Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

28% предпочитают свежий воздух работе.

Всероссийский интернет-опрос портала Работа@Mail.Ru показал, что 28% респондентов отлынивают от работы ради того, чтобы провести время на свежем летнем воздухе. 24% отпрашивались пораньше, 5% не приходили на работу, а 1% опрошенных и вовсе не появлялись там несколько дней, прикрываясь благовидными предлогами.

Самая популярная «отмазка» от служебных обязанностей летом – плохое самочувствие (38%). 37% работников признались, что не уточняют конкретные причины своего отсутствия руководству, указывая лишь на «личные» или «семейные» обстоятельства. В большинстве случаев начальство идет сотрудникам навстречу: 76% опрошенных отметили, что их отпускают без проблем, однако 16% приходится давить на жалость, а 4% – даже угрожать.

Большинство тех, кто с наступлением тепла периодически стал урезать свое рабочее время, позволяют себе уйти пораньше не более чем на 5-10 минут (44%). 24% освобождаются на 15-30 минут раньше положенного, 15% – на час, а 14% – на пару часов. Однако, по словам 92% респондентов, их ранние уходы никак не сказываются на качестве работы. Дабы все успевать, некоторым приходится идти на определенные жертвы: 39% сократили время на обеды, а 5% доделывают дела дома. У 24% настолько хорошее настроение в летние солнечные деньки, что они стали работать быстрее и эффективнее!

28% предпочитают свежий воздух работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Каждый четвертый пережил обман на работе.

Всероссийский интернет-опрос портала Работа@Mail.Ru показал, что 26% опрошенных стали жертвами обмана или мошенничества со стороны коллег или начальства. Они признаются, что именно это стало самым большим разочарованием, которое когда-либо случалось с ними на работе. 15% респондентов были разочарованы, когда их усилия и старания оказались проигнорированы начальством. 8% признаются, что наиболее острое расстройство вызвала ситуация, когда начальник попросту присвоил их заслуги себе, 6% испытали самое большое переживание, когда им не выплатили обещанную премию, а 5% почувствовали себя уязвленными, когда начальник повысил не их, а коллегу.

Для большинства работников разочарования не прошли зря: 94% пострадавших сделали для себя определенные выводы. Так, 40% осознали, что на работе ценят не тех, кто много и усердно работает, а тех, кто больше всего об этом говорит. 28% поняли, что никому нельзя доверять, а 26% решили, что на работе, как на войне, – нет места сочувствию и жалости. 9% посчитали, что добиться чего-то в карьере возможно только благодаря дружбе с начальством.

В большинстве случаев печальный эмоциональный опыт работников заканчивается увольнением (47%). Однако 41% опрошенных сохранили рабочее место, приняв к сведению совершенные ошибки, 5% поскандалили, 1% устроили драку, а еще столько же отомстили обидчикам.

Каждый четвертый пережил обман на работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Офисные талисманы.

Одинаковые кабинеты, столы и стулья, вереницы мониторов — никакого разнообразия! Чтобы сделать свою рабочую зону более яркой, сотрудники приносят в офис любимые вещи-талисманы. Для кого-то они просто дороги как память, другие же верят в их сакральное значение и хранят как оберег. Какие вещи чаще всего становятся талисманами?

Плюшевые коллеги

Мягкие игрушки — самые популярные обитатели рабочих столов. Плюшевые медвежата, кролики и прочее зверье сидит на столах и мониторах, висит на стенах или ведет затворническую жизнь в тумбочках. Не стоит думать, что только молодые барышни приносят их на работу. На рабочих столах мужчин милые плюшевые мишки тоже присутствуют, но гораздо реже. И дело тут даже не в сентиментальности владельца, а в значимости самой игрушки. Для одних — это ценный подарок от любимого человека, для других — дорогой сердцу сувенир из дальней поездки, а у третьих игрушка ассоциируется с домом и семейным очагом. Порой одного прикосновения или взгляда на любимого зверька бывает достаточно, чтобы хоть на время забыть о рутинной работе.

«По рабочим местам со мной путешествуют большие домашние тапочки в виде медвежат. Когда от вида серых офисных стен становится совсем тоскливо — достаю их из тумбочки и надеваю. Сразу чувствую себя уютно. Да и у коллег настроение поднимается при виде моих оригинальных комнатных “туфель”!», — рассказывает Николай, системный администратор.

Каждому по Будде

Отдельное место на рабочих столах занимают фигурки-тотемы. Особо алчущие денег сотрудники могут по нескольку раз в день натирать живот Будды или спинку денежной жабы в надежде улучшить свое финансовое положение. Точных данных об эффективности этого метода пока нет, но спрос на такие статуэтки по-прежнему высок. Возможно, некоторым просто приятно находиться в компании смеющегося принца Гаутамы!

Зеленые друзья

Цветы и растения — не менее популярные обитатели офисного пространства, которые нуждаются в постоянном уходе, заботе и любви. Зато взамен они радуют глаз трудящегося и позволяют немного отвлечься от «станка». Для некоторых сотрудников их «зеленые друзья» — не просто растения, а настоящие талисманы и хранители. Им нередко даются человеческие имена, с ними разговаривают и обращаются за помощью. Поэтому если вы увидели своего коллегу, беседующего с любимым кактусом — не пугайтесь, возможно, он просто устал от работы и решил немного отдохнуть.

Офисная живность

Часто животное, которое сотрудники решили поселить у себя в офисе, становится талисманом. Его холят, лелеют, следят за его здоровьем... Пользы от «пушистых» коллег — хоть отбавляй! Братья наши меньшие позволяют сотрудникам немного расслабиться, отдохнуть от рутинной работы и в конце концов дать волю своим чувствам — вряд ли у кого-то не вызовет умиление мирно спящий в своем домике хомяк. Кроме того, офисные питомцы являются прекрасными слушателями — им можно высказать все, что накипело за день: питомец вас очень внимательно выслушает, не проронив ни слова в ответ. Идеальный собеседник!

К сожалению, далеко не каждый руководитель позволяет своим сотрудникам создавать в офисных стенах «живой уголок», аргументируя это возможной антисанитарией или потерей авторитета у клиентов. На самом деле, если зона обитания офисных зверей ограничена пределами аквариума или клетки, то особых проблем они не создадут. Сотрудникам лишь необходимо не забывать кормить своих «подопечных» и периодически чистить клетки.

Кстати, в редакции портала Rabota.ru обитает славный хомяк по имени Варежка. Раньше у нас, как и у всех нормальных людей, было две Варежки, но недавно одна из них исчезла в неизвестном направлении... Оставшаяся практически весь день спит и совершенно не желает заниматься физическими упражнениями на колесе. Но мы все равно ее любим и приходя на работу обязательно говорим Варежке «Доброе утро!».

Как оказалось, побеги офисных питомцев — явление отнюдь не редкое. Журналист Евгений рассказал нам свою историю. «В редакции нашей еженедельной газеты долгое время жил большой желтый попугай Карл. В течение пяти лет он радовал сотрудников своим щебетанием, за что регулярно получал довольствие в виде семечек. Но стоило один раз оставить окно открытым, как пернатый не преминул воспользоваться этой возможностью — взмахнув на прощание желтым крылом, он улетел и даже не обещал вернуться. По-видимому, даже попугаю надоело каждый день слушать криминальные сводки...».

Из спичек и желудей

Кто из нас во время кратковременного отдыха на рабочем месте не мастерил из канцтоваров человечков, зверюшек и прочие безделушки? В ход идут карандаши, ручки и колпачки от них, скрепки, кнопки и тому подобные расходные материалы. Такие вещи, как правило, быстро обретают для хозяина какой-либо сакральный смысл — срабатывает память поколений. Ведь издревле люди верили в силу тотемов, сделанных собственными руками. Например, дизайнер Алексей изготовил тотемного ежика из банальных палочек от чупа-чупсов и пластилина.

«Поначалу палочки от съеденных леденцов было попросту лень выкидывать. Когда их скопилось больше десяти штук, пришла в голову мысль соорудить вот такого ежика. Постепенно он обрастал новыми "иголками", и в итоге их количество перевалило за 50! Потом чупа-чупсы мне надоели, но ежик все равно остался сидеть на моем мониторе. Он стал своего рода индикатором рабочего напряжения: монитор у меня был с лучевой трубкой, поэтому когда он долго работал, его корпус изрядно нагревался. Из-за этого пластилиновый ежик начинал немного таять, а его иголки грустно опускались вниз. Это было поводом выключить монитор и выйти на улицу, чтобы немного отдохнуть».

Эти глаза напротив...

Фотографии родных и близких можно найти и в кабинете министра, и в кабине тракториста. Милые лица супругов, детей и т. д. всегда скрашивают трудовые будни. Обычно в офис отправляется самая любимая и удачная фотография — чтобы и владельцу было приятно, и перед коллегами краснеть не пришлось. Бывает, что одна фотография кочует вместе с хозяином с одной работы на другую, занимая лучшее место на столе.

Те, кто не желает выставлять свою личную жизнь напоказ, ограничиваются портретом какой-нибудь известной личности — поэта, писателя, изобретателя, политического деятеля и т. д. Кто-то вешает на стену фото Эрнесто Че Гевары в надежде быть таким же неистовым борцом за справедливость, а кто-то клеит плакат с изображением агента Малдера из популярного сериала со слоганом «Истина где-то рядом...».

Для самых озлобленных

Сотрудники, работа которых сопряжена со стрессовыми ситуациями, прекрасно знают, насколько важно вовремя выпустить пар. Для этих целей они держат на своем рабочем месте специальные вещи. Например, у некоторых стоит небольшая боксерская груша, с помощью которой можно «почесать» кулаки в приступе гнева, не травмируя при этом окружающих. Несколько точных и хлестких ударов — и молчаливый враг повержен! Для большей реалистичности на грушу можно приклеить фотографию обидчика.

А у самых мстительных и злопамятных в тумбочке вы найдете куклу Вуду и набор длинных игл. Вряд ли среди офисных работников найдутся те, кто всерьез исповедует этот культ, и надеются с помощью подобных магических обрядов основательно испортить жизнь обидчику. Сейчас кукла Вуду — это не более чем очередная антистрессовая игрушка, благодаря которой можно легко выместить свою злобу. Только старайтесь держать ее подальше от посторонних глаз — вряд ли вашему начальнику понравится тот факт, что маленький самодельный галстук на кукле так подозрительно похож на его собственный...

Офисные талисманы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Манипуляции при принятии решений.

Под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради скрытых целей манипулятора. Манипуляции являются одной из форм психологического воздействия на людей и предметом исследования серьезной науки — психологии. Мы же коснемся только небольшой части манипуляций, которые имеют отношение к служебным совещаниям.

Совещания — очень удобная площадка для различных манипуляций, где они проявляются самым неожиданным образом. Жертвой манипуляций может стать руководитель совещания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все собрание в целом. Также можно высказаться и о самих манипуляторах: это может быть отдельный сотрудник, участник совещания, группа сотрудников, а также и сам руководитель, проводящий совещания. Бывает, и нередко, что секретарь или помощник руководителя выступает в роли манипулятора, а иногда и он становится жертвой манипуляций. Вариантов много. И без этого невысокая эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (зачастую, это одни и те же лица, в различных ситуациях и на различных совещаниях).

В соответствии с основными стадиями совещаний (подготовка, проведение, контроль), манипуляции также могут закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено.

Безусловно, источников, видов и форм проявления манипуляций так много, что систематизировать их следует с позиций психологических знаний, чем и занимаются соответствующие специалисты.

Мы же остановимся подробнее на типичных манипуляциях на совещаниях, приведем ряд примеров и обсудим способы предупреждения и борьбы с ними, при этом ограничимся только самым начальным разделением манипуляций по их проявлениям на стадиях подготовки, проведения и контроля совещаний.

Манипуляции при подготовке совещаний

Согласно предложенной нами последовательности процессов совещаний к подготовке относится этап организации совещаний (определяет, как проводить совещания на протяжении длительного периода времени, квартала, года, …) и этап подготовки к конкретному совещанию, намеченному на такое-то число, с заданной повесткой дня, участниками и т.д.

Способность «закладывать» манипулятивные возможности задолго до проведения совещаний есть показатель зрелости субъекта манипуляций. Тому свидетельство — история борьбы в руководстве нашей страны в советский период, приход и удержание власти Сталиным, Хрущевым, Брежневым,…, где все кадровые решения принимались на совещаниях (заседаниях) высших партийных и государственных органов при полном внешнем соблюдении демократических принципов принятия решений.

Примеры подобной борьбы можно найти и на других иерархических уровнях, в органах государственного и корпоративного управления, в различных коммерческих структурах и т.д. Известно, что заседания советов директоров и тем более акционеров компании, идут практически всегда согласно установленному сценарию, подготовленному узкой группой лиц и оформленному с помощью повестки дня, без каких-либо серьезных от нее отклонений. В результате собравшиеся представляют собой практически статистов, массовку, полностью контролируемую (манипулируемую) ведущими совещание. И принимают ожидаемые решения в соответствии с установленными процедурами, без формальных нарушений регламентирующих документов.

Манипуляции, спланированные на подготовительном этапе, отличаются высокой результативностью, а хорошо продуманная в течение организационного периода политика при соответствующей реализации может действовать в пользу заинтересованных в этом авторов и участников совещаний очень и очень долго…

Объектами и субъектами манипуляций здесь могут быть руководитель совещания, секретарь (помощник) руководителя и рядовые участники. Наибольшие возможности в организации и проведении манипуляции здесь имеет, безусловно, руководитель. Он вправе назначить нужную ему повестку дня, пригласить только тех людей, которые помогут принять требующееся решение, найти очередную «жертву» для показательного наказания или нового «героя» для поощрений. Он может заранее узнать реакцию ключевых участников на готовящееся решение, «обкатать» сценарий проведения совещания, усилить свои позиции или «своих» людей, соответственно ослабить противников и т.д. В его власти отменить или перенести совещание, пережидая ситуацию, или же разрешить назревшие вопросы путем сепаратных встреч с сотрудниками, более детально выяснить складывающуюся обстановку, узнать точку зрения участников и выработать меры противодействия, навязать свое мнение, поодиночке переубедить, столкнуть, нейтрализовать или устранить потенциальных противников. Можно считать, что руководитель — это манипулятор по должности, и многие этим пользуются, в меру и сверх всякой меры.

Но и руководитель ограничен в применении разнообразных манипулятивных приемов. Ограничение сверху — когда вместо делового, профессионального и глубокого рассмотрения вопросов и выработки соответствующих рациональных решений на совещаниях под управлением начальника исполняется одна и та же известная пьеса. В ней осуществляется деление людей на «наших» и «не наших», «друзей» и «врагов», «умных» и «дураков», навешиваются ярлыки и клички, поощряется создание соперничающих группировок и подбрасывается пища для их внутренней грызни (меньше будут думать и отвлекаться на действительно важные вопросы) и т.д. Либо полностью обращая участников совещаний в безгласных и покорных, даже с опережением, воле начальника мистеров «Да», с одинаковой готовностью воспринимающих как одобрение, так и порицание от любимого руководителя.

Делом в этом случае все озабочены в самую последнюю очередь, рассматривая его как досадную помеху для выяснения отношений типа «кто есть ху» в нашей песочнице. Начальник, в зависимости от своих способностей, вынужден отдавать этой совершенно бесплодной для данной структуры, на каком бы уровне она не находилась (но не для заинтересованных лиц, часто находящихся вне совещательного круга), борьбе немало времени и сил. Он обычно преследует при этом цель быть всегда правым, всегда в белом фраке, и, безусловно, всегда вне всяких подозрений, всегда оставаясь ну прямо гением «чистой красоты»… Таких гениев регулярно можно видеть по телевизору.

С другой стороны, ограничение снизу — без определенных манипуляций со стороны начальника весь процесс реального управления может застопориться. Девственность и невинность вождя при управлении людьми, введение некоего подобия демократии, неумеренное стремление к консенсусу на совещаниях может встретиться с прожженной заматерелостью участников, видевших за столом руководителя немало его предшественников и гибко выдерживающих свою линию поведения. А попытки убедить или уговорить своих же сотрудников на то или иное решение могут легко быть истолкованы как очевидная слабость руководителя.

Поэтому, предположив, что начальник точно знает, чего он хочет (это не повсеместное свойство начальников), ему не грех задействовать и приемы манипуляций по нейтрализации и затем — переубеждению своих оппонентов (если не по перевербовке в свою веру или ликвидации — исключению из числа участников).

Получается, что манипуляции на совещаниях не только вредны, но и полезны, конечно, для определенных целей, в меру, в нужном месте, с нужными людьми и в нужное время….

И у рядовых участников имеется немалый простор для манипуляций. Они могут, например, порекомендовать руководителю такой состав участников, в котором не будет того или иного возможного оппонента этого манипулятора, тем самым, получая фору для своих вопросов и интересов. Или настаивать на включении в повестку дня «нужных» вопросов, всячески отвергая «ненужные» для данного манипулятора позиции, объясняя это исключительно интересами дела.

Можно «подставить» своих коллег, неожиданно рекомендуя включить в повестку дня вопрос, по которому соответствующий докладчик заведомо не готов или слишком слаб для защиты позиций, или может быть использован «втемную», чтобы сыграть в пользу манипулятора и т.д. Если не получается исключить — попробовать отнести этот вопрос в конец повестки дня, авось до него и дело не дойдет, а дойдет — будет рассмотрен в спешке, что пойдет на пользу манипулятора (как он считает).

Хорошо также действует прием заблаговременно не ознакомить участников с материалами по рассматриваемому вопросу, не дать им подготовиться, а на месте, на заседании сделать это будет уже поздно. И уж совсем круто — устроить дело так, что «врагов» либо не пригласят на совещание (забыли, ошиблись,…), либо так пригласят, что они и не придут.

Можно также заранее настроить руководителя на преодоление аргументации того или иного выступающего (приводя действительные или мнимые тезисы как бы от лица этого выступающего). Особенно силен прием (обоюдоострый), в котором манипулятор подбрасывает начальнику сомнения в преданности сотрудников, или, что еще ужаснее — дает повод считать, что его, руководителя, низко ставит тот или иной сотрудник, типа наш командир — не удав Каа, как все думают, а просто червяк. Здесь манипулятор сознательно провоцирует и стремится создать и перевести еще не возникший конфликт в открытое столкновение, чаще всего выражающееся на совещании в публичном «наезде» руководителя на назначенную жертву (которая и не подозревает, что она — уже жертва).

Можно также заблаговременно организовать фронду какому-либо участнику, для того, чтобы потом действовать согласованно на совещании против него. При этом возможно, что объектом скрытого нападения будет сам руководитель совещания. Инициатору подобной операции не обязательно посвящать в полном объеме в ее детали соисполнителей (соучастников), можно просто попросить поддержать в каком-то споре или высказать свое профессиональное мнение по тому или иному вопросу, весь сценарий и список действующих лиц остается в голове манипулятора…

Конечно, участнику для этого нужен — желателен — доступ к «телу» вождя, что не всегда осуществимо. Но манипулятор не унывает, есть секретарь (помощник) руководителя, который готовит повестку и контролирует исполнение протоколов совещаний. Через этот канал умелый боец офисного фронта может донести до уха и глаз руководителя достаточно информации, чтобы выиграть свою микробитву. И этот мощный канал за умеренную цену (за улыбку, шоколадку, комплимент, искренний восторг, особенно если секретарь — женщина) используется манипулятором полностью, зачастую оставляя в неведении не только начальника, но и его секретаря об истинных своих намерениях.

Секретарь (или помощник руководителя) в смысле манипуляций и сам обладает немалыми возможностями. Например, если он решает, пройдет сотрудник к начальнику или нет, то, примерно представляя повестку дня совещания, он может заблокировать аудиенции для нелюбимых, и наоборот, создать «зеленый коридор» для своих. А на пару с манипулятором — участником, такой помощник, если он пользуется доверием руководителя, легко может развернуть совещание в том направлении, которое они предварительно согласовали.

Вполне естественно, что могут возникать блоки и ассоциации внутри даже небольших групп, на временной или постоянной основе, причем в самых разных конфигурациях, с включением и руководителя, и секретаря и участников совещаний. Картина на совещаниях меняется быстро, динамика событий высока, и можно быстро потерять позиции, не успев отследить внезапно изменившееся соотношение сил, если максимально полно и своевременно не подготовиться к заседанию. Словом, на совещаниях могут разыгрываться целые многоактные спектакли, с прологом, кульминацией и эпилогом, что в значительной степени скрашивает скуку присутствующих от этих бюрократических мероприятий ….

Таким образом, манипуляции на совещаниях почти естественны и почти неизбежны. Важно, чтобы при этом эффективность и результативность совещаний не страдала, из-за того, что вместо дружной, совместной работы на результат, участники заняты созданием, проведением и разоблачением различных манипуляций.

Манипуляции при проведении совещаний

В соответствии с основными стадиями совещаний (подготовка, проведение контроль), манипуляции также могут закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено. Стадия проведения состоит из этапов собственно проведения и этапа завершения совещаний. Учитывая, что истоки многих манипуляций «закладываются» задолго до проведения совещаний, можно сказать, что и проявляются манипуляции на этой стадии в двух видах: как результат спланированной комбинации или какэкспромт, родившийся в процессе совещания, причем, понятно, что экспромтом для непосвященных вполне может выглядеть давно расписанный (при подготовке совещаний) авторами сценарий.

Для начала можно привести такой пример. На совещаниях иногда внезапно поднимаются интересные и актуальные вопросы, которые, однако, по различным причинам не были включены в повестку дня. Возникает соблазн их немедленного обсуждения. Но зачастую эти вопросы выдвигаются манипулятором совсем не случайно, а сознательно, для того, чтобы переключить внимание собрания, как прием с целью разделить с кем-нибудь или снять с себя ответственность, затянуть повестку дня. Не следует этого делать, если конечно, в них нет связи с острыми текущими потребностями компании. Лучше отметить это соответствующей записью в протоколе и поручением подготовить вопрос к рассмотрению на следующем заседании. Руководителю здесь лишь надо напомнить, что на этапе подготовки каждый участник имел время и возможность заблаговременно предложить свои вопросы в повестку дня.

Другая рекомендация избежать манипуляций — выдерживать баланс между свободой и открытостью в высказываниях и предложениях (в рамках повестки дня!) и соблюдением установленных в регламентах норм и правил при выступлениях, докладах и репликах участников. Руководитель не должен дать дискуссии покинуть площадку повестки дня и вылиться в личностные разбирательства, которые часто инициируются недобросовестными сотрудниками все с той же целью — увести фокус внимания с содержательной стороны совещания подальше от себя, например, на поведенческие аспекты участников.

Есть еще один способ манипуляций — когда выступающий настойчиво превышает регламент, отклоняется от тематики выступления, неоднократно воспроизводит уже высказанные аргументы, начинает «пережевывать» очевидные истины, явно стремится увести совещания от повестки дня. Цель здесь — затянуть время, не дать возможности задавать вопросы, тем самым избежать неприятного разговора в зоне ответственности «оратора». Действовать в этом случае надо просто, но эффективно, «отключая» такого субъекта лишением слова.

Более скрытой разновидностью манипуляций является попытка вынести на одновременное, параллельное обсуждения нескольких вопросов, присутствующих в повестке дня. Цель манипулятора здесь уже известная — ввергнуть совещание в хаос, затянуть время и вывести себя из под удара, вовлекая в словесные баталии, а по существу, одурачивая всех остальных участников. Иногда, в случае тесной связи этих вопросов с повесткой дня, этот способ обсуждения представляется приемлемым. Но руководитель должен избегать таких «замешиваний», хотя бы с технологической точки зрения, поскольку одновременное рассмотрение ряда проблем всегда тяжелее дается, чем последовательный анализ, с итерациями по взаимной увязке решений.

Нередки ситуации, когда манипуляции проводятся под предлогом недостатка времени. Например, некто вдруг начинает торопить с принятием решения по обсуждаемому вопросу, под предлогом, что тут все ясно, нечего время терять, у нас большая повестка дня и т.д. Не исключено, что у данного борца с потерями на уме только одно — быстрее принять нужное ему решение, без обсуждений и рассмотрения других вариантов из-за опасений, что новые формулировки будут уже не в его пользу. Если такой рационализатор получит поддержку от других участников (которым данный вопрос был безразличен), то устоять руководителю под таким напором будет трудно. Тут может помочь хладнокровие, спокойствие и настроенность руководителя на всестороннее обсуждение и учет других точек зрения на проблему (это можно отразить в регламенте совещаний).

Противоположной по форме, но по существу аналогичной манипуляцией является всяческая затяжка принятия решения по обсуждавшемуся вопросу, под предлогом дополнительного анализа, согласования, выслушивания мнения отсутствующих и т.д., со стороны одного или группы участников. У руководителя и в данном случае есть тот же принцип, который следует закрепить в регламенте: выработка решения должна происходить здесь и сейчас, а не за пределами совещания, пусть даже в ущерб повестке дня, если не все вопросы будут рассмотрены. При необходимости, можно записать в протоколе, что данный вопрос не подготовлен, с указанием лица, затягивающего решение и ответственного за этот пункт повестки дня.

На совещаниях диспетчерского характера, при сообщениях участников о состоянии и ходе работ (в зоне ответственности нескольких исполнителей), в которых не все хорошо, некоторые предпринимают а таку на опережение, стараясь первыми доложить о сложной ситуации. Это позволяет заранее указать на виноватых, предусмотрительно не исключая из списка и себя, присоединяясь последним по приоритету (попал в нехорошую компанию и недосмотрел тоже). Здесь появляется надежда, что поскольку он вскрыл проблему, его не будут так сильно за нее наказывать. Руководителю следует реагировать с учетом того, кто именно является ответственным за вопрос с несколькими исполнителями.

Сильным приемом является упор на эмоциональную сторону дела, на сферу ценностей и убеждений, на корпоративную культуру. Например, при обсуждении отношений с заказчиком, которые серьезно ухудшились по вине конкретного исполнителя, последний, в качестве аргументации, начинает утверждать, что мы — надежная компания, никогда никого не подводили, нужно держать марку и т.д. Поэтому мы просто обязаны отработать последние претензии заказчика, даже в неблагоприятных условиях (например, за свой счет, без финансирования). Т.е., манипулятор под благовидным предлогом переносит свои недоработки в разряд недоработок компании. Здесь руководитель обязан вовремя распознавать подобные манипуляции и воздать их авторам по заслугам.

Апелляция к авторитету известного лица или ведущей фирмы, к которой прибегает манипулятор при защите своих позиций на совещаниях, особенно когда серьезных собственных аргументов не хватает. Например, он утверждает, что такая — то фирма уже давно использует эту новую технологию и добилась больших успехов, или по этому вопросу позитивно высказался в публикации ( в блоге, в интервью,…) такой — то признанный специалист, эксперт, гуру… Поэтому нам, серым, давно пора браться за это новое дело, а то опоздаем и останемся на обочине прогресса… Робкие попытки возразить отбиваются простым напоминанием, что этот наш товарищ сомневающийся все же не Билл Гейтс (например). Ну, раз такие люди и такие фирмы за, то уж нам никак нельзя быть против — и решение принято. Т.е., будет принято, если руководитель и участники поддадутся этому явному психологическому давлению, увлекутся и без критики подойдут к данному вопросу.

На совещаниях, случается, принимаются такие решения, определение исполнителей по которым само представляет отдельную тему для рассмотрения. И здесь манипулятор проявляется во всей красе, используя удобную обстановку для перекладывания поручений на других. Как ни удивительно, крайним здесь может оказаться руководитель, на которого воздействуют нескрываемой лестью и апеллируют к его управленческим талантам, воззваниями типа «кроме вас, уважаемый Иван Иванович, решить эту проблему не в силах никто». Будет лучше пересмотреть решение совещания, переформулировать или детализировать его так, чтобы проявился истинный ответственный исполнитель, которым, и это уже не удивительно, наверняка будет ваш манипулятор.

Лесть начальству как прием манипуляции, кажется настолько очевидной и не требующей никаких комментариев, для чего она, что остается только поражаться, наблюдая, как некий участник совещания прибегает к ней от раза к разу, на каждом заседании находя предлог вставить пару — тройку скромных, негромких, но твердых слов в подтверждение мудрости (да что там мудрости — гениальности) любимого руководителя. И ведь не тонут такие субъекты, остаются на плаву, хотя и со славой лизоблюдов (или блюдолизов?), пересиживая и переживая не в меру принципиальных коллег, неспособных так искренне, так прямо и честно восхищаться начальством. Против этого приема очень многие руководители неспособны выстоять, а надеяться на помощь коллег (как бы открывающих глаза командиру на происходящее) бесполезно.

Бывают случаи столкновения двух любителей манипуляций, например, докладчика и его оппонента. Если руководитель твердо контролирует ход совещания и имеет определенный резерв времени, он может позволить противникам в полной мере раскрыться в своих манипулятивных способностях, взаимно саморазоблачиться и погасить негативные активности друг друга, к удовольствию присутствующих и пользе совещанию.

Иногда в роли манипулятора вольно или невольно выступает сам руководитель. У него больше всего соблазнов использовать эту формы управления людьми, протаскивания в рамках совещания нужные ему решений. В процессе совещания он не должен увлекаться и не имеет права сам вести себя как бесконтрольный рядовой участник, пользуясь при этом привилегиями начальника (если это не сознательная линия ведущего совещание). Такой «играющий тренер» быстро переключит ход совещания на себя и отобьет охоту участников конструктивно и в интересах дела работать, все начнут отслеживать ситуацию и действовать в угоду позиции вождя, которая, в конце концов, сведется к известной всем формуле, «делай, как я сказал».

Руководитель совещания может и неосознанно стать манипулятором, если на совещаниях царит атмосфера патриархата, где начальник — Папа, участники — Дети, или, что примерно аналогично, играют в роли Старший — Младшие, Учитель — Ученики. В такой «семейной» обстановке внешне все выглядит пристойно, Учитель сказал — ученики старательно записали в тетрадки, что надо сделать, без особых возражений и тем более, без ругани. Папе этот расклад дает очевидный психологический комфорт, правда, только на время собственно совещания. Детки же — участники достаточно быстро находят преимущества в таком своем положении. А фраза «папа сказал» послужит им защитой в будущих разборках, и свою инициативу (даже при явной необходимости ее проявить) они будут придерживать, оставаясь малыми детьми, которым нужна прямая команда на исполнение, предпочитая быть пешками и не высовываться, чтобы не заподозрили, а вдруг в ферзи метит.

Вот и разберись, кто здесь кем манипулирует… И опять же, никто не рискнет даже намекнуть папе, что участники совещания не дети, а он им не отец родной. Качество решений и эффективность совещаний при этом вряд ли будут высокими, если только руководитель самостоятельно или под давлением обстоятельств не прекратит играть в дружную семью и не начнет уважительно и по взрослому (не по детски) относиться к сотрудникам.

Особенно важным для участников является этап завершения совещаний, когда нужно согласовывать документы, подписывать протоколы, брать на себя обязательства. Т.е., разговоры в процессе могут остаться разговорами, а в решения войдут только утвержденные позиции. Тут можно ожидать всякого рода затяжек, отклонений, игнорирования своих же обещаний, лавирования между различными мнениями и прямого увиливания. Поэтому, особенно когда завершается длительное совещание, необходимо добиться согласования протокола. Этому будет способствовать тот факт, что люди уже устали и меньше настроены пререкаться, если, конечно, руководитель проявит сильную позицию, заявив, что все остаются на местах, пока не согласуют все документы. При этом руководителю не нужно ждать или вымогать подписи участников, достаточно их устного согласия, в т.ч., молчаливого, не забывая, однако, предложить присутствующим, если не согласны, беспрепятственно записать в протокол свое особое мнение без какого- либо дополнительного обсуждения их позиции. Пусть запишут, если есть чего писать. Прием очень хорошо действует, заставляя всех отвечать за свои слова.

Роль руководителя, безусловно, решающая, чтобы документы были согласованы. Приведу такой исторический пример. Во времена СССР, при обсуждении на совещании у Берии важной оборонной программы два крупных руководителя различных министерств никак не могли согласовать один из документов, приводя в свою пользу самые убедительные аргументы научно-технического характера. Берия, выслушав обе стороны, выразился примерно следующим образом: если два руководителя до сих пор не могут согласовать этот важнейший государственный документ, то один из руководителей - враг народа. И у него нет времени выяснять, кто именно. Поэтому, если через 2 часа документ не будет согласован, значит — врагами народа являются уже оба руководителя. Нет нужды говорить, что задолго до назначенного времени подписанный всеми начальниками документ был на столе.

Манипуляции на этапе контроля совещаний

Учитывая этапы совещаний (подготовка, проведение, контроль), кажется, что когда совещание завершено, протокол утвержден и разослан на исполнение, поле для манипуляций исчезает. Но это не так, возможностей меньше, но они есть, и для подготовленных и опытных в этом деле остается еще масса способов и приемов манипуляций, чем они и пользуются. Особенно в той части, что контроль протокола прошедшего совещания — это уже и подготовка повестки дня следующего совещания, а значит, появляются варианты много ходовых комбинаций — манипуляций.

Например, в случае нескольких исполнителей по поручениям совещания, открывается удобный случай свалить на соисполнителей вину за свои провалы, выдать очередной негатив на коллег, объяснив это их нерадивостью, некомпетентностью, несговорчивостью и т.д.

Можно при этом (если нужно манипулятору) добиться от начальника изменения решения или нового решения по данному вопросу, пришедшему от совещания. Например, попробовать исключить себя из ответственных исполнителей. Или, наоборот, поднять проблему на такой уровень, переубедить или запугать командира, так, что начальник еще раз соберет всех соисполнителей и прямо укажет, что данный «активист» теперь полностью ведет этот вопрос. И для лучшей координации все дела соисполнители должны обсуждать только с ним, тем самым лишая остальных привилегии выхода на руководство, а, возможно и людей, денег и других ресурсов, что и требовалось манипулятору.

Не исключен вариант, когда по инициативе манипулятора соисполнители собираются для обсуждения проблемы на своем уровне, и, выслушав убедительную аргументацию автора, под его напором соглашаются, что данный вопрос больше находится в компетенции такого-то менеджера, не того, который был указан ответственным за поручение, фактически отменяя принятое решение совещания. А при обсуждении этого вопроса на совещании, в случае провала, данный субъект, скромно потупив взор, заявит, что они, группа соисполнителей, решили перераспределить ответственность между соисполнителями, исключительно руководствуясь интересами пользы дела и не тревожа командира подобными пустяками. Т.е., за дело уже отвечает другой сотрудник, ведь правда, мы же так решили,… А если провала не случилось — он все равно на коне, показывая свои инициативность и способность решать вопросы без привлечения руководства.

Или затеять по каждому, даже простому вопросу походы к начальству, с докладами и просьбами помочь разрешить тот или иной вопрос (прибегая к откровенной лести, выдавая высшие оценки талантам любимого руководителя). Цель — заставить руководителя сделать за него, исполнителя, часть работы по поручению (позвонить тому-то, дать указание такому-то и т.д.). А заодно показать лишний раз свою высокую ответственность за дело, преданность руководителю, словом, свою службу, в противоположность тем, кто не не приходит, не спрашивает совета, и которые, возможно, не питают достаточного уважения к вождю,….

Не составляет большого труда заранее подготовить начальника к нужной для манипулятора форме подачи и к содержанию материала, связанного с поручением. С целью, например, вывести себя из-под критики и негативных оценок на грядущем совещании. Что часто значит — подставить вместо себя кого-то другого, коллегу по работе. А при тонкой игре, не исключено, и руководителя, создавая вакуум вокруг него, показывая, что не следует ему впредь принимать таких опрометчивых решений, которые, на взгляд манипулятора, в сложившихся условия невозможно исполнить. Пусть на будущее начальник не торопится, прислушивается к мнению других (манипулятора), больше советуется с людьми…

В руках опытного манипулятора и секретарь при контроле совещаний превращается в послушный инструмент управления. Например, можно через секретаря начать заранее готовить руководителя к каким-то затруднениям при выполнении того или иного решения совещания. Но секретарь, как канал доведения управленческой информации, не всегда срабатывает как надо, а начальник, после обобщенного сообщения от секретаря, может и не задуматься над серьезностью положения, на что и надеется манипулятор. Но на грядущем совещании он может честно смотреть в глаза всем, и если дело коснется его, рубить правду матку, что он-де, своевременно через секретаря проинформировал о ситуации, резко сбивая возможный выпад руководителя.

Выявление и предупреждение манипуляций

Припомнив, что под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради скрытых целей манипулятора, давайте остановимся на цене этого явления. При полном осознании, что совещания — это всего лишь одна из площадок для манипуляций, не единственная, и, возможно, не главная в управлении людьми.

Все имеет свою цену. И служебное совещание, на котором вместо содержательной работы по намеченным темам, разворачиваются схватки с манипулятивными целями, теряет свою эффективность, как по причине очевидных потерь времени на эту бесплодную борьбу, так и вследствие различных скрытых потерь и издержек, свойственных таким совещаниям. Особенно в долговременных последствиях тех решений, которые были приняты под влиянием манипуляций.

Первое желание — полностью искоренить манипуляции, посредством жесткой реакцией руководителя, нетерпимостью коллег — участников, презрением к их авторам. Но возможно ли это? Как переделать природу человека, избавив его, например, от инстинктивного стремления к доминированию, которое можно достичь за счет манипуляций? А может быть лучше свести ущерб от манипуляций к приемлемому уровню? И попытаться понять глубинные причины этого явления, выявить реальное положение дел, отыскать за внешними их проявлениями скрытые дефекты в процессах управления людьми и ресурсами при выполнении планов и достижении целей компании.

На любом совещании, даже при внешне благостной картине взаимопонимания, уважительности и желания помочь коллегам, все же идет борьба.

Приведем примеры, за какие именно моральные и материальные цели идет борьба, чтобы лучше понять, для чего прибегают к манипуляциям:

- За подтверждение статуса руководителя (он мудр, справедлив, благороден, всегда прав,…)
- За ресурсы в распоряжении участника (финансы, люди, приоритеты работ,..)
- За внимание руководителя к участнику (тоже ресурс, на всех не хватит времени)
- За сохранение и повышение статуса участников (не дать себя в обиду)
- За защиту и лоббирование своих работ, проектов (карьерный рост)
- За подтверждение профессионального уровня (свое дело знает, специалист,…)
- За своих сотрудников (за их преданность, поддержку, это тоже ресурс)
……………………………

Для достижения этих понятных и вполне достойных целей иногда сотрудники используют различные стратегемы, хитрости, уловки, лукавство, включая манипуляции, в попытке:

- Поднять свой статус, получить дополнительную власть (возможно, необоснованно)
- Понизить статус коллег, участников совещаний (тем самым повысить свой статус)
- Скрыть свои недоработки, промахи и провалы (виноваты окружающие)
- Представить себя невинной жертвой в сложной ситуации (так уж сложилось)
- Подставить под удар коллегу по работе (не мне одному страдать)
- Перевести ответственность за решения на других (мне что, больше всех надо)
- Запугать руководителя в свою пользу (будет хуже, если не сделать что предлагается)
- Приобрести славу смелого и принципиального (не боюсь правду говорить)
- Создать хаос и в мутной обстановке вывести себя из-под удара (пока разберутся)
- Получить дополнительные полномочия и влияние на руководителя (без оснований)
…………………………….

Наивно думать, что какие — либо увещевания и призывы сотрудников ко всему честному и порядочному позволят полностью устранить манипуляции, тем более считать, что со временем они сами по себе исчезнут. Не исчезнут. Манипуляции должны пресекаться, и за это в ответе как руководитель, так и участники совещаний, как жертвы, так и свидетели (участники) манипуляций, поскольку переход от свидетеля к жертве может быть очень быстрым. Поэтому надо не только признать возможность, но и ожидать манипуляции на совещаниях и каждому — руководителю и участнику — не расслабляться и не забывать о соблазне их применения в своих действиях и поступках коллег за столом заседаний, сводя их к приемлемому уровню.

У манипуляций есть слабое место. Когда они выявлены (для чего не понадобится слишком много времени, нужно только быть внимательным и знать природу людей) и разоблачены, данные чудеса менеджерской магии начнут немедленно и с умноженной силой работать против их авторов. Даже (и особенно) против руководителя, о котором быстро сформируется мнение, типа, что люди для него — пешки, он ими играет, он сталкивает людей лбами и т.д.

И это естественный результат манипуляций, несмотря на может быть искренние мотивы вождя построить и наладить работу своей команды, поднять качество работ, добиться эффективности и подобные благородные начинания. Да, команду он выстроит (показушное согласие получить легко), но добьется ли той отдачи от людей, которая возможна, если будет манипулировать ими? Скорее всего — нет, поскольку понимание людьми, что они, на взгляд руководителя, пешки, ведет к потере доверия и постоянной трудно преодолеваемой настороженности участников по отношению к руководителю на долгое время, и также, надолго, снижает эффективность менеджмента на данном уровне управления.

Не все склонны к манипуляциям, поэтому при внимательном наблюдении можно расшифровать манипуляторов среди участников так как их интриги периодически повторяются, просчитываются, и рано или поздно всплывают на поверхность. Для того, чтобы заметить манипуляции, надо немного — чтобы руководитель совещания (и каждый его участник) сам не был наивен, не поддавался влиянию и не принимал все происходящее за чистую монету, а четко следовал поговорке « доверяй, но проверяй». И память имел хорошую на такие дела…

Когда манипулятор обнаружен, можно использовать простой, но эффективный способ обуздать его энергию и амбиции. Таких людей надо щедро грузить поручениями, критически оценивать и принимать их доклады и отчетные материалы, судить их не по словам, а по результатам, при этом, не переступая границы и не переходя (без необходимости) к борьбе на полное уничтожение противника (может оказаться себе дороже). Другие участники совещания с удовольствием, не сговариваясь, помогут руководителю. Этим вы не только сократите вред от манипуляторов, но, возможно, получите пользу от их избыточной активности.

Кардинальным приемом предупреждения манипуляций является четкая регламентация совещательных процессов и соблюдение этих регламентов на практике. Регламент прямо использовать не всегда удобно, для этого подойдет короткая, на одну страницу, памятка участнику совещаний, представляющая собой выжимку из утвержденного документа, с которой должны быть в установленном порядке все ознакомлены.

В ней требования против манипуляций должны быть четко сформулированы. Их следует написать в повелительном наклонении, например: заранее предлагай вопросы к совещанию, не превышай время выступления, готовь отчеты в письменном виде, не отклоняйся от повестки дня и т.д. Когда перед глазами участников в комнате совещания висит такой документ, манипулятора легко остановить указанием на противоречие его действий принятому им же нормативному документу. Причем это может сделать и руководитель, и секретарь, и другие участники совещания, без обид и переходов на личность манипулятора, поскольку ему предлагается бороться не с коллегами, а с бумагой, с которой он ранее был полностью согласен (не возражал, этого достаточно). Такого противоречия ни профессиональные манипуляторы, ни любители таких совещательных технологий разной степени таланта, вынести не могут и сворачивают свою активность, либо тут же подвергаются разоблачению.

Важным для снижения негативных проявлений манипуляции является обязательное выполнение этапа завершения совещаний. На нем, в более свободной от споров атмосфере и при большей нацеленности на результат — решения совещания, которые нужно зафиксировать в протоколе, руководитель и участники еще раз пройдутся по повестке и снимут обнаруженные противоречия и недостатки, в т.ч., навеянные с манипулятивными целями.

Для борьбы с манипуляциями весьма полезно иметь электронную базу данных для поиска и анализа материалов совещаний. Анализ в электронной базе совещаний — отличный прием для предотвращения манипуляций, никто не может, в т.ч., и начальник, безответно и безответственно утверждать, что такой-то сотрудник уже не в первый раз не делает того-то и того-то. Или не так сделал то-то и то-то. Все легко можно проверить по базе совещаний. Да и в целом, задавая с помощью регламентов и системы автоматизации управления совещаниями, своего рода «дорожную карту совещаний», можно значительно снизить вероятность появления и более успешно устранять манипуляции на совещаниях.

Очень важно комплексно подходить к борьбе и системно предотвращать манипуляции, на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле), предупреждать возникновение манипуляций, давить их в зародыше, не превращая совещательную комнату в поле бесплодных битв и растраты времени и сил участников.

Принцип — доверяй, но всегда проверяй истинные намерения коллег, это относится как к руководителю, так и к рядовым участникам совещаний. Если манипуляции идут от руководителя — а это давнишняя культура (вспомните Салтыкова — Щедрина про историю одного города) — то предупредить их трудно, но необходимо уметь их выявлять, и действовать при понимании, что, возможно, сам являешься объектом манипуляций и отсюда исходить, реагируя на них. Учитывая, что главным по потенциалу манипулятором является руководитель совещания, об этом должны помнить все участники, по возможности, тестировать эту сторону и проверять вождя, особенно, когда последний чрезмерно склонен к политике «мы — они», «наши — чужие», «разделяй и властвуй», «я начальник — ты дурак» и т.д.

Надо заметить, что циничные действия руководителя-манипулятора можно остановить циничными же действиями участников совещаний (в той степени, в какой они могут себе такое позволить), на наглость отвечать наглостью, это хорошо и быстро отрезвляет, приводит в чувство зарвавшихся. Особенно при наличии постоянно назначаемых жертв, козлов отпущения, мальчиков для битья, объектов для снятия стресса начальника. Сильнодействующее средство, возможно, одноразового применения. Для этого нужны от каждого, кто желает выбраться из манипулятивной трясины, серьезные волевые усилия, поступки, действия, микровосстания, ведь недаром «to be or not to be…» так давно сказано.

Самое главное орудие против манипуляций — культура руководителя и корпоративная культура в целом, способность и направленность менеджмента на консолидацию сил, опыта, профессиональных качеств сотрудников для решения задач и достижения целей компании.

Заключение

Совещания — удобная площадка для различных манипуляций, где они проявляются самым неожиданным образом. Жертвой манипуляций может стать руководитель совещания, его отдельный участник, группа сотрудников, а иногда и все собрание в целом.

Эффективность совещаний будет дополнительно снижена действиями манипуляторов всех мастей и их жертв (зачастую, это одни и те же лица, в различных ситуациях и на различных совещаниях).

Манипуляции также могут закладываться задолго до совещания, в явном виде проявляться в процессе совещания и действовать после того, когда это мероприятие уже завершено.

Выявление и борьба с манипуляциями — постоянная обязанность и руководителей и участников совещаний, поскольку явления манипуляций принципиально невозможно искоренить раз и навсегда.

Наиболее сильным по потенциалу манипулятором является руководитель совещания, об этом должны помнить все участники, включая начальника, и использовать методы контроля и самоконтроля на предмет предупреждения манипуляций.

Необходимо свести ущерб от манипуляций к приемлемому уровню и попытаться понять глубинные причины манипуляций, отыскать за внешними их проявлениями скрытые дефекты в процессах управления людьми и ресурсами.

При всем сказанном, манипуляции не только вредны, но в малых дозах и полезны, могут помочь участникам и руководителю совещания обсуждать и принимать управленческие решения, если пользоваться этим средством очень аккуратно и не злоупотреблять.

Методы борьбы с манипуляциями: исключить или сократить возможности возникновения и проявления манипуляций за счет регламентации и автоматизации совещаний, четкое следовать принятой в компании дорожной карте совещаний (если ее нет — то надо разработать), применять системный подход к предотвращению манипуляций на всех стадиях совещаний (при подготовке, поведении и контроле).

Самое главное орудие против манипуляций — командный дух, нацеленность сотрудников на решение реальных (а не надуманных) задач, действительное доверие и взаимное уважение между руководителями и участниками, высокая культура руководителя и высокая корпоративная культура в целом.

Манипуляции при принятии решений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какие задачи можно решить при помощи корпоративного портала.

Запуская корпоративный портал у себя в компании, я подумал о том, а какие собственно его возможности мне интересны. Действительно, если описывать все, что могут современные порталы, не хватит места и на великой китайской. С другой стороны, мы все прекрасно знаем, что большинство сотрудников использует лишь 15-20 % от этих возможностей.

Как же сфокусироваться именно на тех функциях порталов, которые покрывают потребности большинства пользователей? Очевидно, что потребности менеджера по персоналу и ИТ директора при работе с системой будут отличаться кардинально. Поэтому я выделил несколько групп пользователей, описал наиболее характерные для них потребности и, исходя из этого, выбрал подходящее решение.

Сразу оговорюсь, вопросы стоимости владения порталом, длительность проекта внедрения и отказоустойчивости системы выходят за рамки этой статьи. Я постараюсь описать их в следующих постах в ближайшее время.

Исходя из принципов работы с порталом, я выделил следующие группы пользователей:

• обычные пользователи;
• менеджеры по персоналу;
• менеджеры по коммуникациям и связям;
• ИТ-специалисты;
• топ-менеджеры, руководители подразделений.

Теперь опишем ключевые потребности для каждой из выделенных групп (если потребность характерна для нескольких групп, например быстрый поиск информации, она будет описана в первой из этих групп).

Для обычных пользователей характерны следующие потребности:

• быстрый поиск требуемой информации (шаблоны документов, рабочие инструкции, регламенты и СТП, документы к тендерам и др.);
• автоматизация рутинных операций (заказ визиток, заказ канцелярии, заявки на подбор персонала, резервирование переговорных и др.);
• обмен информацией друг с другом (сообщения, фото с отпуска, фото новой машины, обсуждение новостей и событий и др.);
• информация о поступлении/наличии книг и/или периодических изданий в библиотеку компании, доступ к электронным версиям книг и/или периодических изданий (новости о поступлении, каталог книг и журналов, сколько экземпляров у кого находится, краткое описание, комментарии пользователей).

Для менеджеров по персоналу характерны следующие потребности:

• опросы и анкетирование сотрудников компании (удобный механизм подготовки опросных листов и анкет, автоматическая рассылка выбранной группе пользователей, простой механизм заполнения анкет и опросников, предварительная обработка результатов);
• архив организационно-правовых документов (должностные инструкции, положения об отделе, организационная диаграмма);
• информированность и/или адаптация новых сотрудников (электронная экскурсия по компании, перечень социальных объектов: музей, столовая или где можно пообедать, санчасть, профсоюз — где находится, режим работы, образцы заявлений. По каким вопросам к кому обращаться, например, что делать, если забыл пропуск? и др.);
• динамика численности (средства визуализации принятых и уволенных сотрудников в разрезе возраста, профессии, подразделения и др.);
• фотография рабочего дня (удобный механизм заполнения справочника функций по профессиям/должностям, простой механизм заполнения фотографии рабочего дня, возможность нормирования функций, предварительная обработка результатов).

Для менеджеров по коммуникациям и связям характерны следующие потребности:

• информирование сотрудников компании (о мероприятиях, в которых участвует компания, о новых видах продукции и услугах — ориентация всех сотрудников компании на конечный результат);
• оценка внутрикорпоративных настроений (сбор и обработка мнения сотрудников компании о социальных условиях, качестве питания, о кадровых перестановках и др.);
• внутренние маркетинговые кампании (сбор и обработка мнения сотрудников компании о новых выпускаемых товарах и услугах и др.);
• сбор информации об увлечениях сотрудников компании (внутренних ценностях, мотивации).

Для ИТ-специалистов характерны следующие потребности:

• удобный механизм обработки заявок в тех.поддержку (принцип одного окна, интеграция с существующими helpdesk системами — если они есть, информирование пользователей об изменении статуса заявки, статистическая обработка результатов);
• удобная адресная книга с возможностью быстрого поиска ФИО, должности, телефона и места расположения любого пользователя (в том числе с отображением на карте);
• анализ и отображение статистики количества обращений в службу тех поддержки, интернет трафика, телефонной связи и печати.
• организация единой точки доступа ко всем информационным системам компании;
• вывод с камер видеонаблюдения.

Для руководителей и топ-менеджеров характерны следующие потребности:

• анализ информации (предварительная обработка и визуализация любой доступной информации — финансовых показателей, коммерческой информации, количества сбоев и аварий на производстве, текучесть кадров и др.);
• обратная связь с сотрудниками компании (возможность узнать мнение сотрудников компании по любому вопросу напрямую);

Причем для того, чтобы потребности не были мной надуманы, я выбрал экспертов из каждой группы и попросил их предложить свои варианты.

Эту процедуру полезно делать всем кто стоит перед выбором корпоративного портала. Тем самым закрываем сразу несколько вопросов: определяем основных заказчиков/потребителей портала у себя в компании, находим союзников при внедрении, формируем команду внедрения и вовлекаем их в проект с нулевой стадии, четко формулируем основные потребности и при выборе поставщика просим показать, а как обозначенные задачи реализованы в предлагаемом им решении.

P.S. Группы пользователей и потребности могут отличаться для каждой компании.

P.P.S. Буду благодарен если кто-то еще поделится потребностями и задачами решенными при помощи корпоративного портала.

Какие задачи можно решить при помощи корпоративного портала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративный дух: джинн из западной бутылки.

«Каждое утро в нашем заведении начинается одинаково. Это уже обычай, традиция, я бы даже сказал, ритуал», – так главный герой «Служебного романа» Анатолий Новосельцев рассказывал об одной из примет корпоративной культуры советской эпохи. Речь шла о массовом наведении марафета всей женской половиной населения НИИ Легкой промышленности. «Какая же это корпоративная культура?!» – скажете вы. Самая настоящая!

Понятие корпоративной культуры включает в себя и моральные нормы, принятые в коллективе, и своеобразный кодекс поведения, и манеру одеваться, и традиции.

Со своим уставом в чужой монастырь

А теперь попытайтесь представить себе несколько десятков фрау, красящихся на глазах у коллег-мужчин в самом начале рабочего дня. Не получается? Правильно, такое невозможно. А вот ежедневное коллективное 20-минутное молчание (чтобы избавиться от негатива) уже сложно представить в российских условиях. Мы разные. Тем не менее, западные компании, работающие в России, как правило, пытаются внедрить свою корпоративную культуру практически в первозданном виде.

Генеральный директор компании Staffwell Юлия СМИРНОВА:
«Такая черта, как умение улыбаться, оставлять все свои проблемы и плохое настроение за пределами офисной жизни, свойственная западной корпоративной культуре, на российской почве приживается медленно. На самом деле, то, что мы зачастую называем «неискренностью», в западном мире является одним из правил делового этикета. В интересах бизнеса там не принято демонстрировать коллегам или партнёрам свои негативные эмоции (например, усталость), а, наоборот, нужно сохранять «лицо», оставаться клиентоориентированным при любых обстоятельствах».

В этом вопросе порой доходит до абсурда, по крайней мере, с российской точки зрения. В одной из немецких компаний существует жёсткий закон: пожаловался коллеге на жизнь – ты здесь больше не работаешь. В контракте каждого сотрудника записано, что жалобы запрещены, за исключением тех случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями по улучшению сложившейся ситуации.

Если на Западе корпоративная культура относительно однородна (с поправкой на страны), то в России, в силу исторических особенностей, можно встретить совершенно разные подходы к построению коллектива и взаимоотношений в нём. Специалисты выделяют три основных типа предприятий: постсоветские, неороссийские и прозападные. Есть, правда, ещё множество гибридов, но это уже частности.

Back into the USSR

Постсоветские предприятия – это, как правило, прямые потомки советских гигантов. Основа их корпоративной идеологии – гордость за прежние заслуги. Система оплаты настолько сложная, что разобраться в ней не всегда под силу даже опытному бухгалтеру: низкий оклад, целая россыпь всяческих надбавок, разные варианты премий. Продвижение по службе происходит по мере набора стажа. Головокружительная карьера невозможна. Во главу угла здесь всегда ставится опыт, но его качество далеко не всегда принимается во внимание. Трудовое законодательство соблюдается свято. Решения в постсоветских компаниях принимаются исключительно «наверху». Инициатива наказуема. Система забюрократизирована до невозможности. Любое решение принимается месяцами.

Если учесть, что подобная модель предприятия была основной в стране в течение 70 лет, то неудивительно, что многие руководствуются принципом «моя хата с краю». «Мы часто слышим от наших клиентов, что в российской корпоративной культуре плохо приживается чувство личной ответственности каждого члена команды за свой участок работы», – рассказывает Юлия Смирнова. По её словам, наши соотечественники зачастую склонны перекладывать ответственность на других и недооценивать собственный вклад в развитие бизнеса компании.

Наследники «малиновых пиджаков»

Следующий тип – неороссийские компании – зародился на заре 90-х. Их главный лозунг – «Делай деньги!». Выстроенной кадровой политики в таких компаниях не существует. Подавляющее большинство работников – молодёжь. Критериев выдвижения на руководящие должности практически нет, всё решается по принципу «потянет – не потянет». В таких компаниях мало кто рассчитывает на карьерный рост, поэтому текучка кадров в них высока. Трудовое законодательство «неороссийские» фирмы до недавних пор соблюдали весьма условно, да и сейчас не всегда придерживаются буквы закона. Главный аргумент в решении трудовых споров – «не нравится – увольняйся». Система оплаты труда ещё менее понятная, чем в постсоветских компаниях, здесь часто зарплата назначается «по договорённости». То есть двое работников, занимающих одинаковые должности и выполняющие один и тот же объём работ, могут зарабатывать разные деньги только потому, что в своё время «так договорились». Практика порочная – она порождает ненужные обиды и недоверие в коллективе.

«Я работаю в компании уже много лет, – рассказывает менеджер Ольга Сивакова, – и вот недавно я случайно узнала, что другая девочка, которая пришла к нам в компанию всего год назад, зарабатывает почти в полтора раза больше. Круг обязанностей у нас одинаковый, работает она не лучше. Просто на собеседовании она назвала ту зарплату, которую ей платили на прежней работе, и ей пообещали столько же. А то, что фирма поднялась во многом благодаря моим заслугам, никого не волновало».

Дорога на Запад

Прозападные компании пытаются создать систему управления и отношений в соответствии с теми или иными зарубежными образцами. Если руководство готово адаптировать шаблоны под отечественные реалии, КПД работников вырастает в разы. Однако большинство компаний просто пытается перенести существующие модели на российскую почву, а это всё равно, что пытаться закрыть круглое отверстие квадратной затычкой – получается, только если материал податливый. Поэтому сотрудники таких предприятий часто жалуются на «перегибы» руководства.

Другое дело – филиалы зарубежных компаний. Устраиваясь туда на работу, человек изначально морально готов к нестандартным требованиям: например, начинать утро в офисе с исполнения гимна предприятия. Но гимн предприятия, совместное молчание или плотные резинки для мужских носков – это заметные для работника, но отнюдь не главные приметы западной корпоративной культуры.

Одно из ключевых слов здесь – команда. Команда единомышленников, командный дух, тренинг командообразования… Есть ещё миссия и ценности. Для российского уха звучит слишком пафосно, но чтобы задержаться в западной компании, нужно не только назубок знать, в чём они состоят, но и постоянно доказывать на практике своё соответствие. И, наконец, – лидерство. Хочешь расти – приобретай лидерские качества. Система стимулирования труда в западных компаниях абсолютно прозрачна: каждый знает, когда и при каких условиях может рассчитывать на повышение. Поэтому здесь не боятся оценки и аттестации: как правило, они означают последующую прибавку, направление на обучение, включение в кадровый резерв и т.п.

Менеджер отдела подбора персонала в направлении Маркетинг и продажи Michael Page Анна МИЧУРИНА:
«Будьте готовы к тому, что в западной компании с вами будут разговаривать чаще раза в год и не только при обсуждении ежегодного увеличения заработной платы. Учитесь слушать и слышать, учитесь открыто разговаривать с HR, не опасаясь «последствий».

В неформальной обстановке

Тим-билдинг – один из немногих элементов западной корпоративной культуры, который хорошо прижился на российской почве. Что-что, а уж погулять на Руси всегда любили. Поэтому совместные выезды на отдых и обучение, как правило, воспринимаются у нас «на ура».

Ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Анастасия СЕЛИВАНЧИК:
«Тим-билдинг актуален нынче как никогда. Формы – самые разнообразные: корпоративные вечеринки, совместные выезды на отдых как в пансионаты, так и за рубеж, совместное обучение. В целом, роль корпоративов не меняется: они служат сплочению коллектива, улучшению взаимопонимания, лояльности компании, а в крупных компаниях элементарному знакомству! Кроме того, именно на корпоративах начальство может стать «ближе к народу» и обсудить злободневные вопросы в неформальной обстановке, тем самым способствуя быстрейшему нахождению выхода из ситуации».

Тем не менее, расслабляясь на корпоративной вечеринке, не стоит забывать, что вы отдыхаете на работе. А значит, нужно держать себя в руках. Не стоит слишком много пить или исполнять pole-dance у шеста – начальству, особенно в западных компаниях, это может сильно не понравиться.

Корпоративный дух: джинн из западной бутылки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Каждый второй работник старается понравиться боссу.

Всероссийский интернет-опрос портала Работа@Mail.Ru показал, что 55% работников стараются понравиться своему боссу! При этом 80%, дабы добиться своего, стремятся работать лучше прежнего, 30% чаще улыбаются руководству, 23% пытаются всячески ему угодить, 11% уделяют больше внимания своей внешности, а 10% норовят почаще быть на виду.

Практически каждая третья женщина, которая задалась целью понравиться боссу, отметила, что изменила свой внешний вид! 25% представительниц прекрасного пола признались, что стали носить обтягивающую одежду, 14% перешли на короткие юбки, 7% – на полупрозрачные блузки, а 5% отдают предпочтение более выразительному макияжу.

Чаще всего желание понравится начальнику носит корыстный характер: 71% женщин и 57% мужчин таким образом хотят продвинуться по карьерной лестнице или получить прибавку к зарплате. Однако есть и такие, кто руководствуются другими причинам: так, 19% женщин и каждый третий мужчина сообщили, что шеф противоположного пола является для них объектом сексуального притяжения.

Для каждого четвертого опрошенного тесные связи с боссом – это в большей степени плюс (26%), чем минус. Говоря об основных достоинствах, работники отмечают, что любовные отношения с руководством могут принести неплохие дивиденды: регулярное повышение зарплаты (54%), стремительный карьерный рост (51%), а также привнесение в серую рабочую атмосферу толики романтики (46%). 44% респондентов уверены, что такой служебный роман позволит влиять на решения руководства, 26% привлекает возможность отлынивать от неинтересной работы, а 20% рассчитывают на удачное замужество.

Однако большинство опрошенных (45%) все-таки видят в отношениях с начальником больше недостатков, нежели достоинств. Многих пугает угроза стрессовых условий работы (72%) и увольнения (67%) в случае ссоры или разрыва, 50% боятся сплетен за своей спиной, а 30% считают, что работать рядом с любимым за стенкой – это психологически тяжело. Примерно четверть полагают, что связь с боссом породит зависть коллег, и это для них неприемлемо.

Каждый второй работник старается понравиться боссу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мнение нового сотрудника про адаптацию.

Вчера меня приняли на работу которая мне понравилась. Сегодня вечером я скорее всего обновлю резюме на HH.

Вывод прост: HR — занимайтесь адаптацией!!!

Множество сил и денег компании тратят на подбор кадров. Подбирают. Далее «вброс» нового сотрудника в окружающую среду. Процесс адаптации в большинстве компаний только на бумаге у сотрудника HR. Адаптация происходит произвольно. В итоге, если сотрудник «приживается», то хорошо, если нет, покидает компанию в течение максимум 1-го года. И здесь возникает вопрос. А может быть сразу при отборе смотреть на то, насколько это «ваш» человек, а не искать идеального специалиста? И может быть вообще уже перестать говорить про адаптацию — потому что специалистов по факту не адаптируют. Ещё хоть как-то адаптируют линейный персонал, т. к. их нехватка велика. Я специалист уровня линейного руководителя, более того, в сфере HR, но! Дорогие мои! Мы все люди и даже директорам департаментов нужна помощь в адаптации, как бы странно это не звучало.

Я серьезно подумываю о смене работы, когда второй рабочий день сижу и плюю в потолок. Казалось бы — радуйся! Так нет! Дело в том что человеку, который пришёл работать, свойственно загораться идеями, а их на новой работе ох как много — взгляд-то свежий! Но эти идеи без поддержки и развития (а какое может быть развитие, если не согласованы планы) быстро гаснут и холодят сердце, а вместе с тем и желание работать.

Это не научная статья, а мои личные эмоции. Вчера меня приняли на работу которая мне понравилась. Сегодня вечером я скорее всего обновлю резюме на HH. Для компании мой уход не будет трагичен. Они искали моё резюме, проводили со мной собеседования, ждали окончания dead line, оформляли на работу (хотя надеюсь не успели), выписывали пропуска, готовили рабочее место и совершали другие мелочи, которые окажутся напрасными. А я... я всего лишь срочно уволилась со своей старой работы не дождавшись премии... Эх! А всё могло бы сложиться!

Мнение нового сотрудника про адаптацию. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

От «асапа» до «факапа»: сленг московских офисов.

Офисный сленг повышает эффективность коммуникаций между коллегами, но при этом одобряющих его использование - ненамного больше, чем порицающих. Таковы результаты опроса. С тем, что сленг упрощает общение на работе, согласились 46% респондентов, 27% ответили отрицательно. Еще у 14% нет сформировавшегося мнения на этот счет, а 13% опрошенных и вовсе сообщили: они не знают, о чем идет речь.

Опрос также показал: носители офисной субкультуры пока не понимают, как относиться к языку, на котором они говорят с коллегами. "Затрудняюсь ответить" было самой распространенной реакцией на вопрос об отношении к офисному сленгу - 30% респондентов. 25% участников опроса дали положительный ответ, 21 - отрицательный. Вот несколько аргументов представителей последней группы: "Я хорошо знаю русский язык, и мне его вполне хватает для общения. Сленг - от недостатка нормальных слов и выражений, а точнее - от глупости"; "При помощи сленга неопытные сотрудники маскируют свой непрофессионализм, показывают, что они якобы "в теме"; "Копирование западных отношений и выражений. Зато отношение к работе чисто совковое"; "Очень сильно раздражает, когда используют офисный сленг или делают умные англоязычные вставки. Мы живем в России, давайте разговаривать по-русски".

Хурал или ахтунг?

И в самом деле, основа корпоративного новояза - подвергшиеся русификации заимствования из английского языка. Порождения "рунглиша" - услышанные корреспондентом BFM.ru в московском представительстве крупной международной аудиторской компании конструкции "Я понимаю ваш консерн" (озабоченность - ред.) или "Когда ты заапрувишь энгеджмент (подтвердишь участие в проекте)?" В других офисах предлагают "скипнуть" (пролистнуть) фрагмент компьютерной презентации (точнее, "презы"), чтобы "лукнуть" (просмотреть - ред.) ее побыстрее, потому что завтра - "дэй-оф" (отгул) и надо оперативно разобраться с делами. Причем из английского в русский перекочевывают не только отдельные слова, но и целые конструкции. Например, в среде пиарщиков популярным в последнее время стало странно звучащее по-русски выражение "Я вернусь к вам через час" (как вариант: завтра, через неделю, и т.д.) Трактовать его следует так: "Пока ответить не могу, выясню и свяжусь с вами".

Отдельная категория офисного сленга - заимствованные англоязычные аббревиатуры. Неблагозвучный, но популярный в офисной переписке "фуй", означающий ""информация не для чужих ушей", восходит к англоязычной аббревиатуре FYI (for your information). ASAP (as soon as possible, "как можно быстрее", "при первой возможности" ) трансформируется в русский "асап". ("Подготовь этот документ, пожалуйста, асап"). "Ноу асап - ноу факап", - повторяют сотрудники московского представительства крупной международной интернет-компании, имея в виду известное народное наблюдение "поспешишь - людей насмешишь". Им же, кстати, принадлежит сленговое выражение "на земле", означающее локальный офис компании, противопоставленный заокеанской штаб-квартире.

Характерно при этом, что слово "факап" ("провал", "неудача") и производный от него глагол "профакапить" (например, проект) были первыми из тех, что приходили на ум нашим респондентам при ответе на вопрос о самых употребительных образцах корпоративного новояза. Любопытно, что рекламщики для выражения той же самой мысли оперируют выражением "эпик фейл" (от английского Epic Fail - грандиозный провал). "Ребята, кажется, наша идея показать ребенка вместо пепельницы - это эпик фейл", - такой пример использования конструкции приводит портал для AdMe, редакция которого составила целый русско-рекламный словарь. Из него, в частности, можно узнать, что глагол "снегошиировать" означает "провести переговоры", слово "жопиздан" (job is done) знаменует собой завершение проекта, а наречение "чипово" (от английского cheap – дешевый) означает то, чего нельзя допускать, когда все должно быть "лахари" (от английского luxury – "роскошь"): "Ролик за 300 тысяч - слишком чипово для нашего лахари таргета (премиальной аудитории)".

В корпоративном сленге есть и "узкие" профессионализмы. Так, "хуралом" в некоторых компаниях называют общее собрание. Если же на собрании ожидается "показательная порка", то "хурал" может превратиться в "ахтунг" ("Где начальник финансов? На ахтунге", - то есть на жестком совещании, где его дерут". Такой контекст предложил один их участников опроса SuperJob.ru, руководитель финансово-экономического отдела из Москвы. Он уверят, что именно в таком значении это слово употребляют и многие его знакомые). Люди, деятельность которых связана с торговыми площадками, сразу поймут, что "гамак" - это ГМК "Норильский Никель", а "нейронная гидра" - самонастраивающийся на рынок торговый робот. Связанные с компьютерами и сферой IT без труда опознают в "подмышке" коврик для мыши, в "сионисте" или "насильнике" программиста, пишущего на языке "Си", а во фразе "Майкрософт интернет испортил" - браузер Microsoft Internet Explorer.

Прием фонетической игры используют и в московском представительстве одного из западных авиапроизводителей. Продукцию Airbus там называют "арбузами", Boeing - "бобиками". Для биржевых аналитиков "Мамба" - это биржа ММВБ. "Вобла целиком" означает оператора связи "ВолгаТелеком", поволжское подразделение "Ростелекома". "Орки" - сотрудники отдела по работе с корпоративными клиентами (ОРКК).

"Новая языковая норма"

Топ-менеджер маркетинговой компании из города Форт-Лодердейл во Флориде ввел в офисе правило: за каждое слово-паразит like ("типа"), которое он услышит в речи сотрудника, - штраф в 25 центов. Как признался сам руководитель в интервью The Wall Street Journal, он "проигрывает эту битву". Издание опубликовало статью, посвященную тому, как жизнь в офисе пагубно отражается на состоянии языка, в данном случае, английского. В письменной и устной речи офисные сотрудники не только постоянно допускают грамматические ошибки, но и коверкают слова.

Как показал недавний опрос, проведенный американским кадровым агентством, 45% сотрудников HR-служб из 430 опрошенных вынуждены вводить в своих компаниях курсы повышения грамотности.

В большинстве случаев то, как говорят и пишут люди на работе, объясняется неформальным характером общения в электронной почте, СМС или в Twitter, где часто бывают сленговые выражения и сокращения слов. "Подобная свобода языка может производить плохое впечатление на клиентов, портить маркетинговые материалы и вызывать ошибки в коммуникации", - пишет WSJ.

Как говорит автор словаря Garner"s Modern American Usage Брайан Гарнер, "я шокирован поразительной неграмотностью в Twitter". Гарнер даже составил список 30 наиболее неприемлемых примеров "неграмотного английского", которые наиболее часто встречаются в переписке.

Некоторые эксперты полагают, что суть проблемы не в неграмотности молодых сотрудников (а именно на них приходится большинство случаев использования неграмотных или сленговых слов на работе). По словам консультанта Тамары Эриксон, дело не в уровне грамотности молодых работников, а в том, что для них подобная лексика - "своего рода новая норма". Эта норма ценит способность человека откровенно и ясно выразить мысль с помощью 140 знаков в Twitter-ленте, "а не знание норм королевской грамматики".

Как бы то ни было, ряд американских компаний нанимают специальных редакторов, которым поручают редактировать все важные письма, в том числе электронные, которые предназначены для внешних партнеров. "25 лет назад было невозможно себе представить неграмотный или плохо отредактированный документ в деловой переписке, - сетует автор американского словаря Брайан Гарнер. - Сейчас столь же трудно представить себе грамотный документ", - приводит его слова WSJ.

От «асапа» до «факапа»: сленг московских офисов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 способов, благодаря которым ваши сотрудники будут улыбаться.

Когда я говорю о культуре компании, я всегда использую много примеров, метафор и ссылок. Но иногда просто стоит понимать, что хорошие правила жизни не обязательно требуют аналогии.

Вот десять вещей, которые я делаю в обязательном порядке, чтобы мои сотрудники улыбались:

1. Дайте им право голоса. Слушайте их. Воплощайте в жизнь их идеи. Доверяйте им.

2. Платите им по справедливости. Чтобы создать великую культуру, у вас все должно быть на своих местах. Это значит, что компенсации и льготы должны быть соответствующими. Если вы пытаетесь создать радушную атмосферу на рабочем месте, при этом, забыв о денежном аспекте, то ваши инициативы могут показаться неискренними.

3. Признавайте и вознаграждайте. Давайте не только деньги, а уважение и признание. Люди просто хотят чувствовать, что их ценят. Спросите их, какое признание они хотели бы получить, и вы будете удивлены ответами на некоторые вопросы.

4. Предлагайте возможности для продвижения. Большинство ваших сотрудников хотят чувствовать, что им есть куда расти. Знают ли они о перспективах продвижения? Покажите им этот путь.

5. Поддерживайте нестандартную семантику. Официально должность секретаря звучит как «директор первого впечатления» («director of first impressions»), а мой ассистент – это «директор по спорам» («director of executive wrangling»).

6. Наполняйте весельем рабочее место. Украсьте офис, поставьте фотографии, устраивайте интересные мероприятия и приглашайте родственников на вечеринки.

7. Выполняйте обещания. Вы лидер, поэтому ведите себя соответственно. Не ждите, что кто-то сделает вашу работу вместо вас. Вам стоит расслабиться и служить примером для других. Общайтесь с людьми.

8. Шлите сообщения. Общайтесь не только с помощью электронной почты. Напишите письмо вручную, вложите открытку в конверт, наклейте настоящую марку и бросьте в почтовый ящик.

9. Создавайте традиции. Бочонок пива в пятницу вечером не изменит вашу культуру. Нужны обязательства и долгосрочные решения. Когда вы находите то, что работает, применяйте это и дальше.

10. Откройте ваше сердце. Пусть все знают, что вы все являются частью одного коллектива. Будьте уязвимы. Делитесь своими успехами и неудачами. В свою очередь, они сделают все ради вас.

Все выше перечисленное очень просто понять и запомнить. Распечатайте эту информацию, выучите ее, полюбите своих сотрудников и они в скором времени начнут улыбаться.

10 способов, благодаря которым ваши сотрудники будут улыбаться. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→