Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как мотивировать работников или что способствует более эффективной работе.

Грамотные руководители всегда задумываются, каким образом лучше повлиять на работников, чтобы их отдача в дело компании возросла, что может того или иного человека заставить работать лучше, а что – хуже. Одна из проблем состоит в том, что на одни и те же стимулы люди реагируют совершенно по-разному. Например, одному работнику достаточно пообещать премию, и он даст требуемый результат, а другой начнет торговаться. Третьему и вовсе не надо премий и обещаний, ему важно заработать столько, сколько он захочет и сможет, при условии, что ему не будут мешать. Руководителям важно определить, каким именно сотрудникам свойственен каждый из типов внутренней мотивации.

Выделяют два типа мотивации - мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения обычно понимают стремление человека получить некоторые блага как вознаграждение за его труд, а под мотивацией избегания понимают стремление избежать наказания или каких-то порицаний за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или плохое исполнение обязанностей.

Давайте подробнее остановимся на некоторых типах людей, посмотрим, что их мотивирует работать лучше.

Вознаграждение по достоинству

Есть определенный тип людей, которых в работе интересуют только деньги, поэтому они будут работать с максимальной отдачей на любой работе только в том случае, если их труд будет по достоинству и достаточно хорошо (в их понимании) оплачиваться. Такие сотрудники предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

(Николай, менеджер торгового зала)

Работает с максимальной отдачей только за деньги. Всегда спрашивает, сколько ему заплатят, если его просят кого-то подменить. Готов работать в худших условиях, опять же при условии повышенной оплаты. Всегда требует всевозможные компенсации и льготы, не отказывается ни от каких бонусов, если они предлагаются на выбор.

Мы видим, что подобных сотрудников мотивирует финансовая составляющая их труда. Таким образом, устанавливая различные премиальные вознаграждения за особые достижения, можно с уверенностью говорить, что Николай будет выкладываться на все 100%, желая достичь поставленной перед ним задачи.

Признание профессионализма

Люди, стремящиеся к профессиональному развитию, рано или поздно становятся знатоками своего дела, к их экспертному мнению могут прислушиваться и руководители. Такие люди требуют к себе гораздо большего внимания, чем остальные простые работяги, но и запросы у них выше, чем у обычных сотрудников. Профессионалы чрезвычайно ценны в любой компании, посему к ним нужен особый подход.

(Валентина, аналитик финансового отдела)

Валентина всегда старается показать себя и доказать (не столько окружающим, сколько, по большому счету, себе), что она вполне способна справиться с самой трудной задачей, с которой не справятся другие: с радостью берется за сложные задания, участвует в длительных проектах. Всегда старается все делать максимально хорошо, часто выступает с идеями, стремится оптимизировать свою работу. Очень требовательна к себе и окружающим. В прошлом году выбила себе отдельный кабинет, мотивируя это тем, что работает над очень значимым проектом компании и ей очень важна спокойная атмосфера для сложных финансовых подсчетов.

Валентину мотивировать довольно просто, с одной стороны, достаточно лишь регулярно аппелировать к ее профессионализму, спрашивать ее компетентное мнение или делегировать полномочия консультанта по особо сложным вопросам. С другой стороны, у профессионалов иногда могут быть завышенные требования к собственной персоне, тут уже важно соблюдать баланс, чтобы профессионалы не перегибали палку, требуя особых привилегий себе любимым.

Поддержание лояльности

В любой организации есть патриоты, даже фанатики, живущие верой в успех общего дела компании. Они очень лояльны компании, считают себя ее частью. Именно такие люди всегда готовы на жертвенные поступки, например, остаться после работы и дописать «очень важный для компании» документ. Им очень важно быть незаменимым и нужным элементом целой системы под названием «наша компания», а также они ждут общественное признание своих заслуг.

(Ольга, секретарь)

Ольга работает секретарем всего год, но с самого начала показала себя очень лояльной сотрудницей, все возможные проблемы организации воспринимает как свои собственные, и вообще считает компанию своим домом, а работников – своей семьей. Ольга социально активна – всегда в курсе дел всех сотрудников, в общем, настоящая Шурочка из «Служебного романа».

Поддерживать мотивацию Ольги довольно несложно: нужно периодически упоминать о ее важности компании, о том, что без ее работы жизнь в компании просто остановилась бы. Причем, будет достигнут особый эффект, если все эти похвалы озвучивать публично в присутствии все компании, ну или хотя бы нескольких человек.

Доверие и поддержание инициативности

Не очень многие работники готовы добровольно брать на себя полную ответственность за работу, которую они выполняют. Но как только такой человек появляется, он готов выполнять свою работу, выкладываясь по максимуму, не требуя особой интересности от работы или высокого вознаграждения. Такому работнику не нужны дополнительные указания о том, как и что он должен делать, также он не нуждается в постоянном контроле. Эти люди инициативны не потому, что за это они получат больше денег, просто это их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал.

(Александр, ведущий специалист)

Александр пришел в компанию в самом начале ее существования и сразу показал себя знающим специалистом, активным инициативным человеком. Со временем ему часто стали отдавать определенные участки работы или небольшие проекты, не опасаясь за качество и сроки выполнения. В последнее время даже позволили работать по гибкому графику, поскольку были уверены, у Александра все всегда под контролем, любую работу он делает как для себя.

Люди подобного типа наиболее выгодны компании по соотношению затрат и результатов, поскольку у них довольно серьезное и ответственное отношение к работе. Повысить эффективность таких людей можно, сделав их ответственным за одно из направлений работы, показывая тем самым их причастность к бизнесу организации.

Четкие регламенты

Довольно часто встречаются работники, чья позиция в организации, да и по жизни в целом выражается поговоркой: «Моя хата с краю». Такой человек совершенно не стремится работать эффективно. Обладая довольно невысокой квалификацией, он абсолютно не стремится ее повысить. Он постоянно проявляет безответственность и всегда избегает любых заданий, которые хоть как-то могут быть связаны с личной ответственностью за их выполнение. Чтобы улучшить свое положение и уровень дохода, такие работники обычно ничего не делают, а только надеются на удачное стечение обстоятельств, благосклонность начальства и «халяву».

(Анатолий, специалист отдела статистики)

Анатолий уже давно работает простым специалистом отдела, абсолютно неактивен, более того, он отрицательно относится к какой-либо активности своих коллег. Его главное стремление – работать как можно меньше, в тех пределах, какие допускает его руководство. Поэтому как работник он ценится невысоко. С другой стороны, он удобен в определенных ситуациях: ему поручают работу, которую не согласятся выполнять другие работники. Анатолий всегда ратует за равность и готов согласиться даже на довольно низкий заработок, с тем условием, что никто из его коллег не получит значительно больше; он очень зависит от руководства и воспринимает эту зависимость как должное.

За подобными Анатолиями нужен постоянный контроль, а также конкретные жесткие регламенты и правила. Разработав необходимые регламенты работ, можно довольно просто воздействовать на работоспособность подобных сотрудников.

Итак, мы рассмотрели некоторые типы людей в зависимости от мотивирующих их факторов. Таким образом, зная и умея определять мотивацию людей, грамотным руководителям вполне под силу организовать свой бизнес более эффективно.

Как мотивировать работников или что способствует более эффективной работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тарифная система заработной платы.

Чем конкретно тарифная система оплаты труда отличается от тарифной системы дифференциации заработной платы, являющейся ее основой? Почему словосочетание "тарифные системы оплаты труда" употреблено во множественном числе, а "тарифная система дифференциации заработной платы" - в единственном и имеет ли это какой-то смысл? Ответы на эти и другие вопросы - в статье.

Тарифная система заработной платы применяется для оплаты труда работников бюджетных организаций и нередко служит ориентирующим показателем по заработной плате в иных организациях и у работодателей - индивидуальных предпринимателей.

Важно учитывать, что понятие "система оплаты труда" шире, чем понятие "тарифная система заработной платы", так как последняя базируется только на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий. В свою очередь, система оплаты труда включает в себя все условия оплаты труда работников, в том числе бестарифную систему. В соответствии со ст. 143 ТК РФ, тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий. Несложно заметить, что в данной статье предусмотрены два взаимосвязанных понятия. "Тарифная система оплаты труда" и "тарифная система дифференциации заработной платы".

Некоторые исследователи справедливо отмечают, что введенные законодателем разграничения вышеназванных понятий, скорее всего, вызовет у правоприменителей ряд недоуменных вопросов. Например, чем конкретно тарифная система оплаты труда отличается от тарифной системы дифференциации заработной платы, являющейся ее основой? Почему словосочетание "тарифные системы оплаты труда" употреблено во множественном числе, а "тарифная система дифференциации заработной платы" - в единственном и имеет ли это какой-то смысл? Допускает ли законодатель существование систем оплаты труда, в основе которых лежит иной принцип (не тарифный) дифференциации заработной платы, каково их правовое обеспечение и почему они не названы в Трудовом кодексе РФ?

К ст. 143 ТК РФ можно предъявить определенные претензии и в части точности определений понятий "тарифные системы оплаты труда" и "тарифная система дифференциации заработной платы". Тарифная система дифференциации заработной платы может строиться не только на тарифных ставках, разрядах и коэффициентах, но и на должностной иерархии руководителей, специалистов и служащих и соответствующих ей должностных окладах. Исторически тарифная система дифференциации заработной платы строилась раздельно для рабочих (в виде разрядов, тарифных ставок и тарифных коэффициентов) и для руководителей, специалистов и служащих (в виде схем должностных окладов, в которых должности выстраивались согласно сложности выполняемых работ, места в иерархии системы управления организацией, а вместо тарифных ставок устанавливались должностные оклады в пределах от минимального до максимального значений).

На смену двум системам тарифной дифференциации пришла в свое время Единая тарифная сетка (ЕТС), в которой определенным образом были совмещены тарифная система дифференциации заработной платы рабочих и тарифная система дифференциации заработной платы для руководителей, специалистов и служащих. ЕТС в обязательном порядке применялась для работников бюджетного сектора экономики, и ее положительное значение состояло в том, что для всех категорий работников обеспечивался единый подход к нарастанию оплаты по мере усиления сложности работ и квалификации работников и реализовалась идея о соизмеримости сложности работ, выполняемых различными по своему функциональному назначению в производстве категориями работников.

Во внебюджетном секторе экономики многие организации сохранили раздельные подходы к построению тарифной системы дифференциации заработной платы: тарифные ставки (для рабочих) и схемы должностных окладов (для руководителей, специалистов и служащих). То обстоятельство, что в ст. 143 ТК РФ ничего нет о схемах должностных окладов, является ее упущением, исключающим представление как о тарифных системах оплаты труда, так и о тарифных системах дифференциации заработной платы.

С учетом этого можно было бы более понятно раскрыть содержание термина "тарифная сетка". Часть 3 ст. 143 ТК РФ раскрывает его как "совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов. Данная трактовка более соответствует тарифной системе дифференциации заработной платы в виде Единой тарифной сетки.

В реальной действительности тарифная сетка, равно как и схемы должностных окладов, представляет собой выбранный работодателем механизм нарастания оплаты труда за сложность выполняемых работ (квалификационный уровень должности) по группам сложности работ (должностей). При этом группы сложности работ (квалификационного уровня должности) выступают в этом механизме обязательно в наглядной форме, а коэффициенты нарастания оплаты могут не показываться, остаться "за кадром" [1].

С экономической точки зрения организация заработной платы на предприятии включает:

а) выявление рыночных ставок заработной платы за работы, аналогичные тем, которые выполняются на предприятии (как показывает зарубежный и отечественный опыт, рыночные ставки заработной платы определяются, прежде всего, по ключевым должностям);

б) тарифную систему, построение которой включает:

- обоснование тарифной ставки 1-го разряда;
- тарификацию работ на основе ЕТКС работ и профессий рабочих, тарифно-квалификационных характеристик (требований) по общеотраслевым должностям служащих, квалификационных справочников служащих, а также, в случае необходимости, разработанных на предприятиях собственных систем оценки рабочих мест (грейдовая система);
- единую тарифную сетку (либо тарифную сетку рабочих и схемы должностных окладов служащих), построенную по результатам тарификации и группировки различных видов работ в разряды;
- установление тарифных ставок (окладов) по разрядам тарифной сетки;
- установление компенсационных и стимулирующих доплат и надбавок;

в) разработку норм и нормативов по труду;

г) разработку форм и систем оплаты труда;

д) разработку системы стимулирования за результаты деятельности организации;

е) определение размеров социальных выплат.

При организации оплаты труда на предприятии необходимо учитывать следующие факторы:

а) законодательные основы регулирования заработной платы;

б) макроэкономические тенденции и прогнозные оценки социально-экономического развития страны;

в) гарантии по заработной плате, предусмотренные соглашениями и коллективными договорами;

г) политику фирмы в области оплаты труда;

д) соображения справедливости (равная оплата за труд равной сложности и равные результаты труда) [2].

В теории трудового права под тарифной системой понимается система тарифов, установленных в коллективных договорах, соглашениях, а также нормативными правовыми актами Российской Федерации в целях установления заработной платы соответствующих групп работников в зависимости от квалификации, сложности и условий труда, его интенсивности и значимости, а также от природных климатических условий.

Другой вариант - под тарифной системой понимается система правовых норм (нормативов, тарифов), установленных в нормативных правовых актах, коллективных договорах и соглашениях в целях правового регулирования заработной платы работников в зависимости от сложности, интенсивности, условий труда и отрасли экономики, а также климатических условий.

Еще в 20-е гг. XX в. С.Л. Рабинович-Захарин отмечал о значении тарифа: тариф в применении к заработной плате означает систему норм вознаграждения (ставок, расценок, премиальных и т.п.), построенную на принципе единообразия в оплате за труд равноценной по качеству рабочей силы. Когда рабочая сила начинает оцениваться по заранее установленным нормам, общим для всех работников, выполняющих однородную работу, мы имеем дело с тарифом заработной платы [3].

Тарифная система - совокупность правовых нормативов, обеспечивающих дифференцированную оплату труда в зависимости от таких критериев:

1. Сложности выполняемой работы.

2. Условий труда.

3. Характера труда.

4. Значения отрасли экономики или непроизводственной сферы (ее приоритетности).

5. Интенсивности труда.

6. Климатических условий выполнения работы.

Существует два вида тарифных систем заработной платы: централизованная (на федеральном уровне) и локальная (в пределах организации, индивидуального предпринимателя).

Первая из них характерна для регулирования оплаты труда служащих государственных и муниципальных организаций.

Вторая - предусматривается в коллективных договорах и локальных нормативных актах, имеющая применение в производственной сфере.

Тарифная система дифференциации заработной платы работников различных категорий включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени (час, день, месяц) без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Основной расчетной величиной служит тарифная ставка первого разряда, которая определяет минимальную зарплату простейшего труда. Тарифные ставки второго и последующих разрядов определяются посредством тарифной сетки.

Тарифная сетка - совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов. Она устанавливает соотношение в оплате труда рабочих в зависимости от сложности работ и квалификации рабочих. Параметрами тарифной сетки являются: число тарифных разрядов, тарифные коэффициенты, диапазон тарифной сетки.

Наиболее распространенной по числу разрядов является 6-разрядная тарифная сетка.

Тарифные коэффициенты показывают, во сколько раз тарифная ставка последующих разрядов выше тарифной ставки первого разряда (тарифный коэффициент всегда равен единице). По общему правилу тарифные коэффициенты возрастают прогрессивно от первого разряда ко второму и т.д. Зная тарифную ставку первого разряда и соответствующие тарифные коэффициенты, можно определить тарифную ставку работника любого разряда.

В зависимости от степени сложности труда тарифные сетки могут иметь различный диапазон, то есть соотношение тарифных коэффициентов и первого и последнего разрядов. В принципиальном смысле, тарифный диапазон должен быть таким, чтобы стимулировать повышение профессионально-квалификационного уровня работника и объективно отражать различия в степени сложности труда.

В Генеральном соглашении между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации на 2008 - 2010 годы предусматривалась необходимость ориентирования при определении минимальной тарифной ставки (оклада) работников организаций, применяющих тарифные системы оплаты труда, на оптимизацию удельного веса тарифа в заработной плате для такой организации. В несколько иной редакции в п. 2.3 Генерального соглашения между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации на 2011 - 2013 годы предусмотрено положение о рекомендации при заключении региональных, отраслевых соглашений и коллективных договоров оптимизировать с учетом вида экономической деятельности, специфики производства долю основной части заработной платы в общем фонде заработной платы работников организаций. При формировании тарифных ставок (окладов) работников организаций, применяющих тарифные системы оплаты труда, устанавливать их уровень в соответствии с квалификацией и сложностью работы.

Оплата труда специалистов и служащих строится на основе окладов (должностных окладов).

Оклад (должностной оклад) представляет собой фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Кроме того, ст. 129 Трудового кодекса РФ определяет понятие базового оклада (базового должностного оклада), базовой заработной платы работника, осуществляющего профессиональную деятельность в составе соответствующей профессиональной квалификационной группы, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Заработная плата зависит от занимаемой должности и квалификации работника. Соотношение окладов (должностных окладов) по различным должностям определяется схемой окладов (должностных окладов), представленной в организации в форме штатного расписания, т.е. перечня должностей специалистов и служащих и установленных по каждой должности (или группе равнозначных должностей) окладов (должностных окладов).

Важно отметить, что Федеральным законом от 22.08.2004 N 122-ФЗ было предусмотрено положение об отказе от правового регулирования оплаты труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной системы.

Этим самым наметился переход к трехуровневому установлению тарифной системы в бюджетной сфере:

- для работников федеральных государственных учреждений - Правительством Российской Федерации;
- для работников государственных учреждений субъектов Российской Федерации - органами государственной власти субъектов Российской Федерации;
- для работников муниципальных учреждений - органами местного самоуправления.

В связи с этим считаю позитивным содержание п. 2.8 Генерального соглашения между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации на 2011 - 2013 годы о том, чтобы в целях совершенствования организации заработной платы, дифференциации оплат труда, повышения уровня государственных гарантий по оплате труда работников организаций, финансируемых из бюджетов всех уровней, обеспечить более тесную увязку уровня оплаты труда с уровнем подготовки и квалификации работников, со спецификой, качеством и результатами труда.

Это крайне необходимо для того, чтобы был практически реализован основополагающий принцип международного и российского трудового права - равной оплаты за труд равной ценности.

Теоретический и практический интерес представляет опыт стран Запада при формировании тарифных сеток. Они исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 г.

Эта схема предполагает установление нормативов по оплате труда с учетом следующих факторов:

1) профессиональные способности (квалификационные требования) - профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям;

2) нагрузка - влияние работы на организм человека;

3) ответственность - материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны;

4) условия труда - воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Тарифный разряд - величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника.

Квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника.

Тарификация работ - отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда и тарификации рабочих, то есть определение разрядов их квалификации.

Несмотря на то что ч. 1 ст. 143 ТК РФ предусматривает четыре элемента (составных частей) тарифной системы, многие исследователи относят к ним тарифно-квалификационные справочники, доплаты и надбавки, районные коэффициенты, что не лишено веских оснований [4].

Так, тарифно-квалификационный справочник представляет собой собрание тарифно-квалификационных характеристик для профессий рабочих, сгруппированных в разделы по производствам и видам работ.

Указанные справочники и порядок их применения утверждаются в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации.

Тарифные системы оплаты труда устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Тарифные системы оплаты труда устанавливаются с учетом Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, утвержденного Постановлением Госкомтруда СССР и Секретариата ВЦСПС (1985 г.), действующего в части, не противоречащей трудовому законодательству Российской Федерации. Так, Постановление Минтруда России от 30.01.2002 N 4 "Об утверждении Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих" (выпуск 55, раздел "Общие профессии полиграфического производства") исключает применение в данной части раздел ЕТКС работ и профессий рабочих, принятый в СССР 23 ноября 1984 г.

Постановлением Правительства Российской Федерации от 31.10.2002 N 787 "О порядке утверждения Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих" предусмотрено, что указанные Справочники должны содержать квалификационные характеристики основных видов работ, в зависимости от их сложности, а также требования, предъявляемые к профессиональным знаниям и навыкам рабочих. При этом Минтруду России поручено организовать совместно с федеральными органами исполнительной власти отрасли (подотрасли) экономики разработку Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, а также утвердить указанные справочники и порядок их применения.

ЕТКС для работодателей внебюджетной сферы носит рекомендательный характер.

Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37 утвержден Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В данном нормативном правовом акте определены квалификационные характеристики должностей руководителей, специалистов и служащих, содержащих должностные обязанности и требования к уровню их знаний и квалификации этих работников. На их основе разрабатываются должностные инструкции и устанавливается соответствие специалиста или служащего занимаемой должности.

Квалификационная характеристика каждой должности включает в себя три раздела: основные должностные обязанности специалиста и служащего, основные требования к его специальным знаниям и уровень профессиональной подготовки (профессиональное образование, стаж работы и т.д.).

Тарифно-квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям служащих утверждены Постановлением Минтруда России от 06.06.1996. В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 31.10.2002 N 787 Постановлением Минтруда России от 09.02.2004 N 9 был утвержден Порядок применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов, служащих.

Итак, значимость рассматриваемого элемента тарифной системы оплаты труда заключается в возможности тарифицировать работы, а также присвоить работнику тарифный или квалификационный разряд.

Кроме указанных элементов, тарифная система оплаты труда включает в себя доплаты и надбавки, районные коэффициенты к заработной плате, носящие компенсационный характер, локальный нормативный акт о тарификации работ на основе аттестации рабочих мест.

В частности, для обеспечения повышенной оплаты труда работникам, занятым на работах с особыми условиями (ст. 146 ТК РФ), законодатель использует такой элемент тарифной системы, как доплаты и надбавки, носящие характер компенсаций. В частности, в ст. 149 ТК РФ предусмотрены выплаты в случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий (должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, в выходные и нерабочие праздничные дни).

В науке трудового права нередко отмечается, что доплаты носят компенсационный характер, так как предназначены для компенсации затрат физических и умственных сил работников при работе в неблагоприятных условиях труда (во вредных и тяжелых условиях труда, в ночное время, в условиях повышенной интенсивности и т.д.).

Надбавки, как правило, устанавливаются за личный вклад в повышение эффективности производства, за высокое качество продукции и услуг, имеющие стимулирующий характер (за профессиональное мастерство, за классность и т.д.).

Доплаты и надбавки можно подразделить на пять групп:

1. Доплаты, компенсирующие воздействие вредных и (или) опасных факторов труда (доплаты за работу в тяжелых, вредных (особо вредных) и (или) опасных условиях труда, за интенсивность труда на конвейерах, за перевозку опасных грузов, за работу с химическим оружием и т.д.).

2. Доплаты, компенсирующие усложненный режим труда (доплаты за работу в ночное время, за многосменный режим рабочего времени, за работу в связи с разделением рабочего дня на части, за подвижной и разъездной характер работы и т.д.).

3. Надбавки за особую квалификацию и профессионализм работника (не учтенные в тарифной ставке, окладе, должностном окладе): за стаж работы по специальности, за профессиональное мастерство, за ученую степень, за знание иностранного языка и т.п.

4. Доплаты за работу, превышающую нормы труда (за сверхурочную работу, за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работ, за работу в выходные и нерабочие праздничные дни и др.).

5. Доплаты при невыполнении меры труда не по вине работника (при невыполнении норм труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностей, при изготовлении продукции, оказавшейся браком, и простое, при освоении новых производств (продукции)).

Для сравнения: в трудовом праве ФРГ доплаты и надбавки к тарифным ставкам (окладам) выплачиваются в соответствии с тарифными соглашениями. Доплаты и надбавки, во-первых, компенсируют повышенные затраты труда (за работу в сложных условиях, ночную и сверхурочную работу, за совмещение профессий), во-вторых, стимулируют работников к достижению высоких результатов труда (профессиональное мастерство и др.).

В последние годы в Германии тарифными соглашениями сокращено количество доплат и надбавок, причем без повышения тарифных ставок (окладов), что приводит к снижению стимулирующей функции заработной платы.

Занятым на работах в неблагоприятных климатических условиях законодательство устанавливает такой элемент тарифной системы, как районные коэффициенты и процентные надбавки (за работу в районах Крайнего Севера и местностях, приравненных к районам Крайнего Севера, в южных районах Дальнего Востока и т.д.; за работу в высокогорных, пустынных и безводных местностях).

Районные коэффициенты призваны компенсировать проживающим и работающим в указанных районах и местностях повышенные расходы (высокие цены на товары и потребительские услуги) и вследствие этого - стоимость воспроизводства рабочей силы (способностей к труду).

При этом орган государственной власти субъекта Российской Федерации вправе устанавливать повышенный размер районного коэффициента к заработной плате (ст. 316 ТК РФ).

В данном контексте представляет интерес следующее судебное дело:

ОАО "Востоксибэлектросетьстрой" (далее - ОАО "ВСЭСС") обратилось в суд с заявлением к Государственной инспекции труда в Иркутской области о признании незаконным предписания государственного инспектора труда по правовым вопросам К. от 11.05.2007 N 915.

В решении суда обоснованно отмечается, что согласно п. 13 Постановления Совета Министров РСФСР от 04.02.1991 N 76 "О некоторых мерах по социально-экономическому развитию районов Севера" Советам Министров республик, входящих в состав РСФСР, крайисполкомам, облисполкомам и исполкомам Советов народных депутатов автономных округов по согласованию с соответствующими профсоюзными органами предоставлено право устанавливать районные коэффициенты к заработной плате рабочих и служащих в пределах действующих на их территории (автономный округ, город, район) минимальных и максимальных размеров этих коэффициентов.

Постановлением главы администрации Иркутской области от 28.01.1993 N 9 "О выравнивании районного коэффициента к заработной плате на территории Иркутской области" на основании п. 13 Постановления Совета Министров РСФСР от 04.02.1991 N 76 с учетом действующих на тот момент районных коэффициентов на предприятиях области с 1 января 1993 г. установлен путем выравнивания единый районный коэффициент к заработной плате рабочих и служащих в размере:

1,6 - на территории г. Усть-Илимска, Усть-Илимского и Нижнеилимского районов;

1,4 - на территории г. Братска, Братского района;

1,3 - на территории остальных городов и районов юга Иркутской области (за исключением г. Ангарска и др.).

Согласно ст. 10 Закона РФ от 19.02.1993 N 4520-1, размер районного коэффициента и порядок его применения для расчета заработной платы работников организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, и компенсаций лицам, проживающим в указанных районах и местностях, устанавливаются Правительством Российской Федерации.

Органы государственной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления вправе за счет средств соответственно бюджетов субъектов Российской Федерации и бюджетов муниципальных образований устанавливать более высокие размеры районных коэффициентов для учреждений, финансируемых соответственно за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации и муниципальных бюджетов. Нормативным правовым актов субъекта Российской Федерации может быть установлен предельный размер повышения районного коэффициента, устанавливаемого входящими в состав субъекта Российской Федерации муниципальными образованиями.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ, Законом РФ от 19.02.1993 N 4520-1 Закон Иркутской области от 30.11.2005 N 98-03 "О размерах районного коэффициента к заработной плате работников организаций, финансируемых из областного бюджета, и предельном размере повышения районного коэффициента к заработной плате работников организаций, финансируемых из местных бюджетов в Иркутской области" установил размеры районного коэффициента к заработной плате работников организаций, финансируемых из областного бюджета, а также предельные размеры повышения районного коэффициента к заработной плате работников организаций, финансируемых из местных бюджетов, устанавливаемые входящими в состав Иркутской области муниципальными образованиями. При этом Постановление главы администрации Иркутской области от 28.01.1993 N 9 "О выравнивании районного коэффициента к заработной плате на территории Иркутской области" до настоящего времени не отменено и, соответственно, подлежит применению.

Следовательно, возложенные предписанием от 11.05.2007 N 915 государственного инспектора труда (по правовым вопросам) К. на генерального директора ОАО "ВСЭСС" обязанности по установлению работникам в локальных нормативных актах ОАО "ВСЭСС", а также в трудовых договорах, заключенных с ними, районного коэффициента к заработной плате в размере 30% и проведению перерасчета и выплате заработной платы всем работникам с начала их трудовой деятельности из расчета районного коэффициента в размере 30% с зачетом ранее выплаченных сумм соответствует нормам материального права и установленным в судебном заседании обстоятельствам. Поэтому основания для признания незаконным предписания государственного инспектора труда К. от 11.05.2007 N 915 отсутствуют.

На основании изложенного суд приходит к убеждению, что заявленное ОАО "ВСЭСС" к Государственной инспекции труда в Иркутской области требование о признании незаконным предписания государственного инспектора труда К. от 11.05.2007 N 915 является необоснованным и удовлетворению не подлежит <1>.

--------------------------------

<1> См.: Решение Кировского районного суда г. Иркутска от 01.08.2007 // Комментарий судебной практики по спорам, возникающим из трудовых и пенсионных отношений / Отв. ред. Н.Г. Гладков. М., 2009. С. 361 - 372.

В отличие от районных коэффициентов, процентные надбавки к заработной плате носят стимулирующий характер, направленный на создание материальной заинтересованности к работе в неблагоприятных климатических условиях.

Библиография

1. Яковлев Р.А. Оплата и нормирование труда (Комментарий к новой редакции Трудового кодекса РФ) // Трудовое право. 2007. N 1.

2. Жуков А. Рекомендации по разработке и внедрению новой системы оплаты труда // Вопросы трудового права. 2007. N 10. С. 27 - 31.

3. Рабинович-Захарин С.Л. Заработная плата по советскому праву. М., 1927. С. 11, 23.

4. Медведев О.М. Некоторые вопросы тарифной системы оплаты труда // Новый Трудовой кодекс Российской Федерации и проблемы его применения: Материалы Всероссийской научно-практической конференции, 16 - 18 января 2003 г. / Отв. ред. К.Н. Гусов. М., 2004. С. 125 - 128.

А.Петров Д. ю. н., проф. НИУ-ВШЭ при Правительстве РФ, МГЮА им. О.Е.Кутафина / "Вопросы трудового права", 2011, N 5

Тарифная система заработной платы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бонусы по расчету.

В погоне за самыми лучшими специалистами работодатели, помимо высоких окладов и премий, обещают все больше нематериальных благ — бесплатное питание, компенсацию транспортных расходов и мобильной связи, абонемент на посещение фитнес-клуба или бассейна, медицинскую страховку и многое другое. Но порой возникает ситуация, когда у сотрудника по определенным причинам нет возможности использовать все бонусы компании, но бесплатные «плюшки» так и манят...

Неведомый соцпакет

Активное использование разного рода бонусов в качестве нематериального стимулирования российские работодатели начали применять не так давно. Буквально несколько лет назад под формулировкой «социальный пакет» часть работающего населения нашей страны понимала предоставление компанией отпуска и больничного, что является, по сути, законным правом каждого сотрудника, а не проявлением заботы работодателя. Однако с течением времени отечественные компании постепенно начали приходить к выводу, что одной лишь зарплатой и оплачиваемым отпуском довольно сложно удержать ценного сотрудника, и в ход пошли нематериальные льготы — компенсации за проезд и мобильную связь, обучение сотрудников иностранным языкам, корпоративное кредитование и т. д. Использование льгот и скидок привело и к увеличению требований соискателей — чаще и чаще соцпакет является решающим фактором в выборе места работы.

Охота за «пряниками»

«Наличие соцпакета и ощущение социальной защищенности — ключевые факторы для многих соискателей, особенно для тех, кто изначально нацелен на длительное сотрудничество с работодателем», — отмечает Борис Аникеев, начальник отдела подбора персонала ГК “Связной”. — Количество бонусов и материальных льгот показывает, насколько компания заботится о своих сотрудниках, и, следовательно, положительно влияет на их мотивацию. Будучи одним из крупнейших работодателей на российском розничном рынке, “Связной” также старается уделять большое внимание объему и конкурентоспособности соцпакета: наши сотрудники имеют возможность пользоваться корпоративными тарифами мобильной связи, полисом добровольного медицинского страхования, корпоративным кредитованием и страхованием, скидками в розничной сети и скидками на отдых».

«На сегодняшний день для большинства российских и зарубежных компаний наличие социального пакета стало нормой, — говорит Ирина Ли, старший консультант отрасли “Медицина и фармацевтика” рекрутинговой компании “Бигл”. — Поэтому при выборе работодателя соискатель тщательно обсуждает не только финансовую составляющую, но и наполненность социального пакета. Во-первых, его наличие отражает уровень заботы и ответственности компании за своих сотрудников. Во-вторых, это может являться дополнительным мотивационным фактором для кандидата».

Кесарю — кесарево

Однако далеко не всегда у сотрудника есть возможность использовать все услуги, предложенные работодателем. Допустим, в компании имеется собственная столовая, обеды сотрудникам оплачивает работодатель. Казалось бы, это большой плюс — персоналу не придется искать общепит с едой приемлемого качества и адекватной ценой или носить из дома бутерброды. А что если новый сотрудник, к примеру, вегетарианец, и один только вид котлет из столовой его угнетает? В такой ситуации сотрудник не получает от корпорации никакого бонуса, ведь ему также придется питаться в других заведениях или приносить обед из дома, в то время как остальные полностью используют возможность обедать за счет организации. Как правило, компенсацию за несъеденные обеды сотрудники получают редко, так как питание в большинстве своем организуется по принципу «не нравится — не ешь». И подобных примеров с ненужными услугами более чем достаточно.

Но, к счастью, работодатели, которые реально заботятся о комфортных условиях труда, постепенно начинают вводить гибкий соцпакет, благодаря которому сотрудник вправе сам выбирать льготы, нужные именно ему. «В последнее время все больше компаний переходят на гибкий соцпакет, — отмечает Борис Аникеев. — Такая система создает индивидуальный подход к сотрудникам, следовательно, сильно повышает их лояльность компании».

При зачислении в штат новый работник решает, что ему необходимо для комфортной работы — допустим, льготное посещение бассейна и бесплатное обучение английскому языку. Их он и добавляет в свой социальный пакет. В то же время, доступ к другим услугам, предоставляемым компанией (например, посещение фитнес-клуба или корпоративное питание), будет закрыт. При этом пожелания работника ограничиваются определенным финансовым порогом, устанавливаемым корпорацией для конкретной позиции.

Российские компании только начинают вводить гибкий соцпакет, поэтому ощутить на себе все прелести новой системы стимулирования пока что могут только руководители среднего и высшего звена. «Это обусловлено тем, что уход сотрудника подобного уровня несет большие затраты при его поиске и обучении, — считает Ирина Ли. — Но подобный подход в отношении каждого сотрудника фирмы скорее не оправдан и несет дополнительные издержки для компании — это процесс трудоемкий и финансово затратный. Тем не менее, возможность предоставления компанией гибкого социального пакета повышает престиж компании в глазах соискателя. Это говорит об индивидуальном подходе и дополнительной заинтересованности работодателя в данном сотруднике».

Хочется надеяться, что российские компании и в дальнейшем будут проявлять интерес к введению гибкого социального пакета. Ведь, как показывает практика, такой подход удобен для обеих сторон — работодатель сможет обеспечить максимальный комфорт для ценного сотрудника, тем самым удержав его, а тот в свою очередь получит те услуги, которые ему реально необходимы.

Бонусы по расчету. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация внутренняя и внешняя.

Выполнение некоторых видов работ и некоторых заданий само по себе приносит удовлетворение. По своей природе они являются интересными и приятными для определенных людей. Такие виды деятельности могут приносить удовлетворение по самым разным причинам, которые зависят от индивидуальных предпочтений, склонностей и стремлений.

Внутреннее («интринсивное») удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля за их выполнением.

Рассмотрим пример с университетским профессором, который дома пишет отчет о проведенном исследовании. В течение трех дней в маленьком парке вблизи его кабинета чрезвычайно шумно играли местные дети. Их громкий, неконтролируемый и непредсказуемый шум очень мешал профессору.

Что ему следовало предпринять в подобной ситуации?

1. Вежливо попросить детей играть потише или в другом месте?
2. Вызвать полицию или родителей, если они известны?
3. Угрожать им силой, если они не подчинятся?
4. Все вышеуказанное в том же порядке?

Мудрый профессор не сделал ничего из вышеупомянутого. Как всякий, чья работа направляется внутренней мотивацией, наш ученый друг применил другой принцип. Он вышел к детям на четвертое утро и сказал, что получил большое удовольствие, наслаждаясь все это время звуком их смеха и захватывающим зрелищем их игр. В действительности он настолько восхищен ими, что готов заплатить им за продолжение. Он пообещал платить каждому по одному фунту в день, если они будут продолжать делать все, как прежде.

Дети были, естественно, удивлены, однако обрадовались. В течение двух дней профессор с видимым удовольствием раздавал деньги участникам игры. Но на третий день он объяснил, что из-за проблемы с наличными деньгами он может давать только по 50 пенсов каждому. На следующий день он заявил, что наличные деньги кончаются, и дал каждому всего по 10 пенсов. Как и следовало ожидать, дети выразили недовольство и отказались продолжать. Они все с негодованием ушли, обещая никогда больше не играть в парке. Добившись своего, профессор удалился к своему исследованию, наслаждаясь тишиной.

Этот пример иллюстрирует следующую ситуацию. Если человек с удовольствием выполняет какую-либо задачу, но вдобавок «подстегивается» явным вознаграждением (обычно деньгами), это вознаграждение должно в этом случае неизбежно должно возрастать, чтобы поддерживать удовлетворенность. Таким образом, налицо парадоксальная ситуация: стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным, поскольку изменяется характер мотивации. Если менеджер не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (то есть постоянно увеличивать заработную плату), человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

Использовать подкрепление — то есть платить людям, когда задача интересна сама по себе, — контрпродуктивно. Иными словами, внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями. Однако Деси и Райан (Deci and Ryan, 1985) продемонстрировали, что подкрепление прогрессивно улучшающейся деятельности не вызывало потери или роста внутреннего интереса. Эйзенбергер приводит доводы в поддержку мнения, что любая работа или задача представляют собой сочетание мотивов, которые вызывают внутренний и внешний интерес, а также уровни трудности.

Даже если учащийся считает учебный предмет интересным, хорошее понимание этого предмета требует изучения некоторых тем, которые могут показаться унылыми и избыточными, равно как и других тем, которые хотя и интересны, но являются необычайно трудными для усвоения. Повышаемая ценность вторичного вознаграждения прикладываемых усилий может способствовать выбору учащимися более сложных учебных задач и проявлению упорства в их решении. Подкрепление прилагаемых усилий при выполнении скучных, повторяющихся задач может даже использоваться для повышения упорства в решении последующих задач, которые интересны по своей природе. Так, например, дети доподросткового возраста, которых поощряли за точность выполнении монотонной задачи на произношение, впоследствии демонстрировали большую точность в своих рисунках и изложениях, чем те, кого поощряли просто за выполнение задания на произношение. Эти результаты доказывают эвристическую ценность понятия вторичного подкрепления для теории трудолюбия как генерализованного свойства личности.

Одни виды деятельности являются вознаграждающими, потому что удовлетворяют любопытство, другие — потому что вызывают повышение уровня возбуждения. Деси (Deci, 1980) высказал предположение, что внутренняя мотивация усиливается сознанием собственного мастерства и компетентности в результате использования в деятельности специальных навыков, а также чувствами контроля и самоопределения, связанными с возможностью самостоятельно выбирать способ выполнения работы. Оба этих фактора, как было доказано исследованиями, повышают мотивацию. Кроме того факта, что людям нравится выполнять квалифицированную работу, исследования показывают, что люди часто получают удовольствие от различных видов досуга (например от занятий танцами, музыкой или плаванием), хотя они получают больше удовольствия, если достигают в них определенных успехов.

Хэкман и Олдем (Hackman and Oldham, 1980) предложили пять характеристик работы, которые следует учитывать как мотивирующие факторы ее качественного выполнения:

1. разнообразие применяемых навыков;

2. разнообразие задач;

3. значимость задачи;

4. автономия;

5. знание результатов.

Они также предположили, что эффект этих характеристик будет заметнее у лиц с более «сильной потребностью роста», то есть у тех, кто получает удовольствие от интересной и ответственной работы. Эта теория успешно предсказывает удовлетворенность работой, однако результаты исследований мотивации оказались менее однозначными.

Эксперименты с детьми показали, что внешнее вознаграждение действий, которые дети хотели выполнять и без этого, приводило к снижению внутренней мотивации. Однако более поздние исследования, в которых принимали участие взрослые рабочие, показали, что оплата или другое внешнее вознаграждение могут повысить внутреннюю мотивацию, например, если внешнее вознаграждение выступает как признание личной компетентности (Kanfer, 1990).

Еще один источник внутренней мотивации — трудовая этика. Приверженцы этой системы взглядов получают удовольствие непосредственно от самой работы, и во множестве экспериментов было установлено, что они тщательнее выполняют лабораторные задания и улучшают их выполнение после получения отрицательной обратной связи. В реальных условиях работы они допускают меньше прогулов, более преданы организации. Трудоголизм может рассматриваться как крайний случай трудовой этики. Трудоголики все время работают, как правило, не имеют ни досуга, ни отпусков и получают от работы очень большое удовольствие. Однако не только трудоголики наслаждаются своей работой по неэкономическим причинам. Те, кто выходит на пенсию, говорят, что им не хватает не только работы, им не хватает их товарищей по работе.

Значительную роль в работе играет мотивация достижения. В целом ряде исследований установлено, что люди с высокими показателями потребностей достижения делают более успешную карьеру, публикуют больше печатных работ и т. д. Мотивация достижения оказалась наиболее значимой для продвижения по службе и успеха предпринимателей, менеджеров в маленьких фирмах и тех, кто занимается сбытом(McClelland, 1987). Продвижение по службе и другие аспекты успеха особенно важны для менеджеров, а также для людей любой профессии, предполагающей карьерный рост. Многочисленные исследования показывают, что менеджеры очень заинтересованы в успехе и сильно расстраиваются, когда не достигают его. Герцберг с соавторами (Herzberg et al., 1959) установили, что опыт признания заслуг и достиженийдля менеджеров оказался самым сильным источником удовлетворения и положительных эмоций. Близкий подход к пониманию достижений на работе связан с предложенной Михали Ксизентмихали концепцией «прилива» или «потока» («flow») — глубокого состояния удовлетворения, которое достигается в тех случаях, когда появление трудной задачи человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков; было установлено, что «прилив» чаще переживается на работе, чем на досуге.

Обязательства перед организацией — это еще один источник трудовой мотивации и главный фактор низкой текучести кадров и прогулов. Они сильнее для тех, кто удовлетворен своей заработной платой (Cohen and Gattiker, 1994), а также для тех, кто имеет финансовый интерес в фирме или участвует в инвестиционных или пенсионных программах организации Однако бывают также и нефинансовые причины обязательств перед организацией: в частности большой стаж работы в данной организации, участие в принятии решений, а также ответственность за работу организации (Argyle, 1987).

Мотивация внутренняя и внешняя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Материальное стимулирование.

В эпоху тотального потребления материальное стимулирование является основным, а на многих предприятиях и единственным, видом мотивации. В известной русской пословице сейчас актуальна только ее первая часть: «встречают по одежке». И не удивительно. Во времена, когда «все решают деньги», именно материальное благополучие является мерилом не только успеха, но, часто, и профессионализма, и уровня квалификации, и ума, наконец.

Материальное вознаграждение можно разделить на три вида:

1. Заработная плата — ожидаемо и обязательно.
2. Премии — ожидаемо и не обязательно.
3. Подарки — не ожидаемо и не обязательно.

В «заработную плату» включаются любые виды дохода, размер которых известен заранее или легко вычисляется, исходя из договорных условий, выработки, тарифов, расценок. Например, оклад, сдельная оплата, основанная на известных расценках, надбавки за вредность, районные коэффициенты и пр., даже премия, если ее размер определен заранее и мало зависит от усилий работника.

В СССР почти на всех предприятиях всегда были квартальные или месячные премии. Премии выплачивались каждому работнику, если он не был лишен ее за какой-то очень серьезный проступок. Они составляли около 25–35% от оклада и их невыплата зависела только от невыполнения плана всего предприятия, что бывало крайне редко. Поэтому многие работники воспринимали эту премию, как нечто само собой разумеющееся, как неотъемлемую часть оклада, и при выборе места работы и подсчете возможного дохода, такая премия автоматически суммировалась к окладу и другим выплатам.

Данный вид материального вознаграждения, в большинстве случаев, направлен на удовлетворение физиологической составляющей материальных потребностей, и является, скорее необходимым, чем стимулирующим. Это то, на что работник рассчитывает всегда и в полном объеме. Наличие такого вознаграждения никак не мотивирует работника на улучшение своей работы, но сокращение зарплаты или, тем более, ее отсутствие — действует деморализующее. Любое изменение этого вознаграждения не в пользу работника, воспринимается им очень болезненно, как покушение на его личную собственность, ущемление его прав — это его деньги, которые вы пытаетесь у него забрать (грабеж!).

Вот почему, в тяжелые для предприятия времена и, тем более, во время всеобщего кризиса, когда нужно «заставить» работников трудиться интенсивнее, качественнее, экономичнее, сокращение окладов или снижение расценок и тарифов — это последнее из всех возможных мероприятий, которое должен инициировать руководитель.

Очень важно, чтобы работник заранее знал точный размер этого вознаграждения, или мог бы легко его вычислить, исходя из своей производительности и установленных расценок, если речь идет о сдельной оплате труда.

Бывает, что руководители сознательно не устанавливают четких правил определения размеров оплаты труда, или произвольно их меняют, причем, «задним числом». В основном, это касается сдельной оплаты труда, и различных комбинаций с ней, и выплаты бонусов. Или, например, начальнику цеха приходит разнарядка сверху: сократить фонд заработной платы цеха за прошедший месяц на столько-то процентов — как хочешь, так и вертись. И вот по окончанию расчетного периода садится такой руководитель за ведомость вместе со своим заместителем или помощником, и начинают они «крыжить»: у этого что-то много получилось — нужно подсократить, этот что-то совсем мало наработал — немного добавим, а этого вообще лишим — он как-то не так посмотрел в прошлый раз — явно что-то плохое задумал.

Если расценки неизвестны или постоянно меняются, тарифы и нормы не уточнены, или вовсе отсутствуют, или наблюдается явный произвол руководства, которое само post factum определяет размеры вознаграждения, то в такой ситуации добиться того, чтобы работник добросовестно выполнял хотя бы элементарный минимум своих обязанностей, можно только с помощью «палки» и «надзирателя», да и то не всегда. Вам это нужно?

Размер заработной платы работников должен быть в рынке, т. е. примерно соответствовать среднему размеру вознаграждения за подобную работу в вашем регионе. Обычно, это коридор плюс-минус 7–10%. Лучше «попасть» куда-то в середину или чуть выше. Но нужно помнить, что слишком высокий уровень заработной платы, часто, оказывает вашему предприятию, больший вред, чем слишком низкий. И дело не только и не столько в снижении конкуренции из-за более высоких издержек. Одно замечание: не гоняйтесь за высокооплачиваемыми «модными» специалистами — всегда найдется кандидат почти такой же квалификации, но значительно дешевле и более мотивированнее.

Не нужно забывать про принцип социальной справедливости: за одинаковую работу должно быть примерно одинаковое вознаграждение. «Примерно» потому, что очень сложно оценить точный вклад каждого работника в общее дело процветания предприятия, поэтому, естественно, что зарплата может немного отличаться. К сожалению, часто работников интересует не абсолютный, а относительный — относительно коллег по работе — размер собственной зарплаты. И никакие ужесточения мер по нераспространению конфиденциальной информации ничего не дадут. Через непродолжительное время все тайное станет явным, в том числе и зарплата сотрудников. Поэтому, чтобы заранее не закладывать небольшую бомбочку в доверительные отношения сотрудников, лучше сразу отказаться от «любимчиков», не выделять явно родственников жены и детей соседей, забыть на работе про «красивые глаза». Умейте разделять служебные и личные отношения.

Для того, чтобы отметить отличившихся работников, есть вполне легальные способы: выплата премий, или назначение на другую должность с расширением функций и увеличением заработной платы. Под хорошего сотрудника можно и специально создать должность с задачами, функциями и полномочиями максимально соответствующими его способностям и квалификации.

«Премия» — это дополнительное материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику за работу, которая выходит за рамки его обычных функций, и которая приносит определенные ожидаемые результаты. Для получения премии работнику требуется приложить дополнительные усилия, порой не малые. Премия выдается за конкретные достижения, она не может выдаваться авансом. Премия является ожидаемой, в том смысле, что ее размер и условия выплаты, как привило известны заранее, и оговариваются, но не обязательной — ее нужно еще заслужить, т. е. выполнить определенные условия и добиться результата.

«Подарки» — это, как правило, неожиданные материальные вознаграждения, вручение которых может происходить на каких-то праздничных коллективных мероприятиях, или по окончанию какого-то важного периода, или может быть приурочено ко дню рождения работника. Подарки не являются наградой за какие-то конкретные достижения. Скорее, это факт признания былых заслуг, того положительного вклада, который внес работник в развитие предприятия, знак уважения и благодарности. Это как раз тот случай, когда важен не размер, а внимание.

Премии и подарки относятся больше к моральным стимулам, чем материальным. Они, чаще всего, направлены на удовлетворение статусных потребностей. Поэтому здесь, как никогда, важен не столько сам факт вручения этих вознаграждений, сколько все то, что предшествует этому событию, как это подается, весь тот антураж во время этого вручения, и какие последствия это влечет.

В заключение

Материальное стимулирование работников имеет существенные ограничения, особенно при достижении порогового уровня внутренней самооценки сотрудника. Через несколько месяцев работник привыкает к своему нынешнему материальному достатку и это его больше не стимулирует на повышение интенсивности своего труда. Более того, даже для поддержания интенсивности на текущем уровне часто требуется дополнительная мотивация.

Материальное стимулирование. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Lunch-Beat Party - бизнес-ланч в клубном формате.

Вместо шницеля и картофеля фри - электронные ритмы, вместо стойки раздачи - диджейский пульт. "Белые воротнички" в крупных городах Германии танцуют весь обеденный перерыв.

На обеденный перерыв в немецких фирмах в среднем отводится 60 минут. Их можно проесть, проспать или проигнорировать. Любители эффективного распределения времени ходят на пробежки, за покупками или в парикмахерскую. Однако у поколения урбанистических гедонистов – свое понятие рациональности. Время их обеденного перерыва измеряется по-другому: 120 ударов в минуту в стиле хаус - на первое, 140 ударов в режиме хард-дэнс - на второе и легкий чилл-аут - на десерт.

В отрыв - без отрыва от производства

Lunch-Beat Party принесло в Германию северным ветром из Швеции. Это клубные дискотеки во время обеденного перерыва в местах большого скопления офисных сотрудников более или менее творческих профессий. Ровно в 12 часов 30 минут первые звуки из мощных динамиков выдувают все мысли о работе из голов дизайнеров, пиарщиков, менеджеров по рекламе, на час выбежавших из-за своих рабочих столов в Гамбурге. "Стресс запрещен! - заявляют организаторы. - А кто слишком устал, чтобы отрываться по полной, идет обедать в другое место".

В деловых костюмах или растянутых футболках, отполированных ботинках или кедах, стриженые или заросшие - на танцплощадке все равны. Тем более что одно из правил гласит: "На этом танцполе ты можешь танцевать с кем хочешь".

Манифест Lunch-Beat Party включает в себя и другие правила. Например, ни капли алкоголя. Зато минеральная вода и суп входят в стоимость входного билета - ведь чтобы протанцевать 60 минут без перерыва, а потом снова взяться за важные дела, топливо не помешает. Впрочем, обед можно захватить с собой и после дискотеки в виде сухого пайка, чтобы не отвлекаться от главного: движения в такт музыке.

"Это полная свобода!" - восторженно отзывается 32-летняя блондинка Йоханна. Свобода? Как бы не так! Сплошные правила. "Беседовать о работе категорически запрещено", - снова читаем в манифесте. Да и как тут поговоришь, если уровень громкости в помещении решительно препятствует любому общению не на языке танца.

То, что два года назад началось с андеграундного в прямом смысле слова эксперимента в стокгольмском подземном гараже, стало неотъемлемой частью жизни не только шведских городов Гётеборга и Мальмё, но и Белграда, Вены, Боготы. А с апреля 2012 года - еще и Берлина, Гамбурга и Мюнхена.

Идеолог и основатель Lunch-Beat Party Даниэль Одельстад - 30-летний телевизионщик из Стокгольма. "Здесь никто вас не осудит, ведь каждый, кто пришел на такую вечеринку, обязан танцевать, - объясняет он. - А так как все - трезвые, то ощущения и настроение совсем не такие, как в три часа ночи в большом ночном клубе. Это - лучшее, что мне когда-либо доводилось пережить на танцполе".

Быстрый темп первых композиций становится очень быстрым к середине дискотеки. Но признаков усталости здесь нет. Разве что, самую малость. Раскрасневшаяся Йоханна признается, что натанцевалась больше, чем ожидала, но ее глаза горят. "Теперь у меня столько энергии и идей. Как только вернусь в офис, сразу пущу это все в конструктивное русло", - говорит девушка.

Диджейский сет длится ровно 60 минут - таковы правила Lunch-Beat Party

Бизнес-ланч, который невозможно пропустить

Дарить людям радость нужно безвозмездно, считают изобретатели обеденного формата Lunch-Beat Party. Сам Даниэль Одельстад, например, не получает за свои старания на этой ниве ничего, кроме морального удовлетворения. "Мероприятия под этой маркой могут быть организованы где угодно и кем угодно, но только как общественные и некоммерческие", - гласит последнее правило манифеста.

Однако, что шведу хорошо, то немцу - прибыль. Если в Гамбурге и Берлине альтруистского формата пока придерживаются, то в мюнхенском "Мини-баре" подобные вечеринки уже приобрели сугубо экономический характер. Меньше правил, больше блюд, популярные хиты вместо жесткой электроники, но суть та же: отдых в движении.

В карнавальном костюме гигантской морковки за ноутбуком устроился владелец "Мини-бара" Грегор Зандер (Gregor Sander), взявший на себя роль диджея. "У меня здесь припасена парочка хитов, которые производят эффект разорвавшейся бомбы. Ведь здесь за 60 минут нужно выдать программу целого танцевального вечера", - гордо говорит он в интервью журналисту радиостанции Deutschlandfunk.

Потехе - час, но полноценный

Отпуск на 1 час? Это вполне соответствует духу поколения Y, к которому условно относят молодых людей, родившихся после 1980 года. Среди мотивирующих их к труду факторов - здоровый баланс рабочего времени и досуга, выяснили исследователи из международной консалтинговой компании Kienbaum.

"Сотрудник из поколения Y не боится сказать: я сегодня вечером играю в шахматы, поэтому остаться после работы не могу", - иллюстрирует эту тенденцию в издании Welt Online Диана Айд (Diana Eid) из отдела персонала в компании стратегического консалтинга Bain & Company.

Это вовсе не означает, что новое поколение специалистов требует больше времени на отдых. Его представители скорее стремятся гибко организовать свое время в зависимости от ситуации - по принципу строительных кубиков. "Один час такой физкультуры позволит вам творить чудеса в течение всего рабочего дня и станет для вас самым важным бизнес-ланчем", - пишут берлинские организаторы Lunch-Beat Party.

Хотели бы вы танцевать в обеденный перерыв?

Lunch-Beat Party - бизнес-ланч в клубном формате. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Игры, в которые играют игреки.

Смена поколений — всегда вызов для рынка труда. О том, кто они — поколение Y, можно прочесть в наших предыдущих статьях. Но по-прежнему они остаются загадкой для работодателей, которые привыкли иметь дело с поколением X. Как привлечь игреков, чем их мотивировать — вопросы, которые встают перед каждым HR-менеджером. Мы вместе с экспертами обратился к самому необычному аспекту нового HR-брендинга: геймификации.

Честолюбивые дублеры

Какая мотивация самая действенная? Большинство экспертов сходится во мнении, что увеличение сумм в зарплатной ведомости — не панацея. Перераспределение зарплаты в пользу премий и процентов за счет оклада — также не оправдывает себя. Чтобы сотрудник мог эффективно трудиться, оклад должен соответствовать его базовым потребностям. Злоупотребление финансовой мотивацией нервирует и заставляет искать более надежное место работы. Прибавлять же к высокой зарплате еще и большие премии не всегда получается.

В особенности сказанное касается поколения Y. Многие из них покоятся на хорошей материальной базе, созданной их родителями. Поэтому заработок для них зачастую отходит на второй план. Игреки ценят признание и самореализацию, а также свободу и личное время. Поэтому на смену материальной мотивации приходят новые методы.

Работа 2.0

Геймификация — использование игровых инструментов в неигровых процессах. Проще говоря, это превращение рутины в увлекательное занятие. Работа издавна считалась проклятием человечества: «В поте лица твоего будешь есть хлеб». Что же, времена меняются...

«Геймификация —это пока новый для России, но уже довольно часто применяемый механизм в HR, в основном его используют быстро растущие высокотехнологичные компании и крупные западные», — утверждает Наталья Поддубная, менеджер по персоналу рекрутинговой компании «Бигл». В чем же суть этого явления?

Игреков иногда называют инфантильными лентяями. Утверждение спорное, но, по всей видимости, это поколение так и не выросло из игр. Истоки геймификации — в компьютерных ролевых играх. Их главный принцип — визуализация каждого достижения игрока. Увлеченный игровым процессом почти не замечает усилий, потраченных на достижение виртуального результата, на переход от уровня к уровню. В руках умелого эйчара эта особенность молодого поколения может стать технологией повышения вовлеченности, а вслед за ней и производительности. Сет Прибач, руководитель проекта scvngr.com, сказал: «Позвольте своему сотруднику быть эльфом 80-го уровня, и он будет работать эффективнее».

Такие разные «печеньки»

Как воплотить геймификацию на практике? «Формат игры полностью зависит от целей, которые преследует работодатель, — говорит Наталья Поддубная. — Это может быть стимулирование сотрудников, улучшение качества и скорости работы, увеличение числа привлеченных клиентов или же выполнение плановых показателей». По мнению эксперта, это может быть как виртуальная игра, например, на командообразование: выстраивая отношения с виртуальными персонажами своих коллег, сотрудники фактически выстраивают более эффективные коммуникации с самими коллегами. Также это может быть и оффлайн игра — например, соревнование между сотрудниками на привлечение наибольшего количества клиентов.

Как утверждает Евгения Шатилова, директор по развитию проекта «Пряники», геймификация проявляется в трех формах. Первая — соревнование, главная составляющая игровой мотивации. «Здесь используются турнирные таблицы, понятные цели и правила», — поясняет эксперт. «Стоит обратить внимание, что если в игре присутствует соревновательный момент, итоги обязательно должны быть измеримыми, а для мотивации сотрудников к участию все результаты стоит отображать в промежуточной "турнирной таблице“», — подтверждает Наталья Поддубная.

Вторая форма геймификации, по мнению Евгении Шатиловой, это механики типа «Win-win», игра без победителя, которая приятна самим своим процессом. «В качестве примера приведу компанию i-Free и ее "фришки“ — виртуальную валюту, которую сотрудники могут отдавать друг другу в качестве благодарности за помощь, например. „Фришки“ могут быть потрачены во внутреннем "фришки-маркете“ на недорогие, но приятные подарки», — рассказывает эксперт.

Третью составляющую геймификации эксперт называет «эстетикой». «Ее цель — визуализировать, сделать понятными и приятными цели, задачи, вектор развития, повысить видимость результатов работы сотрудников». Теперь «спасибо» можно не только положить в карман...

Игра работе не помеха

Насколько эффективен игровой подход? Евгения Шатилова уверена, что он может стать залогом ударного труда. «Вспомните Алексея Стаханова, перевыполнившего норму по добыче угля в 14 раз и ставшего основоположником Стахановского движения — вот яркий пример геймификации (хотя, конечно, в то время никто таких слов не употреблял). Использование соревновательных механик, будучи в игре направленным на выявление лидера, победителя, при этом повышает качество работы в целом: лидером станет только один, а стремиться к этому будут все (ну или достаточно значимая часть коллектива)». Такого же мнения придерживается Наталья Поддубная: «Главное преимущество геймификации заключается в том, что соревновательный характер повышает общий уровень качества и скорости работы. Лидером может стать только лишь один сотрудник, но стараться достичь этого результата будут многие». Важно не перепутать рейтинги с оценками, так как первые ассоциируются с играми, а вторые — со школьными буднями.

Любую ли работу можно совмещать с игрой? Евгения Шатилова дает положительный ответ. «Все мы в душе дети, от профессии это никак не зависит. Поделюсь интересным примером: в одном парке городских поливальных машин (за рубежом) лучшим водителям доверялось работать на поливальной машине, раскрашенной в ромашки, и водители из кожи вон лезли, чтобы порулить "ромашковой“ поливалкой, хотя казалось бы: какая может быть геймификация в сфере ЖКХ?».

Use it wisely

В чем могут заключаться недостатки геймификации? «В непонимании целей и задач и неумении внедрять игровые механики», — считает Евгения Шатилова. «Это, к сожалению, пока еще очень часто встречается. Навязывая игру всем и вся в приказном порядке, можно вместо повышения эффективности труда получить полное отторжение игры ее участниками. Игра не может быть обязаловкой — никогда».

Российский опыт изобилует примерами неумелого использования геймификации: «Игра ради игры в бизнес-процессах не приживется, как и любая другая механика, которая внедряется "чтобы было“ или "потому что так надо“. Сейчас, например, один из "модных“ трендов — социализация корпоративных порталов, а наиболее частый вопрос, который задают на семинарах и конференциях по этой теме "Как загнать сотрудников на корпортал?“. Если есть нужда загонять, значит, портал не помогает решать рабочие задачи. И загонять на него сотрудников, просто чтобы была посещаемость, бессмысленно. Так же и с игрой — в нее необходимо вовлечь, но ни в коем случае не принуждать и не загонять», — предупреждает Евгения Шатилова.

«Далеко не всем сотрудникам интересно участвовать в соревновании», — соглашается Наталья Поддубная. «Это может быть вызвано такими, к примеру, факторами, как неуверенность в собственных силах, пассивная жизненная позиция или же сомнения в существовании призового фонда».

Итак, стоит ли геймификация того, чтобы применять ее в HR-практике? «Как любой инструмент HR, геймификация имеет свои плюсы и минусы», — говорит Наталья Поддубная. «Введение игровых элементов не является панацеей от всех проблем в управлении персоналом, и в компаниях, не уделяющих внимания своей корпоративной культуре, это будет лишь пустой тратой времени и бюджета». «Но в целом, практика применения игр в управлении персоналом уже зарекомендовала себя как эффективный инструмент: например, во время обучения в форме игры усваивается больший объем информации, она дольше удерживается в памяти», — продолжает эксперт.

«Всем давно известно, что дети лучше всего обучаются через игру. Но дети взрослеют и игра становится... "неприличной“», — говорит Евгения Шатилова. «Но сила ее воздействия никуда не девается, — продолжает эксперт. — Мы так же легко выполняем задания, когда они поданы в игровой форме. А у огромного количества людей работа ужасно скучная, и они скрашивают ее, зависая в социальных сетях, раскладывая пасьянсы и играя в "Сапера“ на работе. Игры побеждают работу — раз за разом. Мне кажется, не надо с ними бороться: надо поставить их на службу бизнесу и извлекать пользу — как из потока воды, приводящего в движение водяную мельницу».

Игры, в которые играют игреки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Три необычных способа, сделать сотрудников счастливыми.

Основатель «Second Life» Филипп Росдэйл делится своими стратегиями, с помощью которых можно «зажечь» любовь к вашей компании.

Филипп Росдэйл очень харизматичная личность. Он известен как человек, стоящий за виртуальным миром, в котором люди взаимодействуют только через аватары.

«Second Life» - самый большой виртуальный мир, созданный компанией «Linden Labs», которую основал Филипп Росдэйл в 1999 году. Сегодня он насчитывает более миллиона активных пользователей, которые создают свои аватары и общаются друг с другом онлайн, покупая земли, обмениваясь разными вещами, создавая предметы исскуства и т.д.

Четыре года назад Росдэйл ушел с поста генерального директора «Second Life», чтобы запустить «Coffe and Power», интернет-рынок, где люди могут покупать и продавать мелкую работу (рабочие места). На конференции «Big Omaha» в Небраске он поделился тремя советами, как можно сделать сотрудников счастливыми и помочь менеджерам управлять децентрализованной организацией.

Шаг 1: Познакомьтесь с «LoveMachine»

Росдэйл понял, что его сотрудники, каждый из которых работает в своем «бункере», могут чувствовать себя недооцененными и не понятыми. У него появилась идея создания «LoveMachine», внутренней программной платформы, где сотрудники могут отправлять друг другу заметки признательности и поощрения. Росдэйл представил этот инструмент в 2005 году, когда в «Linden Labs» работали около 50 человек. «Всегда приятно, когда кто-то признает ваш труд», сказал он. Кроме того, поскольку эти сообщения были публичными, высшее руководство получило четкое представление о том, кто демонстрировал (и не демонстрировал) отличную работу. «У нас были самые точные данные обо всем, что происходило в компании. Архив сообщений стал важной частью процесса оценки труда».

Шаг 2: Позвольте сотрудникам решать, кто получит бонусы

Однажды Росдэйл решил изменить систему бонусов. Он раздал каждому сотруднику по 1 тыс. долларов и сказал, что они могут вручить эти деньги тому, кто, по их мнению, заслуживает этого. Они могли дать половину их боссу, а вторую часть своему другу – это не имело значения. Единственным условием было то, что люди не могли оставить эти деньги у себя. «Мы получили две вещи», сказал Росдэйл. «Во-первых, люди, которые делали героическую работу «в окопах», сформировали топ-10. Второе, и самое важное, это культурный вклад. Менеджмент освободился от исследований и мог сосредоточиться на руководстве».

Шаг 3: Позвольте сотрудникам анонимно оценить вашу работу

Не многие руководители обладают достаточным мужеством, чтобы узнать, что сотрудники на самом деле думают о них. Но для успеха компании нужно, чтобы люди, которые в ней работают, доверяли и верили в направление, заданное руководством организации. «Как правило, работу генерального директора оценивает совет, но если у вас есть достаточно мужества, дайте год гендиректору, а затем делайте исследование», говорит он. Росдэйл попросил своих сотрудников ответить «да»/«нет» на вопрос: «Хотите ли вы получить нового генерального директора или предпочитаете работать с нынешним?» «Я никогда не забуду ответ - «с нынешним»», говорит он.

Три необычных способа, сделать сотрудников счастливыми. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 способов, с помощью которых можно мотивировать любого.

Поняв уникальные возможности и личностные качества сотрудников, вы сможете инвестировать весь их потенциал в работу. Вы получите потрясающие результаты!

Меня часто спрашивают о том, как мне удается вдохновлять своих сотрудников и получать отличные результаты работы. Это очень важный вопрос, так как компании сегодня должны делать больше, с меньшим количеством людей. Наиболее успешные стартапы должны быть «простыми, ловкими и жесткими».

В общем, вы должны нанять ярких, энергичных, передовых сотрудников. Затем предложите им правильные стимулы – те, которые влияют на их мозг и личность, с помощью которых они смогут вкладывать свой ум и эмоции в развитие вашего дела.

Невозможно говорить о мотивации без упоминания книги Даниэля Пинка «Drive». Он говорит о том, что люди лучше работают, когда они могут сами руководить своей работой, развиваться и верить в значение своей задачи. Пинк говорит, что деньги не являются лучшим мотиватором. Сотрудники хотят быть «игроками, а не пешками».

Даниэль Пинк считает, что «20% времени», то есть, 1 день в неделю, которое сотрудники Google могут посвятить всецело своим делам и интересам, является ярким примером того, как работает мотивация, основанная на внутренних потребностях человека. В результате личных стараний появились Gmail, Google News, Orkut и AdSense. Еще задолго до Google в 1948 году компания «3M» ввела «15% для решений» или «время сна», благодаря которым сегодня у нас есть скотч и листики для заметок.

Нет никаких сомнений, что именно внутренняя мотивация является самой существенной. Тем не менее, я не согласна с Пинком, что все внешние мотивации (повышение, премии, комиссионные, звания и другие льготы) являются вредными. Умелый предприниматель для мотивации сотрудников комбинирует эти два вида.

Следует также отметить, что не существует простого способа мотивации ваших людей. То, что вдохновляет одного человека, может оставить равнодушным второго. Когда вы сможете понять мышление и предпочтения ваших сотрудников, тогда у вас получиться максимизировать их энтузиазм. Благодаря этому вы получите продуктивную рабочую силу и сможете двигаться в одном направлении, получая невероятную прибыль.

Прислушайтесь к следующим советам:

1. Аналитики хотят знать, что проект имеет значение, и что их работа важна для его успеха. Им нужен лидер, который преуспевает в той или иной области, и чей опыт, по их мнению, приносит пользу всей группе. Они предпочитают компенсации, которые соразмерны с их вкладом. Если они сделали всю работу самостоятельно, не ожидайте, что они будут рады, если вы наградите всю команду.

2. Конструктивные личности хотят знать, что их работа способствует прогрессу компании. Они желают видеть организованного, компетентного, внимательного к деталям лидера. Они любят получать своевременное вознаграждение в письменной форме. Вы можете подбадривать их с помощью электронной почты.

3. Социальные люди хотят чувствовать, что их ценят, и то, что они делают, является важным для компании. Они могут сделать многое для лидера, который демонстрирует свою веру в их способности. Такие сотрудники предпочитают лично получать вознаграждение, которое идет от сердца руководителя. Если вы предпочитаете письменное общение, пришлите письмо такому человеку.

4. Новаторы должны понимать суть всего происходящего. Для них большое значение имеет общая картина, а не лидер, который должен стоять у руля. Они предпочитают вознаграждение с творческим и нетрадиционным подходом.

5. «Тихим» сотрудникам не нужны фанфары. Они ценят частное общение с глазу на глаз.

6. Экспрессивные сотрудники чувствуют себя мотивированными, когда обсуждение задания происходит открыто. Они любят общественное признание и помпезные церемонии.

7. «Миротворцы» надеются, что все будут двигаться в одном направлении. Они никогда не будут требовать вознаграждения или признания, так что это можете предложить вы сами.

8. «Жесткие натуры» являются независимыми мыслителями. Если их мнение совпадает с вашим – это и есть мотивация. Они сами дадут Вам знать, что они хотят получить в качестве вознаграждения, и им нужно все и сразу.

9. «Командные игроки» должны быть уверены в своем лидере и своей работе, иначе их мотивация ожжет пошатнуться. Они желают знать наперед, какое вознаграждение их ожидает. Убедитесь, что Вы выполняете все, что обещаете.

10. Гибкие люди всегда идут вместе с командой, пока проект не противоречит их нравственности и верованию. Кроме того, они рады любому виду признания.

Следите за самым слабым звеном среди сотрудников. Если у вас есть бездельник, которому часто все сходит с рук, то это может существенно ослабить мотивацию всех остальных сотрудников.

10 способов, с помощью которых можно мотивировать любого. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Положение о премировании. Особенности составления.

Оплата труда работника складывается из непосредственно самого вознаграждения за труд, а также компенсационных и стимулирующих выплат. Правильное использование различных видов вознаграждения работников за труд необходимо для повышения эффективности бизнеса.

Премия - один из видов поощрения сотрудников, который является оптимальным инструментом стимулирования труда. Для того чтобы умело им распорядиться, важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему премирования. Все это можно сделать, составив положение о премировании.

Поскольку очень мало норм, регулирующих область составления положения о премировании, часто возникает много вопросов, как то: обязательно ли составлять положение о премировании, как его оформить, что оно должно содержать и так далее. Данная статья имеет цель ответить на эти и многие другие вопросы.

Положение о премировании по итогам работы за год (скачать ЗДЕСЬ).

Положение о премировании образец 2 (скачать ЗДЕСЬ).

Обязательно ли иметь положение о премировании?

Согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ система оплаты труда, включая систему премирования, устанавливается коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Таким образом, Трудовой кодекс не содержит прямых требований о необходимости разрабатывать и иметь в наличии такой документ, как положение о премировании.

Однако большинство предприятий предпочитают использовать систему премирования работников, поскольку это позволяет экономить фонд оплаты труда и снижать издержки. Премию можно назначить или нет и таким образом стимулировать трудовую активность работников, достижение ими высоких результатов.

Положение о премировании необходимо для эффективного управления персоналом. При этом важно оформить нормы о премировании юридически правильно. Чем лучше документированы показатели и условия премирования и их выполнение работником, тем легче работодателю аргументировать решения о назначении и выплате премии в отношении каждого работника и тем сильнее будет его позиция в споре с работником, в том числе и при его увольнении.

Кроме того, такой документ увеличивает шансы работодателя выиграть в споре с налоговой инспекцией о правомерности отнесения на расходы выплаченных премий. Налоговые органы, как правило, консервативно относятся к отнесению на расходы любых дополнительных льгот, которые работодатель выплачивает или предоставляет работнику в натуре, если они прямо не предусмотрены Налоговым кодексом и Трудовым кодексом РФ.

Утверждение положения о премировании, составленного с учетом требований законодательства, позволяет не расписывать отдельно порядок материального стимулирования в трудовом договоре с работником.

Получить выгоду от премий работодатель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства: трудового, налогового, об административных нарушениях. А для этого необходимо разработать нормативный акт, в котором требования законодательства были бы полноценно увязаны с целями, которые преследует сам работодатель.

Как оформить положение о премировании?

Положение о премировании не должно стать формальным документом, оно должно отражать реальную практику компании по назначению, расчету и выплате каждой премии и быть полезным инструментом управления и отчетности. Данный документ должен учитывать специфику системы материального поощрения сотрудников, обусловленную технологическими, производственными и организационными особенностями работы.

Законодательством унифицированной формы для положения о премировании не предусмотрено, поэтому каждая организация разрабатывает его самостоятельно.

Положение о премировании можно оформить:

• самостоятельным нормативным актом;
• в виде раздела коллективного договора;
• в виде раздела положения об оплате труда.

Выбор варианта зависит от конкретных условий и целей, которые стоят перед организацией.

Если положение о премировании является разделом коллективного договора, то на него будут распространяться те же правила заключения и внесения изменений, что и на сам договор. Это значит, что необходимо будет учесть мнение выборного органа, которому делегировано право разработки коллективного договора.

С точки зрения технологии подготовки это не самый удобный вариант. Намного проще поручить отделу труда и заработной платы или экономисту по труду придать письменную форму тем идеям, которые хотел бы заложить в порядок назначения премий сам работодатель.

Однако с точки зрения налогового законодательства коллективный договор имеет больший вес, чем любой локальный нормативный акт, утвержденный приказом генерального директора. Поэтому в определенных случаях будет предпочтительнее гарантировать учет премиальных выплат в составе расходов на оплату труда, включив раздел о премировании в коллективный договор.

В большинстве организаций вопросы премирования прописаны в отдельных локальных нормативных актах.

Во многих крупных организациях положение о премировании принимается для конкретного подразделения или ряда подразделений, общие показатели премирования которых могут быть схожими по характеристикам.

Когда в организации предусмотрена выплата нескольких видов премий, например премии торговым работникам, административным работникам, руководителям, другим категориям работников, а также предусматриваются премии за реализацию специальных проектов, разработку каких-либо новых продуктов и другие конкретные виды премий, выгодно по каждой премии делать свои положения о премировании. Разные премии характеризуются различными показателями и условиями премирования, которые лучше отразить в отдельном документе. Кроме того, с таким документом легче ознакомить тех работников, которые участвуют в данной программе премирования. Имея такие документы для каждого вида премий, проще обосновать расходы на оплату труда для налоговой инспекции. Это особенно выгодно для крупных компаний.

Действие положения о премировании может быть ограничено установлением в самом положении срока его действия. Если положение о премировании является составной частью коллективного договора, оно прекращает действовать одновременно с договором.

Оптимальный вариант для компании средних масштабов деятельности - создать локальный нормативный акт, положение о премировании, в котором необходимо изложить следующие вопросы, какие вводятся виды премий, кому из работников начисляется премия, в каком размере, как часто, за какие показатели труда, в каком случае работник лишается премии и в каких пределах. Ввести данное положение в действие приказом, ознакомить всех работников с новой системой заработной платы и оформить их согласие работать на новых условиях в виде дополнительных соглашений к трудовому договору.

Поскольку зарплата работника - обязательное условие трудового договора, то налицо изменение обязательных условий трудового договора по инициативе работодателя, поэтому действовать надо согласно ст. 74 Трудового кодекса РФ. Не обязательно создавать персональные уведомления об изменении зарплаты каждому работнику. Достаточно будет, если работники распишутся в приказе и ознакомятся с положением. При этом в приказе обязательно должна быть изложена причина изменения системы оплаты труда.

В случае утверждения организацией положения о премировании работников в нем устанавливаются основания, условия и порядок выплаты премий работникам. В трудовых договорах, заключаемых с работниками, дается ссылка на это положение. Положением о премировании работников предусматривается, что размер премий, выплачиваемых сотрудникам, ежемесячно отражается в приказе руководителя организации.

В Письме от 22.05.2007 N 03-03-06/1/288 чиновники Минфина указали, что если речь идет о выдаче работникам премий, предусмотренных положением о премировании работников и трудовыми договорами, то издание приказов по унифицированным формам Т-11 и Т-11а не является обязательным.

Что должно содержать положение о премировании?

Законодательно установленных требований к составу положения о премировании нет.

Однако, исходя из практики, можно выделить элементы, которые должны содержаться в этом документе:

• показатели премирования;
• условия премирования;
• круг премируемых работников;
• размеры премиальных выплат;
• порядок расчета премии;
• периодичность премирования;
• источники премирования;
• перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается;
• перечень выплат, на которые премия начисляется и на которые не начисляется.

Положение о премировании небольшой организации может иметь следующую структуру:

1. Общие положения.

2. Показатели премирования (виды премий).

3. Порядок расчета и утверждения размера премии.

4. Порядок назначения и выплаты премии.

5. Заключительные положения.

Общие положения о премировании включают прежде всего характеристику статуса данного документа и цели его принятия.

Из текста раздела, посвященного показателям премирования, должно быть понятно, за что назначается премия. В интересах работодателя оформить документ с учетом положений ст. 255 Налогового кодекса РФ. Согласно данной статье к расходам на оплату труда относятся начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

В расходы на оплату труда могут включаться только те премии, которые предусмотрены нормами законодательства РФ, трудовыми и (или) коллективными договорами. В связи с этим важно для обоснования правомерности расходов по налогу на прибыль сделать ссылки на положение о премировании в трудовых договорах работников. Аналогичную позицию высказал Минфин России в своем Письме от 22.08.2006 N 03-03-05/17.

Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться общими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по подразделениям. При этом важно помнить, что премия является компенсацией не просто за выполнение своих ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию труда, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов.

В разделе, посвященном порядку расчета премии, отражаются обязательные условия премирования, базовый размер премии, который устанавливается при условии выполнения конкретного показателя премирования.

По каждому виду премии определяется круг премируемых работников. Следует особо оговорить порядок начисления премий работникам, которые либо поступили на предприятие, либо уволились. Например, при назначении премий по итогам работы за год, которые начисляются по истечении календарного года.

В этом же разделе указывают условия премирования и перечень показателей, за которые премия не назначается или снижается, например:

• невыполнения или ненадлежащего выполнения должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;
• нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;
• нарушения трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;
• невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации;
• наличия претензий, рекламаций, жалоб клиентов и партнеров;
• необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, упущения и искажения отчетности;
• совершения иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.

Размер премии может быть определен в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе. Если размер премии трудно определить исходя из количественных показателей, в положении о премировании можно определить низший и высший ее пределы. Непосредственный руководитель, курирующий работу подчиненных, в рамках низшей и высшей границ сам определяет размер премии конкретного работника, исходя из качества его работы.

Если показатели премирования подлежат количественному подсчету, размер премии варьируется в зависимости от этого показателя. Можно также ввести дополнительные критерии определения размера премии, например продолжительность стажа работы в организации, выполнение особо сложной работы и т.п.

В разделе, посвященном порядку назначения и выплаты премии, указывают методику ее расчета. Премиальный фонд выделяется на коллектив в целом или индивидуально для каждого работника, если можно сопоставить индивидуальную работу с итогами деятельности организации.

Если премия определяется как процент или диапазон процентов, необходимо перечислить, какие выплаты, надбавки включаются в исходную базу, а какие исключаются из базы для начисления премии, используются плановые показатели или фактические (с учетом сокращения оплаты за неотработанное время - отпускные, больничные и т.п.).

Если премии выплачиваются за счет средств специального назначения или целевых поступлений, необходимо указать источники премирования. Поскольку такого рода премии не учитываются в расходах для целей исчисления налога на прибыль.

В этом же разделе прописывают механизм принятия решения о назначении или неназначении премии: кто принимает решение о премировании работников и определяет итоговый размер премии, если предусмотрен диапазон значений, и как это решение доводится до бухгалтерии.

Как правило, решение о премировании принимается исполнительным органом предприятия (директором, генеральным директором, президентом и т.д.) на основании служебных записок руководителей подразделений.

При описании конкретного вида премии необходимо указать периодичность ее начисления - ежемесячно, ежеквартально, по итогам года и т.д. Необходимо также отразить сроки, когда должно приниматься решение о выплате премии.

Момент вступления положения о премировании работников в силу может быть определен в заключительных положениях документа или в приказе руководителя организации.

Срок действия локального акта организации при отсутствии упоминания об этом в тексте является неограниченным. Положение о премировании может действовать до его отмены либо до принятия нового локального акта, регулирующего вопросы премирования.

Также действие положения о премировании во времени может быть ограничено установлением в самом положении срока его действия. Если положение о премировании является составной частью коллективного договора, оно прекращает действовать одновременно с истечением срока, на который заключен договор.

Чем руководствоваться при выборе показателей премирования?

Размер премии должен зависеть от результатов труда. Кроме того, показатели премирования должны отражать особенности конкретного бизнеса и его функциональных и территориальных подразделений. Необходимо правильно установить показатели премирования и критерии оценки результатов труда для работников различных функциональных подразделений. Например, для менеджеров по продажам это максимальное повышение объема продаж. Для административных работников, бухгалтерии показатели премирования должны быть комплексными, чтобы более точно и полно отражать их дополнительный трудовой вклад в повышение финансовых результатов организации.

Например, работникам хозяйственных служб премии могут выплачиваться:

• за активное участие и большой вклад в реализацию проектов компании;
• качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых поручений руководства;
• выполнение дополнительных работ;
• разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

Работникам администрации премии могут выплачиваться за:

• большой объем работ;
• привлечение дополнительных источников финансирования деятельности общества;
• организацию заключения договоров и получения грантов;
• организацию работ по реализации проектов, а также непосредственное руководство проектами;
• личный вклад в реализацию научных и научно-исследовательских работ.

Способы стимулирования производительности работников указаны в ст. 191 Трудового кодекса РФ, в частности работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию "Лучший по профессии"). Заметим, что трудовое законодательство напрямую не устанавливает виды премирования, а лишь закрепляет право работодателя производить такие выплаты.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Конкретный перечень стимулирующих выплат и премий законодательством не определен: коллективным договором, как и положением о премировании, могут быть установлены любые типы и разновидности премий.

Материальное стимулирование может быть выражено в виде:

• премий за выполнение объемных показателей;
• поощрительных выплат разового характера;
• надбавок за сложность, напряженность и высокое качество работ.

Возможна ли отмена либо снижение премии, предусмотренной положением о премировании?

Премия входит в состав оплаты труда, и если в положении о премировании предусмотрена выплата премии, например по итогам года, следовательно, эта премия является частью трудовых отношений между работодателем и работниками. Сотрудники со своей стороны выполнили обозначенные в положении о премировании обязательства (например, в течение года не допускали производственных упущений, при которых премия не назначается). Следовательно, работодатель также обязан исполнить свои обязательства - выплатить премию по итогам года. Таким образом, премию за прошедший год, предусмотренную положением о премировании, работодатель не вправе отменить в одностороннем порядке.

Даже если финансовое положение предприятия не позволяет выдать премию, работодатель все равно должен ее начислить. Если работодатель выплачивает премию с опозданием, он должен будет уплатить работнику проценты (денежную компенсацию) за задержку. При этом работодатель обязан выдать компенсацию независимо от того, виноват он в просрочке выплаты премии или нет.

Отмена будущей премии возможна путем изменения условий трудового договора. В трудовом договоре обязательно указываются условия оплаты труда либо делается ссылка на локальный нормативный акт, в котором конкретизируются условия оплаты труда на предприятии.

Трудовое законодательство допускает возможность изменения условий трудового договора по инициативе работодателя. Об этом говорится в ст. 74 Трудового кодекса РФ.

Корректировка условий трудового договора, в том числе в части оплаты труда, должна быть связана с изменением организационных или технологических условий труда, то есть отмену премии нужно обосновать. Например, спад производства, уменьшение объемов продаж могут быть основаниями для изменения организационных условий труда.

Отметим, что о предстоящих изменениях условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца.

Если положением о премировании установлен определенный процент премирования, работодатель не может уменьшить размер премии по своему усмотрению. Это возможно только в том случае, если работник допустил производственное упущение, за которое снижается размер премий. Законодательством не предусмотрен порядок лишения работников премии полностью или частично. Чтобы избежать трудового спора, необходимо предусмотреть запись о том, что если работник нарушил трудовую дисциплину, то ему премия не начисляется либо начисляется не полностью. Снижение размера премии производится в том расчетном периоде, в котором допущено упущение в работе.

Положение о премировании. Особенности составления. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→