На собеседованиях люди часто принимают неверные кадровые решения. Если бы вы нанимали бейсболиста, вы наверняка не стали бы спрашивать его о том, как он держит биту или как широко расставляет ноги. Это теоретические вопросы, от которых нет никакой пользы, однако именно они звучат чаще всего.
Проблемы:
1. Корреляция между ответами на теоретические вопросы и реальной производительностью труда практически отсутствует.
2. Представители компаний слишком уверены в том, что они могут определить, подходит ли им кандидат, на основании беседы длиной в 30-60 минут. На самом же деле они могут лишь понаблюдать за тем, как человек вел себя на собеседовании.
Даже ученые, которые изучают человеческое поведение и культурное соответствие, проводят многократные проверки прежде, чем делать какие-либо выводы, потому что поспешные решения зачастую оказываются неверными.
Фактически, кандидаты, которые хорошо отвечают на теоретические вопросы, просто говорят то, что мы хотим услышать.
3. Некоторые представители технических специальностей отлично разбираются в своей предметной области, но совершенно не умеют общаться. К примеру, лучшие разработчики, которых я знаю, очень плохо проходят собеседования.
4. В наши дни умение достигать индивидуальных результатов отходит на второй план, уступая место умению работать в команде. Разумеется, индивидуальные результаты по-прежнему важны, однако они не заслуживают пристального внимания, которое уделяется им на собеседованиях.
5. Многие квалифицированные сотрудники плохо чувствуют себя в стрессовых ситуациях, с которыми они сталкиваются на собеседованиях.
6. Я неоднократно нанимал людей, которые не могли ответить на некоторые вопросы, но в конечном итоге преуспевали в работе. Я видел потенциал в каждом из них (см. статью Нанимайте тех, кто потерпел неудачу на собеседовании).
Я не говорю, что собеседования бесполезны. Я предлагаю лишь пересмотреть процесс.
Решения:
1. Если кандидат претендует на достаточно высокую (например, управленческую) должность, позвольте ему задать вам вопросы, а затем составьте план работы на 30, 90 и 180 дней.
Если это технический специалист, предложите ему составить схему с указанием существующих проблем и путей их решения.
Начните общаться с кандидатами заранее, по электронной почте. Не думайте, что сможете узнать о них все в ходе короткой встречи. На работе мы не ограничиваем себя в общении. Так почему бы не применять этот принцип на собеседованиях?
2. Используйте этот прием и для других кандидатов. Инвертируйте процесс и позвольте им занять лидирующую роль. Выслушайте их вопросы, чтобы понять, как быстро они могут получить интересующую их информацию.
В первую очередь оценивайте способность кандидата быстро влиться в работу.
Многое можно понять по содержанию вопросов и выводам, извлеченным из ответов. Кое-что можно почерпнуть из резюме - например, узнать, с какой скоростью человек начинает применять приобретенные навыки в реальных проектах.
3. Не заставляйте кандидатов разговаривать со множеством разных людей.
Собеседования - это не блиц-свидания.
Помните, что впечатление, сформированное за полчаса, может быть ошибочным. За это время нельзя даже проверить наличие навыков (разумеется, если вы не нанимаете поваров, которые жарят котлеты для бургеров).
Ищите потенциал, а не навыки.
4. Отдавайте предпочтение практическим вопросам. Попросите кандидата составить небольшой план реализации проекта, написать кусок кода или позвонить с предложением одному из ваших сотрудников. Или придумайте что-нибудь вроде этого: (картинка).
5. Откажитесь от вопросов, призванных определить тип личности и степень культурного соответствия (разумеется, если вы не хотите слышать стандартные заученные ответы).
Культурное соответствие - это важно, однако его степень нельзя определить в короткой беседе. Даже если вы могли бы это сделать, вам все равно пришлось бы учитывать способность кандидата адаптироваться к новой культуре.
6. Маленький совет лично от меня: нанимайте людей, которые умнее вас. В моем случае это довольно просто.
Также не бойтесь нанимать тех, чья квалификация превосходит ваши требования. Вам нужны лучшие из лучших, не так ли?
7. И наконец, давайте шанс каждому и не задавайте слишком узкие критерии отбора.
Oleg Vishnepolsky, linkedin.com. Перевод: Айрапетова Ольга
|
Как нанимать великолепных сотрудников. |