В июне прошлого года, когда экономический кризис набирал обороты и любые бизнес-модели нуждались в корректировке, я принял решение разработать корпоративный кодекс компании. Нам нужно было измениться, чтобы выйти на новый уровень, а определение корпоративных ценностей — это, на мой взгляд, как раз один из действенных способов навести порядок и усовершенствовать бизнес-процессы. Я думал, что самое сложное — составить список этих ценностей, чётко структурировать философию компании. И это действительно было непросто, на эту работу ушло два месяца. Однако настоящие проблемы начались уже после презентации корпоративного кодекса.
Справиться с сотрудниками
Мы сформулировали корпоративные ценности так: проактивность, ориентация на результат, честность, ответственность, доверие и порядок. Также в кодекс вошли правила поведения в коллективе, ориентиры при выборе клиента, портрет идеального партнёра и список стоп-фраз: «тариф», «мне всё равно», «раскрутка», «это не моя проблема», «могло быть и хуже». Каждый специалист получил экземпляр корпоративного кодекса с авторским хештегом, отражающим главный посыл руководства конкретному сотруднику. Например, #вниманиеокрыляет, #жизньнетолькоработа, #времядействий и другие.
Когда сотрудники ознакомились с кодексом, начались споры и обсуждения. Я предвидел всплеск эмоций и предложил каждому недовольному высказать все сомнения лично мне. Но желающих откровенно пообщаться с руководством было немного. Для решения возникшей проблемы я инициировал специальные встречи, но большинство сотрудников всё равно не хотели делиться своими мыслями: они старались найти правильный ответ и были готовы соглашаться с любым аргументом начальника. Во время этих бесед я понял, что 30% наших специалистов не соответствуют корпоративным ценностям: кто-то говорил об этом сам, а кого-то выдавали ответы. Мы приняли решение расстаться с ними. Это был непростой шаг, так как некоторые из них проработали в компании много лет.
Но и после этого оставшиеся специалисты несерьёзно отнеслись к моей рекомендации выучить основные пункты кодекса. Я устроил экзамен на знание материала, и сотрудники провалили его. Скрывать не буду, меня расстроил этот факт. Возможно, сотрудники посчитали кодекс памяткой для новых коллег или показательным документом, не имеющим никакой значимости. Я публично выразил своё негодование и выделил две дополнительные недели на устранение пробела.
На этот раз сотрудники быстро оценили мой серьёзный настрой и не стали усугублять ситуацию. Они подготовили общую презентацию, где каждый рассказал про свой самый любимый и нелюбимый раздел кодекса. Некоторые аргументы против содержания конкретных пунктов были вескими, и я даже откорректировал первоначальную версию документа.
Расстаться с клиентами
Наконец, мы сформировали коллектив единомышленников, но нас ждал неприятный сюрприз от потенциальных клиентов, которых мы решили познакомить с корпоративным кодексом. Один из них сказал, что не верит во «всю эту правильную чушь» и готов доказать это делом. Проверять его намерения, как и переубеждать собеседника, мы не стали и просто пожелали удачи в развитии бизнеса по его сценарию.
Два других потенциальных клиента долго вникали в материал и превратили деловую встречу в допрос по кодексу: «Если мы не соблюдём этот пункт, будем ли платить штраф?», «Кто окажется виноватым в подобной ситуации?», «Что будет, если мы немного соврём в показателях бизнеса?», «А если мы не хотим рассказывать о том, что вас не касается?». На разбор каждого вопроса ушло много времени: мы моделировали ситуации, объясняли принципы составления каждого раздела и говорили, что главная задача нашего с партнёром тандема — увеличить его прибыль и вывести бизнес на новую высоту. Всё довольно просто, но иногда потенциальные клиенты не воспринимают такой подход и хотят сотрудничать по принципу «кто платит, тот и заказывает музыку». Мы с этим в корне не согласны, из-за чего нам пришлось пожертвовать ещё двумя перспективными контрактами.
Когда мы решили, что неожиданностей больше не будет, поступил звонок от действующего клиента. Он периодически утаивал от нас информацию об эффективности работы его менеджеров по продажам. Нас немного беспокоило такое отношение, особенно с учётом утверждённых ценностей, но результаты совместного проекта показывали положительную динамику. Клиент же подумал, что пункт «честность» мы придумали специально для него и включили в кодекс шутки ради. После длительной беседы он твёрдо сказал: «Слишком много вы на детали внимания обращаете, давайте мне цифры хорошие, и вопросов больше не будет». Возможно, кого-то бы устроила такая формулировка, но меня она по-настоящему задела. Мы не обслуживающий персонал или рабочие руки, чтобы давать результат и показывать статистику, не высказывая при этом своего профессионального мнения. Этот клиент стал ещё одной нашей потерей.
Несмотря на все сложности, я всё равно уверен, что корпоративный кодекс принесёт плоды, и горжусь, что, пройдя через сложные обсуждения и споры, мы всё-таки создали корпоративный документ, который подчёркивает нашу индивидуальность.
Илья Грошиков, Управляющий партнёр маркетингового агентства
secretmag.ru
|
Как я потерял работников и клиентов из-за корпоративных ценностей. |
