HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Что не так с HR-метриками? Все!

Или почему фокус HR-метрик необходимо сосредоточить на помощи менеджерам принимать решения в сфере управления людьми (people management).

По крайней мере последнее десятилетие, HR-департаменты по всему свету тратили кучу времени и денег на разработку HR. К сожалению, эти усилия приводили чаще всего к продолжительной фрустрации или, в лучшем случае, к тому, что я называю «Так что» (“so-what”) метриками, с небольшим влиянием на стратегию компании. И даже если HR-метрики пришли к вам в компанию вместе с закупленным программным обеспечением или от крупных, известных HR консалтинговых компаний, то результаты не сильно отличаются: в лучшем случае мрачные. После трех десятилетий размышлений и исследований в сфере HR-метрик, я пришел к заключению, что современные практики HR-метрик исчерпали себя и HR просто не может продолжать вести болезненные практики.

Настало время полностью пренебречь сегодняшними подходами и обратиться к другим практикам, где метрики показали себя с более лучшей стороны (обслуживание клиентов, управление поставками, финансирование, брендинг и многие другие) . Даже если вы вполне довольны своими метриками, эта статья предоставит вам несколько убедительных причин, почему вам стоит пересмотреть свои подходы и развернуться в направлении того, что я называю «метрики принятия решения в управления людьми» (people management decision-making metrics), намного более эффективный подход с фокусом на помощи руководителям в принятии решения в управлении людьми.

Топ 20 недостатков в большинстве подходов HR-метрик

Возможно обойтись без HR-метрик совсем. К примеру, вы можете оценивать эффективность своей работы через увеличение вашего бюджета, увеличение численности персонала, количеством упоминаний HR-департамента в ежегодном отчете. Тем не менее, если ваша цель состоит в улучшении качества принимаемых решений в управлении людьми и управлении посредством HR-метрик, вам необходимо оценить существующий подход в метриках, используя следующий список недостатков, как оценивающие факторы.

Недостатки «Прошлое» vs. «Прогнозы»

Формирование отчетов на основе прошлых событий имеет низкую ценность – почти все HR-метрики содержат историю, где указывается, что случалось в последний квартал или год. Знание факта, что в прошлом году текучесть кадров составляла 6 %, не имеет почти никакой ценности в быстроменяющемся мире, поскольку уровень текучести кадров может удвоиться в следующем квартале. Лучшие метрики те, что охватывают текущий период.

Мы не предоставляем перспективной аналитики или прогностической аналитики – даже текущие HR-метрики могут иметь меньшую ценность, чем прогнозы будущего. Это происходит из за того, что каждый, кто принимает решение, желает знать, какие проблемы или возможности случатся на следующей неделе или месяце, с тем, чтобы работать над их предотвращением или развитием. Тем не менее, HR просто не обеспечивают точности прогноза (или вообще не прогнозируют) в тех метриках, которые называются прогностическими метриками или аналитиками. Как результат, лица, принимающие решения, вынуждены реагировать на внезапно возникающие проблемы в управлении людьми, поскольку у них нет шанса предотвратить или смягчить проблему на основе прогноза. HR нуждаются во внедрении «прогностического HR» (в качестве аналога «прогностической модели полицейских» - на основе которой прогнозируется криминальная активность), когда аналитики говорят HR и менеджерам, в каком месте можно ожидать более всего проблем.

Недостатки влияния на бизнес

Мы не обеспечиваем «влияние на доллар и цели» в наших метриках – много раньше были HR, руководители и менеджеры, которые были влюблены в доллары. По крайней мере за пределами HR, каждый знает, что проблема или возможность не расценивается руководителем как критическая до тех пор, пока не оказывает прямого финансового влияния на корпоративные цели (например доходы, продажи, прибыли: все, что измеряется в долларах). HR используют в отчетах малозначимые метрики затрат (например расходы на подбор), но метрики затрат не оказывают влияние на рост доходов, а это единственное, что по большому счету интересует первых руководителей компании.

HR необходимо рассчитать непосредственное финансовое влияние на каждую основную корпоративную цель, такие как: доходы, обслуживание клиентов, инновации и качество. Хотя почти все в HR понимают, что это невозможно сделать, другие вспомогательные службы, такие как например обслуживание клиентов или брендинг, успешно взаимодействуют с офисом финансового директора, переводя свои стандартные метрики в оценку влияния на доходы и бизнес цели компании (я называю это «бизнес кейс метрики» “business case metrics”). К примеру, вы до посинения можете докладывать, что ваша текучесть кадров составляет 12 %, но никто палец о палец не ударит, но стоит вам сказать, что «потеря ключевых сотрудников стоило 17, 2 миллиона долларов дохода компании», как все в руководстве потребуют немедленного решения. Постоянное использование бизнес кейс метрик будет не только повышать доверие к HR, но и способствовать увеличению финансирования HR программ.

HR считает расходы и потери от ничегонеделанья и потери от снижения финансирования программ. Неэффективные, слабые метрики и просроченная отчетность приводит от простых проблем в управлении персоналом к серьезным катастрофам, поскольку никаких действий не было предпринято. Самое эффективное решение – считать затраты и расходы от ничегонеделанья и от медленного исполнения процессов. Как рак в теле человека, отсроченное принятие решений может превратить решаемую в принципе проблему в катастрофу. В том же самом ключе HR должен показывать возможные риски и проблемы, связанные со снижением финансирования HR программ (например, снижение тренинг часов по безопасности и охране труда сэкономит в краткосрочной перспективе несколько долларов, но в долгосрочной перспективе приведет к увеличению количества аварий, и экономия перекроется потерями от затрат на восстановление аварий).

HR не считает риск метрики – одна из самых горячих тем – отслеживание метрик возможных серьезных бизнес рисков. К сожалению, большинство HR департаментов просто не способны работать в пространстве рисков. Я не имею ввиду потенциальные юридические риски вследствие нарушения трудового законодательства, например. Вместо этого, HR стоит отслеживать риски, связанных с более серьезными проблемами, такими как: текучесть кадров, неэффективный подбор персонала, слабое обучение и развитие сотрудников, дефицит лидеров или огромные затраты, связанные с неэффективной работой плохих руководителей.

Не считаются даже такие распространенные метрики, как ROI – наиболее важная и общепринятая метрика в любой бизнес программе или функции – это ее ROI, которая представляет из себя простую формулу соотношения получаемой прибыли к затратам на программу. К сожалению, большинство HR департаментов не считают даже ROI. Формула первичной HR-метрики (или, по другому, производительности труда) рассчитывается как соотношение корпоративных прибылей к общим расходам на персонал. Причем, HR должен отслеживать и сравнивать данную мощную метрику не только по годам, но и по отношению к своим конкурентам.

Недостатки подходов HR-метрик, связанных с принятием решений и действиями

HR-метрики не побуждают к действиям. Одной из самых важных причин развития метрик является создание метрик, на основе которых будут планироваться действия, ведущие к постоянному усовершенствованию. На самом деле, я классифицирую все HR метрики по двум типам: 1) «Так что метрики» “so-what metrics” (или, по другому, «как интересно»») и 2) «Метрики действия» (“action metrics”), т.е. такие метрики, которые побуждают к действию после знакомства с цифрами по ним. Если HR-метрики не могут изменить поведение, зачем они вообще нужны? Очень легко определить, побуждают ли ваши HR-метрики к действиям. Просто распространите информацию по метрикам среди пользователей, а через месяц проведите опрос с простым вопросом: какие действия вы предприняли на основе полученной информации? Если пользователи ничего не предпринимали или не меняли свое решение, ответ, к какому типу метрик относятся ваши, очевиден

HR-метрики не созданы таким образом, чтобы на основе их принимали решения – следующая сложная проблема метрик в том, HR, когда делают отчеты, не представляют метрики в формате принятия решения. HR-метрики не сопровождается информацией, которая могла бы побудить к принятию решения (напимер, «какое решение может быть принято?; сколько будет стоить ничегонеделанье?; Кто должен выполнить его?; в какие сроки?; Какое направление развития событий можно порекомендовать?). Это фундаментальное упущение HR-метрик почти необъяснимо. Если вы ожидаете от профессионалов принятия решения, то ваша задача – предоставить максимально точный инструмент, позволяющий принимать быстрые решения.

Отсутствие «почему» в наших метриках затрудняет принятие мер – почти все HR-метрики имеют своим фокусом ответ на вопрос «что случилось» (текучесть повысилась на 2%, время заполнения вакансии снизилось на 1% и т.д.). И хотя сама по себе данная информация бывает важна, но в порядке решения проблем необходимо отвечать на вопросы, выявляющие проблемы и причины (каковы причины?; почему это случилось?). Как результат, хотя руководство предупреждено вашими «что случилось метриками», они не могут принять верного и немедленного решения, поскольку вынуждены тратить время на выяснение причин произошедшего. И во многих случаях, HR не стремятся выяснять причины произошедшего

HR-метрики не ведутся в режиме реального времени – даже серьезные проблемы могут прийти вдруг и неожиданно. Не будучи частью какого-либо предсказуемого тренда, эти проблемы приходят как будто из ниоткуда. В непредсказуемом мире линии тренда и данные прошлого имеют очень ограниченную ценность. Вместо этого, все, что нужно – это мониторинг в режиме реального времени с тем, что бы понимать, что происходит прямо сейчас. HR часто проигрывает только потому, что не может выдать в режиме реального времени даже элементарные метрики типа численности персонала. Если сбор времени будет занимать неделю или даже месяц, то решение в таком случае часто будет принято «за вас». Метрики в режиме реального времени могут включать производительность труда на сегодня, текучесть кадров данной недели, закрываемость позиций этой недели, относительная доступность на рынке талантов сегодня.

HR-метрики не являются непосредственно доступными линейным менеджерам – только представьте: большинство HR-метрик создается для hr-менеджеров и понимается только ими. HR-менеджерам необходимы эту данные, поскольку они проводят консультации, но специалистам, которые ежедневно работают с людьми, также должен быть обеспечен прямой доступ к этим метрикам. За некоторым исключением линейные менеджеры консультируются с hr-менеджерами по вопросам управления персоналом для принятия соответствующих решений. Но вместо этого, мы должны обеспечить прямой доступ линейных менеджеров к информации метрик в режиме реального времени и в формате для оперативного принятия решений. Данные, как уже было сказано, должны быть представлены в юзер-френдли формате, с возможной передачей на смартфон или планшетный компьютер линейного менеджера так, чтобы он смог принять решение самостоятельно, но корректно.

HR-метрики не встраиваются в стандартные бизнес отчеты – даже ценная информация метрик не будет изучена руководством просто потому, что HR отчеты идут автономно, и руководители их просто не просматривают. Отчеты, которые руководство обязательно смотрит – еженедельный или ежемесячный стандартный бизнес и финансовый отчет. Если hr-метрики не включены в него, то и читать их не будут. Но поскольку многие hr-метрики имеют несомненное влияние на бизнес показатели (например, уровень текучести персонала и закрытие вакансий), то их включение в стандартный бизнес и финансовый отчет обоснованно и может обратить на себя внимание руководства.

HR не предоставляет ни одной метрики с внешними данными – почти все без исключения 100 % hr-метрик представляют hr-менеджерам и линейным менеджерам внутренние метрики, которая содержит информацию о том, что происходит внутри организации. Но к сожалению, ни одна организация не содержится в вакууме. К примеру, успешность рекрутинга и удержания персонала сильно зависит от показателей уровня безработицы (внешняя метрика). Действия наших конкурентов (например, увеличение и понижение активности на рынке кандидатов, увольнения, слияния и поглощения) также сильно влияют на наши результаты рекрутинга и удержания. Политика компенсаций и вознаграждений сильно изменяется в зависимости от изменения показателей рынка зарплат.

Другие важные внешние метрики могут включать такие показатели как: процентные ставки, оплата медицинского страхования, транспортные расходы. В этой ситуации требуется смешанный подход с предоставлением «комплексных метрик» (включающих как внешние, так и внутренние метрики) с анализом влияния показателей друг на друга, что позволит представлять информацию в корректном виде и принимать верные решения.

HR-метрики не дают информацию для сравнения – почти без исключения hr-метрики дают одну цифру (например, текучесть кадров составила 6%).Но одна цифра ничего не говорит нам, где мы находимся. Чтобы понимать, в каком месте находится наша организация, каждая цифра в отчете должна сопровождаться цифрами бенчмаркинга для сравнения (например, текучесть кадров нашей компании составляет 14 % при средних показателях по отрасли 5%). Этот подход заставит HR обращаться и сравнивать себя не только с самими собой, например, с прошлым годом, но и с лучшими, средними и худшими компаниями по всей отрасли. HR-ы периодически участвуют в бенчмаркинговых отчетах, но данные бенчмаркинга чаще всего не встраиваются и не объединяются с метриками, которые предоставляются руководству для принятия решения. HR-ы также чаще всего избегают подготовки и распространения «рейтинговых списков» показателей деятельности сотрудников (где показаны индивидуальные результаты деятельности). Распространение таких списков может повысить внутреннюю конкуренцию и практику обмена лучшими практиками

HR-метрики не отслеживают историю принятия решений – если одна из ваших важнейших целей увеличение скорости и качества принятия решений в управлении людьми, то вам необходимо отслеживать историю принятия важных решений время от времени с тем, чтобы понимать, какие решения повлияли на улучшение и насколько сильно. К сожалению, я сам знаю только одну компанию, которая целенаправленно отслеживает историю принятия решений для пониманию причин улучшений и выяснения, был ли HR причиной таких улучшений.

HR-ы не подают «сигнал об опасности» вовремя – даже самые лучшие, перспективные и прогностичные аналитики, могут не помочь с предсказанием основных проблем и возможностей. В этих случаях hr-ы должны иметь возможность быстрого информирования лиц, принимающих решение с тем, чтобы те могли действовать немедленно. К таким случаям можно отнести, например, ситуацию информирования руководства о том, что ключевой сотрудник конкурента увольняется с тем, чтобы предложить ему место у нас в компании, даже если позиция еще не открыта, или когда данный сотрудник только собирается увольняться, что в итоге позволит нам улучшить рекрутинг талантов.

Недостатки, связанные с отбором метрик для отчетности

Мы не можем обеспечить алгоритмов, которые делают HR-метрики более точными – под алгоритмами здесь понимаются формулы или уравнения, предназначенные для расчета действий HR в целях улучшения показателей. В Google, например, разработаны точные алгоритмы в части найма персонала, удержания и лидерства. К сожалению, во многих других компаниях даже не пытались понять влияние алгоритмов на результаты HR. Такое присутствует довольно часто, и связано, видимо, с тем, что hr-менеджеры чаще полагаются на интуицию, чем на точные данные при принятии решений.

Количество показателей в HR-метриках слишком большое – поскольку, во многих случаях, HR-менеджеры реально не понимают, что от них хотят лица, принимающие решения, они дают в отчетах кучу цифр. Чаще всего эти метрики нельзя отнести к приоритетным, и их огромное количество вызывает недоумение и разочарование у пользователей. Единственно возможный подход – сделать акцент на метриках, которые реально нужны лицам, принимающим решение, и влияют на бизнес показатели. Идеальное число стратегических метрик может быть пять или меньше.

HR предоставляют чаще тактические метрики – большинство hr-метрик для высшего руководство представляют собой тактические метрики, что означает, они отражают информацию об операциях, эффективности, экономии средств. Но иерархия подразумевает, что мы должны представлять высшему руководству только стратегические метрики. Такие стратегические метрики могут включать производительность труда, финансовые затраты от потери ключевых сотрудников, финансовые показатели от найма первых лиц и развития и обучения наших сотрудников.

HR-метрики выбираются автономно – буквально любая hr-метрика, что я встречал, формируется исключительно на внутренней информации hr-департамента, и решение принимать ее или нет принимается исключительно самими hr-менеджерами. Вместе с тем, менеджеры, которые принимают решения на основе этих метрик, не вовлечены в процесс создания, разработки этих метрик. Вместо этого, финансовая служба (истинный король метрик) должна вовлекать в процесс экспертизы как hr-менеджеров, так и конечных потребителей, что вызывает у всех большее доверие к принятым показателям.

Финальные мысли

Я прекрасно понимаю нежелание руководителей HR-департаментов изменять что-либо в текущих подходах к формированию hr-метрик, но сейчас настало время сравнить наши метрики с метриками бизнес подразделений, и даже самый отъявленный оптимист и сторонник HR не сможет зачислить нас в одну Лигу с бизнес подразделениями. К примеру в производстве существует правило шести сигм, которое следит за качеством, согласно этому правилу возможны примерно три ошибки на миллион итераций, но никто даже близко не пытался вычислить процент вероятных ошибок в таких программах HR как управление деятельностью (performance management), рекрутинг или удержание персонала.

Если вышеприведенная критика и анализ не вызывает доверия у вас, я предлагаю вам взять ваши hr-метрики и шаг за шагом сравнить их например с метриками подразделений поставок и контроля качества продукции шаг за шагом.

Время взглянуть в глаза реальности: принятие решений во всем мире все больше и больше основывается на подходах анализа данных, а наш исторически сложившийся подход в метриках из …. Прошлого века!

Что не так с HR-метриками? Все! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Люди и скрепки.

Дано: растущая российская компания, у которой около 60% расходов приходится на персонал. В позапрошлом году персонала было четыреста человек, в прошлом — пятьсот, а теперь — семьсот. Трудятся не все в одном офисе, а будучи разбросаны по нескольким странам. И, как водится, доходы не так хорошо бьются с расходами, как хотелось бы. Да и качество работы не то чтобы растет по ходу пьесы. Ситуация — из моего личного управленческого опыта примерно шестилетней давности.

Первый акт борьбы за экономию в таких случаях сводится обычно к сокращению расходов на закупку условных «скрепок» и «чая», что в конечном итоге позволяет сберечь в общей сложности условные «три руб­ля». Но хочется большего. Через некоторое время приходится признаться самому себе, что без оптимизации расходов на людей ничего серьезного сделать нельзя. Сокращать ресурс для растущей компании не всегда возможно и полезно. Возникает логичное пожелание: было бы неплохо, если бы твои люди стали чуть эффективнее и смогли тем же составом делать больше и лучше! Попытки просто начать больше платить, безусловно, твоих сотрудников радуют, но производительности не повышают. Попытки громко орать — и не радуют, и не помогают на временном отрезке длиннее 15 минут. И никак не догнать и не перегнать Америку, где производительность труда в три–четыре раза выше, что обидно.

Глубокое изучение ситуации приводит к симпатичному по своей простоте выводу о необходимости борьбы за качество человеческого капитала в организации. Звучит убедительно, красиво, загадочно. Но в действительности работа с человеческим капиталом ничего хорошего большинству менеджеров в стране не сулит. Работа эта неблагодарная, долгая — и очень сложно объяснить ее суть как самому человеческому капиталу компании, так и акционерам. Примеры международных корпораций их не слишком вдохновляют, поскольку все уверены в «специфике российских условий».

Словом, любому российскому управленцу, который берет себе за образец McKinsey и General Electric, да еще мечтает когда-нибудь на старости лет с достоинством рассказывать детям и внукам о собственных достижениях на ниве менеджмента, гарантирован длинный тернистый путь. Но точно будет что вспомнить с соратниками, появится некоторый набор суждений о смысле всего сущего. Особо талантливые и везучие обретут возможность написать продолжение знаменитой «Straight from the gut»1. Остальные могут прекращать чтение этого текста.

Начиная с азов

Деятельность, связанная с персоналом, вообще-то состоит из трех процессов: найма, удержания и увольнения. На этапе найма надо правильных людей принять в организацию. Потом нужно сделать так, чтобы правильным было в организации хорошо и они приносили ей ожидаемую пользу. Правильные должны расти вместе с компанией, получать повышения, премии, грамоты, опционы, писать мемуары и так далее. Неправильные должны покидать компанию (может статься, они очень даже правильные, но для другой фирмы). При этом очень желательно, чтобы они, покидая вас, не рассказывали в дальнейшем про вашу компанию всякие гадости, дабы не осложнять наем правильных. Ну и не мешает помнить, что и правильным иногда свойственно уходить от вас, если компания, к примеру, не может обеспечить им возможности для роста.

Все вроде просто и понятно — дело житейское. Дальше, правда, начинаются нюансы. Первый: а правильные — это какие? Вот с этого момента сказка и начинает сказываться.

Слово «стратегия» вызывает гамму чувств и ассоциаций. Значительная часть последних, увы, не положительна. Особенно в Российской Федерации, где волею судеб стратегия не приживается ни на уровне государства, ни на уровне компаний. Как говорится, нас невозможно сбить с пути: нам все равно, куда идти… Этот же случай описывал Льюис Кэрролл в «Алисе в Стране Чудес». Той сатире, правда, уже сто с лишним лет...

Бизнес-стратегия применительно к человеческому капиталу — ключевое и первое слово. Именно бизнес-стратегия, а не стратегия HR или маркетинга. Если вы как коммерческая организация понимаете, что и как собираетесь делать в средне- и долгосрочной перспективе (пять и более лет), то можете начать выбирать и создавать такие инструменты, как стратегии брендов, маркетинга, HR, ИТ и так далее. При отсутствии бизнес-стратегии вы просто не имеете критериев оценки. Вас, а особенно ваших подчиненных, невозможно сбить с пути.

Это первый барьер на пути выяснения, кто такие «правильные» сотрудники и как отличить их от «неправильных». Значительная часть топ-менеджеров, собравшихся заняться развитием человеческого капитала в компании, сходит с дистанции прямо на этом месте. Они, конечно, создают HR-департаменты (как и все остальные подобающие подразделения), вкладываются в наем, обучение и массу других занятных вещей, но жаловаться на то, что все вокруг «дураки» и работать некому, им придется долго.

Кто такие дураки

Предположим, мы — счастливая организация, у нас есть стратегия, мы понимаем, что хорошо, что плохо. Но рынок труда-то и в самом деле непрост. Толковых очень трудно нанять. Вы ругаете подчиненных, а те рыдают и пожимают плечами: «Да где ж мы умных найдем, да еще за те деньги, которые у нас есть?!» Вот тут вы уже имеете дело с серьезной наукоемкой проблемой: по каким формальным критериям «дураков», «козлов» и прочих «неудачных» сотрудников отличать от тех, которые вам нужны и нравятся? Дело осложняется тем, что «дураки» и «козлы» на предыдущих должностях и местах работы выглядели вполне успешными и подающими большие надежды. У них дипломы, MBA и прочие «курсы кройки и шитья». Вы их поэтому и нанимали, так? Вы же им еще и зарплату добавили. В чем дело-то?

В том, что есть знания и есть навыки. В английском это называется hard skills и soft skills соответственно. Хотя русский перевод, конечно, не совсем точен. В большинстве дипломов перечислено, какие предметы изучены и какие оценки по ним получены. Это касается не только российских дипломов, но и международных. По вопросу оценки знаний консенсус, в принципе, существует. Оценить, знает ли человек экономику или финансы, можно.

Однако два человека с одинаковыми дипломами могут сильно различаться в практической деятельности. Уже всем понятно из контекста, что дело в разном уровне навыков. Тут появляется нерешаемый для многих вопрос: а какими словами про это говорить? Вот тут и берут свое начало «дураки» и «козлы».

Словарный запас

В этом месте мы встречаемся с компетенциями. Само слово появилось в интересующем нас значении в 1970 году. В США уже тогда стремительно нарастало количество людей, занятых интеллектуальным трудом. Нам это может показаться странным, но там научная мысль частенько шла в ногу с потребностями экономики или даже чуть впереди.

Компетенциями назвали сложный коктейль из знаний, навыков и поведенческих стереотипов, которые позволяли хорошо справляться с порученной работой.

Под компетенциями понимаются такие способности, как:

- сбор и анализ информации;
- работа в команде;
- письменные коммуникации.

А для «продвинутых» становятся важны:

- организационное лидерство;
- коучинг;
- стратегическое видение.

Наборы компетенций, требуемых для успешной работы на разных уровнях организации, складываются в систему компетенций. Система описывается и документируется. Сотрудник, имея представление о такой системе, может довольно четко понять, что ему необходимо сделать, чтобы дорасти до первого лица в компании. Он даже время может рассчитать, поскольку средняя скорость развития компетенций известна и предсказуема. Крайне мало вундеркиндов, способных намного опередить нормальный ход событий.

Подобные системы компетенций включают в себя десятки, если не сотни, компетенций для разных уровней сотрудников. Правильно составленная для организации система не просто перечисляет компетенции, но и дает описание ожидаемого поведения по каждой. Например, компетенция «Использование эмоционального интеллекта» означает, что «правильный» сотрудник «использует различные подходы и стили лидерства в зависимости от ситуации; ведет за собой, управляет эмоциями тех, с кем взаимодействует на всех уровнях отношений и в любых ситуациях; эффективен в рабочих и в неформальных ситуациях». Используя подобные описания, можно довольно объективно определять, насколько поведение соответствует ожиданиям.

Выявление сходств и различий между требованиями и практическим поведением называется «оценкой». По-английски это понятие обозначается словом «assessment», а в российских корпоративных HR-кругах оно давно используется без перевода.

Процедура оценки персонала обычно проводится в компании раз в год, и благодаря ей все понимают, что случилось за этот год в среднем по компании, подразделению и с каждым сотрудником в отдельности.

Развитие

Компетенции дают нам возможность рассуждать о подчиненных, коллегах и руководителях в терминах более информативных, чем «хороший»/«плохой». Вместо того чтобы говорить, что сотрудник «ведет себя как дурак», можно сказать, что он «слаб в устных коммуникациях, анализе информации и работе в команде». Хорошая новость состоит в том, что «дурака» надо бы увольнять, а с человеком, у которого не совсем развиты компетенции, вполне можно работать.

В этом месте мы приходим к развитию и обучению — процессам, «нанизанным» на систему компетенций.

Обучением персонала так или иначе занимаются все, безотносительно наличия или отсутствия системы компетенций. При достижении организацией определенного размера эффективность данного процесса становится предметом для серьезного обсуждения. Сотрудники склонны рассуждать о том, что их мало и плохо учат; руководители — о том, что они много тратят на обучение, а толку мало. В принципе, в таком диалоге можно прожить достаточно длительное время: уровень конкуренции в большинстве отраслей российской экономики пока позволяет.

Для тех, кому уже не позволяет, хочется сделать еще несколько простых, но важных пояснений. Это довольно банальные истины, которые все же желательно иметь в виду. Просто потому, что с ними развитый капиталистический мир согласился давно и пересматривать их не собирается.

Во-первых, в обучении взрослых ответственным за результат считается сам обучаемый… Возможно, это печальная новость для многих, но, увы, с возрастом приходится взрослеть. Перенос ответственности с родителей и учителей на ученика является тем самым признаком. Мы, безусловно, наблюдаем множество сорокалетних мальчиков и девочек в окружающей природе, но данный материал не о них.

Во-вторых, для взрослого человека ключевым в обучении является процесс. Для детей при обучении приоритет — это содержание (чему учим), а для взрослых очень важно, как мы это делаем. Слово «процесс» встречалось и будет встречаться в тексте. Обратите внимание, это не случайно.

Принимая во внимание два вышеупомянутых постулата, требования к успешной корпоративной конструкции обучения и развития становятся просты и понятны.

- Ответственность за свое развитие несет сам сотрудник. Точка.
- HR отвечает за организацию процесса (что учить, как учить, с кем учить и т. д.).
- Руководство отвечает за выделение ресурсов двум вышеуказанным игрокам (время, деньги, кнут, пряники).

Планирование развития происходит, исходя из результатов стартовой оценки и карьерных планов сотрудника на 3–5 лет. Каждая последующая оценка дает почву для коррекции планов развития или карьеры.

Выигрыши

Внедрение системного подхода к карьерному планированию, оценке компетенций и развитию людей дает мощный рычаг для повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Exxon Mobile, говоря о своих Основных Принципах, признает: «Выдающееся качество наших трудовых ресурсов дает нам ценное конкурентное преимущество»2. И там, кстати, про лицензии и запасы ничего не говорится вообще. Все больше про сотрудников и менеджмент. Да и спорить в постиндустриальном мире о том, что именно эффективность людей и процессов, в которые они вовлечены, является основным двигателем корпоративной эффективности, вряд ли имеет смысл.

Эффективность повышается за счет вполне конкретных процессов, происходящих в успешных организациях. Например, создается основа для формирования внутренней системы подготовки кадров (pipeline). Во многие международные компании вы можете зайти или на самые нижние уровни, или на довольно высокие (но не верхние). Что это значит? Это значит, что на нижнем уровне набирают много молодых, подающих надежды, потом учат, развивают, оценивают. Кто послабее — уходит, кто посильнее — остается и продвигается по службе. И так на каждом уровне. Таким образом организации готовят себе руководящие и профессиональные кадры внутри. На старшие должности иногда берут управленцев со стороны, особенно в условиях роста, когда не получается по каким-то причинам подготовить достаточно старшего менеджмента внутри.

Такой подход обеспечивает единую корпоративную культуру и возможность для всех сотрудников эффективно работать в командах. Командная работа как раз требует однородности в навыках и стилях поведения. Если собираются люди, которые ничего общего друг с другом не имеют, у них уйдет очень много времени на согласование словаря, на выработку правил и прочее. Хорошо, если вообще договорятся. Может статься, что просто ничего не получится. Многие из моих российских коллег, наверное, пробовали организовать совместную работу двух-трех соседних департаментов в своей организации. Довольны результатом?

Наличие системы управления оценкой и развитием на базе компетенций делает компанию более привлекательной для сотрудников. Сильным сотрудникам обычно нравится предсказуемость в их развитии и росте, а равно и возможность при необходимости защититься от нерадивого начальника.

Процесс

Процесс вообще-то прост. Проходите оценку по компетенциям, составляете план своего развития (что надо «подтянуть» или развить) с учетом своих карьерных намерений, HR вам помогает организовать процесс (книжки, тренинги, помощь старших товарищей), через полгода–год вновь производится оценка результатов и коррекция планов развития.

Теперь о грустном… То есть о практическом применении.

На самом деле все сложно. Автор статьи — один из немногих в нашей стране (а в своей индустрии, возможно, один из первых в мире), кто создавал и внедрял «с нуля» всю кратко описанную выше конструкцию, поэтому имеет опыт очень практический и глубоко личный. В подавляющем большинстве случаев системы управления оценкой и развитием внедряются в России глобальными компаниями по международным правилам. Реже их внедряют крупные российские организации.

Базовая проблема во всех случаях, если оставить за скобками транснациональные корпорации, состоит в том, что должны сойтись в чистом поле два персонажа — первое лицо компании и HR-профессионал. Первый должен иметь стратегию (хотя бы в голове, а лучше на бумаге) и понимание HR — достаточно глубокое, чтобы выступать квалифицированным «заказчиком». Второму нужно хорошо понимать бизнес и быть в состоянии мыслить и вести себя как топ-менеджер бизнеса, а не функции. Иначе его «съедят».

Встреча такая в России представляется почти нереальной, так как обе эти редкие «птицы» занесены в Красную книгу. Жениться и то проще. Опыт автора и его HR-партнера по проекту это подтверждает.

Зачем первому лицу понимание HR? Его будут «грузить» все: консультанты, подчиненные, акционеры. Ему нужно хорошо понимать, где его дурят, а где и правда нужно задуматься. Собственно говоря, HR-руководителю умение мыслить по-предпринимательски нужно за тем же самым. Его тоже будут «грузить» по уши. Но вдвоем отбиваться проще, равно как и страховать друг друга от ошибок, которые — при всей их неизбежности — так хочется минимизировать.

Руководителям придется столкнуться с полнейшим непониманием большинства сотрудников на разных уровнях. Чем ниже уровень, тем меньше понимания. Руководителям пригодится весь их вес и авторитет, чтобы иметь право сказать: вы, пожалуйста, просто делайте, а потом через какое-то время все поймете. А внедрение-то — небыстрое. Даже если вы сделаете всю подготовительную работу за полгода (разработка системы компетенций, ИТ-платформы, обучение основных участников), что является блестящим результатом, то получите первые результаты ассесмента (оценки) через эти самые полгода. Следующую оценку можно провести как минимум через полгода, а то и год. После первой оценки вы внесете коррективы, после второй — меньше. Мало-мальскую статистику сможете анализировать после третьей оценки. Итого — полтора-два года как минимум. Физическая польза начнется с третьего–четвертого года «эксплуатации» системы. Ну а дальше пойдет полегче.

Критика

Недостатка в критиках, как вы понимаете, не будет. У какого же сложного упражнения, связанного с повышением производительности, есть недостаток в критике? Один делает — десять ругают. Это еще мягкий вариант.

Большинство критики, которую доводилось слышать автору, заключается в констатации факта сложности внедрения и использования системы. В этой ситуации есть два подхода: а) делаю и плAчу; б) с веселым лицом объясняю, как «модернизировать». В качестве альтернатив некоторые пытаются или усложнять систему, или упрощать. Иного не дано.

Одни говорят, что подход, основанный на компетенциях, упрощает реальность и поэтому неточен. Так ведь понятно, что любая модель, которая так или иначе описывает человеческую психологию и поведение, будет несовершенной, потому что человек дюже сложное создание. По крайней мере, сам себе таким кажется на текущем витке эволюции. А значит, любое упрощение можно обвинить в потере целостности. Вопрос состоит только в том, что в бизнесе не всегда так важна целостность, как управляемость. Если целостный процесс настолько сложен, что им невозможно толком управлять (или это способны делать лишь пять человек на планете), то, может, ну ее — эту полноту и целостность? Может, упростить? Подход, основанный на компетенциях, представляется на сегодня наиболее объективным из управляемых. И в большом количестве значимых организаций дает свои результаты.

Те, кто предлагает упрощать, чаще всего говорят о ценностях, которые пытаются «поженить» с оценкой эффективности. Тут надо заметить, что оценку эффективности (выполнил план продаж, например, или нет) никто не отменял, какую систему компетенций ни внедри. Поставленные и принятые на себя задачи надо выполнять. Корпоративных ценностей тоже никто не отменял, но ценностные модели выполняют другую функцию. Это в большей степени распознавание «свой — чужой», нежели руководство к развитию. Ценностные модели намного более универсальны: успешные организации не так радикально различаются с точки зрения ценностей. И усвоить их человек может в первый год работы в компании. А дальше ему что делать? Чему учиться? Как стать главным исполнительным директором? Хороший парень, увы, не профессия.

На самом деле российские компании не дурнее паровоза и внедрять мировые практики могут. Нужно только относиться к этому серьезно, не игнорировать сложившиеся методики и подходы. Вроде все понимают, что не стоит модернизировать велосипед, если ни разу его не видел и на нем не ездил, но такие «модернизации» по-прежнему являются русской народной бизнес-забавой, отвлекающей ресурсы, душевные силы и разрушающей веру в человечество, которую Остап Бендер ценил гораздо дороже, чем миллион.

Автор выражает благодарность Ирине Смоляковой, с которой несколько лет работал над материалами, использованными в данной публикации.

__________________________

1. Книга Джека Уэлча — американского бизнесмена и топ-менеджера, возглавлявшего в 1981–2001 годах компанию General Electric

2. Our guiding principles // Exxon Mobil

Люди и скрепки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Кто такие инсайдеры и как их ловить?

Есть ли у вас в компании утечка информации? Если да, знайте - у вас в организации работают инсайдеры - сотрудники, распространяющие конфиденциальную информацию за пределами вашей компании. А ведь любая утечка информации - это огромная угроза для бизнеса, поэтому таких сотрудников нужно сразу ловить.

Откуда берутся инсайдеры?

Инсайдерами не рождаются, инсайдерами становятся. Причем становятся ими, как принято говорить, не от хорошей жизни. И если неожиданно обнаружилось, что в вашей организации завелся инсайдер, следует, в первую очередь, присмотреться к тем, кому может быть выгодна утечка информации в силу каких-то личных мотивов. Наиболее распространенных мотива два: личная выгода и месть работодателю. Хотя, конечно, есть и другие мотивы – но их скорее можно считать исключениями, нежели правилами.

Таким образом, главная черта инсайдера – это сильная заинтересованность в том, чтобы конфиденциальная информация проникла за пределы организации. Зачастую для того, чтобы найти виноватого, достаточно найти того, кто в недавнем времени получил какое-то взыскание, не получил обещанного повышения, не смог уйти в отпуск тогда, когда ему хотелось и т.д.

Специалисты по безопасности также рекомендуют в первую очередь присмотреться к тем, кто пользуется доверием у руководства и у рядовых сотрудников компании – очень часто подобное доверие служит отличным прикрытием для того, чтобы получить доступ к документам, к которым инсайдер не имеет доступа по роду своих служебных обязанностей.

Впрочем, зачастую работники допускают систематические утечки информации не из-за того, что хотят заработать на данных, принадлежащих своему работодателю или отомстить ему. Нередко в инсайдерстве среди сотрудников виноваты, как то ни странно, "безопасники", которые недостаточно подробно и ясно изложили принимаемому на работу специалисту суть корпоративной политики информационной безопасности. К примеру, нередка ситуация, когда сотрудник хочет взять какие-то важные документы с собой, чтобы поработать с ними дома. При этом пересылка таких документов по электронной почте, размещение на файлообменных сервисах или даже просто переписывание на "флешку" закономерно расценивается специалистами по информационной безопасности как попытка организовать утечку информации, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Типы инсайдеров

Конечно, инсайдером может оказаться любой сотрудник – и 20-летний системный администратор, и 50-летняя сотрудница бухгалтерии. Однако исследования немецкой компании Result Group говорят о том, что все-таки наиболее часто инсайдерами становятся как раз мужчины. Наиболее типичный инсайдер – это мужчина в возрасте от 30 до 50 лет с высшим образованием, хорошо разбирающийся в информационных технологиях. Впрочем, поскольку сегодня большая часть офисных работников так или иначе работает с компьютером, практически каждому из них при благоприятных обстоятельствах хватит уровня технической подготовки для того, чтобы "слить" информацию.

Психологи давно выделили несколько основных типов сотрудников, которые готовы "слить" не принадлежащую им информацию. Пронаблюдав за членами вашего рабочего коллектива, вы наверняка узнаете некоторых из них – а, возможно, даже и всех сразу.

Наиболее распространенный тип – это "Буратино". Такой человек действует в большей степени из любопытства нежели из корыстных побуждений, и навредить может скорее из-за своей неосторожности и неумения держать язык за зубами, чем из-за желания обогатиться или кого-то подставить. К этому типу может принадлежать сотрудник любого ранга и любой компетенции, однако корпоративные политики информационной безопасности могут успешно противодействовать таким личностям.

Как уже говорилось выше, один из самых серьезных стимулов для инсайдера – это желание отомстить. Поэтому следующий по распространенности психологический тип инсайдера ‑ "Неуловимый мститель". К этому типу чаще всего относятся люди, которые мстят фирме распространением инсайдерской информации за свое увольнение. Как показали исследования, проведенные компанией SearchInform, 49,5% всех уволенных работников готовы передать конфиденциальную информацию, к которой имели доступ на своей прошлой работе, новому работодателю. Это действительно серьезная проблема, однако ее можно решить, постепенно ограничивая доступ работника, которого планируется уволить, к конфиденциальным корпоративным данным. Таким образом, можно достичь того, чтобы к моменту увольнения та информация, которой он владеет, была уже неактуальной.

Тип инсайдера, который руководствуется не столько чувством мести, сколько какими-то корыстными или, в очень редких случаях, идейными мотивами, называется "Павлик Морозов". Как правило, этот человек использует для добычи информации и людей, и компьютеры, а пути добычи сведений, в основном, легальны. Информация, которую он собирает, во многих случаях может со стороны показаться нужной ему для работы – именно поэтому данный тип инсайдера особенно опасен. Специалисты по информационной безопасности должны тщательно контролировать сотрудников, которые проявляют служебное рвение, стремясь получить повышение, заработать деньги за счет бонусов и т.д. Многие из этих людей не смогут устоять перед соблазном легкого заработка или высокой должности в конкурирующей компании, которые становятся возможными благодаря украденной им информации.

Наиболее опасный тип инсайдера – это "Серый кардинал". Так психологи называют высокопоставленных инсайдеров, имеющих доступ к очень широкому спектру документов. Мотивы, которые им движут, весьма разнообразны, однако наиболее часто такие инсайдеры используют свое положение и доступную им информацию для устранения своих конкурентов и продвижения по карьерной лестнице на все более и более высокие позиции. К сожалению, нередко в компаниях действуют политики, позволяющие руководящему составу организации действовать фактически безо всякого контроля со стороны отдела безопасности, а потому противостоять "серому кардиналу", даже если его удастся выявить, очень и очень непросто.

Инсайдеры и социальная инженерия

Говоря об инсайдерстве, нельзя обойти вниманием вопрос использования приемов социальной инженерии. Зачастую именно их применение выдает замыслы инсайдера – и поэтому очень важно вовремя заметить и распознать случаи применения таких приемов.

Для использования приемов социальной инженерии по отношению к конкретным сотрудникам инсайдеру необходима некоторая предварительная подготовка, которая позволит ему в дальнейшем сблизиться со своей будущей жертвой. Для этого ему нужна достаточно подробная информация об интересующем его обладателе доступа к конфиденциальным данным – включая информацию о семье, о предыдущих местах работы, об образовании. Проявление интереса ко всем подобным сведениям может быть свидетельством готовящейся утечки информации из организации тем работником, который подобный интерес проявляет.

Не стоит забывать и о таких средствах, близких к социальной инженерии, как банальные кейлоггеры, которые дадут злоумышленнику информацию о логинах и паролях, используемых работниками, имеющими доступ к конфиденциальной информации. Для предотвращения подобного рода ухищрений со стороны инсайдеров необходимо применять качественное антивирусное программное обеспечение, которое будет противодействовать работе кейлоггеров на пользовательских рабочих станциях.

Психология на службе безопасности

Если в вашей организации есть штатные психологи, возможно, руководство даст санкцию на привлечение их к составлению списка лиц, наиболее склонных к инсайдерской деятельности – если, конечно, в достаточно убедительной форме объяснить, для чего это нужно. Подобный список позволит установить контроль за теми, кто, наиболее вероятно, окажется в будущем виновником утечки информации, а, значит, и сэкономит затраты на безопасность, позволив грамотно распределить усилия специалистов между мониторингом действий условно надежных и условно ненадежных сотрудников.

Для более успешного составления психологического портрета каждого из сотрудников целесообразно открыть психологам доступ к переписке сотрудников, которые собираются корпоративными системами защиты от утечек данных (DLP-системами). Некоторые системы позволяют вести архив всей перехваченной информации, предоставляя тем самым чрезвычайно богатый материал для любого психолога.

При этом не нужно бояться того, что на анализ информации потребуется слишком много времени – в конечном счете, это мероприятие окупится улучшением работы службы информационной безопасности и снижением рисков утечки информации.

Кто такие инсайдеры и как их ловить? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Задачи vs. роли: как добиться успеха с помощью должностных инструкций.

Давайте объективно посмотрим на ваши должностные инструкции и практику найма. Спросите себя о том, насколько они помогают вам «заполучить» работников, которые могут демонстрировать такой уровень производительности, о котором мечтает любой руководитель.

Очень часто должностные инструкции написаны как IRS-инструкции. Они представляют собой перечень задач, требований, границ и руководящих принципов. Да, такие документы являются точными, но не полными. Они дают мало представления о том, что значит делать работу хорошо и как работник может стать ценным для компании.

Например, обратите внимание на следующее описание:

Водитель грузовика (уровень 1): загрузка и выгрузка сырья и материалов по требованию. Должен иметь запись о безопасном вождении, иметь лицензию коммерческого водителя (CDL) и быть в состоянии поднять до 80 фунтов. Контроль осуществляет завскладом. Сверхурочная работа.

С технической точки зрения эта инструкция составлена правильно. Она точно отражает обязанности водителя грузовика. Но, к сожалению, инструкция не охватывает все тонкости работы на этой позиции, так как в ней описаны только задачи и забыто значение роли водителя грузовика.

В чем же разница? Словарь американского английского языка (четвертое издание) определяет «задачи» как «работу, порученную или сделанную, которая является чьими-то обязанностями». В нем же «роль» описана как «действия или мероприятия, которые требуются, или ожидаются от человека или группы людей». Другими словами, понятие «роли» выходит за рамки работы, что связано с общими ожиданиями в рамках организации.

Понимание этих отличий может помочь сделать вашу организацию более успешной и прибыльной. Как?

Взгляните на еще один вариант должностной инструкции:

Водитель грузовика (уровень 1): это служебное положение означает, что Вы всегда обслуживаете внутренних или внешних клиентов. У вас есть полномочия, необходимые для принятия решений для обеспечения успешных операций и удовлетворения потребностей клиентов. Пунктуальность и своевременность являются обязательными. Каждая транзакция должна проходить таким образом, чтобы положительная репутация компании всегда оставалась на высоте. Мы выполняем все обещания на 100% и работаем для этого каждый день (часто и сверхурочно). Безопасная работа (использование здравого смысла и соблюдение всех правил компании) является обязательной. Загрузка и выгрузка товаров, сырья и материалов по требованию. Необходимо иметь CDL-лицензию и быть в состоянии поднять до 80 фунтов. Работу контролирует заведующий складом.

Проще говоря, различие между двумя версиями должностных инструкций очевидно. Сотрудник, который будет работать в рамках второго описания должностных обязанностей, имеет четко определенную роль, параметры должности и понимание стандартов организации. Очевидно, что водитель грузовика, который демонстрирует адекватную коммуникацию, высокий уровень обслуживания клиентов, командную работу и профессионализм, «превосходит» водителя, в обязанности которого входит только доставлять грузы (согласно первой версии должностной инструкции).

Такое противопоставление задач и ролей распространяется на все позиции во всех организациях. Как финансовый директор, так и торговый представитель (и практически все позиции в компании) имеют общие обязанности (роли) в указанных областях обслуживания клиентов, эффективном общении, работе в команде, профессионализме и т.д. Их задачи могут варьироваться, но обычно именно они представляют стандарты компании для внешних клиентов, поставщиков и сотрудников.

Уделите минутку и подумайте о том, что ваши сотрудники говорят о вашем бизнесе клиентам, друг другу или случайным прохожим. У вас есть «правильные» работники с необходимыми «навыками подбора персонала»? Если нет, то внимательно пересмотрите вашу практику подбора персонала.

Эффективный подбор персонала имеет решающее значение. Большинству компаний удается нанять хороших специалистов, но многим из них не хватает знаний, чтобы выбрать «лучших из лучших». Чтобы организация могла успешно конкурировать на рынке, она должна «заполучить» квалифицированных, обучаемых людей, которые смогут адекватно справляться со своими задачами и ролями. Только серьезная, продуманная стратегия найма, а также эффективная программа обучения новых сотрудников, смогут обеспечить компанию надежными профессионалами, «мастерами своего дела».

Задачи vs. роли: как добиться успеха с помощью должностных инструкций. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Классификация должностных уровней по типу решаемых задач.

Сложность работы в рамках каждого направления деятельности является важнейшим фактором, определяющим ее стоимость на рынке труда. Чтобы определить сложность работы на каждой должности, необходимо соотнести ее со шкалой уровней сложности работ.

Уровни сложности работ

Ниже приведена информация по пяти уровням управленческой и четырем уровням профессиональной деятельности. Каждый из уровней отражает качественные различия в сложности решаемых на том или ином уровне задач.

Член коллегиального органа управления/Член правления

Топ-менеджер. Определяет пути решения проблем и использования возможностей. Вместе с коллегами выделяет критические факторы успеха общей деятельности, основные приоритеты и направления развития. Определяет возможности и ограничения, которые накладывает на развитие компании возглавляемое им направление деятельности.

Руководитель 1 уровня

Управляющий. Строит систему, способную решать поставленные задачи. Разрабатывает стратегию конкретного направления деятельности, формулирует задачи и определяет степень их первоочередности. Формирует структуру подразделения и план действий на ближайшую перспективу, распределяет имеющиеся ресурсы.

Руководитель 2 уровня

Организатор. Создает механизм решения задач. Разрабатывает программу действий - составляет перечень конкретных мероприятий с указанием сроков, места и порядка их проведения. Определяет используемую технологию, конкретные результаты деятельности и критерии их оценки.

Руководитель 3 уровня

Руководитель. Руководит процессом выполнения задач. Определяет состав исполнителей, распределяет задания и стимулирует их выполнение. Направляет работу сотрудников, обеспечивает согласованность их действий и необходимый уровень подготовленности.

Руководитель 4 уровня

Контролер. Проверяет выполнение поставленных задач. Контролирует сроки выполнения заданий и качество работы исполнителей, соблюдение технологии работ и трудовую дисциплину. Обычно выполняет ту же самую работу.

Специалист 1 уровня

Эксперт. Находит лучшее из всех возможных в данной ситуации решений. Предлагает варианты стратегии, определяет направление, в котором должна двигаться работа, и оптимальные способы достижения целей. Анализирует строение и условия осуществления деятельности, выделяет основные факторы, влияющие на ее успех.

Специалист 2 уровня ,

Профессионал. Изменяет старое или разрабатывает новое решение. Разрабатывает средства и технологию решения конкретных задач. Определяет способ выполнения работы в новых, нестандартных или с трудом поддающихся формализации ситуациях.

Специалист 3 уровня

Специалист. Реализует наиболее подходящий вариант готового решения. Выбирает способ выполнения работы в зависимости от условий ее осуществления. Следует установленному порядку работы, может менять состав и последовательность выполнения типовых операций.

Специалист 4 уровня

Исполнитель. Применяет на практике готовое решение. Выполняет одну и ту же последовательность типовых операций. Строго следует инструкциям, не принимает никаких решений и не проявляет инициативы.

При сравнении должности с уровнями сложности выполняемых работ необходимо руководствоваться содержанием выполняемых функций, а не ее названием, уровнем в компании или порядком подчинения. Одинаковое название должностей в разных компаниях может означать выполнение работы разной сложности. Так же как одну и ту же работу сотрудники в разных компаниях могут выполнять, называясь по-разному или на разных должностных уровнях.

Классификация должностных уровней по типу решаемых задач. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Смартстаффинг – это не только интеллектуальная платформа, но и социальная инновация.

Сегодня дефицит квалифицированных кадров - одна из основных проблем российской экономики. Причиной кадрового кризиса, внутри которого мы живем уже не одно десятилетие, аналитики считают неравномерность распределения трудовых ресурсов, рождающих острую нехватку специалистов в одном сегменте наряду с временным их избытком - в другом.

Существуют ли на сегодняшний день эффективные технологии кадрового регулирования – как на уровне конкретных предприятий, так и в масштабах государства? Положительный ответ на этот вопрос дает Руслан Гайнанов, директор московского офиса компании Team Force, которая выводит на российский рынок бренд смартстаффинг, включающий в себя новую концепцию трудовых отношений, а также все связанные с ней проектные решения и инновации.

- «Стаффинг» (staffing) – термин, означающий предоставление персонала на тех или иных условиях: staff leasing («аренда» персонала), temporary staffing (поставка временного персонала на короткий срок), аутстаффинг (вывод персонала за штат). Что представляет собой Smart staffing - «умный стаффинг»?

- Смартстаффинг – это, в первую очередь, рыночная технология регулирования спроса и предложения трудовых ресурсов, соблюдающая разумный компромисс между реалиями российского кадрового рынка и современными технологическими трендами, которые открывают новые возможности для управления доступностью персонала нужного количества и качества, а также для своевременной его утилизации.

Очевидно, что современная парадигма «стаффинга» должна учитывать существующие тенденции: проникновение интернета во все сферы нашей жизни, рост интереса к удаленной работе и популярности «виртуальных офисов», развитие «облачных» технологий. Эпоха интернета формирует уникальные условия для возникновения новых отношений как между работодателем и работником, так и между компаниями.

- Какие возможности смартстаффинга помогают в решении проблем кадрового дефицита в российской экономике?

- Существуют объективные причины кадрового дефицита в стране: ограниченность основных трудовых ресурсов молодого и среднего возраста вследствие «демографической ямы» 90-х, а также географическая и отраслевая неравномерность их распределения. Ситуация на рынке постоянно изменяется, появляются новые сегменты со своими ресурсными потребностями. Определенная доля ответственности за «кадровый кризис» лежит и на наших вузах, многие из которых слабо реагируют на запросы бизнеса и продолжают по инерции «штамповать» для экономики «лишних людей». Так или иначе, не только в каких-то сегментах, регионах, но и на отдельных предприятиях периодически возникают временные излишки специалистов, на других – их временная нехватка. Смартстаффинг за счет динамического перераспределения имеющихся трудовых ресурсов, в конечном счете, способствует увеличению национального «кадрового капитала».

- «Доступность ресурсов», своевременная их «утилизация» – хорошо известные показатели эффективности в ИТ-сфере. Каково значение этих терминов в практике управления персоналом?

- В инновационной экономике, кадры решают всё – в гораздо большей степени, чем когда-либо раньше. Доля «человеческого капитала» в создании «добавленной стоимости» превалирует практически в любом современном проекте. Для того чтобы своевременно решать уникальные задачи и поддерживать свою конкурентоспособность, организациям необходим доступ к нужным кадровым ресурсам в нужное время.

Однако на сегодняшний день у российских компаний не существует доступной, систематизированной информации о временно или частично свободных работниках нужной квалификации на других предприятиях, тем более по отрасли или региону в целом. Подбор специалиста с требуемыми знаниями и навыками обычными методами, даже с помощью рекрутинговых агентств растягивается на месяцы – и в результате становится нерентабельным.

Однако привлечение квалифицированных кадров – это лишь одна сторона проблемы, вторая - это утилизация временно незагруженных дорогостоящих специалистов – то есть организация их эффективной загрузки в течение всего рабочего времени. Не секрет, что ключевые сотрудники - основной актив компаний - в период между проектами оказываются их критическим ресурсом - работодатель вынужден оплачивать по полной ставке их формальное нахождение на рабочем месте.

«Облачная» система смартстаффинга, интегрируя данные большого числа работодателей о временной доступности профессиональных компетенций штатных работников, позволяет в режиме реального времени формировать команды оптимальной численности, обладающие необходимой экспертизой - под конкретную задачу. При этом потребитель ресурса оплачивает только конкретные часы, в течение которых сотрудники эту задачу будут решать. В «облаке компетенций» - управляемом «обменном фонде» реально доступных ресурсов, каждый работодатель может выступать в качестве поставщика или потребителя ресурсов, или в обеих ролях одновременно.

- И все же пока не совсем понятно, как работает механизм смартстаффинга. Каким образом технология помогает компаниям решать одну из основных задач бизнеса - минимизировать расходы на персонал?

- Конкретными инструментами для реализации управленческой технологии смартстаффинга служат разрабатываемые нами интеллектуальные интернет-площадки, где работодателям предоставляются b2b-услуги «смарт-сервиса» - доступ к кадровым ресурсам требуемого уровня по требованию или по расписанию. Используя возможности интеллектуальной платформы смартстаффинга, работодатель - владелец ресурса – временно или частично свободной профессиональной компетенции, «выставляет» этот ресурс на открытый рынок по определенной почасовой ставке – иначе говоря, продает в качестве товара свободное рабочее время своего штатного работника. Удаленно используя платформу смартстаффинга, другой участник рынка – работодатель может приобрести ресурс сразу или зарезервировать заранее ожидаемый дефицит или избыток ресурсов. Спрос удовлетворяется за счет симметричных предложений других работодателей, как это происходит, например, на товарно-сырьевой бирже. Данный механизм позволяет минимизировать простои специалистов, обеспечить их гибкую загрузку – по разовому запросу или заранее утвержденному графику, а значит существенно снизить расходы на персонал за счет его эффективного и рационального использования.

- Каковы технологические основы смартстаффинга как интеллектуальной платформы?

- При разработке интеллектуальных платформ смартстаффинга используются современные технологии, оптимально реализующие поставленные задачи – обеспечивать интеграцию с другими, смежными, информационными системами, поддерживать систему управления удаленными трудовыми ресурсами. Не менее важной задачей является универсализация платформы - возможности использовать ее для работы со специалистами разного профиля. В этом смысле идеально подходит для создания платформы технология облачных вычислений, обеспечивающая пользователям быстрый и недорогой доступ к самому сложному программному обеспечению, надежным хранилищам и базам данных.

Базовым понятием смартстаффинга является «облако профессиональных компетенций», которое с точки зрения технологии разрабатывается как сервис, используемый по расписанию или по запросу.

- Основная задача бизнеса – максимально эффективно повысить отдачу от персонала. В этом смысле смартстаффинг активно работает на эту задачу. А как выглядят «выгоды» этой кадровой технологии для специалистов?

- Было бы неправильно трактовать смартстаффинг как новую «потогонную систему Тейлора» или «технологию для работодателей». Выгоды этой технологии очевидны, прежде всего, для работника - специалиста, который благодаря смартстаффингу, получает серьезные возможности дополнительного дохода, оставаясь при этом в штате работодателя и соответственно не теряя ни основного заработка, ни социальных гарантий по Трудовому кодексу. Вместе с тем в результате участия в разнообразных проектах повышается его персональная квалификация и капитализация.

- Представляется, что комплекс проблем, которые помогает решать смартстаффинг, в первую очередь относится к проектно-ориентированным организациям, работающим с высококвалифицированными специалистами? Насколько, на Ваш взгляд, будет полезен «смартстаффинг» для рабочих профессий, для людей, ищущих дополнительный заработок?

- Возможность дополнительного заработка или качественного приработка для миллионов разных по своему профессиональному уровню людей в России - это самое главное в смартстаффинге.

На сегодняшний день российское трудовое законодательство, «стоя на страже интересов трудящихся», жестко регламентирует, «связывает» юридическими условностями труд работника - в том числе ограничивает продолжительность рабочего времени совместителей, и соответственно его совокупный заработок. Таким образом, речь идет о «прикреплении» работника, независимо о его фактической занятости в течение рабочего времени, к «основному работодателю» без права свободного предложения части своего труда другому «покупателю». Эта ситуация нам знакома по истории крепостного права, когда крестьянину было запрещено переходить от одного помещика к другому иначе как в Юрьев день. Потом и этот день у работника отобрали.

Сегодня на повестке дня - борьба за «новый Юрьев день». С моей точки зрения, современный работник наряду с работодателем должен получить законную, обоюдно выгодную возможность свободно распоряжаться излишками своего трудового времени как товаром – и постоянно расширять возможности и каналы продажи этого товара с помощью современных технологий. Именно в этом смысл качественного совершенствования трудовых отношений, которое предлагает смартстаффинг.

С точки зрения этих отношений, гарантированное Конституцией право на труд означает также, что каждый человек имеет законное право трудиться без ограничений - и соответственно зарабатывать - столько, сколько он считает для себя возможным.

В государственном масштабе чрезвычайно важно, что «кликовая доступность» и распределение «освобожденного» труда через интеллектуальный портал означает выплату двойных страховых взносов – от владельца и от потребителя трудовых ресурсов.

В этом контексте смартстаффинг – это не только интеллектуальная платформа, и не только кадровая технология, но и социальная инновация.

Смартстаффинг – это не только интеллектуальная платформа, но и социальная инновация. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-метрики доказывают ценность HR.

«Экономический спад переориентировал внимание руководства на получение доходов, стоимость активов, контроль затрат, денежный поток, рентабельность, конкурентоспособность и управление рисками», говорит президент и главный исполнительный директор «Laurdan Associates» Рональд Адлер. Этот новый акцент на способности организации выживать и процветать (в идеале) ставит в центр внимания человеческий капитал.

«Так как организации признают важность человеческого капитала, то руководство ожидает от HR-менеджеров предоставления качественной и количественной информации о добавленной стоимости HR-ресурсов компании, а также об их влиянии на повышении конкурентоспособности, достижение поставленных целей», объяснял Адлер во время вебинара, организованном «Business & Legal Resources (BLR), Inc». Кроме того, именно человеческий капитал определяет возможности компании.

Руководство компании ожидает, что HR в состоянии определить и обосновать свои программы и функции. С точки зрения менеджмента, HR-отдел должен:

1. Демонстрировать свою способность поддерживать корпоративные инициативы.

2. Монетизировать результаты деятельности человеческого капитала.

3. Устанавливать связь между инвестициями в человеческий капитал и организационными результатами.

4. Определение и оценка рисков, связанных с человеческим капиталом.

5. Обеспечение информацией о состоянии HR-ресурсов компании, которая позволяет организации принимать деловые решения.

Роль HR-метрик и аналитики

«HR-метрики – это стандарты измерений, которые используются для оценки человеческого капитала, а также HR-эффективности, производительности, прогресса и результатов деятельности», объясняет Адлер. «Аналитика включает в себя использование исторических данных и тенденций для прогнозирования будущих событий и помощи менеджменту для принятия решений. Например, «Google» применяет HR-аналитики для «предсказания» ухода топ-исполнителей».

Адлер также отмечает, что HR-практикам необходимо проделывать сложную работу, чтобы определить, какие из сотен HR-метрик нужно выбрать. Их цель заключается в определении ключевых показателей, которые обеспечивают руководство компании наиболее полным объемом необходимой информации.

Он цитирует Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона, авторов «The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action» (Harvard Business School Press, 1996): «Организация, возможно, и не может определить значимую финансовую ценность таких нематериальных активов, как «мотивированная и подготовленная рабочая сила» в вакууме, потому что значение можно получить (увидеть) только в контексте (организационной) стратегии. Однако, что компания и может измерить, так это уровень мотивации и обучения ее сотрудников, который необходим для достижения определенных целей».

Адлер подчеркнул, что как только стадия разработки HR-метрик завершена, они должны быть помещены в контекст определенного бизнеса. Если вы сомневаетесь в выборе соответствующих HR-показателей, то для облегчения этой задачи он предлагает ответить на два вопроса:

1. Соответствует ли HR-деятельность и занятость стратегическим бизнес-целям организации?

2. Как человеческие ресурсы влияют на эти цели?

Адлер также поделился двумя правилами, которые относятся к метрикам в целом:

1. Организации измеряют то, что ценят.

2. Все что сделано, должно быть измерено. Если вы хотите, чтобы кто-то что-то сделал, вы должны оценивать его/ ее деятельность и информировать об этом. Например, если вы скажите супервайзерам, что разнообразие рабочей силы приветствуется, но не сможете (или забудете) дать оценку насколько хорошо они справляются с этим заданием, то вы точно будете знать, почему вы не сможете получить от управленцев тот ответ, который бы вам хотелось услышать.

Адлер также говорит, что энергия и ресурсы также относятся к тем вещам, которые можно измерить.

Что измерять?

Со-ведущий Адлера Тереза Мэрфи, которая работает независимым HR - консультантом в городе Роли, Северная Каролина, сказала: «Метрики должны быть связаны непосредственно с бизнес-задачами компании. Они могут включать необходимость сокращения расходов в связи с ценовой конкуренцией, повышением уровня удовлетворенности клиентов или разработкой новых технологий, которые позволят не отставать от конкурентов. Метрики стали дорожной картой для целей вашей компании».

Тереза Мэрфи также добавила, что метрики, которые ясно излагаются сотрудникам, позволяют им понять, что измеряется и какое вознаграждение они получат за достижение поставленных целей и задач.

Она рассказала, что метрики, как правило, измеряют следующее:

1. Повышение производительности труда (например, благодаря новой программе подбора, новые сотрудники за первый год работы продемонстрировали рейтинг производительности, который на 30 % превышает показатели прошлого года).

2. ROI.

3. Снижение расходов.

HR-метрики доказывают ценность HR. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

А Ваши сотрудники не «отпугивают» клиентов?

Для того чтобы привлечь нового клиента, необходимо потратить в 4-7 раз больше сил, энергии и денег, чем сохранить уже существующего.

Тренер Рон Моррис говорит, что многие компании тратят немалые деньги на рекламные кампании, направленные на привлечение новых клиентов, которых, впоследствии, они теряют из-за плохого обслуживания и отсутствия согласованности в стандартах.

«Вы не можете предоставить исключительный уровень обслуживания клиентов и повысить лояльность потребителей без преданных своему делу сотрудников, которые готовы и способны последовательно отвечать стандартам компании», говорит Моррис, который является автором «The Power of WOW! Customer Service».

Повышение уровня обслуживания клиентов и увеличение лояльности должно быть одной из ваших целей, но не основной. Моррис говорит, что лояльность сотрудников должна быть вашей главной задачей. Он советует «лучше заботиться о внутренних клиентах». Благодаря этому Вы сможете поднять боевой дух сотрудников и повысить эффективность работы. Убедитесь в том, что персонал компании последовательно следуют заданным стандартам, что, в свою очередь, оказывает благотворное влияние на лояльность внешних заказчиков.

Моррис говорит, что очень важно принимать на работу «правильных людей», которые обладают необходимым талантом. Перед тем, как нанять заявителя, необходимо оценить «саму работу и навыки, необходимые для ее выполнения». Убедитесь в том, что Вы принимаете на должность человека, который понимает ответственность своей работы. Если определенная вакансия не соответствует ожиданиям претендента, и он/она не будет получать удовольствия от работы, то менее вероятно, что несчастный сотрудник будет следовать стандартам компании, предоставляя качественное обслуживание клиентов.

Почему важны стандарты?

Моррис говорит, стандарты – это основа для создания лояльности клиентов. От «FedEx» до «Marriott», от «Dell» до «Nordstrom» - все эти гиганты сферы обслуживания клиентов имеют одну общую черту – амбициозные, но достижимые стандарты отношения к своим клиентам (как говорит Моррис).

«Люди должны знать, что они получают каждый раз, когда возвращаются к нам», акцентирует Моррис. Он рекомендует интересоваться желаниями и потребностями клиентов, устанавливая более высокие стандарты и периодически повышая их. «Всегда нужно повышать планку. Если вы не сделает этого, то кто-то другой (Ваш конкурент), обязательно воплотит это в жизнь».

Для того чтобы установить единый стандарт, вам необходимо четко сообщать вашим сотрудникам свои ожидания. Обсудите определенные стандарты компании во время процесса приема на работу, а затем проведите профессиональную подготовку и обучение новых сотрудников.

Советы работодателям

Моррис предлагает следующие советы для работодателей, которые хотят повысить лояльность, как сотрудников, так и внешних потребителей:

1. Уделяйте больше внимания людям, а не процессам. «Иногда мы просто «тонем» в политиках и процедурах», говорит он. Узнайте, что необходимо вашим сотрудникам для успешного выполнения работы и предоставьте им инструменты для этого.

2. Нанимайте «лучших из лучших». «Окружите себя людьми, которые «лучше» (обладают большим потенциалом и способностями) вас или президента компании», говорит он. Не пугайтесь опыта или навыков заявителя.

3. Обеспечивайте последовательную и постоянную обратную связь. Не ждите ежегодных обзоров для обсуждения выполнения работы сотрудников и постановки целей на будущее. Моррис говорит, что подобные встречи и обсуждения должны проходить ежемесячно или ежеквартально.

А Ваши сотрудники не «отпугивают» клиентов? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Об ответственности и безответственности, или как определить должностные обязанности работников?

Поговорим о должностных обязанностях. Казалось бы, что тут может быть интересного?! Обязанности – они, как говорится, и в Африке обязанности.

Нет ничего проще. Вызываем к себе подчиненного сотрудника и говорим: «Тут, Вань, такое дело. Из отдела кадров пришла «указивка» – срочно разработать (для продвинутых компаний − переработать) должностные инструкции. Ты это, поди, посмотри, прикинь что к чему. Ну, чем ты там занимаешься? И напиши вкратце, а я подпишу». Ваня прикидывает, что-то пишет (а чаще всего, радуясь собственной находчивости и сообразительности, скачивает обязанности из Интернета) и преподносит сей замечательный труд своему любимому руководителю, который «строго» сие Ванино творение проверяет, но в душе при этом получает неожиданное удовольствие от того, что у него такие умные подчиненные. Документ подписан, отправлен в отдел кадров, все довольны, а пуще всех доволен начальник отдела кадров, которому нет никакого дела, соответствует ли этот документ суровой бизнес-действительности, и будет ли он использоваться тем же Ваней или кем-то еще на практике во имя повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Главное, что он (или оно) есть и все тут. Будет чем прикрыться от нападок генерального или пришлых трудовых инспекций.

Почему такое отношение к должностным инструкциям вообще и должностным обязанностям в частности? А потому, что в них обычно записывают то, что и так всем известно, то, что привычно и знакомо, то «как есть», а не то «как надо». Если мы просто описываем некую реальность, причем, делая это быстро и на коленке, и не по зову души, а по приказу свыше, то мозги включаются очень редко. А с выключенными мозгами ничего интересного для себя или других не напишешь. Посему и отношение к подобному описанию соответствующее. Голова начинает работать только тогда, когда пытаешься эту самую реальность ну хоть чуть-чуть изменить. Вот тогда появляются новизна и интерес к жизни. Все эти рассуждения применимы и к работе, и к описанию этой работы в виде должностных обязанностей сотрудника.

За скучным и канцелярским словосочетанием «должностные обязанности» скрываются реальные жизненные процессы (простите, я хотел сказать «бизнес-процессы»), протекающие в рабочее время сотрудника. И чтобы обязанности наполнить действительным содержанием, надо эти процессы увидеть, понять, почуять и, если необходимо, придумать. А разглядывание и придумывание собственных процессов – занятие гораздо более интересное, содержательное и полезное как для сотрудника, так и для предприятия в целом.

Обязанности сотрудника должны вытекать не из сборников типовых должностных инструкций, коих в Интернете пруд пруди, а из реального описания и оптимизации бизнес-процессов организации и подразделения, где этот сотрудник несет свою нелегкую службу. Как это делается?

Алгоритм следующий.

1. Определяем бизнес-процессы подразделения. Каждый процесс получает некоторое название, адекватно отражающее его суть и назначение.



2. Выполняем декомпозицию каждого бизнес-процесса на подпроцессы (работы, действия, операции). Глубина декомпозиции определяется здравым смыслом и практической необходимостью регламентации деятельности работника.



3. Формируем матрицу ответственности подразделения. По строчкам в матрице ответственности пишем названия процессов подразделения, а по столбцам – названия существующих или предполагаемых должностей в этом подразделении. В матрице приняты следующие сокращения:

О – отвечает за результат процесса. Это означает, что сотрудник в случае, если процесс пошел криво и не достиг своего результата, должен уметь объяснить вышестоящему руководителю, почему это произошло и что с этим делать дальше. Если же объяснения сотрудника его начальника не удовлетворят, то буковка «О» означает готовность понести заслуженное наказание. Но ответственность за процесс вовсе не означает, что сотрудник сам что-то делает в этом процессе, то есть исполняет или участвует в нем. Для этого предусмотрены другие символы.

И – исполняет и отвечает за результат процесса. Исполняет – понятно, то есть выполняет этот процесс своими руками, ногами или головой полностью и единолично, ни с кем не разделяя это удовольствие. Но если исполняет единолично, значит, и отвечает единолично. Перед кем? А перед тем руководителем, который не «И», а просто «О».

У – участвует в процессе. Это означает, что сотрудник исполняет данный процесс не единолично, а с кем-то за компанию. Другими словами, в этом процессе существует какой-то подпроцесс (работа), в котором данный сотрудник уже не «У», а «И». Другие же работы в этом процессе исполняют его друзья и коллеги.

Прочерк означает, что сотрудник в этом процессе ни за что не отвечает, ничего не исполняет и вообще никак не участвует. То есть никакого отношения к нему не имеет. Впрочем, может его наблюдать и получать информацию о достигнутых результатах. Если ему это, конечно, интересно.



Например, для одного небольшого отдела продаж в одной небольшой оптовой компании из одного небольшого города N матрица ответственности подразделения получилась вот такая.



4. Разворачиваем матрицу ответственности подразделения с учетом декомпозиции бизнес-процессов и степени ответственности сотрудников. Буковки «О», «И», «У» в развернутой матрице ответственности имеют тот же смысл, только относятся они теперь не только к самим процессам, но и к отдельным работам и действиям внутри этих процессов. При заполнении такой матрицы и происходит действительное распределение ответственности и исполнителей по выполняемым работам. Если в матрице для какой-то должности осталась нераскрытой буква «У», то есть непонятно, как именно данный работник участвует в какой-то работе, значит, эту работу надо подвергнуть дальнейшей декомпозиции, пока «У» не превратится в «И». Фрагмент развернутой матрицы ответственности для отдела продаж той же самой компании показан чуть ниже.



Глядя на эту матрицу, могут появиться резонные вопросы. Как это так? Разве может быть у одной и той же работы несколько ответственных? Если исполнитель (с буквой «И») исполняет и отвечает одновременно, то зачем тогда еще кто-то (с буквой «О»), который отвечает, но не исполняет?

Вопросы правильные. Но я исхожу из того, что ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. Ответственностью наделяют. Но при этом та же самая ответственность сохраняется за тем работником (руководителем), который наделил ею кого-то другого (подчиненного). В связи с этим руководитель подразделения (в нашем примере начальник отдела продаж) отвечает за все процессы и работы, происходящие в его подразделении, но, разумеется, не все процессы и работы исполняет лично. Иначе он уже был бы не начальником, а человеком-оркестром. Например, выставлять счет ему по должности не солидно как-то, и посему эту приятную обязанность он поручает своему сотруднику – кому-то из менеджеров отдела продаж. По тому же принципу в нашем примере менеджер по продажам не все исполняет лично, а часть работ внутри своего бизнес-процесса, например, подготовку/оформление документов и контроль выполнения заказа поручает ассистенту отдела продаж. На то он и ассистент, чтобы помогать старшим товарищам и экономить их драгоценное время.

Получается, что ответственные бывают двух типов: просто ответственные и ответственные исполнители. Но кем бы они ни были, они остаются ответственными за весь бизнес-процесс или часть бизнес-процесса. А что это такое – быть ответственным, я уже попытался изобразить выше. Если исполнитель где-то «накосячил», то он будет отвечать перед неисполнителем, наделившим его этой самой ответственностью. Если же «косяк» серьезный, то он может всплыть еще выше, и тогда наш неисполнитель будет отвечать перед еще более важным неисполнителем и т.д. В общем, ответственность не делегируется, и все тут. Примем за аксиому.

Но это не все. Пытливый и внимательный читатель может заметить, что в развернутой матрице ответственности встречается еще одна «заковырка». Оказывается, что у одного и того же процесса или работы может быть несколько исполнителей. Например, мы видим, что работу «Обработка заказов» в процессе «Выполнение заказов покупателей» исполняют и начальник отдела продаж, и менеджер по продажам. Как же так? Но это не стоит даже нашего внимания. Ведь в матрице ответственности речь идет не об экземплярах, а о классах процессов и подпроцессов. Поэтому исполнителей может быть несколько, ибо каждый из них исполняет свой родной «экземплярчик» своего процесса в рамках одного и того же класса. Так, в нашем примере и начальник, и менеджер выполняют те же самые действия при обработке заказов клиентов, только клиенты у них разные, а название подпроцесса одно и то же. Это «заковырки» можно было бы, конечно, избежать, но тогда процессы пришлось бы описывать не на уровне классов, а на уровне экземпляров, что привело бы к дальнейшему разворачиванию уже развернутой прежде матрицы до невообразимых и издевательских для человеческой психики размеров.

5. Определяем должностные обязанности сотрудников подразделения. Как? Очень просто. Обязанностью будут те работы, которые сотрудник исполняет лично и, как следствие, отвечает за их результат. То есть, это все работы с буковкой «И». Выписываем из развернутой матрицы ответственности все обязанности для данной должности и с чувством глубокого удовлетворения вписываем их в должностную инструкцию работника. Вот и все.

Об ответственности и безответственности, или как определить должностные обязанности работников? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как одна компания удаленную работу внедряла.

По состоянию на 1991 год, «Washington Dental Service (WDS)» была типичной страховой компанией. Ее корпоративная культура, которая формировалась в течение десятилетий, основывалась на стиле управления «сверху-вниз», патернализме и натянутых рабочих отношений. В целом, все было неплохо…

Все изменилось, когда компанию возглавил Джим Гаррисон. Новый генеральный директор, с присущим ему энтузиазмом, хотел изменить стиль ведения бизнеса, и желал сделать это быстро. Позицию Гаррисона четко резюмирует следующая фраза: «Если вы относитесь к сотрудникам, как к взрослым, то они и будут вам отвечать, как взрослые».

В этой компании акцент перешел от «выполнения работы» до «получения результата». WDS обрела новую жизнь в виде виртуального офиса, который начал свою деятельность с 1995 года. В 2001 году его персонал состоял из 250 сотрудников (из них всего лишь несколько работали в полный рабочий день, а остальные были временными работниками).

Преимущества для компании и сотрудников

Мэтью Фэафекс, HR-директор компании WDS, говорит, что программа удаленной работы имела очевидные преимущества. Во-первых, она привела к «сокращению» огромного количества людей, которые могли одновременно находиться в офисе, и, во-вторых, увеличила количество пространства в рабочем помещении, что благотворно повлияло на весь рабочий процесс. Но Фэафекс считает, что наибольшей выгодой является улучшение трудовой дисциплины и увеличение производительности труда.

«Текучесть кадров в нашей компании составляет менее 10%», говорит он. «Данная программа является отличным инструментом для рекрутера».

Информация, полученная из неформальных источников и ежегодных обзоров свидетельствует о том, что большая часть сотрудников компании WDS желает продолжать работать на дома.

С чего начать?

Так как же «Washington Dental Service (WDS)» удалось воплотить в жизнь такие серьезные изменения?

Фэафекс рекомендует осуществлять переход в три этапа:

1. Создание рабочей группы для изучения этого вопроса. Фэафекс говорит, что в этом процессе должны принимать участие сотрудники на всех уровнях организации, благодаря чему удастся сохранить ценные кадры.

2. Изучение, изучение и еще раз изучение! «Нам потребовалось много времени, чтобы «сложить все пазлы в картинку»», говорит Фэафекс. «На изучение и проектирование программы мы потратили около восьми месяцев. Мы отлично поработали!» Работая над своей программой удаленной работы, вы можете основываться на успешном опыте других компаний. Занимайтесь изучением последствий любых профсоюзных контрактов, как это делали в свое время и в компании WDS.

3. Общайтесь и обучайтесь. Фэафекс говорит, что компании все же пришлось столкнуться с трудностями. Они заключались в том, что некоторые руководители не могли «принять» иной способ управления. Многие менеджеры говорили одно и то же: «Если я не вижу своих подчиненных, то как я могу понять, что они есть и что они делают?» Мэтью Фэафекс объясняет, что «необходимо перейти из «режима задач» в «режим коучинга». Это значит, что необходимо сначала показать, какие результаты вы хотите получить, а затем приступать к работе. Он говорит, что компании WDS необходимо было уделить больше внимания этому вопросу еще на стадии раннего планирования и рекомендует другим делать это с самого начала.

Политика WDS

Политика удаленной работы компании «Washington Dental Service (WDS)», разработанная целевой группой, в частности, описывает как организовать дистанционную работу на предприятии. В ней не указано, какие рабочие места подходят для удаленной работы; это решение должны принимать работодатели и их команды. Сотрудники, которые желают работать на дому и считают, что специфика занимаемой должности это позволяет, могут обсудить эту идею со своим руководителем. Если непосредственный начальник согласен, то обсуждение вопроса переходит к остальным членам команды. Все сотрудники должны пройти обучение, во время которого они смогут ознакомиться с вопросами и способами их решений, которые касаются практики. Сотрудник, который будет работать за пределами офиса (на дому), должен получить дополнительное обучение, а затем заключить трудовой договор, разработанный целевой группой.

Чтобы преодолеть «страх» перед новыми технологиями, компания WDS поставила компьютер на стол каждого сотрудника. Руководство организации призывало всех работников покупать ПК для домашнего использования, предоставляя для этого беспроцентные займы в счет заработной платы.

Фэафекс говорил, что «если сотрудники будут обучаться компьютерной грамоте дома, то они будут более эффективно выполнять свою работу – как офисную, так и удаленную».

Как одна компания удаленную работу внедряла. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→