HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как отучить сотрудника от «студенческой» привычки?

Кто был студентом, тому знакомо: курсовая пишется за три дня, диплом за месяц, подготовка к экзамену длится пару ночей перед испытанием. Привычка делать все в последнюю минуту называется страшным словом «прокрастинация». И если подобный аврал – личное дело каждого студента, то сотрудники-прокрастинаторы могут тормозить работу всей команды. Что делать, если сотрудник берется за важные дела в последнюю минуту?

Одним участникам марафона «Сделать все в последний момент» свойственна максимальная концентрация. Из-за того, что откладывать дальше некуда, человек сосредотачивается на чем-то одном - на том, что горит по срокам. Такие люди, понимая, что настал час «Х», обладают способностью собраться и не только быстро, но и эффективно решить «горящие» вопросы. От таких подчиненных не стоит требовать постепенности в работе. Тем более не стоит этого требовать, если вы довольны результатами проектов, которые он ведет, а режим цейтнота не отражается негативно на его самочувствии и производительности труда.

Для сотрудников второго типа работа в условиях непрекращающейся спешки - очень часто прямой путь к стрессу. Стресс становится причиной усталости. Ну а какие результаты может показать замученный, уставший человек, догадаться не трудно.

Что делать, если ваш сотрудник берется за важные дела в последнюю минуту, и вы не довольны результатами его работы? Попробуйте создать условия, в которых привычке откладывать все на последний момент просто не будет места.

Ограничьте время работы

Наиболее продуктивные исполнители способны четко разделять рабочее и личное время. Такие люди находятся в офисе меньше времени, чем трудоголики (которые иногда проводят на работе круглые сутки), но успевают сделать гораздо больше, чем их «обрученные с работой» коллеги.

Ограничить время работы - значит, не дать возможности тянуть с ее выполнением. Не секрет, что люди занимаются на работе многими вещами, которые не имеют к ней отношения: разговоры по душам, личная переписка, звонки, перекуры и т. д. Они часто используют рабочее время нерационально, не по назначению, если знают, что в случае необходимости всегда можно задержаться и подумать над решением того или иного вопроса позже - сегодня вечером или завтра утром.

Контролировать, чем в каждый конкретный момент занимаются ваши подчиненные, было бы неразумно, да и вряд ли это возможно. Кроме того, такой подход наверняка вызовет недовольство коллектива. А что если ограничить время пребывания ваших сотрудников в офисе? Этот шаг может повысить ценность рабочего времени, сократить периоды «внеплановых» отвлечений. И медлить, откладывая дела на потом, станет довольно сложно. Другими словами, если рабочий день заканчивается в... (например), 18.00 часов, и точно в назначенный час все идут домой и занимаются личными делами, то рабочее время ограничено, поэтому надо собраться и сделать максимум на службе.

Сделайте работу интересной и понятной

Как правило, сотрудники откладывают на потом дело (каким бы важным оно ни было), если оно кажется им неинтересным, непонятным или сложным. Подключая своего подчиненного к какому-либо проекту, формулируя задание, придерживайтесь следующих правил. Убедитесь в том, что он понимает, с какой стороны взяться за задание. Подскажите, где и у кого он может проконсультироваться, если возникнут вопросы. Вместе с ним найдите моменты, которые его заинтересуют и помогут взглянуть даже на скучное поручение с интересом.

Введите промежуточный контроль

При постановке той или иной задачи важно не только обозначить сотруднику срок окончания работы, но и оговорить своего рода «точки сверки» - время, когда он должен будет сообщить вам о промежуточных результатах.

При таком подходе вашему подчиненному так или иначе придется приступать к выполнению поставленной задачи задолго до наступления «последней минуты». В результате - работа будет вестись более обдуманно, постепенно и взвешенно. Откладывать важное дело на потом станет просто невозможно.

Как отучить сотрудника от «студенческой» привычки? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Впервые покупаете информационную систему для управления персоналом? Советы эксперта.

Сидни Симон в течение нескольких лет консультировал компании, которые приобретали и реализовывали HRIS (HR Information System - программное обеспечения для сферы управления персоналом). Симон также является основателем международной ассоциации «the International Association of Human Resource Information Management». На одной из конференций по управлению персоналом он знакомил покупателей, которые впервые приобретали программное обеспечение HRIS, с основными принципами его работы.

Зачем нужны перемены?

Поиск и внедрение нового программного обеспечения является сложным и дорогостоящим процессом, а какова вам от этого польза? Во-первых, усовершенствованная информационная система поможет вам быстрее реагировать на зачастую непредсказуемые запросы со стороны высшего руководства о предоставлении данных о сотрудниках. Во-вторых, вам не нужно перелистывать огромное количество печатных изданий. И возможно, самое главное, это позволит вам больше времени уделить стратегической деятельности, а не рутинной документации.

Один из участников конференции спросил Сидни Симона, может ли он порекомендовать применение HRIS в компании, где работают 150 человек. Консультант, в свою очередь, задал встречный вопрос: «А сколько специалистов работает в HR-отделе?» «Только я», ответила девушка. Симон продолжил: «И вы действительно хотите тратить ваше время на обработку всех бумаг?»

Сколько времени это займет?

Симон говорит, что в среднем процесс выбора и установки новой системы занимает от 12 недель до 6 месяцев. Но, в случае необходимости, это можно сделать и в течение 2 недель. Лучше всего покупать доступные информационные системы процессов управления от производителя, которые также предоставляют услуги по начислению заработной платы. Выбирайте производителя или поставщика, которому вы доверяете.

Второй, не менее быстрый способ приобретения HRIS, заключается в посещении крупных торговых HR-выставок, где вы можете пообщаться с ее участниками, и остановить свой выбор на программе, которая больше всего пришлась по душе. Самый большой недостаток этих «быстрых методов» заключается в том, что ваше непосредственное руководство может требовать более тщательного ведения документации, чем может предложить выбранная система.

Не пугайтесь!

Многие покупатели, которые впервые приобретают HRIS, опасаются, что система им предлагает больше, чем они могут справиться. Симон убеждает слушателей, что большинство производителей концентрирует свое внимание именно на тех функциях, которые актуальны для сферы HR сегодня. Отличительные черты таких информационных систем основываются на индивидуальных потребностях, возможностях и предпочтениях тех или иных организаций.

Во-первых, системы имеют два различных режима доставки. Они доступны в виде лицензионного программного обеспечения на одном или нескольких дисках. Программу можно устанавливать на компьютер или использовать ресурсы провайдера (когда "база" находится у провайдера, а не на сервере компании).

Симон предупреждает, что некоторые компании просто не разрешают использовать ресурсы провайдера. Многие считают, что передача данных через Интернет может быть опасной, так как доступ к информации могут получить хакеры.

Симон описывает шесть шагов, необходимых для удачного приобретения и внедрения HRIS:

1. Подготовка.

2. «Знакомство» с несколькими поставщиками/производителями.

3. Оценка и выбор двух лучших программ.

4. Окончательный выбор.

5. Реализация.

6. Применение.

Он предполагает, что кто-то в спешке может сократить все шаги, за исключением реализации. На самом деле, чем более тщательно вы подходите к выбору программного обеспечения, тем более эффективно будет работать вся система.

В процессе подготовки необходимо найти ответы на следующие вопросы:

1. Какое у вас подключение? (для варианта "онлайн" требуется высокоскоростное соединение.)

2. Сколько человек будут пользоваться системой? (Чем больше пользователей, тем больше необходимость определения ролей и протоколов доступа.)

3. Какую помощь можно ожидать от вашего IT-персонал? Какие функции должна выполнять система? Какие средства ваша компания готова в это вложить?

В стадии «знакомства» вы можете узнать, что предлагает каждый поставщик программного обеспечения и обсудить с ним, что именно нужно вам. Это общение может проходить как с глазу на глаз, так и виртуально. Вы также можете узнать мнение других клиентов, которые уже имеют опыт сотрудничества с тем или иным поставщиком (стадия оценки).

В процессе выбора между двумя лучшими, на ваш взгляд, системами программного обеспечения, не сообщайте никому из продавцов, что вы рассматриваете и другие варианты. Перейти к реализации HRIS будет гораздо проще, если вы выбрали "онлайн" - вариант, так как поставщик будет делать большую часть работы за вас. Если же выбор остановлен на программном обеспечении, сервера которого располагаются в Вашей организации, постарайтесь не поддаться искушению, чтобы настроить его, пока вы полностью не поймете, как это работает.

Теперь Вы готовы к выбору. Удачи!

Впервые покупаете информационную систему для управления персоналом? Советы эксперта. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ранний выход на пенсию имеет свои преимущества.

Иногда вам нужно сокращать рабочие места. Возможно, вы приобрели новую бизнес-группу или вам необходимо уменьшить организацию. Какой бы ни была причина, мы предлагаем следующие рекомендации, которые могут вам помочь в сокращении персонала.

Своим сотрудникам вы можете предложить либо вариант с выходным пособием, либо ранний выход на пенсию (согласно вашему пенсионному плану).

Джеймс Эндрюс предлагает следовать определенной схеме действий касательно вопросов досрочного выхода на пенсию. Во-первых, во время всех бесед с вашими сотрудниками должен присутствовать адвокат. Во-вторых, чтобы избежать риска судебных исков, все работники, которые соглашаются с вашим предложением, дают письменное подтверждение, что их досрочный выход на пенсию является добровольным, и что они не будут подавать в суд, обвиняя своего бывшего работодателя в дискриминации по возрасту. Хотя такие письменные отказы от претензий были нередко обжалованы в суде, они, пока что, служат вашей лучшей защитой против таких исков.

Что же касается предложения с выходным пособием, то здесь стоит отметить одно преимущество – вы можете самостоятельно выбирать сотрудников, которых вы готовы отпустить.

Джеймс Эндрюс, консультант в «Towers Perrin», говорит, что главной причиной использования пенсионного плана для выплат – это его щедрое финансирование. Он говорит: «План – это источник денежных средств». «Если вы используете программу выходного пособия, то вы будете платить наличными. А если следовать программе раннего выхода на пенсию, то для выплат вы можете использовать средства из трастового фонда».

Хотя вы не можете самостоятельно выбрать сотрудников, которые могут выйти на пенсию раньше срока, вы все же можете ориентироваться на определенные бизнес-единиц. «Вы должны изучить антидискриминационные требования», говорит Эндрюс, «которые изложены в Разделе 410(b) и 401(a)(4)». Вы можете контролировать количество сотрудников, которые согласились с преимуществами вашего предложения (принимая во внимание, кто из сотрудников первым дал свое согласие или основываясь на трудовом стаже работников).

Эндрюс говорит, что стоит быть осторожным со сроками раскрытия информации, касающейся возможности досрочного выхода на пенсию. Люди, которые вышли на пенсию во время того, как вы планировали возможность досрочного выхода, могут чувствовать себя обманутыми, ведь многие скажут, что «если бы они знали о такой перспективе, то они бы подождали и воспользовались бы такой возможностью».

Когда же вам стоит раскрывать свои планы? «Это юридический вопрос», говорит Эндрюс. «Вы обязаны сделать это, как только такая мысль появилась в вашей голове. Один суд заявил, что как только вы начинаете говорить об этом вслух, вы обязаны сообщить всей компании о своих мыслях и планах». Кому то это может показаться крайностью, но лучше лишний раз перестраховаться. Эндрюс считает, что стоит уведомлять сотрудников, которые готовятся выйти на пенсию, что вы рассматриваете возможность досрочного выхода. Или, как только решение принято, вернуться назад и задним числом увеличить выгоды для тех, кто ушел на пенсию во время обсуждения плана (досрочного выхода на пенсию). «Так будет намного проще, чем рассказывать всем в вашей компании, о чем вы думаете», говорит он.

Эндрюс также утверждает, что ваша кампания досрочного выхода на пенсию будет успешной лишь в том случае, если люди будут уверены в получении медицинской страховки. Если работники по каким-то причинам еще не получили права на медицинскую помощь, то они будут ждать выхода на пенсию и вашего предложения некоторого типа покрытия (на медицину). Эндрюс говорит: «Вы не может изменить то, что уже пообещали сделать». Он предлагает использовать следующую формулировку: «Мы дадим вам тот же социальный пакет, который получают нынешние пенсионеры».

Сокращение рабочих мест – это всегда неприятная процедура, как для работодателя, так и для сотрудников компании. Но при правильном планировании, этот шаг может оказаться позитивным как для организации, так и для ее работников. Просто убедитесь, что вы прислушиваетесь к мнению экспертов и используете их успешный опыт в полной мере.

Ранний выход на пенсию имеет свои преимущества. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 шагов для создания команды-мечты.

Перепись талантов компании поможет увидеть ценность нынешних сотрудников, а также существующие «пробелы» процесса найма.

В сентябре прошлого года, пребывая всего несколько месяцев на посту генерального директора «Slingshot SEO», я ввел концепцию «Talent Mapping» (Перепись талантов) для нашей управленческой команды. Хотя идея и процесс «маппинга талантов» был совсем новым для нашей молодой, но амбициозной команды лидеров, но все прониклись этой концепцией. С того времени мы «подняли» эту стратегию к новым высотам.

Здесь представлены семь шагов, которые мы предприняли для создания «карты талантов» нашего бизнеса. Они могут также применяться для многих растущих компаний. Эта пошаговая инструкция принесет успех для любого бизнеса.

1. Какие таланты нужны для Вашего бизнеса? Мы начинаем с выявления талантов, которые являются ключевыми для нашего бизнеса и «жизненно важными» для обслуживания наших клиентов. На этом этапе мы не уточняли, есть ли у нас люди, которые обладают необходимым потенциалом. Мы определяли саму потребность в талантах. На этом этапе важно рассмотреть общую картину и выйти за пределы обычных навыков (продажи или обслуживания клиентов). Мы сосредоточились на выявлении тех способностей, которые действительно могут изменить ситуацию.

2. Поиск нужных людей. Очевидно, что следующим шагом будет выяснение, какие лица в компании обладают теми талантами и навыками, которые нам нужны. Прошлый опыт показывает, что часто люди могут раскрывать лучшие из своих качеств в совершенно иной сфере (чем мы использовали их до этого).

3. Поиск дополнительных нужных людей. Далее мы определили навыки, которые мы хотели видеть в новых сотрудниках (которые еще не представлены в нашей организации, согласно шагу № 1). Процесс найма имел для нас стратегический характер.

4. В ожидании перемен. На этом этапе мы сфокусировали свое внимание на определении членов нашей команды, которые могут уйти из компании (по любым причинам) в ближайшее время. Мы также высказывали свое мнение, почему и когда кто-то может уволиться. Оглядываясь назад (на полгода), следует отметить, что большинство из наших прогнозов сбылись.

5. В ожидании роста. Затем мы попросили каждого лидера определить сотрудников, которые жаждали карьерного роста и были готовы взять на себя больше ответственности в ближайшие 12-24 месяцев. Этот шаг поставил целый ряд самых серьезных проблем, особенно, когда я спросил, есть ли кандидатуры на продвижение хотя бы на один уровень выше в нашей компании в течение ближайших 24 месяцев! Это еще раз показывает, что наши лидеры должны быть немного более дальновидными в своих анализах. Эти предсказания особенно правдивы, если они базируются на нашем 100 % уровне роста.

6. Планирование на будущее. Пятый шаг привел нашу команду к планированию преемственности для нескольких определенных позиций в нашей организации. Этот этап был очень важен для нашей организации. Он может помочь вам определить будущие пробелы в структуре компании, даже не смотря на то, насколько отлично могут идти дела сейчас.

7. Создание эскизного макета. Последним этапом для наших лидеров стало изображение их команды в виде сетки или матрицы. Подведение итога в визуальной форме имело ключевое значение для нашего успеха в этом процессе. По вертикальной оси были расположены оценки (начиная сверху): исключительная, выдающаяся, соответствующая ожиданиям, ниже ожиданий, неудовлетворительная и новички (которые проработали слишком мало, чтобы войти в рейтинг). По горизонтальной оси были следующие характеристики: новички, маргиналы, хорошисты, перспективные и обладающие высоким потенциалом.

Почему и как удалось нашей команде так легко принять эти понятия? Возможно, ответ на это вопрос вы сможете найти только на практике. Я уверяю вас, что вы и ваша команда будете наслаждаться процессом маппинга талантов, а также сможете снова и снова пожинать плоды своей успешной работы, как и мы в «Slingshot SEO»!

7 шагов для создания команды-мечты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему Вы должны растить свои собственные таланты.

Есть открытые вакансии? Вот почему внутреннее продвижение обычно лучше, чем внешние кандидаты.

Мир полон умных и способных людей с заманчивыми резюме. Когда у Вас есть пустая позиция, требующая заполнения, ваш почтовый ящик наполняется «сладкими песнями» этих людей. Не удивительно, что у Вас может появиться желание пригласить кого-то из этих талантов присоединиться к вашему бизнесу. Но если у вас есть внутренний кандидат, который может занять определенную позицию, то согласно новому исследованию, он может работать намного лучше и за меньшие деньги, чем «отлично звучащие» внешние претенденты.

В ходе исследования, проведенного профессором Мэтью Бидвеллом из «Wharton management» (которое также было опубликовано в «Knowledge @ Wharton»), сравнивались внутренние кандидаты на продвижение со специалистами, которых нанимали. Профессор изучал отдел инвестиционно-бансковских услуг в течение шести лет. То, что ему удалось обнаружить, является серьезным противовесом стремлению приглашать новых сотрудников в свой бизнес.

Конечно, новые работники имеют очевидную привлекательность. «Люди, нанятые со стороны, часто имеют более высокий уровень образования и опыта, чем внутренние кандидаты, что, вероятно, служит причиной того, что им платят больше», говорит Бидвелл. Он также отмечает, «чем меньше Вы знаете о человеке, которого нанимаете, тем более строго вы относитесь к вещам, которые Вы можете «видеть», например, образование и опыт работы». Но оказывается, что «образование и опыт являются достаточно слабыми показателями того, насколько хорошо человек будет справляться с работой». В самом деле, когда Бидвелл сравнил производительность и зарплату внутренних и внешних кандидатов, более выгодное положение последних было очевидным.

«Knowledge @ Wharton» писало: «Новые сотрудники получали более низкие оценки эффективности деятельности в течение первых двух лет работы, чем внутренние работники, которые занимали аналогичные позиции. К тому же, им платят «значительно больше». На 18-20 процентов больше. Еще одно преимущество для сотрудников, которые пришли в организацию: если они остаются работать в компании, то они быстрее продвигаются по карьерной лестнице, чем внутренние кандидаты».

Итог (информация для размышления): если у Вас есть вакансия, постарайтесь обуздать свои чувства относительно новых, «блестящих» кандидатов и дайте шанс нынешним членам команды, которые могут перейти на ступень выше. Они знают организацию и ее сотрудников лучше, чем внешние претенденты с впечатляющим резюме. «Компании должны понимать, что иногда на практике намного сложнее адаптировать людей, которые отлично «смотрятся» на бумаге», говорит Бидвелл. Он также добавляет, что «многие работодатели «ослеплены» своим желанием нанимать внешних работников».

Урок для сотрудников не менее очевиден. Если новым работникам платят больше, то неужели единственным способом улучшить свое материальное положение является переход в другую фирму? Стоит ли вам «угрожать» своим уходом, чтобы наконец получить повышение? Бидвелл, который поддерживает внутреннее продвижение, говорит, что «не стоит»:

«Если вам нравиться быть, где Вы сейчас есть, оставайтесь там. Или, по крайней мере, поймите, насколько сложным на практике может оказаться Ваше желание «забрать с собой» свои навыки. Вы думаете, что Вы можете сменить работу и также отлично трудиться, но Вам понадобиться много времени, чтобы выйти на тот уровень эффективности, которого Вы достигли в предыдущей компании. Вы должны знать, что часто ваши навыки намного менее «портативные», чем Вы себе представляете. Хотя Ваша зарплата является более низкой, а продуктивность более высокой, по крайней мере такая ситуация может гарантировать Вам определенную безопасность».

Почему Вы должны растить свои собственные таланты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Смартстаффинг: вариант трудовых взаимоотношений.

В инновационной экономике, кадры решают всё – в гораздо большей степени, чем когда-либо раньше. Доля «человеческого капитала» в создании «добавленной стоимости» превалирует практически в любом современном проекте и интеллектуальном (да и не только интеллектуальном) продукте. Для того чтобы своевременно решать уникальные задачи и поддерживать свою конкурентоспособность, организациям, предпринимателям (тем, кто действительно занимается бизнесом, а не «отмывает», и не «откатывает») необходим доступ к нужным кадровым ресурсам в нужное время.

Но на сегодняшний день не существует доступной, систематизированной информации о временно или частично свободных работниках нужной квалификации на предприятиях, тем более, - по отраслям или регионам. Подбор специалиста с требуемыми знаниями и навыками обычными методами – это многие месяцы кропотливой работы, а участие в этом процессе рекрутинговых агентств – просто пустая трата времени и обидная – денег.

Однако привлечение квалифицированных кадров – всего лишь одна сторона «медали», вторая - это утилизация временно незагруженных дорогостоящих специалистов – то есть организация их эффективной загрузки в течение всего рабочего времени, уже оплаченного работодателем в виде заработной платы и с учетом всех ее составляющих. Те, кто грамотно распоряжается ресурсами (в том числе и человеческими) без управления таким «проектом» практически не выживет. Но специфика данного «проекта» такова, что если машину можно просто в период простоя загнать на стоянку, то живого человека просто так в отстойник посадить нельзя. Он и «портиться» начинает – и эта «бацилла» имитации деятельности весьма заразна, а потому – очень опасна, и квалификацию теряет, и начинает просто искать себе лучшее применение на стороне.

«Облачная» система смартстаффинга, интегрируя данные большого числа работодателей о временной доступности профессиональных компетенций штатных работников, позволяет в режиме реального времени формировать команды оптимальной численности, обладающие необходимой экспертизой - под конкретную задачу. При этом потребитель ресурса оплачивает только конкретные часы, в течение которых сотрудники эту задачу будут решать. В «облаке компетенций» - управляемом «обменном фонде» реально доступных ресурсов, каждый работодатель может выступать в качестве поставщика или потребителя ресурсов, или в обеих ролях одновременно.

А вот «оператором» подобных услуг, «оформителем» этих взаимоотношений может выступать конкретная компания, предоставляющая заказчикам и потребителям квалифицированную консультационно-экспертную помощь (ибо двух одинаковых случаев в принципе не может быть – везде будет присутствовать своя специфика, в частности в вариантах оформления оказания указанных услуг – хотя бы с точки зрения бухгалтерии (на какой счет отнести те или иные расходы), и юридического отдела – с точки зрения соответствия действующему российскому законодательству или, как минимум, не пересечения совершаемых действий с УК РФ.

Итак, владелец ресурса – это работодатель, который «выставляет» этот ресурс на открытый рынок временно или частично свободной профессиональной компетенции по определенной почасовой ставке. Т.е., продает в качестве товара свободное рабочее время своего работника. А вовсе не самого работника, и тем более, на более или менее постоянной основе.

Удаленный же «пользователь компетенции» - работодатель может приобрести ресурс сразу или зарезервировать заранее ожидаемый дефицит ресурсов. Спрос удовлетворяется за счет симметричных предложений других работодателей, как это происходит, например, на товарно-сырьевой бирже. Данный механизм позволяет минимизировать простои специалистов, обеспечить их гибкую загрузку – по разовому запросу или заранее утвержденному графику, а значит существенно снизить расходы на персонал за счет его эффективного и рационального использования.

Однако для реализации этой технологии, необходимо, во-первых, иметь подобную «площадку», во-вторых, иметь подобные ресурсы, в-третьих, все участники отношений должны быть уверены в реальном наличии запрошенной профессиональной компетенции – а для этого, в свою очередь, необходимы единые и прозрачные критерии оценки потенциала, - в-четвертых, быть полностью уверенным в легальности процесса, и, в-пятых, понимать и за что именно один платит, и что именно другой продает, и за какие именно полезные действия третий получает комиссию (в абсолютных цифрах).

Технологии – сегодня при уже довольно распространенном понимании «удаленной работы» (хотя и не всегда ее правильном толковании) уже имеются. Но вот превращение данного (пока еще «витающего в воздухе») понимания в стройную систему взаимоотношений, оформление всего этого юридически, создание программного обеспечения, позволяющего всем сторонам найти друг друга, и получить удовлетворение своих потребностей при правильном понимании этих потребностей и возникающих обязанностей – пока отсутствуют. Поэтому разъяснение идеи смартстаффинга, ее популяризация и создание соответствующего «инструментария» – задачи уже сегодняшнего дня.

Но на сегодняшний день российское трудовое законодательство, «стоя на страже интересов трудящихся», жестко регламентирует, «связывает» юридическими условностями труд работника - в том числе ограничивает продолжительность рабочего времени совместителей, и соответственно его совокупный заработок. Хотя ни к совместителям, ни к совмещению профессий (должностей) данная «услуга» отношения не имеет.

Трудовой кодекс фактически «прикрепляет» работника, независимо о его фактической занятости в течение рабочего времени, к «основному работодателю» без права свободного предложения части своего труда другому «покупателю». Хотя в случае с т.н. «удаленной работой» это уже «не работает». Как и во многих других случаях. И дело не только в том, что кодекс устарел, сколько в том, что те или иные идеи использования человеческого потенциала приходят в голову не законодателям, а тем, кто практически использует этот самый потенциал и им же и располагает. А законодатели всего лишь оформляют уже возникшие отношения, устанавливая некие «правила игры» понятные всем и контролируемые неким «регулятором».

С точки зрения этих отношений, гарантированное Конституцией России право на труд означает также, что каждый человек имеет законное право трудиться без ограничений - и соответственно зарабатывать - столько, сколько он считает для себя возможным и может.

Но государству всегда необходимо навязать свою «крышу» - снять «сливки» с того, к чему оно не имеет никакого отношения. И делает оно это, конечно же, ради «социально незащищенных» и пресловутых «учителей, врачей и прочих бюджетников». Поэтому оно всячески будет препятствовать развитию подобных «ноу-хау», объявляя их вне закона, которого пока еще нет, но уже ясно, что данное «ноу-хау» таит в себе что-то такое, с чего взять налоги будет затруднительно. Значит – нужно изначально истолковать смысл смартстаффинга не верно, разнести его противоправную сущность и не дать обидеть «человека труда». В этом контексте смартстаффинг – это не только интеллектуальная платформа, и не только кадровая технология, но и социальная инновация.

И вместо того, чтобы изменить свой подход к оценке труда – перейти, наконец, от оплаты времени, проведенного на рабочем месте к оплате стоимости одного человеко-часа (нормо-часа), соответствующего специалиста в соответствии с его конкретной (а не типовой) квалификацией и опытом. Но именно этого и нет ни в нашем законодательстве, ни во всевозможных предложениях тех или иных «законотворцев». Дело в том, что почасовая ставка оплаты труда (услуг) автоматически потребует совершенно иной роли профессиональных союзов, которые автоматически должны будут защищать уже не интересы отрасли в целом (охранять территорию), а интересы профессионала – как единицы «измерения». Но именно этого профсоюзы, созданные по территориально – производственному принципу, а не по профессиональному (или иначе говоря - «цеховому») делать и не хотят.

Также почасовая ставка измерения труда автоматически влечет за собой изменение системы налогообложения – и тогда сразу же становятся видны изъяны ныне действующей системы. Но и ее менять пока никто не спешит. И, самое главное, почасовая ставка – это практически новый Трудовой кодекс. Ведь работая с почасовой оплатой, человек может не только свободно распоряжаться своим временем, но и выбирать работодателя, а, значит, и социальные гарантии, и условия труда, варианты повышения своей квалификации, и многое-многое другое. Но такая – реальная демократия совсем не нужна тем, кто контролирует и работников и работодателей, привязывая, а фактически приковывая одних к другим, и, одновременно, разделяя их.

Так что, скорее всего, эта «социальная инновация» будет или объявлена вне закона, или очернена всевозможными средствами и способами, или – что вероятнее всего (и огромный опыт в этом в России имеется) заболтана до такой степени, что первоначальный смысл будет забыт, а на первый план выйдут неправильная квалификация данного деяния-деятельности неграмотными судьями, порой даже не имеющими представления о различии «контракта» и «трудового договора», как и вообще понятия о трудовом праве, к которому всегда относились по «остаточному принципу». При этом такое «шельмование» будет и дешевле и надежнее. Так что тот, кто первым начнет кричать о «вредности» и «никчемности» данной технологии и/или одновременно будет подменять одни понятия на другие – и есть враг номер один того, чтобы человек мог «свободно распоряжаться излишками своего трудового времени как товаром – и постоянно расширять возможности и каналы продажи этого товара с помощью современных технологий».

И мы весьма скоро увидим этих людей по ТВ: «говорящие головы» дикторов тут ни при чем – прежде всего, в лице «главных охранителей труда», и даже – самих трудящихся (правда, не особенно горящих желанием работать и зарабатывать, зато стремящихся получать зарплату за нахождение на рабочем месте .

Смартстаффинг: вариант трудовых взаимоотношений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 характеристик, которыми должны обладать удаленные сотрудники.

Управление телеработниками всегда является проблемой. (Что же они делают, в конце концов?) Облегчите свою участь – наймите правильных людей.

Скорее всего, у Вас тоже есть сотрудники, которые работают из дома. Наверное, Вы тоже так делаете, по крайней мере, некоторое время. Ну а если Вы находитесь на стадии запуска, когда ресурсы ограничены, то это самый подходящий способ работы.

И даже если все сотрудники трудятся в установленных местах, всегда можно продолжить работу над задачами и проектами за пределами офиса с помощью мобильных устройств.

Признайте, что, не смотря на то, каким бизнесом Вы владеете, по крайней мере, некоторое время у Вас были внештатные работники.

Это в корне меняет сам характер работы. По словам Авиноама Новогродски, генерального директора и соучредителя компании «Clarizen», которая занимается производством программного обеспечения для управления онлайн-проектами и выпускает некоторые, по настоящему, классные приложения, это также влияет на процесс отбора и оценки сотрудников.

Некоторые качества для достижения успеха в традиционной рабочей среде являются менее важными, в то время как эти характеристики жизненно необходимы для удаленных работников:

1. Установка общих целей. Сотрудники легко могут затеряться в «облаках». (Извините, не удержался.) Менеджеры по-прежнему продолжают ставить цели, но вот моменты общения происходят гораздо реже.

Хорошие удаленные работники активно предлагают новые идеи, создают собственные проекты, ставят цели и предлагают решения. Работа на дому отлично подходит интровертам, поэтому убедитесь, что Вы нанимаете сотрудников, которым не только нравиться работать «в одиночестве», но которые могут идти на шаг вперед своих конкурентов.

2. Всегда остаются на связи. Великие командные игроки надежны и всегда доступны. Онлайн и мобильная связь позволяет легко и просто связаться с уделенными сотрудниками. Но иногда бывают и моменты недоразумений. (Может он общается с клиентом? Может он разговаривает по Skype с другим членом команды? Или может он просто игнорирует меня?)

Удаленные сотрудники могут легко «прикрываться» технологиями, или их отсутствием.

Кто несет ответственность за связь: работник или домашний офис? Любой из вариантов ответа окажется правильным, но только отличные работники скажут, что это их ответственность. Несмотря ни на что, они всегда остаются на связи.

Хорошие удаленные сотрудники всегда дают знать, когда они не будут доступны, и почему. Они также сообщают, как можно с ними связаться, в случае необходимости. Эти люди видят свою работу как компромисс. С одной стороны, они получают больше свободы, но они также признают, что с этой свободой приходит и ответственность за своевременную доступность. И благодаря повсеместному доступу, растет доверие со стороны клиентов.

3. Ориентация на результат, а не на время. Некоторые организации довольствуются тем, что удаленные сотрудники «показываются» и работают в установленных временных рамках, а само завершение определенной работы является второстепенным. (Мы все знаем людей, которые занимают хорошие должностные позиции, но при этом, на самом деле, не работают.)

Это, очевидно, не относится к сотрудникам, работающим за пределами штаб-квартиры. Результаты, а не присутствие, вот что имеет значение. Отличные удаленные работники сосредоточены на выполнении задач быстро и эффективно, насколько это возможно. Даже, если задание «должно занять» неделю, его можно выполнить и быстрее, чтобы приступить к новым проектам.

Отличные удаленные сотрудники заканчивают проекты раньше установленного срока и просят еще больше работы.

4. Всегда хотят учиться. Как правило, удаленные сотрудники имеют очень конкретные обязанности. Они сосредоточены на списке задач или работают над определенными проектами. Но в то же время, у них нет доступа к формальному или неформальному обучению. Поэтому, они всегда «тянутся» к возможностям развития и обучения. Постоянно. Непрерывно, что иногда может раздражать их боссов.

И это хорошо.

5. Стараются стать незаменимыми. Представьте, что Вы должны уволить нескольких сотрудников. Кого легче сократить: сотрудника, который работает вместе с Вами в офисе, или удаленного работника, который находится далеко от Вас (и которого Вы никогда не увидите)?

В идеальном мире каждый сотрудник оценивается по результатам своей работы. Но в реальном мире и другие факторы вступают в игру. Иногда это справедливо, иногда нет.

Великие удаленные сотрудники понимают, что восприятие и предубеждение могут оказаться этими факторами. Но они не просто думают: «Это несправедливо….»

Вместо того, чтобы жаловаться, они продолжают упорно трудиться, чтобы доказать, насколько они ценны для вас.

На самом деле им нравиться доказывать, насколько ценными они являются.

Это, в свою очередь, выгодно им… и вашему бизнесу.

5 характеристик, которыми должны обладать удаленные сотрудники. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Отпусти народ свой. Домашний офис как признак эффективного управления персоналом.

Все-таки, далеко нам до счастья. Если говорить о бизнесе в архитектурных терминах, российский бизнес несет на себе явный отпечаток «сталинского ампира». Нравится нам городить такие большие, все с завитушками, компании, чтобы, значит, подчеркивали мощь и величие, чтобы голову задирать нужно было, когда рядом стоишь.

И неважно, сколько денег в этом бизнесе «крутится». Тяга к ампиру чувствуется даже в маленьких конторках, они, как тыквы, от засухи не выросшие больше сливы - хоть и не видны из-за одуванчиков, а все ж Великие Ягоды!

И это вовсе не только стремление Начальников, больших и малых, чью сморщенную душу греют Размеры, это искреннее желание и Работников - сбиться в кучу, даже в Кучищу, сплотиться в Корпорацию, разделить Корпоративные Ценности, и с гордостью нести их по жизни. Потому как сам по себе человек - всего лишь человек, а все вместе мы - СИЛА!

На диких западах все большую популярность начинает приобретать вариант «домашнего офиса», когда сотрудники на работу не ходят, а сидят себе по домам, то чай пьют, то телевизор смотрят, а к назначенному времени приносят сделанную работу боссу, а то и вовсе присылают по электронной почте.

А в России? А как же! И в России есть такие работники. Только, у нас покамест домашний офис - это что-то типа «Запорожца»: средство передвижения есть, а скоро мы машину купим. Попросту говоря, удаленные рабочие места, работа на дому и прочие веяния у нас воспринимаются скорее как признак ловкого выкручивания из беспросветной нищеты. Денег на офис нет - так мы удаленных сотрудников возьмем! А как заработаем, так и появится у нас Офис, Секретарь и все опции...

С чего бы это? Ведь сколько проблем «удаление персонала» решает! Издержки снижаются колоссально. Ваш офис сразу уменьшается до смешных размеров, а значит, падает и арендная плата. Или не падает, но за те же деньги вы теперь арендуете непосредственно на Красной Площади, супротив прежнего Выхино.

Потом, решается множество проблем социального взаимодействия - ну нет у вас больше склок, сплетен, подсиживаний и прочей веселухи! Потому как не трутся сотрудники больше боками друг о дружку и не глядят ревниво, у кого какие часы, а у кого мешки под глазами.

Производительность труда опять же, может реально вырасти (если работники работают тогда, когда у них это лучше всего получается, они могут сделать больше! А кому-то удобнее ночью, кому-то - до зари...), да и сам свободный график может как мотивация сработать - «нужно лучше работать, чтобы на работу ходить не пришлось!».

Всякая техника и оборудование, столь милые сердцу управленца, тоже как бы уже ни к чему, все эти столы-стулья-перегородки-телефоны-компьютеры и проч. Можно уже не покупать. А что было - продать. Или раздать в домашнее пользование. Под расписку.

В общем, падают, падают издержки, растет отдача, точно говорю. И все говорят. Там, за речкой, очень даже радуются на получающийся эффект!

Ну, конечно, совсем уж всех по домам не разгонишь. Например, если есть магазин, то и продавцы должны в нем быть. Или, вот, например, канавокопатели. Эти тоже должны рыть, где нужно, а не где им, понимаешь, удобнее. Также всякие спецы, кому нужно специфическое оборудование. А вот многие из тех, у кого основной рабочий инструмент в голове спрятан, очень даже могли бы и дома поработать. Только вот не работают что-то, все норовят утром встать пораньше, шатаясь, добраться до общественного или личного транспорта, доволочь еще почти бесчувственное свое тело до рабочего места, выпить кофеечку и вздохнуть горестно - «Господи, еще восемь часов до конца дня...»

Чего же им, болезным, мешает?

Ну, конечно, в первую очередь мешают сами себе. На работе-то ведь как - сидишь на месте - стало быть, работаешь. Даже если спишь сидя. А вот если ты дома, то работа только по результату и спросится. Значит, нужно уметь самого себя заставить этого результата достичь, причем в конкретные оговоренные сроки. То есть, быть самому себе этаким продвинутым начальником, который время работы грамотно спланирует и результата добьется. Кому ж такого зверства хочется?

Опять же, социальный фактор. На работе мы имеем возможность реализовать свои всякие социальные потребности - потребность в общении, потребность в социальном одобрении, потребность в принадлежности к социальной группе. Не у всех они одинаково выражены, но для большинства это все важно. А дома просто беда с социальностиями.

Короче, чтоб все по домам, нужно чтобы они все были сплошь сознательные да зрелые. Но это, вообще-то, вопрос подбора. Можно и таких сыскать. Тут проблема в другом!

Ведь если сотрудник весь из себя продвинутый и результат дает запросто, значит ему только и нужно, что задачи ставить. Что это значит? А значит это то, что руководитель должен совершенно четко знать, чего же он хочет, и чего должны его люди сделать, чтобы хорошо было. Опаньки! Вот тут-то и заедает! Потому как - что у нас является гарантом стабильности рабочего процесса? Наличие сотрудника на рабочем месте. Чтобы в любой момент можно было сказать - «Бросай то, делай это!», а потом наоборот. И чтобы он чувствовал всю тяжесть нашей управляющей десницы. А то бояться не будет.

Вот так вот и выходит, что только очень эффективные руководители способны руководить распределенными сотрудниками. Потому как это есть «управление по результатам», взамен «управления по формам». А с такими руководителями у нас покамест напряг. Нету возможности снабдить таким каждую контору, или хотя бы через одну. Недопроизводство.

Вот и получается, что далеко нам, все-таки, до счастья. Наш удел нынче - «сталинский ампир» в бизнесе, надменные высотки, лепнина, и этот, как его... Командный дух.

Отпусти народ свой. Домашний офис как признак эффективного управления персоналом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сломайте барьеры, которые мешают женщинам вернуться на работу.

Когда женщины уходят с работы, чтобы растить детей, Вы предоставляете им возможность поддерживать связь с организацией, которая поможет им вернуться обратно, когда они будут к этому готовы? «Если нет, то можете потерять ценные кадры», говорит Моника МакГрат, доктор философии, адъюнкт-профессор в Уортонской школе бизнеса университета Пенсильвании.

«Аутсайдеры» чувствуют себя брошенными

«Снова в игре: возвращение в бизнес после перерыва» - новое исследование, которое возглавили МакГрат и соавторы Мэри Гросс и Марла Дриссколл. Оно показывает, что 70% женщин, которые «покидают рабочие ряды» для создания семьи, относятся позитивно к такому решению. Однако, после возврата, 50% чувствуют себя обескураженными, так как некоторые работодатели желают видеть полную занятость своих сотрудников.

Исследование проводилось под контролем «Уортонского центра лидерства и перемен» («the Wharton Center for Leadership and Change») при поддержке фонда Forte («the Forte Foundation»), консорциума крупных корпораций, бизнес-школ и некоммерческих организаций. В опросе приняли участие женщины с высшим образованием, которые не работали, по крайней мере, в течение двух лет, и сейчас возвращаются снова на работу (или же недавно вернулись на работу).

Результаты исследования показывают, что большинство женщин, как правило, «отошли» от прежних (занимаемых ранее) позиций: 61% сменили род деятельности, 54% сменили функциональную роль, а 45% - стали работать не по найму.

Как могут помочь работодатели?

Рекрутинг женщин, которые желают работать после декретного отпуска, по словам Мак Грат, «является отличительным фактором для организации», так как компании, таким образом, демонстрируют свою готовность работать по гибкому графику. Во-вторых, такие работники могут помочь решить дефицит кадров, который ожидается после выхода «бейби-бумеров» на пенсию.

МакГрат рекомендует HR-специалистам искать «творческие и новаторские» способы, которые могут помочь женщинам снова вернуться на работу. «Огромное количество потенциальных талантов только того и ждут, чтобы поскорее вернуться в корпоративные ряды», говорит она.

«Компании должны рассматривать вопрос о предоставлении неполной занятости бывшим сотрудникам (в виде контракта/внештатной работы) во время их пребывания в декрете, или же когда они снова готовы работать», говорит МакГрат. Организации также могут сотрудничать с университетами и финансировать различные мероприятия с привлечением таких работников.

Она говорит, что необходимо обучать менеджеров по найму и рекрутеров преимуществам найма «ринтрантов», так как такие сотрудники более привержены компании и менее конфликтны, в сравнении с представителями молодого поколения.

Кроме того, авторы рекомендуют расширить разнообразие программ занятости, которые могут позволить бывшим сотрудникам вернуться на более низкий уровень, если они того пожелают. Это дает им возможность продемонстрировать, что они прекрасно могут совмещать карьеру и воспитание детей.

МакГрат считает, что когда он/она снова возвращается на работу, важно обеспечить работника необходимой профориентацией и подготовкой (переподготовкой). Кроме того, работодателям следует исключить любое возможное предвзятое отношение к таким сотрудникам. МакГрат говорит, что многие «гибкие» программы, на самом деле, просто не работают, потому что, несмотря на корпоративную политику, функциональные менеджеры хотят видеть сотрудников в офисе каждый день.

Сломайте барьеры, которые мешают женщинам вернуться на работу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как защитить надомных работников в эпоху отмены OSHA?

Нельзя сказать, что все произошло в один миг. Сначала администрация по безопасности и гигиене труда (Occupational Safety and Health Administration) заявила, что работодатели будут нести ответственность за сотрудников, которые работают на дому. Это, конечно, вызвало протест со стороны общественности. С момента оглашения заявления прошло несколько месяцев, когда национальное общественное радио подняло шумиху вокруг этого. Затем, почти сразу, как все закрутилось, OSHA приняла спорное решение.

В то время большинство компаний действительно осознавали и принимали тот факт, что именно они и несут ответственность за безопасность своих сотрудников, работающих на дому. В 2001 году Конгресс проголосовал за отмену стандартов эргономики OSHA, которые были изданы в 2000. С этого момента некоторые рабочие места, включая надомных сотрудников, были освобождены от проверок OSHA.

Надин Монклер, президент консалтинговой фирмы«Flexible Resources» (Гринвич, штат Коннектикут) говорит:

«Мы советуем всем нашим клиентам, начиная от владельцев малого бизнеса и заканчивая главами крупнейших корпораций, что необходимо всегда уделять внимание обстановке в домашних офисах. Когда что-то идет не так, то это всегда заканчивается судебным иском».

Вот несколько советов для компаний, сотрудники которых работают на дому:

1. Руководители должны настаивать на том, что домашний офис – это действительно рабочее помещение с дверью, которая закрывается. Забудьте про обеденный стол.

2. Для продуктивной работы надомникам необходимо чистое, тихое и лаконичное пространство. Компания может также согласиться на приобретение офисной мебели и техники.

3. Дизайн домашней рабочей зоны должен быть разработан в письменном виде.

4. Компания должна разработать перечень рабочих мер безопасности.

5. Организация должна обеспечить надомного сотрудника всем необходимым оборудованием.

6. Надомники работают по определенным правилам, установленным компанией-работодателем. В этих правилах указано, какое количество времени сотрудник должен находиться на рабочем месте и когда стороны будут общаться.

7. Руководство компании должно также установить основные правила, касающиеся ухода за ребенком. Удаленная работа не является способом совмещения заработка денег и одновременного присмотра за ребенком.

Самые безопасные рабочие места в мире

«Мы рады, что правительство признает телеработу как жизнеспособный вариант работы. Это весьма эффективный способ сохранения хороших продуктивных работников», сказал Лори Янг. «Кроме того, самым опасным, что люди делают каждый день, является поездка на работу в час пик. Поэтому, телеработники, на самом деле, могут похвастаться своей самой безопасной работой в мире».

Как защитить надомных работников в эпоху отмены OSHA? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→