Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники.

[Adm]

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно протестируете своих сотрудников, а также оцените их профессиональные и личностные качества!

Образцы бланков для проведения аттестации персонала в 2017г.

Аттестационная карта, аттестационный бланк, аттестационный лист, аттестационный лист государственного гражданского служащего Российской Федерации, аттестационный отчет сотрудника, аттестация руководителей, бланк оценки, график проведения аттестации, график проведения аттестации сотрудников.

Скачать образцы бланков можно ЗДЕСЬ.

Оценка и аттестация персонала. Тесты, опросники. Ассесмент. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как определить эффективность рекрутеров.

Мода на использование ключевых показателей эффективности (KPI) из бизнес-направлений плавно переместилась в сферу HR. И число их день ото дня растет. Создается впечатление, что KPI иной раз рассматривается как аналог философского камня: стоит лишь подобрать нужную формулу — и проблемы начнут исправляться. И если в бизнес-подразделениях за основу KPI, как правило, берут конкретные финансовые результаты, которые, как говорится, не объедешь, то возможно ли в принципе точно замерить столь тонкую материю, как управление человеческими ресурсами?

Виктория К. недавно назначена на позицию руководителя отдела подбора процветающей IT-компании. Перед отделом стоит цель: закрыть несколько сотен вакансий в течение года, что отражено в KPI. Вакансии не массовые, поиск ведется на остро конкурентном рынке. В отделе, кроме Виктории, работают два штатных рекрутера. Большая часть позиций закрывается агентствами по подбору персонала — для этого у компании есть немалый бюджет. Нанимающие менеджеры довольны: запросы на закрытие вакансий выполняются своевременно. По мнению руководства организации, все идет хорошо: показатели в норме и не хуже, чем в прошлый период. Казалось бы, все отлично.

Но Виктория, глубже ознакомившись с ситуацией, обнаружила что рабочее время специалистов по подбору персонала распределялось в соотношении: поиск резюме — 20%, интервью — 70%, подготовка предложения о работе — 10%. При этом внешние рекрутинговые агентства брали на себя лишь этап поиска и подбора резюме, т. е. восполняли не более 20% занятости внутренних рекрутеров. Средняя стоимость закрытия одной вакансии с помощью агентств для данной IT-компании составляла 210 000 руб.

Собственные сотрудники, занимавшиеся подбором, со всеми налогами и соцпакетом стоили компании около 120 000 руб. в месяц. Один такой рекрутер в среднем закрывал пять вакансий в месяц. Таким образом, стоимость закрытия одной вакансии внутренним рекрутером составляла 24 000 руб., т. е. почти в 10 раз дешевле, чем это делали агентства.

От услуг рекрутинговых компаний решено было отказаться (за исключением «штучных» позиций), а в KPI внутренних рекрутеров внесли существенные поправки, которые учитывали не только скорость, но и экономическую составляющую работы с вакансиями. В итоге компания только по этому направлению деятельности сэкономила за год свыше 60 млн руб.

Почему до Виктории никто в компании не озаботился столь важным фактором эффективности, как цена выполнения задачи? Возможно, на определенном этапе у организации были иные приоритеты (быстро растущий рынок, необходимость привлечения людей любой ценой) и KPI лишь фиксировали сложившиеся некогда управленческие практики. Важно то, что для разработки действительно комплексных и мотивирующих показателей эффективности Виктории с коллегами пришлось провести целое исследование. Как показывает практика, грамотные KPI в таких сферах, как HR, где действует множество мягких факторов, — это почти всегда результат целенаправленного глубокого погружения в проблематику.

Ну а с чего начать разработку KPI для HR?

Необходимо ответить на два вопроса:

1. Какова цель наших измерений?

2. Кто заказчик? Для кого работает то подразделение, эффективность которого мы собрались мерить некими показателями?

KPI по большому счету нужны лишь для того, чтобы понять, где мы находимся, как далеко мы от поставленных целей. Цели для HR-подразделений должно ставить руководство организации, увязывая их со стратегическими задачами компании.

Заказчиками или внутренними клиентами HR являются, собственно, все остальные подразделения, а ключевыми клиентами — те, кто осуществляет самый важный вклад в достижение общих бизнес-результатов. Возвращаясь к кейсу Виктории К., стоит отметить, что следующим ее шагом было как раз улучшение сервиса для внутренних клиентов. Началось анкетирование руководителей основных подразделений с целью наладить обратную связь. Оказалось, что менеджеры хотели бы получать больше информации о личностных особенностях кандидатов, а также обоснованные прогнозы о том, как новички впишутся в команду. В качестве элемента отбора появился личностный опросник, заточенный под конкретные потребности подразделений, а в KPI для внутренних рекрутеров внесли новые ключевые показатели (причем абсолютно измеримые), связанные с умением подобрать не просто нужного специалиста, но и члена команды. Благодаря внедренным изменениям служба подбора постепенно повысила свой статус в глазах менеджеров, превратившись из вспомогательного административного подразделения в важнейшего партнера и внутреннего бизнес-консультанта.

В приведенном примере самые важные KPI для HR были выведены, во-первых, в результате скрупулезного исследования важнейших процессов в контексте со стратегическими целями, а во-вторых, по сути, сформулированы самими заказчиками. Пожалуй, это и есть самый надежный способ определения KPI для HR. Впрочем, не только для HR.

Виолетта Абрамова, генеральный директор компании Strategic Business Partner, vedomosti.ru/

Как определить эффективность рекрутеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какие результаты дает регулярная оценка топ-менеджеров.

Почти все крупные российские компании регулярно проводят оценку топ-менеджеров для выявления их недостатков и дальнейшего развития. На деле же отчеты нередко отправляются в стол, а свежеоцененный начальник как орал на подчиненных, так и продолжает орать.

У каждого из нас внутри сидит чертик. Опасно выпускать его наружу, особенно если ты большой начальник, горько усмехается Наталья Курантова, директор по продажам Kelly Services. Она вспоминает руководителя, которого видела в одной компании. «Молодой человек, умный и достаточно профессиональный, вырос в должности и будто корону на голову надел. Отныне все были для него плохими, лишь он один считался хорошим», — рассказывает она.

Новоиспеченный руководитель легко доводил подчиненных до слез, втаптывал их в грязь и присваивал себе их победы. С высшим руководством у него при этом были прекрасные отношения. Даже когда ему проводили оценку «360 градусов», топ-менеджмент компании отзывался о нем благосклонно. Подчиненные из страха тоже давали ему положительную оценку. И только коллеги, равные этому руководителю по положению, оценили его компетенции крайне негативно. «Дальше, однако, ничего не произошло. Он положил отчет в стол и продолжал руководить в том же духе. Никто не попытался его остановить», — разводит руками Курантова.

Распознать деструктора

Есть люди, которых не назовешь иначе чем деструкторами, — они все на своем пути разрушают, делится наблюдениями Павел Буков, коуч и гендиректор консалтинговой компании RQLab. Среди клиентов он таких людей видел не раз. «Они могут быть интеллектуально развиты, но их эмоциональный склад не дает им правильно исполнять свои обязанности», — говорит эксперт. Деструктора легко распознать. Это, например, топ-менеджер, который в стрессе становится непредсказуемым, или руководитель, который теряет голову от лести и похвалы. «По уму, для такого человека нужно искать другую, годную именно для него карьерную траекторию. Возможно, ему не надо расти вверх и становиться начальником, а лучше сделать горизонтальную карьеру», — объясняет он.

Как правило, компании понимают, что поведение менеджера нужно скорректировать. Оценка «360 градусов» — самый первый и самый легкий шаг в этом направлении. «Но надо помнить: опрос “360 градусов” — это все равно что флюорография. Если обнаружились проблемы, то дальше надо делать рентген. К сожалению, компании не всегда это понимают», — говорит Буков.

Непрозрачная оценка

В последние годы компании все чаще на регулярной основе заказывают оценку топ-менеджмента, утверждает Мария Сидорова, руководитель проектов в компании «Время людей», оказывающей услуги в сфере кадрового менеджмента. У каждой фирмы свои причины. Одни входят в стадию активного роста и вдруг обнаруживают, что их менеджеры не умеют делегировать, мотивировать и управлять. Другие развиваются спокойно и размеренно, но хотят создать кадровый резерв или выявить лидерский и управленческий потенциал топ-менеджеров. Третьи обращаются с проблемами конкретных руководителей. «Сейчас у бизнеса мало ресурсов. Поэтому все больше внимания уделяется оценке и развитию сотрудников», — уверяет Сидорова.

Сложно оценить беспристрастно начальника в такой стране, как Россия, усмехается в ответ Марк Розин, президент «Экопси-консалтинга». У нас традиционно дистанция власти столь велика, что подчиненные боятся честно оценивать начальника, говорит он.

«Они готовы петь в унисон: “Ты гений”. А коллеги оцениваемого менеджера в это время только и думают о том, что, если они навредят ему, он потом навредит им. А значит, портить отношения не стоит», — комментирует Розин. В итоге руководитель не получает честной обратной связи, говорит он. И это жаль, потому что всем известен так называемый «парадокс лидерства». Чем выше поднимается человек по карьерной лестнице, тем меньше искренних оценок он получает от окружающих. Ему льстят, подыгрывают, но не говорят в глаза правды.

Трудное дело

Даже если оценка «360 градусов» не совсем верна, умный топ-менеджер может все же извлечь из нее пользу. «Я, например, поняла, что слишком настойчива в своих требованиях к людям. Теперь делаю все, чтобы измениться», — говорит Курантова из Kelly Services. Но если честно, то самому измениться очень сложно, признается она. Изо дня в день тебя заедает рутина, нет времени остановиться и подумать.

Порой людям помогает коуч. Так, например, произошло в случае с американцем Сун Ю. Он два года занимал должность вице-президента компании VF по производству одежды, когда высшее руководство неожиданно предложило ему пройти оценку «360 градусов». Выяснилось, что коллеги давно жаловались на его авторитарный стиль управления. Получить результаты опроса было нелегко, но еще труднее оказалось решить, что дальше делать, рассказывает Сун Ю. Поразмыслив, он обратился к коучу и после нескольких сессий принял решение: привыкший с детства командовать всеми и вся, Сун Ю стал запрещать себе навязывать всем свои идеи и научился позитивно воспринимать чужие мнения.

Кто поможет измениться

Далеко не каждому дано быть бароном Мюнхгаузеном, который сам тащит себя за волосы из болота. Большинству после оценки «360 градусов» требуется помощь. «Я видел людей, которые очень эмоционально реагировали на результаты опроса. Многие расстраивались», — констатирует Розин.

Кто может помочь руководителю, усомнившемуся в своих управленческих навыках? Конечно, директор по персоналу, считает Курантова. В компании с продуманной политикой в сфере управления персоналом так и должно происходить, иначе опрос по системе «360 градусов» только демотивирует сотрудника, подтверждает Буков.

Вот тут-то и возникает главная проблема большинства российских компаний, считает Розин. Многие используют опрос «360 градусов» непосредственно для оценки топ-менеджера. А результаты отчета влияют потом на размер вознаграждения и перспективы продвижения. «Это в корне неправильно. Сбор мнений должен проводиться с целью последующего развития сотрудника. Нельзя принимать серьезные управленческие решения на основе сбора субъективных мнений», — возмущается эксперт.

Во многих компаниях возникают банальные ситуации, когда топ-менеджер делает успешный проект, который нравится заказчику. Но в ходе проекта он умудряется растерять всех сотрудников и к финишу приходит один, без команды, рассказывает Буков. Если в компании разумно построена политика по работе с персоналом, то такой топ-менеджер сначала пройдет оценку «360 градусов» внутри корпорации, а потом — индивидуальную оценку в консалтинговой фирме. Именно последняя, по мнению Букова, помогает составить программу развития для конкретного человека и способствует выходу из кризиса.

Когда же после оценки «360 градусов» ни компания, ни сам руководитель не пытаются решить проблемы, финал бывает плачевным. «К нам недавно обратилась компания, которая хотела изменить поведение одного топ-менеджера. Но обратилась она так поздно, что руководитель, проработавший в компании 10 лет, успел уволиться до того, как мы договорились ему помочь, — рассказывает Буков. — Человек ушел в никуда, перечеркнув свою многолетнюю карьеру».

vedomosti.ru/

Какие результаты дает регулярная оценка топ-менеджеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как оценивают кандидатов российские работодатели.

Работодателям не хватает стандартных методов оценки, чтобы выбрать достойного кандидата. К таким выводам пришла Служба исследований HeadHunter, опросив в июне 1203 российских работодателя. Кроме просмотра резюме и собеседования, 91% компаний предлагает кандидатам тесты на знание профессиональной области, кейсы и другие задания.


Допускалось несколько вариантов ответа

Собеседование по опыту популярно среди всех категорий работодателей. Но его недостаточно: этот метод не позволяет прогнозировать поведение человека в новых условиях работы, узнать о возможностях и способностях кандидата. Более эффективные способы оценки стоят дороже: почти половина работодателей призналась, что не может себе позволить оплачивать услуги приглашенных экспертов. Самый эффективный способ оценки — ассессмент-центр — используют только 16% работодателей. Вербальные и числовые способности кандидатов тоже оценивают редко — только в 15% компаний.

Знание иностранных языков проверяют в каждой десятой российской компании. Чаще всего языковые тесты используют при приеме на административные и офисные должности. Один из самых редких способов оценки кандидата - проверка на детекторе лжи. Его используют 4% опрошенных. Чаще всего на полиграфе проверяют будущих топ-менеджеров.

Работодатели особенно любят подвергать испытаниям молодых специалистов. Опыт работы у молодежи небольшой, и о способностях кандидата можно узнать только с помощью специальных тестов. При приеме на работу их могут попросить пройти тесты на знание профессии и оценку вербальных и числовых способностей. Тесты на знание профессиональной области проходит также 50% технических специалистов и инженеров. Меньше всего испытаний достается претендентам на рабочие специальности. Чтобы оценить такого соискателя, работодателю хватает собеседования и просмотра резюме.

Две трети опрошенных рассказали, что доверяют оценку будущих сотрудников в своей компании специалистам по подбору — HR-менеджерам или директорам по персоналу. И только у 16% работодателей ответственность за оценку кандидата берет на себя линейный руководитель.

Как оценивают кандидатов российские работодатели. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[ber]

Появился новый онлайн сервис тестирования и опросов eTest.kz (https://etest.kz), на нем в демо режиме реализован полноценный тест Кеттелла 16PF (https://etest.kz/demo.php), и результаты теста доступны без дурацких «отправь смс для получения результата». Оценка факторов доступна как в графике, так и виде комментариев к факторам, вот пример отчета (https://etest.kz/help_example_16pf.html).

[Adm]

Образцы бланков для проведения аттестации персонала.

Аттестационная карта, аттестационный бланк, аттестационный лист, аттестационный лист государственного гражданского служащего Российской Федерации, аттестационный отчет сотрудника, аттестация руководителей, бланк оценки, график проведения аттестации, график проведения аттестации сотрудников.

Бланки в формате WORD можно скачать ниже.

[Adm]

Тест оценки мотивации Герчикова.

Скачать тест в формате WORD можно ЗДЕСЬ.

ТЕСТ

Ф. И. О. оцениваемого _____________________________________

Возраст (полных лет) _____________________________________

Должность _____________________________________

Подразделение _____________________________________

Дата заполнения _____________________________________

Инструкция

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Тестовое задание

1. Что Вы больше всего цените в своей работе?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ:

1. Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. При всех обстоятельствах я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте только один ответ в каждом пункте:

6. Заработная плата и премии

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

7. Доплаты за квалификацию

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

9. Социальные выплаты и льготы, пособия

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

10. Доходы от капитала, акций

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

11. Любые дополнительные приработки

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

13. Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

14. Выигрыш в лотерею, казино и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

15. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?

Дайте только один ответ:

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

18. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

20. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?

Можете дать сколько угодно ответов:

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6. Скорее всего я просто уйду из этой организации.

22. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает прежде всего в этом положении?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

23. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать?

Можете дать один или два варианта ответа:

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если это нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Спасибо!

Ключ к тесту оценки мотивации Герчикова

Описание теста

Тест оценки мотивации Герчикова позволяет выявить, какой из пяти типов мотивации согласно теории Герчикова наиболее свойственен оцениваемому:

• инструментальный (ИН);
• профессиональный (ПР);
• патриотический (ПА);
• хозяйский (ХО);
• люмпенизированный (ЛЮ).

Дополнительное описание мотивационных типов сотрудников см. в таблице.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Ключ к тесту

Определите количество ответов в каждой колонке. Колонка с максимальным количеством баллов (за каждый ответ – один балл) указывает на ведущий тип мотивации.

Идентификация типов трудовой мотивации (скачать в формате WORD можно ЗДЕСЬ)



Интерпретация результата

Характеристика люмпенизированного типа:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
• согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;
• низкая квалификация;
• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
• низкая активность и выступление против активности других;
• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
• стремление к минимизации усилий.

Характеристика инструментального типа:

• интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
• важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Характеристика профессионального типа:

• интересует содержание работы;
• не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее ни платили;
• интересуют трудные задания – возможность самовыражения;
• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Характеристика патриотического типа:

• необходима идея, которая будет им двигать;
• важно общественное признание участия в успехе;
• главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Характеристики хозяйского типа:

• добровольно принимает на себя ответственность;
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

Тест оценки мотивации Герчикова. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Выявляем сотрудников с нужными чертами характера.

Как применять метод парных сравнений ТЕРСТОУНА и психометрию для выявления сотрудников с нужными чертами характера.

О чем говорится в статье: как быстро определить, у кого из сотрудников наиболее сильно выражено какое-либо качество или черты характера (к примеру, честность, пунктуальность), как измерить интеллект, оценить потенциал и понять, действительно ли кандидат хочет работать в компании, как он будет относиться к своим обязанностям, как составить его личностный портрет.

Изюминка материала: матрица парных сравнений по критерию «пунктуальность», сводный рейтинг по итогам оценки методом ТЕРСТОУНА, советы, какие именно тесты и опросники использовать, чтобы оценить то или иное конкретное качество кандидата.

Автор метода парных сравнений - американский психолог Луис Леон ТЕРСТОУН

Он разработал метод еще в первой половине ХХ века. С тех пор его широко применяют и в точных естественных науках, таких как математика и физика, и в гуманитарных, например в психологии, социологии. Метод учитывает и законы логики. В HR-сфере его стали применять лишь в последние 5-10 лет.

Использовать метод парных сравнений для оценки определенных качеств у сотрудников довольно просто.

Сделайте шесть простых действий:

Действие 1. Составьте список сотрудников, которых собираетесь оценить

Действие 2. Сформируйте из этих сотрудников пары – во всех возможных вариантах. Один и тот же сотрудник образует пары с каждым из коллег.

Действие 3. Чтобы не запутаться, все пары внесите в таблицу. В верхней строке таблицы укажите фамилии сотрудников – в каждом столбце одна фамилия. Справа, сбоку также перечислите фамилии всех сотрудников – на каждой строке одна фамилия. И тогда Вы увидите все комбинации пар, которые только возможны.

Действие 4. Определитесь, что именно будете оценивать, какое качество. Предположим, пунктуальность.

Действие 5. Берите пару и смотрите, в ком из двоих сотрудников пары качество выражено наиболее сильно. В нашем случае пунктуальность. Так как каждый сотрудник образует несколько пар, у него будет несколько оценок.

Пример

Сначала сравнили сотрудницу Наталью БОРИСОВУ и специалиста Леонида ВУЛИЧ. Женщина приходит на работу, как правило, вовремя, а мужчина иногда опаздывает. Поэтому БОРИСОВОЙ начислили 1 балл, а ВУЛИЧУ – 0. Затем сравнили БОРИСОВУ в паре с другой сотрудницей - СКВОРЦОВОЙ. Здесь уже в выигрышном положении оказалась СКВОРЦОВА, ей поставили 1 балл, а БОРИСОВОЙ достался 0. Затем переходите к следующей парке, например, СКВОРЦОВА-ФАДЕЕВ.

Действие 6. Суммируйте баллы каждого сотрудника, полученные им в разных парах. У кого выше общее количество баллов, тот и побеждает – отличается большей пунктуальностью. А таблица будет служить матрицей парных сравнений по критерию «пунктуальность» (см. образец таблицы).

Таблица 1. Матрица парных сравнений по критерию «пунктуальность» Скачать ЗДЕСЬ.



Если оцениваете несколько качеств, то для каждого сделайте отдельную копию таблицы с парами.

Например, если оцениваем пунктуальность, профессионализм и порядочность, то с одной таблицы, в которой перечислены пары сотрудников, нужно сделать еще две копии. В каждой таблице отображаем оценки сотрудников по отдельному критерию. Затем опять же в каждой таблице подсчитываем итоговый балл для каждого сотрудника. Теперь составляем сводную таблицу. В нее заносим итоговые баллы из трех таблиц и суммируем по каждому сотруднику. Получается результат оценки по всем трем критериям. Лидеров Вы увидите сразу по наибольшему количеству баллов (см. образец сводной таблицы).

Таблица 2. Сводный рейтинг по итогам оценки, проведенной по трем критериям Скачать ЗДЕСЬ.



Кто должен (может) оценивать сотрудников?

В роли оценщика может выступить, к примеру, руководитель отдела, который все знает о своих подчиненных – опаздывают они или нет, насколько они профессиональны, исполнительны, ответственны. Но Вы вправе привлечь и простых сотрудников отделов на роль экспертов-оценщиков, слегка подготовив их к этому процессу.

Пример

В одном из цехов завода по производству изделий из пластика работало 19 человек. Оценивать их решили не всех сразу, а разбив на две группы по 10 и 9 человек – тех, кто чаще выходил на работу в первую смену, и тех, кто во вторую. Оценивать первую группу поручили ведущему технологу – опытному и авторитетному сотруднику, который обычно исполнял обязанности начальника цеха в его отсутствие. Вторую группу оценивал перспективный молодой специалист, зачисленный в кадровый резерв. Этот специалист только что прошел тренинг по тем компетенциям, которые и предстояло оценивать.

Разумеется, каждому эксперту нужно дать копию таблицы, в которой перечисляются пары.

Проинструктируйте экспертов, но не раскрывайте весь механизм до конца

Обычно больше всего вопросов у экспертов вызывает не процедура сравнения сотрудников (она предельно проста), а то, как компетенция, которая оценивается, может проявляться в сотруднике, и как убедиться, обладает ли он ей. Проведите встречи с экспертами (индивидуальные или групповые) и разъясните все это. Попросите экспертов подумать и привести примеры из жизни. Но не рассказывайте всю технологию подсчета баллов (а если есть компьютерная программа для метода – как она проверяет логичность ответов). Иначе оценщик сможет исказить результаты оценки, причем незаметно.

Что оценивать, формулируйте в виде простого вопроса

Вопрос должен начинаться с местоимения «кто», затем следует то, что собственно и нужно выявить с помощью оценки. Например, «Кто профессиональнее? », «Кто пунктуальнее? ». И далее следует пара фамилий, скажем, Иванов или Сидоров? Такой вопрос предполагает однозначный ответ – нужно назвать одну фамилию.

Не включайте в группу для оценки больше 15 сотрудников

Иначе количество всевозможных пар, которые придется рассматривать, будет исчисляться сотнями и начнет снижаться качество оценки. Например, 10 сотрудников образуют друг с другом 90 различных пар, а 15 сотрудников – уже 210. Это предел. Да и вряд ли эксперт одинаково хорошо знает, предположим, 28-30 человек.

Почему в ходе оценки иногда обнаруживаются логические ошибки

Это выражается в том, что в разных парах одного и того же сотрудника по одному и тому же качеству мы оцениваем по-разному. Чем это объясняется? Особенностями мыслительного процесса. Допустим, мы сравниваем между собой Иванова и Петрова. В это время мы вспоминаем какие-то конкретные эпизоды, в которых эти сотрудники могли проявить компетенцию, которая нас интересует. Чья чаша весов перевешивает, тому и начисляем 1 балл. Но когда тех же самых Иванова и Петрова мы по очереди будем сравнивать с Сидоровым, то в нашей памяти могут всплыть какие-то новые эпизоды из их биографии. На них может натолкнуть нас, например, само упоминание о Сидорове. И тогда мы принимаем решения, опираясь на другой объем информации о тех же самых сотрудниках. Не исключено, что это решение будет не соответствовать нашему предыдущему выбору в паре «Иванов – Петров».

Проблемы, с которыми можно столкнуться, и решения

Все они не являются критичными и с ними легко справиться.

Эксперт не может выбрать лучшего из пары, заявляя, что оба одинаково хороши.

Задайте ему наводящие вопросы, которые помогут сориентироваться и все-таки принять решение. Попросите вспомнить последние 3-6 месяцев работы сотрудников и подумать, кто из них достоин более высокой оценки.

Эксперт оценивает сотрудников наобум, лишь бы быстрее, считая это очередной причудой HR-службы.

Объясните, насколько важна оценка. Польстите самолюбию экспертов, подчеркнув, что руководству важно услышать именно их мнение, что участие в оценке для них – это не только дополнительная обязанность, но и знак признания.

Эксперты возмущаются, что им мешают заниматься основной работой.

Чтобы отнимать меньше времени у них, используйте один из двух вариантов. Первый – сократить количество компетенций, по которым проводится оценка, оставить только самые важные. Второй вариант – разбить большие группы (по 10-15 человек) на более мелкие (по 5-8 человек) и назначить для каждой из них своего эксперта.

В парах для оценки эксперты встречают сотрудников, с которыми они почти не знакомы.

Сформируйте группы экспертов заново так, чтобы каждый эксперт лично знал тех, кого оценивает.

Пример

На цементном заводе руководителям производственных участков, которые оценивали своих подчиненных, программа стала выдавать фамилии людей, с которыми они даже не были знакомы! Когда Директор по персоналу начал разбираться, то выяснил, что распределение должностных обязанностей на производстве частично не совпадает со штатным расписанием. Формально рабочие числились на одном участке, а реально работали на другом. Тогда HR-директор, во-первых, перегруппировал сотрудников (так, чтобы каждый руководитель оценивал рабочих, которые реально ему подчиняются), а во-вторых, запланировал навести порядок со штатным расписанием.

Внимание! Не используйте метод ТЕРСТОУНА как единственный инструмент оценки

Так как этот метод все же достаточно субъективен. Но он бесценен в ситуациях, когда нужно в сжатый срок оценить приличное число людей и выявить тех, кто заслуживает более пристального внимания. Затем оценивайте их с помощью более надежных и трудоемких методов. Метод ТЕРСТОУНА поможет также рекрутерам, которые практикуют групповые интервью. Им нужно решить, кого из многочисленных кандидатов стоит представить руководителям подразделений. Незаменим метод и при формировании кадрового резерва, когда нужно выбрать самых перспективных сотрудников.

Психометрическое тестирование – комплекс инструментов, выводам можно доверять

Комплекс – это тесты, опросники, кейсы, анаграммы. Если использовать разные инструменты, можно создать достаточно правдивый и всесторонний психологический портрет кандидата. Но если Вам достаточно выявить, обладает ли кандидат или сотрудник одним, двумя или тремя определенными качествами, то можно использовать лишь конкретные опросники и тесты. Ответы на вопросы тестов обрабатываются по специальным формулам, выводы о тех или иных качествах соискателей не голословны и умозрительны, а базируются на цифрах.

Какие тесты использовать, чтобы составить личностный портрет соискателя

Скажем, чтобы выяснить, умеет человек быть верным и не подводить друзей, насколько он честен, склонен ли обманывать, вспыльчив или спокоен, завышено у него самомнение или нет, проявляются ли карьерные устремления. Используйте такие тесты как СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), АЙЗЕНКА, ЛИРИ, СТРЕЛЯУ, ЛЕНГАРДА, «рисуночные тесты», тесты цветовых предпочтений, а также графологические (анализ почерка) и физиогномические (анализ черт лица) тесты. К этой же группе относится и знаменитый геометрический тест: человек выбирает геометрическую фигуру (квадрат, круг, треугольник или ромб), которая ему нравится, и описывается его характер.

Пример

В компании HAYS психометрическое тестирование проводят не только во время отбора кандидатов, но и при переводе в другое подразделение или формировании проектных групп. Огромное значение результаты тестирования имеют в тех случаях, когда от кандидата требуется, к примеру, умение оказывать влияние на людей, вести переговоры, продавать. Если опросники показали, что таких навыков у человека нет, а также отсутствует склонность к ним, то его кандидатура отдельно и тщательно обсуждается.

Чтобы выяснить, что мотивирует человека и каков его потенциал, применяйте проективные методики

Подойдут тесты: ЛЮШЕРА, РОРШАХА, ТАТ (тематический апперцептивный тест), МАЙНЕРА. С их помощью Вы выявите, что именно мотивирует кандидата больше – материальные или нематериальные факторы, каков его профессиональный и управленческий потенциал, конфликтен ли он, сильно ли выражен уровень тревожности.

Если нужно убедиться, что кандидат хочет работать у вас, используйте опросники

Возьмите 16-факторный опросник КЕТТЕЛЛА (тест 16PF), MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный опросник). Так как они достаточно объемны, лучше найти компьютерные варианты. Их удобно заполнять дистанционно, кроме того, баллы и проценты программа подсчитывает автоматически. Узнаете не только о желании человека работать, но и нравится ли ему трудиться в команде, близко ли ему то, чем предстоит заниматься, чем он интересуется, какие есть предпочтения.

Требуется измерить интеллект кандидата? Помогут тесты на IQ.

Разновидностей таких тестов очень много, но все они происходят от двух наиболее известных: БИНЕ-СИМОНА и ВЕКСЛЕРА. Они хорошо изучены и надежны, выявляют словесно-речевые способности человека; умение оперировать числами; визуально-пространственные и исполнительские (прикладные).

Пример

В Израиле единым экзаменом для всех абитуриентов вузов служит психометрический тест. Выпускник школы поступает в высшее учебное заведение только в том случае, если заполнит этот тест с результатом не менее 400 баллов (максимально возможное количество – 800 баллов). Он состоит из трех частей, которые выявляют: словарный запас и способности к логическому мышлению; уровень математического мышления; владение английским языком. Тест можно сдавать в том числе и на русском языке. Проводится эта процедура независимым Израильским Центром тестирования.

Но помните: высокий коэффициент интеллекта не является гарантией того, что сотрудник будет успешно работать. Бывает, он может решать различные головоломки, но не в состоянии использовать свои способности в различных социальных и деловых ситуациях.

Как кандидат будет относиться к работе? Проверьте методом профессиональной пробы

Чтобы выявить это, моделируйте условия, в которых надо будет действовать человеку, и наблюдайте, как он себя проявит. Если есть возможность, создайте и используйте тренажер. Например, превратите в такой обучающий тренажер станок и проверяйте личностные качества кандидатов на нем.

С помощью тренажеров Вы как бы включите кандидата в ту профессиональную деятельность, которой ему предстоит заниматься. Если тренажера нет, разработайте специальные задания и давайте их соискателям.

Где взять опросники и тесты для психометрического тестирования

Есть три варианта:

Первый: приобрести печатные сборники тестов, либо найти нужные тесты и опросники в интернете в свободном доступе, распечатать и использовать. Все будет происходить на бумаге, подсчитывать баллы и проценты HR-менеджерам придется вручную.

Второй вариант: купить тесты в электронном виде у компании-провайдера, загрузить их на сайт своей компании и просить соискателей дистанционно эти тесты заполнять (выдавать пароль). Вместе с тестами Вы приобретете и ключи к ним, правила интерпретации. Все делается автоматически на компьютере.

Третий вариант: обратиться в консалтинговую компанию, которая предоставит вашим соискателям доступ на свой сайт, где размещены тесты. Соискатели смогут удаленно их заполнить, а Вы получите уже готовый результат. Этот способ, пожалуй, наиболее привлекательный, но главный его недостаток – затраты.

Назначьте ответственного за психометрическое тестирование

Если будете использовать относительно несложные тесты, к которым есть подробное описание, как надо формировать результаты и толковать их (например, тест АЙЗЕНКА), то сразу назначайте кого- то из специалистов HR-службы, например, менеджера по обучению. Если же намереваетесь задействовать сложные опросники, в результатах которых возможны варианты (скажем, опросник КЕТТЕЛЛА), то предварительно отправьте HR-менеджера на курсы или тренинги по психометрии. Если же Вы намерены использовать целую группу тестов и опросников (для каждого кандидата), а потом сводить их результаты воедино и делать выводы, возможно, потребуется, профессиональный психолог. Лишь он, к примеру, сможет заметить, что кандидат, заполняя опросник, давал неискренние ответы, пытался представить себя в более выгодном свете.

Когда проводите тестирование, создайте нужную обстановку

Специалист, который проводит оценку, должен быть приветливым и вежливым, показывать тестируемому, что является для него партнером, а не контролером. Обязательно сообщайте соискателям, что информация об этой процедуре, конфиденциальна. Объясните, что прежде всего тестирование призвано выявить потенциал человека, а не его недостатки. Проводить тестирование надо в закрытом изолированном помещении без телефонов, но в хорошо проветриваемом, либо с кондиционером. Через каждые десять минут устраивайте 10-минутные перерывы.

Ошибки, допускаемые во время психометрического тестирования

Из-за ошибок результаты тестов будут некорректными, а значит, на их основании нельзя делать выводы о том, соответствует кандидат Вашим требованиям или нет.

Основные ошибки:

- нет методических материалов: ключей, описания процедуры тестирования, алгоритма обработки результатов, текста об интерпретации результатов и о том, как делать выводы,
- не выработаны четкие критерии отбора кандидатов – не ясно, какими качествами они должны обладать,
- нет данных о валидности и надежности теста, отсутствует описание, какой результат считать нормой для определенных категорий сотрудников,
- когда ответы тестируемого, а затем и результаты теста, кажутся странными, специалист по психометрии не дает обратной связи, не выясняет, почему кандидат так отвечал. Между тем, поведение человека во время выполнения тестов может служить дополнительным источником информации о его индивидуально-психологических особенностях.

Не сразу психометрия служила бизнесу

Значение слова «психометрия» определяется ее происхождением и составляющими: с·греч. psyche – душа, мышление и metreo – измерять. Можно сказать, что психометрия – это наука, которая занимается созданием инструментов, с помощью которых измеряются (оцениваются) психологические качества человека. Говоря языком HR-специалистов, личностные качества. Причем измерение такое, которое выдает количественные оценки той или иной черты характера. Под инструментами же понимаются в первую очередь тесты и опросники. Психометрия зародилась более 100 лет назад и поначалу использовалась только в клинической психологии. Однако американский психолог Дилл СКОТТ адаптировал ее инструменты к реалиям обычной жизни и первым стал применять их в бизнесе.

Схема 1. Пример задания в тесте ВЕРОНА (на выявление творческого потенциала и креатива), и варианты ответов.



Две оценки в автомобильной компании « Атлант-М» – лицензирование и аттестация. Для HR-специалистов тоже

Эти два мероприятия различаются по целям:

Лицензирование проводится, чтобы подтвердить: сотрудник вправе работать в должности так, как того требует холдинг.

Аттестация же подразумевает более широкую оценку – не только профессиональных, но и личностных компетенций сотрудника. Оцениваются результаты деятельности, выявляется мотивация, формируется кадровый резерв.

Поэтому немного различаются и категории сотрудников, которые проходят эти процедуры. В частности, аттестации подлежат все отделы компании, кроме службы управления персоналом. Ведь сотрудники этого управления не продвигаются по служебной лестнице в другие отделы компании. А лицензирование проходят как раз служба управления персоналом и те сотрудники, которые работают с клиентами: менеджеры по продажам, инженеры послепродажного обслуживания, специалисты финансового сервиса (кредитный отдел), логисты-диспоненты (отвечают за доставку машин покупателям). Есть разница и в периодичности: аттестация проводится раз в три года, а лицензирование – раз в два года.

В ходе лицензирования для менеджеров по продажам, например, моделируется живая ситуация. Тренер выступает в роли клиента – приходит в салон, а менеджер должен провести полную презентацию автомобиля с тест-драйвом, используя весь необходимый арсенал психологических приемов в общении. Одно из правил: представившись и узнав имя клиента, менеджер должен не менее пяти раз произнести его в ходе презентации, когда обращается к потенциальному покупателю.

Тренер и комиссия оценивают, какие навыки и насколько хорошо проявил сотрудник. В итоге мы получаем заполненный оценочный лист и, проанализировав все в комплексе, выставляем оценку сотруднику. Для HR-специалистов процедура даже сложнее, чем для других сотрудников. В ходе лицензирования проверяется теоретическая подкованность менеджера, выясняется, знаком ли он с инструментами, нужными для работы. Для HR-менеджеров составлен расширенный профиль компетенций. В нем семь блоков и по каждому проводится беседа.

В ходе аттестации с сотрудником проводится оценочное интервью. Но сначала непосредственный руководитель сотрудника готовит на него представление, в котором описывает сильные и слабые стороны человека, его достижения. В этом же представлении руководитель пишет заключение, соответствует или не соответствует сотрудник занимаемой должности. Затем, опираясь на представление руководителя, аттестационная комиссия беседует с сотрудником, так сказать, за круглым столом. Все свои наблюдения во время интервью комиссия фиксирует в аттестационном листе. В нем же указываются результаты аттестации.

Образец теста СМИЛ и ключ к формированию его результатов доступен Вам на сайте https://www.HR-director.ru/files, а также в электронном журнале на e.HR-director.ru

Как измерить эмоциональный интеллект и развивать его, читайте в № 7, 2012 и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Журнал Директор по персоналу

Выявляем сотрудников с нужными чертами характера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Не все тесты одинаково полезны.

Почему мы обращаемся к тестам? Потому что хотим знать правду, которую сложно или невозможно просто увидеть, глядя в зеркало или на собеседника. Правду, которая помогала бы нам в достижении желаемого: повышении по службе, подборе нужного сотрудника, поиске «второй половины». Результаты тестирования – как кусочки паззлов, складывая которые воедино, можно получить целостное представление о человеке.

Но что, если собрать общую картину не получается: например, какие-то части паззла окажутся неподходящими, может их случайно смешали с другой серией, или некоторые утеряны?

Для ребенка такая ситуация – мимолетный источник расстройства. Для взрослого, оценивающего себя и окружающих неверно, ценой может стать карьера, отношения с друзьями, личная жизнь.

Выбирая психологический тест, с определенной целью или ради интереса, задумайтесь, насколько точно и правдиво он отражает то, что вы собираетесь оценить. О том, что можно называть психологическим тестом и как оценивать результаты его прохождения, - и пойдет речь в нашей статье.

В науке под психологическим тестом подразумевается стандартизированное испытание, по результатам выполнения которого судят о психофизиологических и личностных свойствах (чертах, способностях, состояниях) тестируемого.

Из данного определения можно выделить ключевое слово – стандартизированное, то есть речь идет об испытании, для которого существует понятная, определенная и строго выполняемая процедура проведения с одной стороны, и критерии оценки результативности того, что было измерено – с другой. Настоящий психологический тест должен обладать основными психометрическими свойствами: надежностью, валидностью, достоверностью, репрезентативностью и адаптированностью.

Рассмотрим каждое из свойств в отдельности:

Надежность – свойство, отражающее внутреннюю согласованность частей психологического теста, а также воспроизводимость результатов тестирования у одного и того же испытуемого при повторном прохождении. Это означает, что вопросы теста не должны противоречить друг другу, а результаты одного человека оставаться идентичными в течение определенного времени.

Конечно, человеку свойственно меняться, но если вчера ваш IQ составлял 120, а через неделю – 80, скорее всего, дело не в ваших интеллектуальных способностях, а в надежности измерения используемой методикой.

Следующее свойство любого психологического теста – валидность.

Валидность теста говорит нам о том, насколько верно данная методика измеряет именно то свойство, для диагностики которого она предназначена. Валидность является одним из важнейших критериев оценки эффективности любого психологического теста, поскольку измерение «не того» совершенно бессмысленно.

Различают несколько разновидностей валидности:

Содержательная валидность теста определяет, насколько его вопросы соответствуют поставленной цели и степени измерения изучаемого свойства. Она определяется группой экспертов в исследуемой области.

Эмпирическая валидность является индикатором того, насколько выбранный тест определяет конкретную психическую особенность или форму поведения человека. Для измерения эмпирической валидности теста вычисляется коэффициент корреляции тестового результата с внешним критерием. То есть подбирается еще одна методика, измеряющая исследуемое свойство личности, но уже доказавшая свою эффективность. Испытуемый тестируется по обеим методикам и полученные результаты проверяются на корреляцию между собой по исследуемому признаку.

Если на момент исследования такого критерия не найдено, эмпирическая валидность определяется в соответствие с реальным поведением человека. Например, при исследовании уровня стресса при приеме на работу, показателем эмпирической валидности теста может выступать степень адаптации на рабочем месте в первые дни.

Прогностическая валидность отражает то, насколько верный прогноз на будущее можно составить на основе результатов тестирования. Это особенно важно для тестовых методик, использующихся в качестве инструмента психодиагностики личности при профессиональной ориентации, а также при отборе и оценке персонала. Прогностическая валидность определяется временем, и, по сути, является основным показателем успешности тестовой методики в своем сегменте.

Концептуальная (конструктивная) валидность – отражает, насколько сильны методологические основания тестовой методики. Она устанавливается путем доказательства правильности теоретических концепций, положенных в основу теста.

Достоверность теста – говорит нам о том, насколько он защищен от сознательной фальсификации результатов тестирования испытуемым.

Вопрос о достоверности теста является, пожалуй, одним из самых распространенных, особенно в тех случаях, когда оценка свойств личности инициирована не самим испытуемым, а сторонним заинтересованным лицом, например, работодателем.

К факторам достоверности теста относятся:

- Фактор знания - что испытуемый знает о личностных качествах, скрываемых за суждением, присутствует ли такое поведение в его жизни, и как это поведение оценивается в обществе. Именно поэтому при выборе методики для оценки качеств личности, например, при приеме на работу, работодателю следует выбирать методики, содержание которых сохраняется в тайне и не доступно широкой общественности.

- Фактор социальной желательности – тенденция давать о себе социально одобряемую информацию. Для получения достоверной информации хороший психологический тест должен содержать шкалу лжи, а также варианты ответов одинаковой эмоциональной направленности.

- Фактор индивидуальной тактики – речь идет о том, с какой мотивацией испытуемый проходит тестирование. В случае если при исследовании от человека требуется показать определенные поведенческие реакции, он может отражать в ответах не реальное, а желаемое поведение, что существенно искажает результаты. В таких случаях защитой тестовой методики от недостоверности является мотивирование испытуемого на получение пользы в первую очередь для него, а не исследователя или сторонних лиц.

Репрезентативность теста или величина выборки стандартизации теста. Данное свойство определяет возможность использования психологического теста применительно к данной популяции испытуемых (определенной категории обследуемых лиц). Например, тест, предназначенный для оценки личностных свойств руководителя не подойдет для оценки личностных свойств студентов или другой категории лиц.

Наконец, адаптированность – свойство теста, отражающее, насколько его содержание и выдаваемые результаты соответствуют популяции, для которой они используются. Иначе говоря, учитываются ли в тестовой методике национальные, культурные, ментальные особенности людей, среди которых проводится исследование. Данное свойство нередко упускается из виду. Особенно это было актуально в 90-е гг. в России, когда на постсоветское пространство хлынул поток психологических тестов из США и Европы. Несмотря на то, что адаптация любого иностранного теста – необходимое условие для его применения в условиях другой страны, этим нередко пренебрегают, что создает существенные искажения при получении и интерпретации результатов.

Итак, становится ясно, что выбрать надежный психологический тест – не так просто, как может показаться на первый взгляд. Если вам нужны правдивые достоверные результаты, придется приложить усилия в поиске подходящей методики. Обращайте внимание на то, кем, когда, при каких условиях и с какими целями создавался тест, как он проверялся и где показал свою эффективность. Тогда полученные результаты смогут принести вам пользу, на которую вы рассчитываете

Не все тесты одинаково полезны. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка персонала по методике «360 градусов».

Здравствуйте. Меня зовут Василий. Я социолог в исследовательской компании "Анкетолог". В своей профессиональной практике часто сталкиваюсь с различными методиками оценки коллектива организации и, в том числе, ставшей в последнее время весьма популярной методикой «360 градусов». Поэтому в данной статье хочу поделиться с вами опытом ее применения и рассказать о некоторых её особенностях и «подводных камнях», что позволит получить более развернутый и достоверный результат.

Для начала, по традиции, немного теории

«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.

Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах. Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.

Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру

Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.

Решаемые задачи были следующими:

1. определение степени эффективности команды разработчиков;
2. истинного уровня их компетенции;
3. необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.

На первом этапе велась разработка инструментария для опроса

И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария. Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.

Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации.

Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):

1. общая компетентность, включающая в себя: a.1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
a.2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);

2. коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);

3. клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);

4. эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);

5. ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);

6. лидерство (инициатива и лидерские качества);

7. работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).

Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности. Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.

При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками.

Остановимся немного на последнем пункте.

По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов. Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным». В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».

Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа. Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к. ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно.

Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале.

Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:

• практически никогда;
• в некоторых ситуациях, редко;
• примерно в половине ситуаций;
• в большинстве случаев, часто;
• практически всегда.

Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.

Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности. Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету. Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы.

В случае с нашими программистами это выглядело так:

Отличается системным подходом при выполнении работы

• практически никогда;
• в некоторых ситуациях, редко;
• примерно в половине ситуаций;
• в большинстве случаев, часто;
• практически всегда;
• не имею информации.

Поставленные задачи решает качественно и эффективно

• практически всегда;
• в большинстве случаев, часто;
• примерно в половине ситуаций;
• в некоторых ситуациях, редко;
• практически никогда;
• не имею информации.

Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост. Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи». Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.

После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников

Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так.

Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов). Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях.

Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки. Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету.

И тут нам на помощь приходят современные технологии. Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно. В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятна.

В завершении стоит сказать пару слов об анализе результатов «360 градусов»

Вся информация, полученная при помощи данной методики, несмотря на ее постоянное совершенствование, носит субъективный характер. По данной причине весьма некорректно и непрофессионально на основе итогов «360 градусов» принимать радикальные организационные решения, как увольнение, повышение или премирование. Определение проблемных зон в коллективе, общей его эффективности, пределов компетенции сотрудников, необходимость их обучения, а также организация обратной связи по маршруту «подчиненный – начальник» - вот предназначение данной методики.

Итогом же рассматриваемого нами в качестве примера опроса коллектива разработчиков мобильных приложений стала разработка индивидуальных планов развития для отдельных сотрудников (дополнительное обучение никогда не повредит), а также изменение формата коллективного взаимодействия с пассивной переписки в skype на активное обсуждение проблемных ситуаций.

Оценка персонала по методике «360 градусов». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

3 распространенные ошибки в проведении предварительного тестирования при приеме на работу.

Предварительное тестирование позволяет получать важную информацию о соискателях и принимать аргументированные кадровые решения. Интегрируя процедуры профессиональной оценки в процесс найма, работодатели получают объективные данные, которые в сочетании с другими факторами (например, результатами собеседования и анализом опыта работы) дают реальное представление о возможностях кандидатов.

Тем не менее, тестирование необходимо проводить так, чтобы ваша компания получила от него максимальную пользу.

Вот три распространенные ошибки, которые можно совершить при проведении тестирования:

1. Выбор неверных методик

Это самая серьезная ошибка, и ее рекомендуется избегать любыми способами. Выбор методик чрезвычайно важен, потому что даже самые качественные из них могут не соответствовать вашим потребностям. Точность тестов часто переоценивают. Их нельзя рассматривать обособленно, без привязки к цели или пытаться применить их в неподходящей области.

Например, не стоит просить людей, которые хотят устроиться подсобными рабочими, пройти тест на скорость печати, ведь им не придется сидеть за компьютером. Результаты такого теста будут бессмысленными и никак не повлияют на кадровое решение.

Как подчеркивает Комиссия по вопросам равных возможностей при трудоустройстве в унифицированных рекомендациях по отбору сотрудников, ключевые стандарты при оценке соответствия любым критериям должны выбираться с учетом специфики работы. Для начала попытайтесь определить, какие навыки и знания требуются сотруднику, занимающему ту или иную должность, а затем подумайте, каким образом можно проверить их наличие, не нарушая законодательных норм.

2. Нереалистичные ожидания

Правильные тесты позволяют предсказать степень продуктивности работы. Тем не менее, иногда такие предсказания оказываются не так точны, как хотелось бы.

У каждого теста есть предсказательная ценность. Это означает, что при тестировании большого количества кандидатов результаты будут в среднем верны, однако для каждого конкретного случая возможны различные варианты. Резко отклоняющиеся значения наблюдаются в любом исследовании, однако в среднем корреляция между результатами тестирования и последующей продуктивностью работы все же присутствует. Прогноз погоды сбывается далеко не всегда. То же самое касается тестирования при приеме на работу. Иными словами, не стоит рассчитывать на стопроцентную достоверность.

К счастью, некоторые тесты (в частности, тесты на профпригодность) дают весьма точные результаты. В результате опроса, проведенного Национальным бюро экономических исследований, выяснилось, что прогнозы на основании тестирования оказываются куда точнее прогнозов на основании личных мнений лиц, ответственных за наем.

3. Недооценивание значимости опыта взаимодействия

Давайте признаем, далеко не все любят проходить тестирования. Тестирования при приеме на работу предназначены для отбора лучших специалистов, однако у некоторых из них процедура вызывает отрицательную реакцию и отторжение. Положительный опыт взаимодействия с кандидатами не только улучшает бренд работодателя, но и минимизирует количество отказов от кандидатов, которые не хотят тратить свое время на бесполезные или слишком долгие мероприятия.

С точки зрения тестирования опыт взаимодействия с кандидатами определяется прежде всего количеством времени, которое уходит на выполнение заданий. В общем случае мы рекомендуем проводить тестирование в самом начале процесса, чтобы потом иметь возможность эффективно использовать результаты. Раннее тестирование может стать одной из первых точек взаимодействия между соискателем и компанией. Если при этом оно занимает три часа, кандидат быстро потеряет к вам всякий интерес. Мы провели свое собственное исследование по этому вопросу и выяснили, что минимальный процент отторжения наблюдался в компаниях, которые уделяли тестированию не более 45 минут.

Существует масса способов улучшить опыт взаимодействия. Одним из них является содержательное общение. К примеру, вы можете рассказать кандидатам, зачем вы проводите те или иные тесты, и что надеетесь с их помощью узнать. Кроме того, вы можете разослать электронные письма с результатами тестирования, чтобы продемонстрировать уважение к кандидатам и дать им понять, что вы цените их время.

Мишель Сильверстейн, criteriacorp.com. Перевод: Айрапетова Ольга

3 распространенные ошибки в проведении предварительного тестирования при приеме на работу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→