому, как вы «радуете и удивляете» своих клиентов, демонстрируйте свою признательность сотрудникам. Это может быть пицца на обед, билеты в кино, отпуск для успешной команды, поздравление с днем рождения и т.д.

Побудьте в их шкуре (в буквальном смысле)

Для меня это трагическая ситуация, когда только телевизионная программа может показать гендиректору, какую отличную или ужасную рабочую среду он создал. Быть лидером, который запрыгивает в грузовик, обедает на складе и знает с первых уст, как работает разрозненная коммуникация – все это тянет вниз. (Да, кстати, Вам также стоит побывать и на месте клиентов.)

Я хотел сказать, что вам не стоит работать под прикрытием, если вы все делаете искренне и от сердца.

Великие боссы не работают под прикрытием. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Гендиректор был изгнан из-за мошенничества и заговора?

Президент и генеральный директор крупной компании был свергнут советом директоров. Причиной этого послужил катастрофический финансовый отчет и нелицеприятная оценка консультанта, который проводил анализ работы управления компании. Генеральный директор обвинил этого консультанта в том, что он, вступив в сговор с некоторыми членами совета директоров, сделал поддельный доклад, чтобы изгнать его.

То, что произошло.

Серж Трижано (Serge Trigano) возглавлял компанию «Club Med», которую помог основать его отец. Отец и сын входили в совет директоров, а другие 10 его членов были крупнейшими акционерами организации. Осенью 1996 года Трижано-младший неприятно удивил биржевых аналитиков, предсказывая малую прибыль за год. Об этом он также сообщил совету директоров. Один из самых влиятельных его членов попросил Сержа нанять консультанта для проведения «стратегического аудита» компании «Club Med». По настоянию этого директора он выбрал «Bain & Co.» со штаб-квартирой в Бостоне. Инспектор потратил около трех месяцев на аудит. Результаты шокировали многих.

Компания потеряла 740 млн. франков (или 100 млн. долларов). Как только этот факт был объявлен, консультант из «Bain & Co.» предоставил первый проект своего доклада, в котором он подверг резкой критике структуру и управление «Club Med». Немного позже Трижано узнал, что совет директоров был отлично осведомлен о всех подробностях этого доклада. Сержу также удалось обнаружить десятки других коммуникаций между этим консультантом и членами правления, о которых никто не говорил вслух.

Трижано зная, что четыре члена совета хотели его выжить, попытался заручиться поддержкой остальных. Но внезапно один из его сторонников передумал, и Серж был вынужден уйти в отставку. Он верил, что именно из-за этого проекта доклада он потерял поддержку совета, поэтому он подал в суд, обвиняя в мошенничестве и сговоре консультанта из «Bain & Co.». Федеральный окружной суд встал на сторону аудитора. Трижано, в свою очередь, обратился в «Первый апелляционный суд», который охватывает Мэн, Массачусетс, Нью-Гемпшир и Вермонт.

Что сказал суд.

Апелляционный суд согласился с низшей инстанцией в том, что Трижано не располагал достаточным количеством доказательств для подтверждения своей претензии. Важным фактором было то, что одним из членов совета был гендиректор из Японии, а доклад был изначально написан на французском, затем переведен на английский и позже на японский. Кто может сказать, о чем в нем говорилось после нескольких переводов? А почему один из сторонников Сержа Трижано изменил свое мнение? Суд постановил, что на эти вопросы не найдены окончательные ответы (Трижано против «Bain & Co.», № 03-1319, 17.08.2004).

Важно помнить.

Такая внутренняя коммуникация, конечно же, выглядела, как обман. И некоторые эксперты корпоративного управления полагают, что между членами директоров возник конфликт интересов.

Гендиректор был изгнан из-за мошенничества и заговора? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обратная связь: необходимо слушать и слышать подчиненных.

Вы - отличный управленец и без труда принимаете решения. Но у вас возникает желание, чтобы ваши подчиненные не оставались безучастными к происходящему, а озвучивали свои советы, мнения, предложения и даже критику. Хотя бы потому, что руководители и исполнители по-разному видят многие вещи. И взгляд «с другой стороны» мог бы добавить новых идей.

Но, увы, ваши сотрудники не особенно активны в деле высказывания мнений, а когда вы все же пытаетесь что-то выяснить, они готовы во всем с вами соглашаться, памятуя про всем известные последствия инициативы. Как же получить обратную связь от подчиненных?

Подготовительная работа

Первым делом оцените свой стиль управления. Вы авторитарны и склонны к диктатуре (и вдобавок бываете несдержанны и резки)? Тогда не удивляйтесь, почему подчиненные не жаждут высказывать свои взгляды. Конечно, в случае острой необходимости можно провести анонимный опрос, но живого обсуждения он все равно никогда не заменит. Поэтому совет первый: если вы не демократичный лидер, постарайтесь обрести хотя бы некоторые его черты. Если не знаете, с какой стороны подойти к изменению своего стиля руководства, посоветуйтесь с HR-специалистом вашей компании.

Периодически общайтесь с подчиненными в неформальной обстановке за пределами офиса - приглашайте их время от времени на бизнес-ланч или чашку кофе (индивидуально или всем отделом). В такой атмосфере сотрудникам будет легче раскрыться.

Вообще неплохо установить с подчиненными доверительные отношения и интересоваться ими еще и как личностями. Конечно, никто не говорит о закадычной дружбе, но будет не лишним знать о хобби подчиненных, их жизненных обстоятельствах, семьях и детях. И в ходе светской беседы интересоваться ходом ремонта в квартире у одного сотрудника, успехами ребенка в школе у другого или мнением о недавно открывшейся фотовыставке или новом фильме у третьего. Самому тоже не стоит скрывать абсолютно всю свою жизнь, которая протекает за пределами рабочего кабинета: рассказывайте о себе.

Когда вы узнаете своих сотрудников лучше, вам легче будет оценить их склонности. Кто-то из них, возможно, ждет не дождется шанса проявить инициативу и внести на рассмотрение какое-нибудь предложение. И, конечно, почти в любом коллективе есть такие специалисты, которые генерации идей предпочтут роль исполнителей. Вторых не стоит принуждать, но нужно, чтобы они знали, что их мнение в любом случае оценят. И дайте понять, что инициатива не наказуема, а совсем наоборот.

Если вы только недавно попали в коллектив, то, вероятно, в нем еще очень свежи воспоминания о покинувшем его начальнике. Ненавязчиво поинтересуйтесь у подчиненных о манере общения вашего предшественника (а быть может, вам не нужно и интересоваться, потому что до увольнения он посвящал вас в тонкости работы и передавал дела). Возможно, здесь и лежит ключ ко всем «замкам». Очень тяжело перестроится на работу с руководителем-демократом, пока «призрак» бывшего руководителя-диктатора не покинул офис. Поэтому в первое время почаще напоминайте сотрудникам, что двери вашего кабинета открыты для всех, а вы сами открыты для всех идей и предложений.

Если вас критикуют...

Одна из черт как зрелой личности, так и сильного управленца - умение адекватно реагировать на критику и извлекать из нее пользу (безусловно, когда критика конструктивна). Если кто-то из ваших подчиненных решился выразить недовольство вашими действиями, ни в коем случае не реагируйте на это негативно. Стоит только раз проявить агрессию - и все, можете больше не ждать правдивых ответов на свои вопросы.

Если вы чувствуете, что ситуация может вылиться в конфликт, то доброжелательно спросите своего подчиненного, есть ли у него какие-нибудь варианты решения назревшей проблемы. В случае отрицательного ответа все сгладится само собой - зачастую «критиками» правят эмоции (которые имеют свойство быстро остывать). А если предложения все-таки есть, то порекомендуйте сотруднику предоставить их вам в письменном виде. Так у специалиста появится время лучше обдумать и грамотнее сформулировать свои идеи, а вы сможете получить крайне любопытную информацию к размышлению.

Также избегайте двух противоположных вариантов реакции на критику: ответной критики и оправданий. В первом случае вы автоматически утрачиваете возможность вести диалог, а во втором - рискуете потерять авторитет (вне зависимости от того, какого стиля руководства придерживаетесь). Идеальным ответом будет фраза вроде: «Спасибо, я очень ценю ваше мнение и обязательно подумаю над вашими рекомендациями».

Главное - слушать и слышать подчиненных

Как отмечает PR-директор холдинга «Империя Кадров» Юлия Денесюк, для каждой компании (в том числе для каждого конкретного подразделения) подходы и способы получения обратной связи от подчиненного к руководителю могут быть индивидуальными. То, что оценка персоналом руководителя не просто важна, но и нужна - это очевидно.

«Методов оценки достаточно. Это может и просто элементарное общение с подчиненными: грамотный руководитель уже в контексте беседы с любым своим сотрудником поймет и сможет выявить, как относится к нему (руководителю) сотрудник, точнее, к работе и профессионализму шефа.

Это может быть и проведение анонимного опроса, организованного департаментом по работе с персоналом. Так, в практике некоторых компаний, где есть отличный инструмент коммуникаций - интранет, а руководителей и топ-менеджеров принято оценивать на основе анонимных чатов или писем, отправленных непосредственно в HR-отдел. Для этого во внутренней сети компании создается специальная рубрика, где сотрудники могут обсуждать текущие дела в компании (в анонимном или не анонимном режиме), а также анонимно отправлять письма непосредственно руководству или директору по персоналу.

Очень эффективным инструментом считается так называемая «Оценка 360°», когда человека оценивают с 4 позиций (коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящего руководства). Такую оценку особенно полезно проходить именно руководящему звену, ведь данный метод позволяет получить полную картину того, что думают о нем представители окружающей бизнес-среды - как человек относится к работе, взаимодействует с коллегами и клиентами. И уже на финальном этапе начальник, подвергшийся такой доскональной оценке и анализу, сможет сделать собственные выводы, увидеть свои ошибки - управленческие, промахи во взаимоотношениях с клиентами или партнерами и т. д.

Добиться того, чтобы сотрудники не боялись высказывать напрямую то, что они думают, достаточно сложно. Это зависит от того, как изначально руководитель построит отношения с подчиненными: доверительные ли они или в стиле жесткого контроля. В любом случае, стимулировать доверие и открытость могут такие действия начальника, как предоставленная сотруднику возможность участвовать в принятия решений или творческие задачи, которые помогают подчиненному в профессиональном развитии.

Но главное, о чем не должен забывать руководитель, - это умение слушать и слышать своего сотрудника. Тогда получится построить доверительные отношения, заслужить уважение подчиненных и, возможно, удастся избежать непоправимых ошибок в управлении компанией и в бизнесе в целом», - рассуждает эксперт.

Обратная связь: необходимо слушать и слышать подчиненных. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 вещей, которые никогда НЕ делают замечательные боссы.

То, что вы не делаете, может иногда оказывать большее влияние, чем то, что вы делаете.

Недавно я описывал то, что делают отличные боссы. После этого, ко мне обратились многие люди с просьбой рассказать, «какие вещи им не стоит делать?»

Рад, что спросили.

То, что Вы не делаете, как лидер, иногда имеет даже большее влияние, чем то, что Вы делаете. Вот пять вещей, которые замечательные боссы никогда не делают:

1. Не говорят: «Я как раз хотел извиниться за то….».

Вы никогда не должны извиняться за прошедшие события. Когда вы запутались – признайте это. Вы, конечно же, хотите, чтобы сотрудники сразу же говорили Вам о том, что они совершили ошибку, поэтому берите пример с их поведения. Если любовь означает, что никогда не стоит говорить, что ты о чем-то сожалеешь, тогда лидерство означает, что ты всегда должен за что-то извиняться. (имеется в виду, что нужно извинятся сразу, а не впоследствии - прим. редакции)

2. Не организовывают ежегодные отчеты о работе.

Ежегодная или полугодовая служебная аттестация, в основном, это пустая трата времени.

Несколько лет назад мой отчет «где-то задержался» и я сказал об этом своему начальнику. Он мне ответил: «Я доберусь и к нему, но Вы должны знать, что не услышите ничего нового. Вы уже давно все слышали из того, что я должен сказать. Если что-то в отчете может оказаться новым для Вас, то это может значить, что я не выполнял хорошо свою работу».

И он был прав. Лучшая обратная связь не «настраивается» по графику. Она происходит на месте, когда она имеет наибольшее влияние. Только ленивцы ждут запланированных отчетов, чтобы кого-то похвалить или предложить обучение.

Ваша задача – тренировать, наставлять и развивать каждый день.

3. Не устраивают формальные заседания, чтобы ознакомиться с идеями.

Многие компании проводят сессии мозгового штурма, чтобы получить идеи для улучшения, особенно в тяжелые времена.

Звучит отлично, ведь Вы «привлекаете сотрудников» и «цените их вклад», не так ли? Но Вам не нужно устраивать собрание, чтобы получить их «вклад». Если сотрудники знают, что Вы слушаете, то они сами дают вам идеи.

И если Вы должны спросить, то лучшим способом является индивидуальная беседа, в которой нужно быть более конкретным. Например: «Мне бы хотелось, чтобы наша система доставки поручений работала быстрее. Что бы Вы изменили, если бы Вы были на моем месте?»

Поверьте мне: сотрудники всегда представляют, как они делают Вашу работу – и они делают ее всегда лучше вас! У них есть идеи. Иногда это отличные идеи. Будьте открыты, реагируйте на хорошие предложения, говорите с сотрудниками, и Вы получите весь вклад без организации формальных собраний.

4. Не создают планы развития.

Формальные планы развития, как и ежегодные отчеты, являются не более чем корпоративной концепцией. Вы должны знать, что каждый сотрудник надеется получить: навыки, опыт, карьерный рост и т.д.

Таким образом, говорите об этом в неформальной обстановке. Затем разрабатывайте соответствующие проекты, необходимое обучение и создавайте соответствующие возможности.

Всегда давайте обратную связь на месте. «Разрабатывать» - это глагол. Разработка требует соответствующих действий. «Развитие» - это существительное, которое всегда находится в картотеке.

5. Не просят об услуге.

Я знаю многих руководителей, которые пытаются давить на жалость и говорят: «Марк, я пошел на уступки Вам, когда Вы болели. Теперь мне действительно нужно, чтобы Вы поработали в эти выходные».

Щедрость – это одностороннее явление. Будьте гибкими, когда это нужно. Идите на уступки, когда это является самым правильным, что Вам следует сделать.

Одалживайте деньги друзьям только в том случае, если Вам все равно, отдадут ли вам этот долг. Идите на уступки, не ожидая, что кто-то должен Вас отблагодарить.

Великие лидеры только дают. Они никогда не ждут чего-то подобного в ответ.

5 вещей, которые никогда НЕ делают замечательные боссы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Принимайте правильные решения: 4 совета.

Мудрое принятие решений не является постоянным явлением, показывает исследование. Но Вы можете настроить себя на успех с помощью очень простых способов.

Решение суда.

Нам всем приходится принимать много решений в бизнесе. Мы все любим думать, что мы уделяем этому процессу достаточно времени, сил и внимания, чтобы быть по-настоящему уверенным, что они рациональны, последовательны и надежны.

Но насколько последовательны и осторожны мы сами? Как на наши решения влияют различные внешние факторы? Три бизнес-школы искали ответы на эти вопросы. Они изучали, как судьи принимают решения об условно-досрочном освобождении.

Закон был хорошим «инструментом» для тренировки.

Правовые решения, в отличие от бизнес-решений, более связаны с определенными правилами, поэтому здесь можно говорить лишь о небольшом количестве возможных вариантов. Решение о досрочном освобождении заключенного – это очень серьезный вопрос, который требует тщательного рассмотрения. В такой ситуации можно ожидать только последовательного принятия решений.

Но то, что обнаружили исследователи, было шокирующим. Более вероятно, что заключенный может получить условно-досрочное освобождение, если его дело рассматривается в самом начале рабочего дня или после обеденного перерыва.

Почему так?

Потребление энергии. Любой выбор, касающийся, например, покупки машины, одежды, недвижимости, найма работника истощает психические ресурсы. Это одна из причин того, что у вас появляется чувство голода и желание съесть что-то сладкое. Ваш мозг жаждет получить глюкозу.

Непреднамеренное упрощение. Как только Ваш мозг устает, он начинает искать способы экономии энергии и делает это за счет упрощения выбора. Мы более склонны принять статус-кво, когда нужно принять решение, если до этого уже много было сделано. А со временем, мы просто может прийти к самому простому ответу.

Хорошей новостью является то, что есть способы улучшения процесса принятия решений.

Завтрак. Вашему мозгу нужны калории. Вы можете принимать правильные решения, когда мозг «получает» достаточное количество энергии.

Принимайте решения в начале дня. Рассматривайте самые важные вопросы в первой половине дня. Существует много доказательств того, что утром организм пребывает в самом бодром состоянии.

Следите за усталостью. Обращайте внимание на то, насколько Вы устаете. Многие из нас считают усталость чем-то, что следует «перебороть», и чувствуют себя героями, когда работают днями напролет. Но ничего показательного нет в том, чтобы ставить себя в такое положение, в котором вы не можете принимать правильные решения.

Делайте перерывы. Вы может чувствовать удовлетворение от того, что работаете без перерыва, но в скором времени вы будете склоняться к более простым решениям. Не стоить думать, что Вы демонстрируете слабость, делая передышку. Вы можете чувствовать себя эффективным лидером, решая много вопросов в один присест. Но вы также можете оказаться в глупой ситуации, когда из-за нехватки энергии вы станете более уязвимыми для внешних воздействий.

Исследования показывают, что есть несколько других способов подзарядки ваших когнитивных батарей: рассматривание картин природы, сон, позитивные эмоции или еда. Все эти вещи могут существенно восполнить ваш запас энергии.

В этом исследовании меня также заинтриговало то, что мы пытаемся представить человеческое суждение в виде довольно фиксированной характеристики. (Психометрические тесты пытаются это систематизировать.) У судей, которые принимают решения по условно-досрочному освобождению, мы должны научиться смирению: мы не настолько рациональны, как мы представляем себе, и всевозможное посторонние мелочи могут полностью менять как наше сознание, так и мысли других людей.

Принимайте правильные решения: 4 совета. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мужчины и женщины управляют по-разному.

Группе управляющих, тренирующих свои способности принимать решения в любой ситуации, было дано задание: добраться из пункта «А» в пункт «В». Надо было решить управленческую задачу: выбрать способ передвижения, составить план, наметить маршрут, решить, что взять с собой, распределить обязанности среди участников и т.д.

Мужчины управляющие подошли к вопросу по-деловому. Они рассчитали все до последней детали: в качестве транспорта был выбран велосипед, затем достали карту, наметили маршрут, взяли запасные колеса, решили, кто поедет впереди, кто сзади, где будут остановки и т.п. Но как только в команде менеджеров появилась женщина, первое, что она спросила: «А все ли умеют ездить на велосипедах?»

Мужчины точно рассчитали, сколько потребуется бутербродов, во что их завернуть, кто их повезет, а женщина спросила: «А кто что любит?».

То есть мужчины-управляющие ориентировались на решение поставленной задачи, женщины – на человека, которому эту задачу предстоит решать. В этом и есть основное отличие женского стиля управления от мужского. Очевидно, что процесс руководства имеет две стороны: «мужскую» - ориентированную на задачу и «женскую», направленную на взаимоотношения людей. Ключ к успеху управления – в сочетании этих стилей.

Если в группе одни мужчины, то женский аспект лидерства – гармонизацию отношений – берет на себя кто-то из них. Если одни женщины, то кто-то из них должен взять на себя мужской аспект управления. Американский исследователь Джек Денфелд Вуд в своей статье «Две стороны руководства» пишет о том, что в разных сферах жизни и в различных культурах соотношение мужского и женского начал может быть разным. Так, к примеру, он приводит слова японского стажера, обучавшегося в США по программе МВА.

«Американцы и другие западные люди стараются показать себя, выделиться, подчеркнуть свою индивидуальность в группе. Мы, японцы, рано постигаем, что гармония в группе – самое важное. Вы можете видеть это по нашим семьям, нашим группам, нашим организациям».

Психологические особенности женского стиля управления неоднократно исследовались учеными Санкт-Петербурга. В нашем институте, например, проводилось тестирование мужчин и женщин-руководителей разного ранга.

Интересно, кстати, что женщины участвовали в исследованиях с большим желанием и интересом, чем мужчины, что свидетельствует об их активности в познании самих себя. С помощью теста Тимоти Лири изучались устойчивые психологические свойства, определяющие социальное поведение человека и взаимоотношения в малых группах. Выделялись факторы доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно они определяют общее впечатление о человеке в процессе общения. Кроме того, исследовался творческий потенциал и потребность в одобрении.

Анализ результатов показал, что у мужчин-руководителей преобладает доминирование и агрессия. Часто это выражается в самодовольстве и превосходстве над окружающими. У мужчин-руководителей обособленная позиция в группе, они играют гендерную роль «парня», что характеризуется чертами уверенного и соперничающего с другими человека, защитника и борца за справедливость.

Мужчина-руководитель часто прямолинеен до агрессивности, чрезмерно упорен, как правило, недружелюбен, бывает несдержан и вспыльчив. Агрессия у мужчин часто проявляется, когда они не хотят показывать свою чувствительность. Вместо того, чтобы «заплакать», (т.е. проявить сочувствие, помочь), мужчина может, не желая показать свою «слабость», проявить неоправданную агрессию.

На стиль мужского руководства очень сильно влияют социокультурные стереотипы, согласно которым мужчина должен быть суров, непреклонен, требователен и даже иногда несправедлив, если, как он считает, этого требуют интересы дела. Мужчины реже, чем женщины, нуждаются в одобрении и похвале, им важнее выиграть в соперничестве с другим мужчиной-руководителем.

Женщины-руководители великодушны, дружелюбны и готовы прийти на помощью В отличие от мужчин, они не боятся вступать в дружеские отношения с подчиненными. Часто именно благодаря таким отношениям, а не приказам, женщины добиваются результата. Они нацелены на творческое сотрудничество, открыты для общения, умеют быть выдержанными и дипломатичными.

Доминирование у женщин сочетается с подчинением, они больше, чем мужчины нуждаются в помощи и доверии со стороны окружающих. Если в среде сотрудников женщина-руководитель явно доминирует, то во внешней среде – в общении, например, с государственными структурами, с социальными институтами, - она порой испытывает неуверенность. Для женщины очень важно одобрение ее деятельности, для нее он важнее, чем материальные блага.

Тесты показывают, что чем выше должность, которую занимает женщина, тем выше показатель авторитетности и агрессивности, – это следствие необходимости использовать мужские качества для достижения цели. Женщины, руководящие небольшим коллективом, используют в большей мере дружественный стиль управления. У женщин достаточно высокий творческий потенциал, однако, ей порой не достает веры в себя.

Мужчины-руководители, напротив, слишком верят в себя, и это мешает им критически подойти к себе и своим решениям. Что же касается их творческого потенциала, то он, согласно результатам тестирования, колебался в широких пределах, – от значительного до небольшого. И это еще раз подтверждает мысль о том, что мужчина часто становится руководителем просто потому, что он – мужчина.

Мужчины и женщины управляют по-разному. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как «провести» компанию через изменения.

Сотрудники по-разному могут реагировать на изменения. Но, пока все обдумывают новую ситуацию, вы можете помочь им к этому приспособиться.

Чарльз Дарвин сказал: «Выживают не самые сильные виды, и не самые умные, а те, кто может приспособиться к изменениям».

Деловой мир похож на мир природы. За 30 лет работы в сфере подготовки руководящих кадров, мне довелось видеть гигантские, неуязвимые, как считалось, компании, которые превратились в мертвых динозавров. Я также наблюдала за стартапами небольших компаний с яркими идеями, но которые не смогли выдержать резких поворотов в будущем. И еще я видела организации, которые выжили, даже когда они сталкивались с проблемами, которые они не могли контролировать. Они сумели это пережить благодаря тому, что лидеры адаптировались к новым условиям и оставались на шаг впереди всего происходящего.

Ничто не стоит на месте, поэтому, способность руководить во времена перемен является жизненно важной. Мы часто сопротивляемся изменениям, поскольку они выводят нас из равновесия. Но следует помнить, что перемены могут быть интересными, благоприятными и прибыльными.

Для предпринимателя не существует более серьезных изменений, чем выкуп компании. Вы, как и основатели «Ben & Jerry’s Homemade», в один день можете столкнуться с самым серьезным вопросом: оставаться независимыми или продать бизнес?

В 1978 году Бен Коэн и Джерри Гринфилд открыли свой бизнес в отреставрированной старой АЗС. Они узнали, что при отсутствии бизнес-плана банки не хотят предоставлять кредит. Они спали на морозильных камерах и ели остатки мороженого на ужин. «Когда вы хозяин, вы не можете винить кого-то, кроме себя», сказал Бен Коэн в «The Guru Gide to Entrepreneurship».

Продажи взлетели, но в зимнее время положение резко ухудшилось. Но инноваторы Бен и Джерри продолжили изготовление мороженого. Они упаковывали его в пинты и продавали местным ресторанам и бакалейным лавкам. Предприниматели пообещали, что если они останутся в бизнесе, то на свою первую годовщину они всех угостят мороженым бесплатно. Как оказалось, они продолжили свою деятельность, и выполнили свое обещание.

Это можно назвать чудом, что двое мужчин, которые не обладали особыми знаниями о бизнесе, сумели построить империю по производству мороженого. Они были первыми, кто открыл одну из многих франчайзинговых компаний в штате Вермонт, а также магазины за пределами страны. Они разработали длинный и постоянно меняющийся список необычных ароматов.

В конце концов, они превратились из «парней, которые делают мороженое», в настоящих бизнесменов. Бен и Джерри решили создать компанию, которой они могли бы гордиться. «Мы решили пересмотреть суть нашей деятельности», сказал Бен. «Мы измеряли наш успех не тем, сколько денег нам удалось заработать, а тем, насколько нам удалось внести свой вклад в сообщество».

В течение следующих 20 лет Бен и Джерри продолжали развивать свой инновационный подход к ведению бизнеса. Они также свято хранили свою культуру, заботились о счастье своих сотрудников и постоянно вели успешную маркетинговую политику. Но в 1997 году Бен ушел с работы. Он покинул пост гендиректора, поэтому, кто-то с большим опытом мог занять его место. Но Бен и Джерри продолжали свою активную деятельность в компании, и, вместе с другим партнером, удерживали контрольный пакет акций.

К 2000 году они получили два предложения о выкупе: от Unilever и Deyer’s. Необходимо было принимать решение. Изменения неизбежны. Никто не был счастлив. Работники боялись. Владельцы франшизы были потрясены. Любители их мороженого провели демонстрации и митинги.

Когда грядут перемены, я обычно замечаю естественную тенденцию роста руководителей, которые стоят у руля. Как они реагируют на изменения, зависит от их уникальных поведенческих признаков. Конечно, они действуют в соответствии с личным уровнем экспрессивности и уверенности в себе, но в данном случае самой главной характеристикой является гибкость. Мои исследования показывают, что 33% населения в таких ситуациях будут оставаться открытыми, 33% - пойдут иным путем, а еще 33% предпочтут оставить все как есть.

Хороший лидер будет:

1. Мобилизировать те 33%, которые приветствуют изменения, чтобы заручиться их поддержкой.

2. Убеждать те 33%, которые не в состоянии самостоятельно увидеть гениальное решение, которое пойдет всем на пользу.

3. Доказывать тем 33%, которые сопротивляются переменам, что ситуация не так страшна, как им кажется, демонстрируя многими способами, что изменения необходимы и полезны.

В конце концов, Бен и Джерри согласились продать компанию. В пресс-релизе было отмечено: «Ben & Jerry’s Homemade.Inc. и Unilever уже согласились на уникальные и новаторские комбинации, в которых компании объединят усилия для создания еще более динамичного, социально направленного бизнеса по производству мороженого с глобальным охватом».

Когда люди управляют большими переменами, любое гибкое поведение (или его отсутствие) работает в сочетании со стилем мышления.

Аналитический ум желает знать о том, принимаются ли лучшие финансовые решения. В этом случае компания Бена и Джерри была куплена за 326 млн. долларов. Приобретение контрольного пакета акций выступило гарантом того, что ключевые инициативы будут финансироваться, а акционеры смогут получить свое вознаграждение.

Люди с конструктивным типом мышления предпочитают думать: «Если что-то не сломалось, то его не нужно исправлять». Им нужна уверенность, что новая компания не будет разрушать хорошие продукты. Так и вышло, что согласно условиям выкупа, Unilever решила не изменять способ производства мороженого.

Сотрудники с социально-направленным способом мышления всегда беспокоятся о своих коллегах и корпоративной ответственности. Они вздохнули с облегчением, когда Unilever пообещала защитить работников Бена и Джерри.

Концептуальные мыслители хотят знать, что предстоящие изменения не затронут инновационный процесс. К счастью для них, как отмечает Нью-Йорк Таймс: «Эта сделка, кажется, призвана продолжить индивидуальный способ работы «Ben & Jerry’s»».

Как «провести» компанию через изменения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ваш рецепт производительности.

Как психофизический подход может помочь вам достичь максимальной производительности, как личной, так и в масштабах всей компании.

Представьте, что вы собираетесь на прием к врачу и все в его приемной, кажется, знают вас так хорошо, как и вы сами. Не нужны никакие объяснения или извинения. Они понимают, какое лечение вам необходимо, начиная от разговора по душам заканчивая рецептом на лекарства. Во время консультации врач говорит с вами не только о состоянии вашего здоровья, но и о ваших надеждах и мечтах. Вы уходите с четким пониманием своего физического и морального состояния, осознавая, какое значение на самом деле имеет ваше благополучие для жизни и работы.

Мой друг доктор Ли Райс, основатель «Life Wellness Institute» в Сан-Диего, Калифорния, воплотил этот медицинский подход в реальность. Для каждого из своих пациентов он создал его личный медицинский профиль. Генезис помогал руководителям компаний находить баланс работы-жизни для улучшения физического благосостояния и повышения продуктивности, но в результате этого увеличилась и производительность самого доктора Райса.

Когда доктор внедрил в свою практику метод, основанный на работе мозга, изменился весь формат его производительности, от того, сколько времени он стал проводить с пациентами, до различных видов консультаций, которые он предоставляет.

Доктор Райс, делая акцент на разуме и теле, представил себя в новой роли как врача, наставника, тренера и адвоката, помогая своим пациентам достичь более высокого качества жизни, оценить их стиль мышления и поведения, привычки и выбор, который они делают. Он дает им возможность сравнить их поведение и жизненные ценности, чтобы достичь максимальной эффективности.

Используя свой новый подход к лечению пациентов, доктор Райс говорит: «Я полностью пересмотрел себя, как медика. Теперь моя практика заключается в работе над отношениями».

Звучит более лично, но менее продуктивно, не так ли? Ну, это зависти только от того, как вы определяете «продуктивность». Д-р Райс кардинально изменил свою личную дефиницию «производительности», начиная от количества пациентов, которых он мог принять в один день, проводя с ними столько времени, сколько им было необходимо, заканчивая активной практикой профилактической медицины. Это привело к более долгосрочным отношениям и обязательствам, и расширению бизнес-деятельности Райса. Традиционные измерения продуктивность также изменились.

Например, раньше сотрудники Райса, общаясь с каждым пациентом, полагались на свою интуицию. Теперь уход за пациентами основывается на науке. У каждого человека есть свой профиль мозга. Доктор Райс вместе со своими пациентами изучают эти профили, которые стали частью медицинской документации. Он смотрит на стили общения – насколько экспрессивными и напористыми являются пациенты. Доктор пытается понять поведенческие особенности каждого человека, чтобы разработать план лечения.

Райс отмечает: «Доступ к профилям позволяет нам максимально повысить качество медицинской помощи для наших пациентов. Теперь мы лучше понимаем их, а они - нас».

Это также приводит к более рациональному использованию офисного времени и повышению успеха оздоровительных программ за его пределами. Как это работает? Давайте подробнее рассмотрим, почему д-р Райс решил применять этот метод, чтобы помочь руководителям улучшить их благосостояние. «Я был заинтригован тем, что некоторые из моих самых опытных и успешных пациентов знали, что они должны делать для улучшения своего здоровья и увеличения личной продуктивности, но они не могли воплотить это в жизнь», сказал мне д-р Райс. «Что мешало им сделать скачок от «хорошо» к «еще лучше»? Я понял, что я могу помочь повысить их способность быть продуктивными, показывая, как организовать их работу в соответствии с тем, как «любит» их мозг».

Вот некоторые из методов, которые использует доктор Райс:

1. Пациент с аналитическим умом любит цифры и математику, и будет придерживаться «систематического» маршрута до тех пор, пока доказана его эффективность. Если аналитик хочет похудеть, д-р Райс ему говорит: «Вы должны анализировать то, что вы едите, поэтому, читайте этикетки». Затем он предлагает детальную схему для проверки: количество калорий, жиры и их качество (насыщенные, полунасыщенные и т.д.).

2. Практики будут делать все, что рекомендует врач. Если такой пациент хочет похудеть, доктор Райс предоставит раздаточный материал и ежедневный план диеты, которого будет придерживаться пациент.

3. «Социальным» людям нужна помощь других. Таким пациентам доктор рекомендует присоединиться к группе, которая хочет похудеть, а также нанять личного тренера и выбрать друга, который сможет поддержать в трудную минуту. Такие люди будут очень стараться, чтобы понравиться доктору.

4. Пациенты, которые исповедуют концептуальный, инновационный способ мышления, не любят анализ. Они никогда не будут придерживаться диеты. Таким пациентам доктор Райс объясняет влияние углеводов и сахара, и позволяет им самим сделать собственные выводы о том, что они могут кушать.

А к какому из этих профилей принадлежите вы? Предприниматели каждый день сталкиваются со стрессовыми ситуациями, поэтому они особо нуждаются в психофизическом подходе для повышения производительности. Подумайте, какая мотивация является предпочтительной для вас. Это поможет вам достичь как ваших личных, так и рабочих целей.

Доказано, что в здоровом теле мозг работает лучше. Очевидно, что продуктивность компании зависит от психофизического благосостояния ее сотрудников.

Рецепт производительности доктора Райса заключается в возможности отойти от традиционных методов работы. «Медицина утратила личностный контакт», говорит он. «Врачи не уделяет своим пациентам достаточно времени. Я решил, что наши непринужденные встречи могут пойти на благо как людям, так и моей работе».

Ваш рецепт производительности. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 качеств замечательных боссов.

Если вы будете постоянно делать эти пять вещей, то результат, который вы хотите получить от своих сотрудников и бизнеса, не заставит себя долго ждать.

Замечательные боссы хороши не на бумаги. Великие боссы отличаются своими действиями. (смотрите также статью "5 вещей, которые никогда НЕ делают замечательные боссы").

Постоянно делайте эти пять вещей, а все остальное пойдет своим чередом. Вы и ваш бизнес останетесь только в выигрыше от этого.

Это важно как для вас, так и для ваших сотрудников.

1. Развивайте каждого сотрудника. Конечно, вы можете сделать акцент на достижении цели, получении результатов и выполнении конкретных задач, но поступая так, вы будете везти свою лидерскую телегу впереди лошади.

Без отличных сотрудников никакое внимание к целям и задачам никогда не окупится. Сотрудники могут сделать только то, на что они способны, так что это ваша обязанность помочь вашим людям раскрыть их потенциал.

Вы должны предоставить обучение, наставничество и возможности, которые необходимы вашим подопечным. Если вы это сделаете, то относительно скучный процесс пересмотра результатов и отслеживание производительности превратиться в нечто более значимое для ваших сотрудников – прогресс, усовершенствование и личные достижения.

Так что не беспокойтесь о достижении рабочих целей. Уделите больше времени и внимания повышению квалификации своих сотрудников, благодаря чему вы сможете достичь желаемых результатов.

Кроме того, это приносит намного больше удовольствия.

2. Разбирайтесь с проблемами сразу. Ничто не уничтожает так моральный дух команды, как проблемы, решением которых никто не занимается. Ссоры, проблемы с производительностью, распри между подразделениями – все это негативно влияет на мотивацию и энтузиазм сотрудников.

Люди отвлекаются от работы, потому что даже небольшие проблемы сами по себе не решаются. Маленькие проблемы всегда «растут» и превращаются в огромные неприятности. Кроме того, если вы игнорируете проблемную ситуацию, то сотрудники сразу же теряют уважение к вам, а без уважение вы не можете ими руководить.

Никогда не надейтесь, что проблема может исчезнуть сама по себе, или кто-то решит ее вместо вас. Ищите выход из любой неприятной ситуации.

3. Спасайте своих худших работников. Практически в каждом бизнесе есть сотрудник, который попал «в немилость». Спустя какое-то время этот человек начинает восприниматься вами и другими сотрудниками, как слабое звено.

Этот сотрудник, возможно, отчаянно пытается «реабилитировать» себя, что практически невозможно, потому что ему довольно сложно заставить всю команду «сменить гнев на милость».

Но это несложно для вас.

Прежде, чем избавиться от слабого звена, дайте ему еще один шанс. Скажите: «Джон, я знаю, что вы продолжаете стараться. Давайте попробуем найти способ сделать так, чтобы вы оказались там, где вам следует быть». Демонстрируйте уверенность, обнадеживая человека. Прежде всего, скажите ему, что вы будете поддерживать его на каждом шагу.

Не уходите от своих стандартов. Просто предоставьте со своей стороны необходимый коучинг и наставничество.

Если вам кажется, что игра не стоит свеч, то взгляните на это с другой стороны. Вашим замечательным сотрудникам не нужно, чтобы вы уделяли им много времени. Они являются такими выдающимися благодаря тому, что у них есть эти качества. Если вам повезет, вы можете получить от них даже дополнительный процент производительности. Но сотрудник, который борется за свое выживание, приложит максимум усилий, чтобы продемонстрировать свой потенциал в полной мере. Спасите его, и вы убедитесь в этом сами.

Конечно, иногда это не срабатывает. Если такое и происходит, не беспокойтесь об этом. Свое вознаграждение вы получите сполна.

А когда сотрудники добиваются успеха, то вы по праву можете гордиться тем, что помогли кому-то повысить свой профессиональный и материальный уровень.

4. Служите другим, а не себе. Возможно, пару раз вам и удастся чего-то добиться благодаря вашему эгоизму или корыстным целям, но так долго продолжаться не будет.

Никогда не говорите или не делайте того, из-за чего вы можете оказаться в центре внимания. Никогда не говорите со своими сотрудниками о своих заслугах.

Ваша слава должна быть как бы в тени, а не наяву.

Когда преуспевают ваши сотрудники, то, соответственно, вы и ваш бизнес также преуспеваете. Когда ваш сотрудник, который совсем недавно был слабым звеном, демонстрирует потрясающие результаты своей работы, то это его следует поздравлять, а не вас.

Вы просто сделали то, что и должен делать великий босс.

Если вы всегда ведете себя так, как-будто вы являетесь менее важной персоной, чем ваши сотрудники, и никогда не просите сделать их то, что вы не делаете сами, то все понимают, насколько значимой персоной вы являетесь.

5. Всегда помните, откуда вы пришли. Когда вы видите, как известный атлет отказывается дать свой автограф, вы начинаете думать, что, оказавшись на его месте, вы бы никогда так не поступили.

К сожалению, именно так вы и делаете. Вы являетесь известной личностью для своих сотрудников, особенно для вновь прибывших. Вы главный. Вы босс.

Возможно, когда сотрудник хочет поговорить о чем-то несущественном, он просто хочет провести с вами какое-то время.

Когда это происходит, вы оказываетесь перед выбором. Вы можете «убежать» от этого сотрудника, или выполнить свою миссию, а именно вдохновить, убедить, мотивировать или дать кому-то надежду на лучшую жизнь.

В глазах сотрудников их замечательный босс кажется звездой.

Помните, откуда вы сами пришли, и будьте снисходительны в своем звездном положении.

5 качеств замечательных боссов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→