ЭЙЧАР (HR) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер.

[vesna]

ЭЙЧАР (HR-менеджер) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер. Кадровик.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным эйчаром и профессионалом в своей области!

ЭЙЧАР (HR-менеджер) - всё о профессии. Хедхантер. Рекрутер. Кадровик. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как писать документы разумно. 2 важных вопроса вам в помощь и несколько других советов.

Если вам приходится часто писать документы, то прочитав эту статью вы сможете вооружиться 2 вопросами, которые вам в этом помогут, а также помогут сэкономить здоровье и время. А также я хочу дать вам несколько советов о том как писать документы разумно.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Не молчать... всегда «быть включенным» в бизнес...

— Не соглашусь с прозвучавшим мнением, что в России «мало толковых HR, да и тех порасхватали западные компании». Умных, талантливых, интересных молодых специалистов, которые в перспективе могут стать лидерами больших HR-направлений, в России много.

Я их знаю лично. Только в нашем банке вижу несколько потенциальных HR-директоров.

Им потребуется некоторое время, опыт, интеграция разных составляющих работы, и в будущем они станут высокопрофессиональными HR. Среди специалистов в возрасте 30–40 лет много качественных экспертов с очень разным бэкграундом, образованием. Это талантливые, системно мыслящие и понимающие бизнес изнутри люди, которые могут стать грамотными HR.

Роль HR в российском бизнесе растет вместе с пониманием ценности вклада сотрудников в общий результат. Эти процессы заметны и в культуре нашей страны: чем дальше мы уходим от советского периода, тем больше ценится индивидуальность. Чем меньше людей на рынке, в том числе в связи со снижением уровня рождаемости и по другим причинам, тем заметнее возрастает роль каждого специалиста. Соответственно, найти, удержать и мотивировать профессиональный персонал становится все более значимым для бизнеса.

При этом в российских и западных компаниях можно наблюдать две крайности. В западных HR-директор зачастую является вторым человеком после первого лица. Это правило относится и к тем российским компаниям, в которых ключевая ценность — люди со специфическими уникальными знаниями, а значение технологий, продукта вторично. И когда навык работы с людьми у руководителя самый слабый. Тогда вторым человеком действительно может стать HR. Мне такая ситуация кажется неправильной. Например, в нашем банке невозможно сказать, какой из вице-президентов занимает вторую, третью или четвертую позицию после президента. В компании нет директоров, которые отвечают за не нужные, не важные направления. Мы работаем абсолютно равной командой.

На российском рынке часто случается, что HR является последним человеком в управляющей команде. В нем видят некую функцию, которая в ответе за все провалы бизнеса — любую проблему можно свести к проблеме с персоналом. И собственник задает вопрос: «Почему персонал не приносит мне прибыль? В этом виноваты вы — HR. Я вас решил уволить!». Я сталкивалась с компанией, где HR-директора менялись каждые полгода. И каждый раз на них возлагалась невероятная надежда и неадекватная ответственность. В этой компании не было команды в управлении, и HR не могли быть успешными, потому что они не могут отвечать за весь бизнес. HR —это в идеале значимый человек в команде управленцев. Считаю, это правильное место для хорошего руководителя.

Невозможно сказать глобально, как должны складываться взаимоотношения генерального директор и HR — это очень индивидуально. В идеале HR — помощник генерального в том, что касается работы с персоналом. Профессиональная опора в выборе стратегии, в моменты принятия трудных решений и в вопросах выбора оптимальной мотивации. В филиале или представительстве HR-директор должен подчиняться и головному офису, и локальному директору. В данном случае должно быть соподчинение.

Основная задача HR — быть всегда адекватным бизнесу компании. Главная необходимость для руководителя этого направления — желание и способность понимать бизнес. Этот момент должен учитывать и руководитель компании. Нередко топ-менеджмент считает, что HR — это отдельная функция компании с отдельно реализуемыми проектами. Большая ошибка! HR должен быть максимально включен в бизнес-информацию — только тогда он будет максимально полезен для бизнеса. Отсюда логичный вывод о пользе долгосрочного сотрудничества с HR-директором. На мой взгляд, главный бухгалтер, HR, юристы компании — долгоиграющие функции для бизнеса. Кроме того, HR — это накопленная история, культурная основа компании и эмоциональная составляющая, стабильность.

Но здесь важно соблюсти условие: HR не должен отрываться от бизнеса, он должен меняться вместе с развитием компании. Если HR становится закостенелым и смотрит на ситуацию, как пять-десять лет назад, это повредит динамично развивающемуся бизнесу.

Когда бизнес стабилен, что может быть обусловлено отраслевой спецификой, и изменения ему пока не нужны, относительно «застывший» HR может смотреться в компании вполне адекватно. Главное, оставаться частью единого целого. HR начинает тормозить развитие компании, когда он отрывается от бизнеса и перестает понимать, что происходит. Когда для него то, что было, важнее того, что происходит в компании сейчас. Когда HR-директор начинает молчать, не включается в обсуждение важных вопросов и не интересуется бизнесом. Когда он теряет контакт с руководителями основных направлений.

Татьяна Кузнецова, директор по персоналу, Банк «Тинькофф Кредитные Системы» (закрытое акционерное общество)
top-personal.ru/

Не молчать... всегда «быть включенным» в бизнес... Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бернард Марр: «Вместо одного отдела HR создайте два — кадровой аналитики и поддержки персонала».

Один из ведущих мировых специалистов по повышению эффективности бизнеса, Бернард Марр считает, что время «эйчара» прошло.

По его мнению, занятые бессмысленной бюрократией сотрудники отделов кадров, которые гордо именуют себя HR-менеджерами, могут отправляться на биржу труда.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Джош Берсин: «Потребность бизнеса в «эйчаре» сегодня выше, чем когда-либо».

Основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte Джош Берсин полагает, что успех бизнеса в наши дни в значительной степени зависит от выбора правильной стратегии поиска талантливых сотрудников.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Идеальный рекрутер.

Как известно, совершенных людей не бывает, а работников - тем более. Есть лишь подходящие и не очень для выполнения определенного вида работ кандидаты. В данной статье мы поговорим о профессии рекрутера и его базовых компетенциях.

В настоящее время рекрутерами именуют специалистов, в чьи обязанности входит подбор персонала различного уровня для компаний-клиентов, а сама такая деятельность называется рекрутингом.

Некачественный, а следовательно, и непрофессиональный набор сотрудников очень опасен для компании. Чем же?

Некачественный, а следовательно, и непрофессиональный набор сотрудников очень опасен для компании:

• Теряется не только большое количество времени и денег, выделенных на рекрутинг, но и потенциальных возможностей.
• Конкурентоспособность и бренд работодателя на рынке труда страдают при отсутствии опытного HR-менеджера. Нередки ситуации, когда на нежелание кандидатов устраиваться в организацию влияет именно безграмотность ее рекрутера.
• Самое главное — снижается прибыль компании.

Прежде чем говорить о профессиональных качествах и навыках рекрутера, которые помогут избежать указанных издержек, отметим, что под термином «компетенция» мы будем понимать конкретную желательную поведенческую характеристику человека, которая может обладать различной степенью выраженности.

Вот список из семи компетенций, необходимых для позиции рекрутера.

Склонность к профессиональному совершенствованию

Чтобы быть успешным в рекрутинге, необходимо постоянно совершенствовать свои знания; не находиться в ожидании тренингов, а самостоятельно записываться и проходить вебинары, семинары, конференции и т.д; вступать в сообщества профессионалов и обмениваться опытом, иначе рынок продолжит свое развитие, а вы за ним не успеете. Настоящий рекрутер знает последние тенденции рынка труда, читает специализированную литературу по своей отрасли и сфере деятельности компании-заказчика; находит и применяет новые методы в ежедневной практике; не зацикливается на одних источниках поиска кандидатов; расширяет границы не только города, но и страны; пользуется не только job-порталами, но и форумами, корпоративными сайтами клиентов, блогами, специализированными изданиями.

Чтобы быть успешным в рекрутинге, необходимо постоянно совершенствовать свои знания.

Нацеленность на качественно выполненную работу

Рекрутер заранее обговаривает с клиентом требуемое количество резюме и финальных кандидатов, ведь, как правило, заказчику нужно сравнить лучших, чтобы выбрать одного из них. Очень важным является взаимодействие с соискателями, вовремя предоставленная обратная связь, помощь в подготовке к интервью. После закрытия вакансии необходимо поддерживать связь и с компанией, и с ее новым сотрудником, проверяя качество своей работы, анализируя ошибки, если они были.

Нацеленность на результат

Рекрутер понимает, чего ждет от него клиент, и знает, как добиться результата, в какие сроки. Он ставит перед собой амбициозные цели и достигает их, несмотря на препятствия.

Аналитическое мышление

Рекрутер должен иметь способность комплексно оценить ситуацию по имеющимся в работе проектам. Он никогда не примет решение и не будет делать вывод, основываясь на непроверенной информации, слухах и т.д. Профессионал всегда проверяет и перепроверяет источники получения информации, используя только самые достоверные из них. При получении заявки на поиск, он проясняет и при необходимости корректирует с работодателем портрет требуемого сотрудника. После интервью с кандидатом рекрутер имеет точное представление о его мотивации, может сопоставить уровень компетенций с требованиями к должности и знает, какие факторы могут оказать влияние на итоговый выбор претендента.

Организованность и планирование времени

Консультант по подбору персонала умеет правильно расставить приоритеты и распланировать время. Он оптимизирует свою деятельность, активно используя современные технологии тайм-менеджмента.

Клиентоориентированность

Консультант рекрутингового агентства всегда интересуется, чем конкретно занимается компания-заказчик, и ориентируется в ее бизнесе. Он знает особенности отрасли в целом и отличительные черты данной организации; выстраивает долговременные отношения с представителями клиента; выявляет их потребности, а в некоторых случаях формирует самостоятельно; всегда оставляет приятное впечатление у кандидатов и работодателей.

Работа в команде

Рекрутер умеет создавать обстановку открытости и доверия, способствующую появлению новых идей и их обмену между членами команды; делится навыками, знаниями и временем с коллегами, помогает им в достижении общей цели; способен получать и давать обратную связь.

После закрытия вакансии необходимо поддерживать связь и с компанией, и с ее новым сотрудником, проверяя качество своей работы.

Суммируя вышесказанное, еще раз подчеркнем, что профессионал пользуется любыми возможностями в поиске кандидатов и общении с клиентами, а не избегает их; не ждет, когда соискатели начнут откликаться на вакансии, а самостоятельно ищет новые пути их привлечения, понимая, что лучшие специалисты не сидят без работы. Он умеет налаживать и поддерживать контакты при любой возможности, в том числе и в нерабочее время. Не боится трудностей и всегда уверен в своих силах. Для него не существует проблем с поиском: все имеющиеся вакансии закрываются точно в срок.

Рекрутер понимает необходимость поддержания своей репутации и имиджа агентства, в котором работает. Он выделяет время на написание статей, выступление на семинарах и конференциях, а также обладает качествами отличного продавца.

Рекрутинг для настоящего профессионала – это не просто работа, а стиль жизни!

Юлия Щур, рекрутинговая компания AVICONN

Идеальный рекрутер. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Минтруд представил профстандарт для рекрутеров.

Минтруд представил проект ведомственного приказа «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по подбору персонала (рекрутер)»».

Текст документа опубликован на Едином портале для размещения информации о разработке федеральными органами исполнительной власти проектов нормативных правовых актов и результатов их общественного обсуждения.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Минтруд представил профстандарт для рекрутеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Ошибки начинающих хедхантеров, или Как стать настоящим охотником за головами.

Настоящим хедхантером считается тот, кто владеет навыками прямого поиска кандидатов (Executive Search). В этой статье мы дадим рекомендации, как найти уникального специалиста.

В этой статье мы дадим рекомендации хедхантерам, как найти уникального специалиста:

• как сформировать профиль кандидата;
• где искать претендентов на должность;
• как оценить соискателя;
• как провести успешные переговоры;
• что делать в случае отказа кандидата.

Работа профессионального хедхантера всегда начинается с получения информации от заказчика. У опытных специалистов разработан пул вопросов работодателю, согласно которому можно четко определить потребности компании-заказчика. Проанализировав предоставленную информацию, рекрутер приступает к поиску, используя все разнообразие методов: от традиционного подбора персонала до прямого поиска уникального специалиста.

В начале своей карьеры любой специалист по подбору персонала неизбежно допускает промахи. Избежать их и научиться подбирать кандидатов максимально точно и быстро можно, изучив опыт коллег. Настоящим хедхантером по праву может считаться тот, кто овладел методикой прямого поиска (Executive Search), умеет применять нестандартный подход к поиску и привлечению кандидатов, способен мотивировать претендента.

Составляем профиль кандидата

Ошибки, допущенные при подборе персонала, могут стать причиной текучести кадров, возникновения конфликтов и больших финансовых затрат. Чтобы не допустить неточностей при поиске сотрудника, начать следует с составления профиля кандидата.

Образ идеального сотрудника должен соответствовать корпоративной культуре компании, ее ценностям, стилю управления, методам принятия решений, отношениям в коллективе. Все эти факторы крайне важны, несмотря на то, что главное значение имеет специфика работы, которую будет выполнять кандидат.

Хедхантер или рекрутер: разница очевидна

Профиль кандидата должен содержать следующую информацию: наименование должности, описание функционала, ожидаемые результаты работы, размер вознаграждения, перспективы карьерного роста. К формированию профиля можно подключить функциональных и линейных руководителей. Необходимо разработать пул вопросов, который определит существенные для заказчика характеристики кандидата.



Опытный специалист всегда предложит клиенту:

• выбрать обязательные компетенции и ценности из списка и проранжировать их по значимости
• выбрать те компетенции, которые устраивают руководство в действующих сотрудниках
• отметить факторы, не устраивающие заказчика

Для формулирования компетенций следует руководствоваться следующими правилами:

• компетенция формулируется максимально кратко и соответствует роду деятельности кандидата
• приоритет компетенции адекватен и определяется исходя из специфики должности
• компетенция может быть измерена и должна иметь определенную четкую градацию

Умение составлять профиль кандидата – важный навык для профессионального хедхантера. Профили персонала – это обязательная составляющая эффективной корпоративной системы подбора персонала. Как правило, решение о найме принимается на основании того, кто из кандидатов обладает большим количеством компетенций, важных для заказчика.

Ищем претендентов на должность

Распространенная ошибка начинающего хедхантера – использование традиционных источников для поиска кандидата. Под традиционными методиками подразумеваются: подбор кандидатов из собственной базы и размещение объявлений о вакансии в Интернет.

Специалисту по подбору персонала, который работает на результат, важно помнить о том, что существует огромное количество разнообразных методик, зачастую более эффективных, чем наиболее популярные. К ним можно отнести прямой поиск кандидатов, работу с рекомендациями, посещение выставок и семинаров профильной тематики.

Рекомендации начинающему хедхантеру можно свести к следующим тезисам:

• изучайте и постоянно совершенствуйтесь в знании отрасли, в которой работаете
• используйте возможности Интернета по-максимуму
• задействуйте максимальное количество каналов поиска персонала
• расширяйте круг профессиональных знакомств
• используйте подробный шаблон заявки на персонал
• всегда обеспечивайте соискателей обратной связью

Эти рекомендации можно дополнить советами из Памятки начинающему хедхантеру:



Рекрутеру важно помнить о том, что кандидаты, к которым он обращается с предложением вакансии не находятся в поиске работы. В попытке заинтересовать потенциального кандидата важно сохранить деликатность. Специалист, интересный заказчику, как правило успешен и востребован на текущем месте работы, поэтому общение с ним требует аккуратности. Хедхантеру нужно «продать» кандидату новые возможности, заинтересовать его перспективами работы в компании-заказчике.

Оцениваем кандидата

Хедхантер должен не только подобрать идеального кандидата, но и оценить, насколько его личностные характеристики и профессиональные качества соответствуют пожеланиям заказчика. Рекрутеру важно иметь представление о системе отношений в компании и понимать, сможет ли кандидат выполнять свои функции в конкретных условиях.

Оценка кандидата, по сути, начинается с изучения корпоративной культуры компании-заказчика. Для этого хедхантер должен провести довольно много времени внутри нее. В первую очередь, необходимо ознакомится с нормативными документами компании, описывающими ее миссию, цели и корпоративные ценности.

Затем можно провести беседы с руководством и персоналом. Полученная информация понадобится для оценки потенциальной эффективности кандидата. Спроецировав результаты анализа на его предшествующий опыт, мы сможем понять, насколько продуктивен будет кандидат в той или иной обстановке.

После оценки соответствия кандидата корпоративной культуре компании нужно оценить его возможную эффективность в профессиональном контексте. Для любого заказчика важно найти специалиста, который не только обладает определенными карьерными успехами и достижениями, но и умеет их продемонстрировать. При анализе резюме кандидата нужно уделить особое внимание его обязанностям и кругу ответственности на прошлом месте работы.

Профессиональный хедхантер, предлагая кандидатуру заказчику, уже будет знать, какую пользу кандидат сможет принести клиенту, каким образом будет решать поставленные перед ним задачи, по силам ли кандидату обязанности в новой должности.

Проводим переговоры

Начинающие хедхантеры часто сталкиваются с ситуацией, когда нужный кандидат уже найден, а заинтересовать его вакансией клиента не удается.

Чтобы заинтересовать потенциального кандидата, используйте следующую схему ведения переговоров:

• убедитесь, что у специалиста есть время для разговора
• поинтересуйтесь, насколько он открыт к диалогу о новых карьерных возможностях
• кратко опишите компанию-клиента и предлагаемую вакансию
• упомяните о трудоустройстве других претендентов в данную компанию, чтобы снять стресс, вызванный размышлениями о смене работы
• если вакансия заинтересовала кандидата, назначьте следующую встречу
• поинтересуйтесь у кандидата, каким образом ему будет удобнее получить подробную информацию о вакансии

Выясняем причины отказа

Общаясь с потенциальными кандидатами, начинающий хедхантер часто сталкивается с их отказами. Очень важно всегда выяснять причины этих отказов. Зная, почему кандидат не заинтересовался вакансией, рекрутер сможет проанализировать свои действия, усовершенствовать презентацию предлагаемой вакансии, улучшить навыки ведения переговоров.

Если же отказ кандидата вызван объективными причинами, хедхантер должен знать их, чтобы иметь возможность переубедить специалиста и склонить его решение в пользу компании-клиента.

Причины отказа кандидата от вакансии



Часто причины отказа кандидатов кроются в недостаточной материальной мотивации. Начинающие хедхантеры считают, что только значительный прирост заработной платы заставит уникального специалиста сменить место работы. Не стоит забывать о нематериальной мотивации: соцпакете, условиях работы, возможностях роста и развития. Кроме того, переход в новую компанию может напрямую повлиять на стоимость специалиста на рынке труда, что тоже может быть фактором в пользу перехода на новое место.

В случае, когда у кандидата преобладает материальная мотивация, обязательно поинтересуйтесь, какой уровень компенсации заставит его рассмотреть возможность смены работы. Если специалист действительно уникален, компания-заказчик, вероятно, захочет перекупить кандидата.

Начало карьерного пути для большинства профессиональных хедхантеров сопряжено с определенными трудностями. Часто рекрутеры по неопытности совершают одни и те же ошибки. Постоянная практика, безусловно, уменьшает их количество. Тем не менее, важно помнить, что хороший специалист всегда учится на чужих ошибках.

HR-Director

Ошибки начинающих хедхантеров, или Как стать настоящим охотником за головами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 HR-работ будущего.

Как будет выглядеть HR-сфера в 2025?

Итак, год 2025. Вы знаете, кто работает в вашем HR-отделе? Чтобы выяснить это, обратите внимание на эти пять описаний должностей от группы топ-руководителей, ответственных за управление и набор человеческих ресурсов, созданных в рамках проекта «CHREATE» (The Global Consortium to Reimagine HR, Employment Alternatives, Talent, and the Enterprise). Эта инициатива, целью которой является определить будущее профессии, поддерживается Обществом по управлению человеческими ресурсами, Национальной академией человеческих ресурсов, сетью компаний PricewaterhouseCoopers и HR People + Strategy. Ясно одно: по мере того, как развивается мир работы, становясь более сложным и глобальным, HR не будет оставаться прежним. Следующему поколению лидеров будут нужны навыки в области маркетинга и управления брендом, информационными технологиями, финансами, корпоративными отношениями и даже общественной деятельностью.

1. Organizational Engineer (специалист по организационному инжинирингу).

• Эксперт в области новых методов работы.
• Специалист по улучшению эффективности виртуальной команды.
• Разработчик всех типов руководства.
• Специалист по развитию таланта.
• Мастер по оптимизации задач и организационных принципов, как быстрота реакции компании, связь, власть и доверие.

2. Virtual Culture Architect (Архитектор виртуальной культуры)

• Советник по вопросам культуры.
• Бренд билдер.
• Специалист по объединению целей работников с целью компании.
• Коммуникатор ценностей, норм и верований через виртуальные и личные средства.

3. Global Talent Scout (специалист по глобальному поиску талантов)

• Советник по вопросам культуры.
• Специалист по поиску и подбору таланта.
• Лайф-коуч.
• Специалист по развитию таланта.
• Эксперт в области новых моделей работы.
• Оптимизатор взаимоотношений между работниками, работой и организацией.

4. Data Talent Technology Integrator (специалист по интеграции данных, талантов и технологий)

• Прогнозист навыков, связанных с технологией.
• Адаптер технологии продуктивности.
• Специалист по аналитике и данных о талантах, отвечающий за принятие решений.
• Кодер, который может приводить в порядок алгоритмы.
• Специалист, который соединяет технологии, автоматизацию и вклад персонала

5. Social Policy and Community Activist (общественный деятель)

• Специалист, отвечающий за таланты и сообщество.
• Лидер, ответственный за корпоративную социальную жизнь компании.
• Продюсер синергии между социальными целями организации.
• Эксперт, чье влияние распространяется за пределы организации, и который формирует политику, правила и законы, поддерживающие новый мир.

shrm.org, перевод: Татьяна Горбань

5 HR-работ будущего. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

От помехи к герою: как эйчары могут вернуть свою законную роль.

Питер Капелли, профессор менеджмента, рассказывает как эйчарам изменить свою роль в организации.

Бизнес меняется и диктует новые правила игры. Появляются новые продукты и услуги, методы и технологии, тенденции и видения. Но во многих компаниях HR не получил свое приглашение бал, где показывают, как преуспеть в этой новой среде, и роль HR часто снижается к элементарному озвучиванию правил и процедур, что всем уже изрядно надоело.

Одна из причин этого заключается в том, что, исторически, бизнес-лидеры меняют свои взгляды на HR, основываясь на состоянии рынка труда. Когда экономика падает, и рынок труда ослабевает, HR им кажется помехой. Но когда экономическая ситуация улучшается и рынок труда активизируется, на HR уже начинают смотреть как на ценного партнера, достойного большого внимания и активов. Бизнес-лидеры обращаются к HR только тогда, когда у них возникают проблемы с наймом.

Как разорвать этот круг?

Руководители редко специализируются в таких вопросах, но они критически важны для успеха организации.

Так что же может сделать HR, чтобы избавиться от репутации надсмотрщика и вернуть себе роль стратегического партнера?

Очевидно, что нужны перемены. HR-специалисты должны разрушить этот исторический цикл, который определил их статус, и принимать меры уже сейчас, в преддверии очередного перехода к нехватке талантов.

В частности, я вижу необходимость в пяти действиях:

1. Установить повестку дня

Обучайте руководителей, какие вопросы они должны решать и почему. Они должны быть в состоянии формулировать свою точку зрения по всем проблемам, связанным с человеческими ресурсами.

Владельцы бизнеса могут иметь решающий голос в вопросах увольнения, рекрутинга, гибкого графика работы, управления производительностью и т.д. HR, со своей стороны, должен убедиться, что его голос тоже услышан, и любые решения, связанные с людьми, принимаются на основе доказательств, а не чьей-то воли.

Например, HR может не только помочь защитить организацию от судебных исков и неудачного найма, но и обеспечить практики, которые будут отвечать ожиданиям заявителя, и, которые, в свою очередь, улучшают бренд и качество продукции компании (некоторые заявители также являются и клиентами). У рядовых руководителей нет соответствующих знаний и навыков.

2. Сосредоточьтесь на вопросах, которые имеют значение

Применение ноу-хау – это гуд, но важнее найти то, что действительно работает. Успешные HR-команды будут реализовывать те решения, которые хорошо работают в рамках текущих операционных условий, которые, для большинства предприятий, меняются быстрее и чаще, чем раньше.

Deloitte, например, нарушил свою традиционную систему продвижения по карьерной лестнице в ответ на насущную необходимость сохранить и более активно вовлечь ключевых работников. В настоящее время компания предлагает более открытую и гибкую схему продвижения по карьерной лестнице, и бизнес может реагировать на эти изменения.

3. Приобретайте бизнес-знания

Принятие решений на основе данных становится нормой, но, согласно недавнему исследованию Deloitte, HR-лидеры не сильны в аналитике (как они сами говорят).

Если HR не имеет возможности использовать большие данные для решения классических HR-вопросов, как поиск лучших кандидатов и повышение производительности труда, то ИТ-директор и его команда заполнит этот пробел.

К счастью, передовые технологии бизнес-процессов дают возможность и нетехническим ролям применять аналитику в повседневных рабочих процессах, в том числе в области управления персоналом.

4. Выделите финансовые выгоды

HR-отделы не принимают участия в количественной оценке доходов и прибыли, но все должно измениться. Когда HR-команды документируют результаты, традиционно они сосредоточены на отдельных преимуществах, таких как удовлетворенность работой. Но со способностью организаций собирать и анализировать обильное количество данных сегодня, оправдание, что количественно оценить «мягкие» выгоды невозможно, уже здесь не работает.

HR-команды должны оценивать данные по текучести кадров, продуктивности и других рабочих вопросах, чтобы искать возможность стать более эффективными и значимыми, а затем они должны связать свои действия со стратегическими показателями производительности. Ключевым моментом здесь является подсчет HR-затрат и выгод таким образом, чтобы превратить талант-решения в бизнес-решения.

5. Прекратите зря тратить время

HR занимается многими программами, которые имеют минимальное влияние на бизнес. Многие думают о том, как привлечь и сохранить игреков, как будто они совершенно другой биологический вид. Но это не так.

Вместо этого, есть больше смысла для HR превратить рабочее место в среду, в которой сотрудничают все поколения, и они видят свой карьерный путь внутри компании.

blogs.oracle.com, перевод: Татьяна Горбань

От помехи к герою: как эйчары могут вернуть свою законную роль. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему HR-менеджеру сложно начать новую карьеру.

Работа с людьми как с объектами, а не как с личностями, деструктивно влияет на HR-менеджера. Анна Бурова расскажет, как HR-у сменить профессию.

В последнее время все чаще слышу про HR-менеджеров, которые решили сменить профессию. Как правило, речь идет о людях, которые проработали в управлении персоналом 15-20 лет. Им сейчас около сорока и они успешно прошли путь от специалиста до директора или вице-президента по персоналу. Кризис или вынужденное сокращение, отсутствие интересных вакансий многих подталкивает к вопросам самоопределения. Смена профессии, да еще в среднем возрасте, дело достаточно распространенное. Обычно для смены карьеры достаточно решимости и осмысления своих качеств, которые подходят для новой профессии и делают успех более вероятным.

Применительно к HR-менеджерам все чуть сложнее. Анализа сильных сторон недостаточно, необходимо в первую очередь учитывать деструкторы – те качества, которые нивелируют сильные стороны и делают успех маловероятным.

Хороший директор по персоналу к зениту своей карьеры, как правило, в целом разбирается во всех HR-функциях и специализируется в одной-двух. За его плечами сложные комплексные проекты по оптимизации, найму, сокращению, развитию, оценке и типа того. Профессионал в области управления персоналом умеет бюджетировать и отстаивать бюджет перед руководством. В большинстве случаев он руководил региональными учебными центрами или службами персонала. Тем, кому повезло, участвовали в проектах по реорганизации, реструктуризации, описанию бизнес-процессов, внедрению IT-систем. Умеют мотивировать на всех уровнях сотрудников разных функций – в смысле системы мотивации разрабатывают только так. О найме топ-менеджеров даже не говорим – некоторые умудрялись сами себе генерального нанимать. Этот неполный список показывает, что, казалось бы, критичных для новой работы деструкторов у HR-менеджеров быть не может. Он и швец, и жнец, и на дуде игрец. Главное – бизнес знает изнутри, как свои пять пальцев.

Деструктор скрывается в отношении к людям. Длительная работа по управлению человеческими ресурсами как объектом формирует навык дистанционирования, эмоциональной холодности, отстраненности от людей, с которыми приходится иметь дело. Не у всех «эйчаров», конечно, мы говорим о крайних случаях. Подобный дефицит мешает профессионалам включаться в процессы реального управления сотрудниками, требующими эмпатии и понимания. Это та часть эмоционального интеллекта, которая важна для любого руководителя. Многие не проходят отбор на топ-позиции именно из-за недостаточной эмпатичности и эмоциональной интеллектуальности в целом. Обычно менеджеров по персоналу относят к категории сотрудников, у которых с этим точно проблем нет. Действительно, психологическое, педагогическое, психотерапевтическое, социальное образование, подкрепленное десятилетиями работы с людьми, должно свидетельствовать о развитых компонентах эмоционального интеллекта.

В начале работы менеджера по персоналу обычно так и бывает – интерес к людям и умение переживать и сочувствовать присутствуют у молодого сотрудника. Однако к пику своей карьеры у некоторых данные качества полностью атрофируются. Самое печальное, что отсутствие эмпатичности скрывается за отличными коммуникационными навыками и живостью в самопрезентации. Сложно сразу увидеть, что за фасадом – усталость от людей, уныние, выхолощенность и явные симптомы выгорания.

При попытке сменить работу профессиональные HR-специалисты пытаются найти себя в менеджменте (бизнес-подразделение), предпринимательстве (малый бизнес, стартапы), но, чаще всего, оседают в тренерах и консультантах. Хорошо, если они при этом находят свою тему, свой продукт и свою аудиторию. Хуже, если новая роль воспринимается ими как вынужденная или как единственно возможная. Тогда деструкторы переходят в хроническую стадию и становятся устойчивыми чертами характера.

Что делать тем HR-менеджерам, которые решили поменять профиль, при этом не хотят быть тренером-консультантом? Самый простой способ нащупать и быстро компенсировать свои слабые стороны – это начать все с нуля. Хотите стать топ-менеджером на производстве – наймитесь рабочим на пару месяцев. Мечтаете быть коммерческим директором – в продавцы. Забудьте все умные слова и профессиональные термины типа «компэндбен» и «перфоманс-эппрайзал». Про компетенции тоже лучше не упоминать. Получите бизнес-образование в узкоспециализированной области – хорошо от профессионального кретинизма (официальный термин) лечат юриспруденция, бухгалтерия, ландшафтный дизайн. После краткого периода отстоя и обновления выходите к людям и рассматривайте вакансии.

Кстати, еще одно отличие «эйчаров» от обычных менеджеров – они редко обращаются за помощью к профессионалам в области карьеры – будь-то хедхантеры или карьерные консультанты. А зря – взгляд со стороны HR-менеджерам очень необходим. Карьера HR-менеджера – это функциональная карьера со своими законами развития. В ней важно понимать, в какой момент возникают критические точки, когда необходимо принять осознанное решение относительно роли, позиции, типа компании, индустрии, специализации, в которой вы остаетесь на следующие пять лет, или нет. Пятилетние отрезки в более длительном периоде (как правило, 15 лет) – это те узловые точки развития, в которых приобретаются опыт, знания и формируется профессиональный профиль.

В идеале на одном из таких перекрестков HR-менеджер должен однажды определить для себя, будет ли он реализовывать какие-то другие карьеры в своей трудовой жизни или останется менеджером по персоналу навсегда. Те, кто смог сделать свой выбор заранее, успевают подготовиться к смене профессии и легче адаптируются к новой роли.

e-xecutive.ru

Почему HR-менеджеру сложно начать новую карьеру. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→