HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Великие должностные инструкции.

Вы часто спрашиваете себя, как получить преимущество перед другими компаниями, пытаясь привлечь (и удержать) первоклассные таланты, необходимые для развития вашего бизнеса? Возможно, вам стоит взглянуть на должностные инструкции вашей организации.

Кевин Уиллер (Kevin Wheeler), президент консалтинговой и тренинговой компании «Global Learning Resources, Inc», которая занимается оказанием помощи организациям в разработке надежных, бизнес-ориентированных корпоративных стратегий обучения, говорит: «Компании сталкиваются с совершенно иным набором проблем, чем десятилетия назад. Сегодня кандидаты имеют изобилие вариантов трудоустройства, поэтому, для соискателя не всегда ясно, почему он должен остановить выбор на вашей компании, а не на какой-то другой». Эти аргументы можно часто найти именно в должностных инструкциях.

Продаем vs. говорим

Вы когда-нибудь обращали внимание на то, как вы представляете свою компанию и вакансии для своих внутренних сотрудников и внешних соискателей? Уиллер отмечает, что большинство должностных инструкций содержит такое огромное количество «неточностей», из-за которых кандидаты будут со скоростью света покидать вашу компанию. Например, большинство описаний похожи на юридические документы и содержат такие фразы, как «хорошие коммуникативные навыки имеют решающее значение». Подумайте об этом. Вы когда-нибудь видели должностную инструкцию, которая требовала бы обладания плохими навыками общения?

Давайте попробуем исправить ваше «продаем»

Уиллер подчеркивает, что «хорошая должностная инструкция должна»:

1. Содержать описание желаемых результатов.

2. Создавать мечту.

3. Увлекать (вовлекать в работу).

4. Возможно, даже побуждать к некоторым вопросам, на которые необходимо ответить.

Даже если вы ищите квалифицированных кандидатов среди внутренних сотрудников, помните, что люди хотят знать, что на новом месте их ждут лучшие условия работы, приятный коллектив, хороша зарплата, а самое главное, они нуждаются в точной информации, что и как необходимо делать на новой должности. Помимо этого, люди хотят слышать интересные истории о трудовых буднях.

Уиллер, чтобы доказать свою точку зрения, провел веб-поиск стоящих должностных инструкций и, к своему великому удивлению, обнаружил только несколько экземпляров, которые заслуживали внимания. Он отправил результаты своих поисков на несколько веб-сайтов и попросил читателей помочь найти примеры компаний, у которых есть хорошие должностные инструкции. Из множества примеров Уиллер выделил виртуальную компанию «Art & Logic», которая занималась разработкой программного обеспечения.

Что же было примечательного на сайте этой компании?

1. Креативность и развлечение.

2. Большая ссылка на раздел о карьерном росте прямо на главной странице.

2. Четкие и простые должностные инструкции, которые подкреплены примерами проектов.

3. Фотографии и комментарии работающих сотрудников.

4. Ссылки на ключевую информацию о компании и привилегиях сотрудников, которая хорошо описана и проиллюстрирована.

Уиллер говорит: «Подводя итоги нашей работы, я хотел бы сделать вывод, что в природе существует не очень много хороших должностных инструкций. Всего несколько организаций прикладывают максимум усилий, чтобы быть замеченными и выделиться из толпы».

Великие должностные инструкции. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Доверие — важный аспект в управлении персоналом.

Не секрет, что для эффективного управления ресурсами компании топ-менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Работникам также необходимо доверие со стороны руководства — для быстрой адаптации к рабочим процессам, раскрытия своего профессионального и личностного потенциала.

Успех и эффективность ресторанного бизнеса зависят от честности работников не меньше, чем банковского. Обоюдное доверие — основа взаимопонимания и согласия между руководителями и сотрудниками, условие процветания компании. Поэтому оно является одним из важнейших элементов в работе эйчара.

Доверие формируется с момента прихода кандидата на собеседование. Переступив порог организации в поисках работы, человек не может сразу же безоговорочно доверять руководителю — сначала он должен получить доказательства того, что это именно та компания, в которой он захочет проводить значительную часть своей жизни. Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает ему доверие: «Мы берем тебя в наше дело, я лично доверяю тебе и жду от тебя трудовых успехов!» Даже если руководитель не произносит вслух «громких» слов, он надеется, что новичок станет отличным работником (иначе его просто незачем брать на работу).

Как правило, доверие определяется как «надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания». Доверие тесно связано с такими понятиями, как «порядочность», «честность», «открытость», «проявление заботы». Доверие — это готовность выполнять условия договора с работодателем (трудового и «неписанного» — психологического контракта).

Для управленца любого уровня важно знать действительное положения дел на своем участке. Только располагая правдивой информацией, он сможет принимать правильные решения, контролировать ситуацию и поведение подчиненных, выполнять поставленные задачи. Без доверия к подчиненным начальнику структурного подразделения пришлось бы постоянно проверять и перепроверять работу на своем участке, следить за мельчайшими деталями. Согласитесь, такой подход непродуктивен — это трата времени и сил самых высокооплачиваемых сотрудников. Делегируя полномочия своим подчиненным, менеджер также дает каждому исполнителю определенный кредит доверия.

Первый шаг к доверию

Приходя на собеседование, кандидат подсознательно доверяет эйчару решение своей важнейшей жизненной проблемы — получить желаемую работу. Именно на вас, коллеги, соискатель возлагает свои надежды найти достойное рабочее место, для него именно вы являетесь представителем компании — ее «лицом», а главное — человеком, который проявил заинтересованность в нем как в потенциальном сотруднике.

Взаимный интерес соискателя и HR-менеджера друг к другу — основа будущего доверия. Чем большую заинтересованность к кандидату вы продемонстрируете, тем больше он доверится вам: раскрепостится, «раскроется», полнее проявит свои личностные качества. На этом этапе очень важно показать человеку, что вы ему доверяете, цените его желание принести пользу компании. Как этого добиться? Прежде всего, внимательно слушайте кандидата, беседуйте вежливо и доброжелательно.

Эйчар становится доверенным лицом кандидата, сопровождает его на всех этапах отбора. Человек, желающий получить работу в компании, на собеседовании с линейным руководителем, директором предприятия часто в прямом смысле оглядывается на менеджера по персоналу — это уже знак доверия. Соискатель как бы спрашивает эйчара: «Правильно ли я сказал?», «Так ли они меня поняли?» — в эти минуты эмоциональная поддержка с вашей стороны укрепит его уверенность в себе. Вы являетесь как бы невидимой опорой для соискателя, представителем его интересов перед будущим руководителем. Однако важно проявить сдержанность и не обнадеживать человека заранее: если по каким-либо причинам его кандидатура будет отклонена, у него не останется неприязни к вам.

Уровень доверия в компании — индикатор отношения топ-менеджеров к людям. Вообще, чем выше уровень культуры, тем выше уровень доверия в коллективе. Поскольку в формирование корпоративной культуры вносят вклад все работники организации, новички должны принять «правила игры», в том числе и «традиции честности». В нашей компании это закон: если сотрудник по тем или иным причинам их не принимает, он с нами не работает.

Еще раз хочу подчеркнуть, что важнейшей задачей HR-менеджера является формирование доверия в коллективе. Доверяющие эйчару сотрудники всегда скажут правду — о взаимоотношениях в коллективе, о нарушениях дисциплины, не боясь, что это вызовет репрессии со стороны руководства. Как же поддерживать доверие работников к компании, к ее руководству? Ответ прост: общаясь с людьми.

Роль постоянной коммуникации трудно переоценить. Чтобы быть в курсе всех дел на предприятии, нужно «ходить в народ», беседовать с топ- и линейными менеджерами, с рядовыми работниками. Только так можно узнать о проблемах, улучшить психологический климат в коллективе, оперативно решить возникающие проблемы.

Иногда руководители высшего звена не замечают (или не хотят замечать) напряженности в коллективе. Эйчар призван быть тем «мудрым врачом», который не «загоняет болезнь внутрь», а предлагает «щадящий режим лечения».

Дальновидный HR-менеджер приложит усилия к тому, чтобы создать особо доверительные отношения с «лидерами мнений». Эти люди не обязательно станут вашими друзьями, но вы должны суметь настроить их на диалог, чтобы они чувствовали: с вами они смогут поделиться своими бедами и победами. Узнав о проблемах в коллективе, вы всегда правильно (и вовремя!) на них отреагируете, успеете принять необходимые меры.

С чего следует начинать, чтобы выстроить доверительные отношения в коллективе? О чем спросить сотрудника? Как с ним заговорить? Люди обращаются в отдел кадров по важным для них вопросам: уточнить стаж работы, оформить отпуск и т. п. — это отличный повод познакомиться с человеком поближе, узнать «личные» подробности его жизни. Кроме того, вы же были первым человеком, к которому сотрудник обратился, когда был кандидатом… Тема для беседы найдется всегда: успехи в работе, накопленный опыт, адаптация в коллективе… Укрепить доверие поможет рассказ о своем собственном опыте работы. Но общаясь с сотрудником, эйчар не должен превращаться в следователя: разговор с людьми надо выстраивать как диалог, обмен мнениями, а не «допрос».

Беседы с новым сотрудником — обязательный «пункт» плана адаптации. Если менеджер по персоналу «прожил» этот сложный период вместе с новичком, поддержал его, то в дальнейшем трудностей в общении с ним не возникнет. Он воспримет эйчара как человека из «группы поддержки» на работе и не будет бояться делиться с руководством своими радостями и тревогами.

Правдивая, вовремя полученная информация поможет вам избежать многих ошибок в управлении персоналом. Однако не стоит воспринимать любые сведения о недовольстве как жалобу на работодателя. Мы все трудимся для общего дела, и неудовлетворенность человека чем-либо на рабочем месте не означает, что он нелоялен. Сотрудник поделился с вами своими затруднениями не для того, чтобы показать несогласие, а чтобы разрешить рабочую проблему. Человек ждет от вас помощи, постарайтесь понять его правильно и по возможности помочь. Линейному руководителю этого работника совсем необязательно знать, откуда вы получили информацию. Ситуативная неудовлетворенность может возникнуть у любого работника, это естественное при напряженном рабочем графике состояние. Главное, чтобы человека услышали, чтобы его неудовлетворенность не превратилась в озлобленность или отчаяние, не мешала работе. «Переплавка» проблемы в стремление к ударной работе возможна только в здоровой атмосфере.

Доверие — основное правило корпоративной культуры

Культура доверия в нашей компании сложилась в соответствии с видением топ-менеджера. По его мнению, главное на любой работе — это хороший климат в коллективе. Все работники должны быть удовлетворены, чувствовать себя на своем месте, не бояться репрессий. В свою очередь руководителю комфортно работать, если он уверен в своих подчиненных. Это видение — основа, магистральное направление, в рамках которого выстраиваются отношения с людьми.

Раз в неделю проводятся совещания топ-менеджеров всей компании, а в каждом из ресторанов проходят общие собрания, на которых обсуждаются текущие вопросы. «Горячая» информация вывешивается на доске объявлений, так что и руководители, и сотрудники знают, чем живет наша организация в определенный момент времени.

Для формирования атмосферы доверия важно не только повседневное общение с людьми на работе, но и корпоративные праздники (пикники, спортивные соревнования). К праздникам — на Новый год, 23 Февраля, 8 Марта — работники получают подарки от компании.

Чтобы люди стремились добиваться профессиональных высот и тратили свою энергию на труд, а не интриги, в нашей компании проводятся конкурсы, в которых определяется лучший работник месяца, квартала, года в различных номинациях (по разным специальностям). В этих конкурсах принимают участие все. В честном соревновании видны заслуги лучших по профессии, мы гордимся этими людьми. Победители конкурса получают материальный стимул и возможность продвинуться по карьерной лестнице.

У нас поощряется лояльность: те сотрудники, кто проработал в компании более года и достиг определенных показателей производительности труда, ежеквартально получают премию, а имеющие более двух лет стажа в сети «Здоровенькі були» — раз в два года имеют право на путевку для семейного отдыха. Так целенаправленно мы формируем дружный коллектив, в котором нет «подковерной» борьбы и «секретов», а ситуативная неудовлетворенность своевременно выявляется.

Мы считаем, что уровень доверия сотрудников к компании зависит от условий, обеспечиваемых работодателем:

• достойная зарплата, которая вознаграждает личный вклад человека в общее дело;
• программа адаптации и поддержки на рабочем месте (в таблице приведен пример «Листа адаптации работника» с указанием ответственных за процесс вхождения новичка в коллектив);
• программа бонусов и компенсаций.

Лист адаптации работника зала



У нас каждый работник ресторана, независимо от должности и стажа работы в компании, имеет право на бесплатное питание. Тем нашим коллегам, чья деятельность связана с разъездами по городу, компания возмещает затраты на проезд. Иногородним неквалифицированным работникам, труд которых, как правило, является низкооплачиваемым, частично компенсируется оплата жилья. Специалистам офиса оплачивается мобильная связь.

Эйчар как посредник

Общаясь с топ-менеджерами, линейными руководителями и рядовыми работниками, менеджер по персоналу зачастую слышит об одном и том же происшествии от разных людей, причем каждый из них излагает свою точку зрения. Задача эйчара — правильно понять то, что сотрудники хотят сказать, и сделать вывод: как реагировать на каждый из сигналов. Очень важно направить информационные потоки в «нужное» место.

Например, рядовой работник часто не знает — да и не должен знать — об отношениях компании со своими контрагентами (например, о дебиторской задолженности или о задержках поставок нового оборудования, о повышении ставок по банковским кредитам и т. п.). Он судит о положении организации «со своей колокольни» и иногда бывает очень недоволен своим положением, не понимая финансовых проблем компании в целом. В таком случае задача менеджера по персоналу — прояснить ситуацию, рассказать о позиции руководства. Слова человека, которому доверяешь, как правило, не вызывают сомнений, поэтому эйчар может сгладить «острые углы», обеспечить обратную связь. Когда сотрудники понимают, что начальство не «обманывает с зарплатой», а героически борется с временными трудностями, то люди согласны трудиться более интенсивно. Они понимают, что укрепляя положение компании, тем самым сохраняют свои рабочие места.

В построении доверительных отношений с сотрудниками нужно выработать нормы поведения, которые позволят эйчару максимально эффективно поддерживать доверие сотрудников, и вместе с тем оставаться представителем работодателя. Какие качества нужны для этого?

Вот «три кита» коммуникативной компетентности:

• честность в отношениях;
• приветливость, искренность, открытость в общении;
• заинтересованность, деятельная готовность помочь.

Как видно из приведенного списка качеств, речь идет о репутации эйчара как профессионала. Выстраивать позитивные отношения, постоянно общаться с сотрудниками, занять свое особое место в коллективе — дело не одного дня, надо быть готовым прилагать к этому усилия.

Конечно, доверять другим может только тот, кто доверяет самому себе. Не уверенный в себе и в своих силах человек постоянно ожидает опасности — отовсюду. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о роли личности менеджера: руководящую должность не может занимать слабохарактерный и мнительный человек, иначе его недоверие будет разъедать коллектив.

Постоянное общение с коллегами (как с управленцами, так и с рядовыми работниками) — обязанность менеджера по персоналу. Почему это так важно? Если вы регулярно «ходите в народ», сотрудники воспринимают вас как представителя администрации, который находится рядом и вникает во все их проблемы, чтобы помочь, а не наказать.

В доверительной беседе вы также сможете узнать о важных событиях в жизни людей и вовремя подготовиться к ним. Например, сотрудница говорит вам: «Я выхожу замуж», и вы делаете заметку, что она скоро пойдет в отпуск, а значит, нужна временная замена. Или: «Я беременна» — человек уйдет в длительный отпуск, и сейчас самое время открывать вакансию и начинать работу по подбору. Или работник может открыто спросить, есть ли у него возможности для карьерного роста. Даже если сейчас нет свободных вакансий, вы можете обсудить с ним перспективы его карьеры — и человек не уволится, а будет ждать возможности, которую вы ему предложите.

Отбор и обучение

Культура доверия помогает нам подбирать людей, которые с большой вероятностью «впишутся» в коллективы ресторанов «Здоровенькі були». Во-первых, закрывать вакансии менеджеру по персоналу помогают сами сотрудники: если кто-либо рекомендует на работу своего друга, и тот успешно проходит испытательный срок, «рекомендатель» получает премию. Друзья помогают новичкам быстрее познакомиться с коллегами, освоить наши требования, что значительно облегчает работу эйчара по адаптации. В то же время мы придерживаемся правила: человек не отвечает за ошибки другого, даже за своего друга или родственника. Это снимает чувство страха и тревоги у тех, кто рекомендовал своих близких на работу.

Внешние рекомендации (с предыдущих мест работы) на отечественном рынке труда еще не стали таким привычным атрибутом профессионала, как за рубежом. Мы относимся к ним с осторожностью, так как, во-первых, они не всегда достоверны, а во-вторых, не гарантируют, что работник окажется «совместим» с нашей корпоративной культурой. Но все же позвонить в компанию, где кандидат работал ранее чтобы пообщаться с коллегой-эйчаром не помешает. Такие недостатки, как пьянство и воровство, конечно, говорят о профнепригодности работника общепита.

Обучение в нашей компании в основном внутреннее — это соответствует и «камерной» корпоративной культуре, и требованиям времени (необходимо искать способы сокращения затрат).

Каждый сотрудник проходит обучение:

• на рабочем месте, если он должен овладеть базовыми знаниями и умениями для качественного выполнения своих прямых обязанностей в соответствии со стандартами работы;
• на курсах или внешних тренингах, если от него требуется овладение новыми знаниями и навыками.

Эйчар сопровождает и поддерживает таких «продвинутых» коллег. Например, в доверительных беседах помогает получившим повышение на руководящую позицию работникам освоить навыки управления людьми: научиться делегировать полномочия, распределять обязанности между подчиненными. Тесный контакт с этим сотрудником в дальнейшем позволит менеджеру по персоналу видеть реальное положение дел на его участке управления.

Внутреннее обучение в нашей компании обеспечивает тренер-инструктор. Для каждой профессии разработана программа обучения, ориентированная на стандарты предприятия. После завершения обучения непосредственный руководитель проверяет, на каком уровне работник овладел новыми навыками или специальностью. По итогам собеседования-экзамена заполняется «Аттестационный лист», который хранится в личном деле работника в отделе кадров.

Все новички обязательно знакомятся со стандартами работы нашей компании. Эти стандарты разрабатываются (и постоянно дополняются) HR-менеджером совместно с руководителями ресторанов. Изменения в них доводятся до всего персонала. За соблюдением стандартов работы следит эйчар и линейные менеджеры на своих участках. Строгие требования к соблюдению стандартов — это проявление уважения к нашему коллективному труду: если мы приняли такие «правила игры», то сами, все без исключения, заинтересованы в том, чтобы соблюдать их.

Как правило, на внешнее обучение направляются те сотрудники, которые показали хороший результат в работе и имеют потенциал развития. Например, расширение ассортимента товаров и услуг иногда требует введения новых должностей. В таком случае мы стремимся не искать кандидатов «на стороне», а предоставить возможность уже имеющимся сотрудникам занять открывающиеся вакансии. Например, повар может обучиться искусству изготовления пиццы и специализироваться в этом направлении.

При открытии новых ресторанов или возникновении потребности в новых должностях на уже действующих «точках» приоритет также отдается работающим у нас сотрудникам. Хотя внешнее обучение стоит достаточно дорого, учить и «выращивать» собственных высококвалифицированных специалистов — это сознательная стратегия компании, ее также можно считать проявлением «политики доверия». Ведь работник, которому мы доверили новое направление деятельности, обучили его, помогли занять более высокую позицию на карьерной лестнице, чувствует свою значимость и связывает повышение статуса с компанией, в которой работает. Он стремится оправдать оказанное ему доверие, не подвести топ-менеджеров, которые помогли ему вырасти.

Культура доверия формируется и складывается годами. Если в коллективе есть взаимопонимание, это отражается и на финансах: нет текучести кадров, а значит, не нужны затраты на подбор персонала, обучение новичков. Опытный «старый» работник более быстро и эффективно выполняет свои обязанности — в общественном питании скорость и безошибочность важны не меньше, чем на производстве сложной техники.

Мы точно знаем, что доверие в коллективе — это «двигатель» ресторанного бизнеса. Думаю, этот «двигатель» отлично подойдет и для любой другой сферы деятельности.

Доверие — важный аспект в управлении персоналом. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аутсорсинг: путь к успеху!

С чего начинается переход организации на аутсорсинг? Ответ однозначный, как и при реализации любого проекта – с инициирования изменений.

Инициатором перехода на новую систему организации бизнеса может быть, например, руководитель Службы персонала. Со своим предложением он обращается к Генеральному директору. Разумеется, приходит он не с пустыми руками, а с ворохом схем, таблиц, расчетов – и все они призваны доказать одно – как жили без аутсорсинга раньше непонятно, но будущее без него немыслимо.

Тут, конечно, у Генерального директора возникают вопросы, с чего это вдруг у подчиненного креативность поперла из всех щелей? Вопрос не праздный, ибо от ответа на него зависит то, насколько внимательно будет он рассматривать внесенное предложение. Может быть, главный HR компании посетил курсы повышения квалификации и теперь у него зуд – хочется что-нибудь из полученных теоретических знаний внедрить в практику или просто он – человек, идущий в ногу со временем, поборник внедрения передового мирового опыта. А может быть и совершенно иное - не в состоянии руководимая им служба (а, значит, и он лично, как руководитель) справиться с текучестью кадров, найти специалистов на тот уровень заработной платы, который может позволить себе организация – отсюда и желание сбагрить свои проблемы на кого-нибудь постороннего, найти «козла отпущения» на все случаи жизни.

Инициатива перехода на аутсорсинг может возникнуть и у Генерального директора. Опять же сходил человек на семинар, почитал на досуге литературу, может, в сауну сходил с таким же Генеральным. И вот возникла у него мысль – возможно переход на аутсорсинг сделает фирму более успешной, поможет одолеть всех конкурентов.

И тут Генерального директора, пусть он трижды поклонник новых технологий и владелец самого современного iphone’а подстерегают опасности. Как оценить необходимость перехода на новую систему? К фирме, предоставляющей подобные услуги, пока обращаться не хочется – вдруг начнут «впаривать» свои услуги или гипноз применят вместе с НЛП-технологиями. Кому жохота в зомби превращаться?

К своим тоже нет особого доверия. К примеру, руководители соответствующих служб и подразделений могут не очень-то обрадоваться новой системе. Во-первых, многие руководители считают, что их статус зависит от количества подчиненных, и поэтому ни за что не хотят уменьшения этого показателя; во-вторых, они могут бояться потери управляемости своего подразделения; в-третьих, присутствует опасение не справиться со своими новыми обязанностями и, кроме того, может быть и вполне обоснованный страх увольнения.

Не важно, нужно ли убедить в правильности решения кого-то или самому убедиться в этом, важно в такой ситуации обладать аргументами, желательно выраженными не в эмоциональной форме, а в форме сухих и беспристрастных цифр.

Другими словами провести анализ фактического состояния организации, включающий в себя:

• анализ целей организации;
• анализ конкурентной среды;
• выбор стратегических приоритетов развития организации;
• выявление проблем развития организации;
• структуризацию основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов;
• выявление работ, которые можно передать на аутсорсинг;
• выявление ключевых компетенций сотрудников подразделений, предположительно передаваемых на аутсорсинг;
• определение прогнозного объема работ, которые предположительно будут отданы на аутсорсинг;
• подсчет стоимости функции или бизнес-процесса, при их реализации своими силами (расходы, которые можно предварительно подсчитать: стоимость аренды офисной (или иной необходимой) площади, стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала).
• Кроме того, необходимо создать рабочую группу, которая бы собирала необходимые сведения, обсуждала полученную информацию, ведь в любом случае «мозговой штурм» - это гораздо продуктивнее, чем единоличное решение.
• После анализа фактического состояния организации нужно принять решение о переходе на аутсорсинг, а для этого:
• проанализировать плюсы и минусы, возможности и риски аутсорсинга;
• сделать качественное и количественное обоснование аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов;
• провести сопоставление стоимости функций или бизнес-процессов при их реализации собственными силами и поставщиками аутсорсинговых услуг (выяснение примерной стоимости по открытым источникам);
• определить показатели эффективности работы аутсорсера.

Итогом всей этой бурной деятельности и споров до хрипоты должны быть сформулированные цели и задачи проекта; кроме того, должен быть назначен руководитель проекта и сформированарабочая группа; а также согласован с топ-менеджментом организации объем функций, передающихся на аутсорсинг, и требований к аутсорсинговой компании.

Конечно же, финальную точку в решении вопроса о том, быть или не быть аутсорсингу в той или иной организации, должен поставить Генеральный директор или собственник бизнеса.

Если в результате вышеперечисленных действий принимается решение о необходимости перехода на аутсорсинг, то рабочая группа начинает контакты с потенциальными партнерами. Выбор партнера – очень ответственный этап процесса перехода на аутсорсинг, ведь неудача приведет к необходимости смены партнера, а, следовательно, к повторению довольно длительного процесса перестройки организации для работы в новых условиях.

Выбор партнера необходимо начать с таких процедур, как:

- анализ рынка услуг аутсорсинга;
- проверка репутации игроков рынка;
- проверка наличия страховки профессиональной ответственности, а также страховщика и страховой суммы.

После этого само собой наметится круг фирм, к которым имеет смысл обратиться, проведя перед окончательным выбором сопоставление по таким параметрам, как:

• скорость реакции на запросы при необходимости выезда, удаленном администрировании или консультации;
• объем услуг, включенных в договор и оплачиваемых отдельно, а также услуг, которые фирма не предоставляет вовсе;
• влияние изменения численности компании на стоимость договора;
• осуществление контроля компанией-аутсорсером за своими сотрудниками;
• осуществление взаимодействия с аутсорсером в случае непредвиденных ситуаций;
• уровень квалификации сотрудников у потенциального партнера;
• условия расторжения контракта на оказание аутсорсинговых услуг;
• функционирование системы безопасности в компании-аутсорсере.

Чтобы было удобно пользоваться полученной информацией по предложенным выше критериям оценки можно составить таблицу, в которую внести сведения о каждом из потенциальных партнеров. Вообще «табличный» метод позволяет делать адекватный выбор в любой ситуации.

Затем, с новыми партнерами, с которыми в процессе предварительных переговоров уже успели наладить контакт, нужно разработать условия контракта. До них необходимо предельно точно донести задачи и цели, которые перед ними ставятся и, конечно же, определить сроки переходного периода. Не нужно боятся бесконечно задавать уточняющие вопросы, чтобы убедится в том, что у заказчика и поставщика услуг сложилось единое понимание имеющейся ситуации и ее развития в будущем, ведь именно ошибки коммуникации могут привести к ошибкам в ходе реализации проекта. Нужно помнить, что формулировка запроса – наиболее сложный этап перехода на аутсорсинг

В процессе анализа фактического состояния организации у заказчика, разумеется, сложилось свое отношение к тому, какие изменения необходимо провести в организации, но нужно быть готовым к тому, что партнеры могут предложить свое решение проблемы. К советам партнера имеет смысл прислушаться, хотя бы потому, что у компании-аутсорсера больше опыта в практической реализации проектов, кроме того, имеет смысл прислушаться к его мнению относительно реализации переходного этапа.

При заключении договора с партнерами нужно не забывать, что функции на аутсорсинг могут передаваться как полностью, так и частично.

Совместными усилиями необходимо составить аутсорсинг-проект, то есть проект по целенаправленному изменению конфигурации бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга (подобного рода проекты разрабатываются для каждой организации индивидуально).

После этого можно разрабатывать, согласовыватьи подписывать текст договора с партнером. Только нужно учесть, что во время проведения этих мероприятий в рабочую группу должен быть обязательно включен юрист. Если у организации нет собственного юриста, имеет смысл обратиться за консультацией к стороннему.

Итогом всех этих многочасовых переговоров должны стать выбор провайдера, разработка и согласование формы работы с ним и подписанный договор.

***

Все волнения позади: решение принимать уже не надо – оно давно принято Генеральным директором, муки выбора тоже в прошлом – кресло после подписания договора с розовощеким и довольным жизнью партнером уже остыло. Зато начался переходный этап, требующий четко организованного взаимодействия между руководителем организации (ее рабочей группой) и аутсорсинговой компанией, такого взаимодействия, чтобы была возможность оперативного решения всех вопросов, могущих возникнуть в любой момент.

Однако до сих пор мы видели на сцене только главных персонажей, а где же многочисленный хор, так необходимый еще со времен греческих трагедий.

В процессе перехода на аутсорсинг лучше было бы, чтобы массовка до поры до времени не просто приютилась где-то в углу подмостков, но и вовсе на них не выходила. Для этого есть масса причин.

При переходе на аутсорсинг всегда следует учитывать настроения коллектива. Многие специалисты рекомендуют не сообщать о переходе ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс принятия решения о переходе на аутсорсинг и выбор поставщика занимает много времени. Сформировавшееся у персонала в этот период чувство неопределенности может привести к его текучести. Поэтому трудовому коллективу лучше сообщить о планируемом переходе после выбора поставщика. Вслед за тем возможно появление у персонала чувства обиды, справится с которым возможно благодаря грамотной разъяснительной работе, помочь в организации которой может фирма-аутсорсер. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.

На переходном этапе необходимо провести разъяснительную работу в коллективе:

• провести информационные беседы в коллективе организации;
• предоставить коллективу все необходимые сведения о переходе на новую систему;
• ознакомить с содержанием новых документов всех сотрудников под роспись;
• получить письменное согласие сотрудников на производство кадровых перестановок и т. д.

В этой ситуации необходимо:

• уделить особое внимание тем сотрудникам, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях;
• деликатно и грамотно сообщить об увольнении тем, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников;
• при переводах или перемещениях сотрудников необходимо понимание личных целей каждого из них (чтобы вслед за этими трудоемкими процессами не получить заявление об увольнении по собственному желанию);
• создать у сотрудников уверенность в том, что их навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста (если это предусматривается по схеме перехода на аутсорсинг);
• создать в коллективе атмосферу, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере.

При переводе необходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; постараться обеспечить заботу персонала об интересах компании, которую они покидают, при переводе в другую.

Так же на этом этапе разрабатываются необходимые документы и положения, такие как план работ по внедрению проекта и новое штатное расписание, составляются или корректируются должностные инструкции.

Итогом переходного этапа должны стать информированный и готовый к запуску проекта коллектив; разработанный план работ по внедрению проекта; разработанный и согласованный с руководителем организации пакет необходимых документов и материалов.

Характеризуя переходный этап нельзя не заметить, что разного рода накладки тут неизбежны (что делать – человеческий фактор) и не их наличие является определяющей оценкой компании-аутсорсера, скорее оценить ее работу можно по тому, как умело решаются возникающие проблемы.

Кроме того, переходя на новую систему организации бизнеса необходимо четко осознавать, что неизбежны некоторая текучесть кадров, но грамотный аутсорсер поможет преодолеть и эту проблему.

***

Будем считать, что и тревожный и непростой переходный этап позади. Теперь наступает конкретное взаимодействие с партнером-аутсорсером в рамках контракта, когда основной задачей является координация совместной деятельности и контроль за ней.

Здесь уже рабочая группа становится не нужна и главным становится сотрудник, на которого возложены соответствующие обязанности,который предоставляет руководству организации отчеты с установленной заранее периодичностью.

После подведения промежуточных итогов и отслеживания контрольных точек появляется информация о ходе и проблемах функционирования процесса.

Подведение итогов функционирования проекта за отчетный период включает в себя:

• анализ функционирования системы аутсорсинга на основе обратной связи сотрудников, руководителей и партнеров;
• сопоставление итогов деятельности аутсорсера с запланированными показателями эффективности;
• коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов реализации проекта.

Если обнаруживаются проблемы в развитии бизнес-системы, то можно с уверенностью сказать, что причин у них может быть две: либо ненадлежащее исполнение контракта, либо неправильное планирование. Необходимо выявить причины ошибки и начать работу по их исправлению.

Как и выполнение любой другой функции в деятельности организации, выполнение функции отданной на аутсорсинг необходимо постоянно контролировать. Управление аутсорсингомдолжно быть определено в системе менеджмента качества.

Объем контроля зависит от важности переданного процесса, сопутствующих ему рисков и компетентности персонала поставщика.

Принимая решения о рычагах контроля переданного процесса, необходимо учитывать, располагают ли сотрудники организации компетентностью, позволяющей делать выводы о функционировании системы. Если да, то требования, которые можно предъявить поставщику ясны и необходимо только следить за тем, как они исполняются. Если нет, то можно запросить у поставщика сведения о том, как в их организации осуществляется внутренний контроль или привлечь к оценке внешних специалистов.

И еще один из главных вопросов, всегда очень живо интересующих клиентов - «когда все это кончится»? То есть, переводя на общечеловеческий язык, сколько времени пройдет с момента появления идеи до реального функционирования системы, и как долго будут длиться этапы внедрения? Продолжительность этапов зависит от многих факторов: от масштабов и структуры организации, переходящей на аутсорсинг, готовности топ-менеджмента к подобному шагу, развития рынка и отрасли к которой относится организация, актуальности проблемы делегирования функций, стратегических и оперативных целей организации и возможности их достижения при использовании аутсорсинга.

Надеюсь, эта небольшая статья поможет Вам понять процесс перехода на аутсорсинг и, перефразируя известное выражение, принять. В Вашем случае принять… правильное решение.

Аутсорсинг: путь к успеху! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

«Проблемный» сотрудник: увольнять или…?

По оценкам американских психологов, изучающих трудовые отношения, эффективность деятельности компании, где не уделяют должного внимания ситуации с «проблемными» сотрудниками может снизиться более, чем на 30%. Недавнее исследование корпорации Symantec о психологических аспектах краж закрытой информации и интеллектуальной собственности в корпоративной среде свидетельствует, что почти в 70% случаев мотивацией этих преступлений становятся служебные проблемы сотрудников компаний. А социологический опрос ВЦИОМ о психологических аспектах трудовых отношений показывает, что более половины респондентов оценивают атмосферу в своих рабочих коллективах, как негативную и испытывают на службе постоянный психологический дискомфорт.

Очередной виток экономического кризиса и прискорбная демографическая ситуация в стране делают эту проблему всe более актуальной для российских компаний. Так, по мнению Дмитрия Потапенко, управляющего партнера компании Managament Development Group Inc., управляющего по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генерального директора ЗАО «Пятерочка», генерального директора ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вице-президента ПКБ «КредитИмпексБанк», вице-президента по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместителя управляющего ГК «Логос», генерального директора ООО «Центры оптовых продаж»:

«Если предприниматель уверен, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится».

В чeм проблема?

Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» — это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом — пьянство в рабочее время и воровство.

Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:

• нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства , стремление всe делать по своему, несмотря на указание сделать всe так и не иначе;
• агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами;
• отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении;
• завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь;
• недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность;
• регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу;
• эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу;
• отсутствие карьерных перспектив;
• длительный срок работы на одном месте;
• отсутствие личностной зрелости;
• сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание.

По мнению опрошенных журналом «Управление персоналом» руководителей и HR-менеджеров российских компаний из различных сфер бизнеса, работники, обладающие подобными недостатками могут стать проблемой. Американский взгляд на эту ситуацию отражен в книге «Управление неуправляемым: как мотивировать даже самых неподдающихся сотрудников» Энн Лоер и Джезра Кайи.

Авторы выделяют пять типов «проблемных» сотрудников:

Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам.

Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку.

Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе.

Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому.

Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор».

Проблему проще предотвратить, чем искать ее решение

Очевидно, что немалое число работников могут оказаться в категории «проблемных» сотрудников. Как действовать управленцам и работникам HR-отделов, для решения возникших проблем, а главное, для предупреждения их появления в будущем?

Естественно, необходимо сделать всe, чтобы люди, потенциально могущие стать проблемными сотрудниками просто не были приняты на работу. На первом этапе подбора персонала важно очень подробно и точно сформулировать весь спектр требований к будущему сотруднику, скрупулезно перечислить все должностные обязанности, а также оговорить необходимые для их эффективного исполнения уровень образования, профессиональный опыт и личностные качества. Чем точнее это будет сделано, тем больше вероятность принять на работу необходимого сотрудника.

Уже на этом этапе многие работодатели для сужения круга претендентов применяют специальные фильтры. Они могут оговариваться открыто, как, например, весьма распространенные на рынке труда возрастные и гендерные ограничения, или не афишироваться, как в случае нежелательности определенной национальной или религиозной принадлежности кандидатов. Впрочем, многие специалисты сферы HR сомневаются в эффективности подобных формальных барьеров. На их взгляд значительно важнее реальный профессиональный опыт и личностные качества кандидата. Составить психологический портрет кандидата помогут интервью и тестирование. Именно на этом этапе можно выявить те качества потенциального сотрудника, которые в будущем могут стать проблемными для компании.

Любопытно, что в США компании при поиске потенциальных сотрудников все чаще обращаются к социальным сетям, таким как LinkedIn, видеопрезентациям и тестам, чтобы проверить пригодность кандидатов к работе, об этом сообщает The Wall Street Journal. Резюме не дают полного представления о кандидате, утверждает Кристина Качоппо из инвестиционной компании Union Square Ventures. Сама она была нанята после того, как представила свое досье, состоящее из личного блога, материалов микроблога Twitter, профиля на профессиональной социальной сети LinkedIn и ссылок на сайты Delicious и Dopplr, где описывалось, в каких странах она побывала. Джон Фишер, основатель StickerGiant.com, компании по производству наклеек, утверждает, что резюме — не лучший способ определить, впишется ли потенциальный сотрудник в коллектив компании. Вместо этого компания использует электронные опросники для кандидатов. Помимо вопросов о навыках, в них также включены вопросы вроде «О какой работе вы мечтаете?», «Какой была ваша самая лучшая работа?». Соискатели могут приложить резюме, но это не обязательно.

Кроме объективных результатов тестирования, управляющие при подборе персонала, нередко, опираются на собственные опыт и стереотипы. Так, потенциально проблемными могут быть признаны люди, часто меняющие работу.

Как следует из уже упомянутого опроса журнала «Управление персоналом», среди нежелательных для работодателя качеств кандидата встречаются:

• особенности и привычки, не соответствующие личным требованиям работодателя, например, курение, или физическая красота, избалованность вниманием;
• вялость, пессимизм, отсутствие жизненной позиции;
• неряшливость, отсутствие бытовой культуры;
• хмурость, потухший взгляд;
• не соответствующее уровню должности стремление к дополнительному образованию.

Кроме оценки кандидата интервью и беседы с управляющими и сотрудниками службы HR выполняют и другую, не менее важную функцию. Необходимо познакомить потенциального сотрудника с целями и задачами компании, еe миссией, сформировавшейся корпоративной культурой. Эта информация позволит работнику более точно понимать требования работодателя, и в будущем полнее им соответствовать.

Уволить или мотивировать ?

Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных».

Что же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива.

Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:

«Я искренне убежден, что 80 процентов вины за подобные проблемы несут руководители. Конечно, бывают и исключения, но непосредственный начальник в любом случае должен быть в курсе проблем с сотрудником. А если это не так, то опять-таки нужно в первую очередь поработать с начальником. Опытный руководитель сможет воспользоваться ситуацией на благо коллектива и компании — если сможет эффективно справиться с проблемой. Это послужит укреплению авторитета руководителя среди подчиненных и руководства. В первую очередь необходимо понять, что привело к появлению «проблемного» сотрудника. Конкретного человека, конечно, можно уволить, но это не решит проблему, так как не будет устранена ее причина. Руководителям, как и врачам, необходимо лечить болезнь, а не ее симптомы».

А профессор London of Business School Нигель Николсон в статье «Мотивация «проблемного» персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона «проблемные» работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые «будят» присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты:

«Широко распространенная ошибка мотивации «проблемного» персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что «для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными «каналами» усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика «перестройки» присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».

Такой подход к выстраиванию мотиваций для «проблемного» персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.

«Проблемный» сотрудник: увольнять или…? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка эффективности с помощью круговой обратной связи: плюсы и минусы.

Многие специалисты поют хвалебные оды 360-градусной обратной связи. Большинство руководителей обнаружили, что как именно идет процесс обратной связи намного важнее, чем сам факт ее наличия. Реализация этой техники без четкого плана и активного мониторинга может принести существенный урон вашей организации.

«Переход на 360-градусную систему обратной связи может улучшить командную работу, способствует улучшению внутренней коммуникации и повышает производительность», сказал Дейв Гартенберг, который создал принципы обратной связи химического конгломерата «Rohm and Haas». Процесс включает в себя «хождение вокруг» сотрудников, спрашивая руководителей, подчиненных, коллег и клиентов об их деятельности.

Но переход от традиционных системы обратной связи «сверху-вниз» не является легкой задачей. Самый сложный момент в этом – попытка «просветить» руководителей об эффективности новой системы, чтобы заручиться их поддержкой. «Обучение – вот ключ к успеху», говорит Гартенберг. Но в то же время 360-градусная система обратной связи не должна быть обязательной. Если топ-менеджмент не стремиться к этому, то не стоит навязывать использование новых подходов. Организации, которые успешно применяют его, надеяться, что и другие менеджеры также поделятся своим позитивным опытом, благодаря чему остальные подразделения смогут перейти к этому «круговому» методу оценки.

Ниже приведены некоторые аргументы, почему все больше организаций внедряют 360-градусную обратную связь:

1. Обратная связь, исходящая из различных источников, дает более полную картину потребностей развития каждого индивидуума.

2. Общая производительность компании улучшается, когда цели и направления для усовершенствования сотрудников более точно определены.

3. Мульти-источник обратной связи окупается, когда полномочия по принятию решений опускаются все ниже и ниже в организации.

Какие шаги вы должны предпринять?

Первая задача заключается в разработке инструментов обратной связи, которые могут фиксировать самые важные данные. Один из способов сделать это – разработка анкеты с ключевыми ценностями и навыками, а затем проверить эти значения в фокус-группах разных уровней.

На втором и третьем этапе необходимо выяснить, кто взаимодействует с руководителями. Для этого необходимо опросить менеджеров об их подчиненных. После сбора данных необходимо стереть (в прямом смысле) имена респондентов и поделиться результатами с другими менеджерами. Менее формальный подход к этому вопросу включает в себя неформальные встречи руководителей с их подчиненными (можно использовать посредника или книгу в качестве инструмента, например, Кузес/Познер «Leadership Practices Inventory (LPI)»).

Насколько эффективна 360-градусная обратная связь?

Исследования HR-практик (Watson Wyatt Human Capital Index) обнаружили, что 360-градусная обратная связь может быть контрпродуктивной в некоторых ситуациях. На самом деле, как показывают исследования, такая практика может привести к негативным доходам для акционеров компании.

Почему это происходит? В одной компании большинство менеджеров не восприняли новый подход и всячески ему противодействовали. Для некоторых руководителей встречи со своими подчиненными для обсуждения того, что босс должен исправить, оказались слишком «устрашающими». Другие менеджеры столкнулись с недостаточным уровнем профессиональной подготовки, чтобы правильно использовать этот процесс, тем самым обрекая его на неудачу еще с самого начала. А один руководитель крупного банка Уолл-стрит относился к экспертной оценке с открытым презрением: «Раз в год мы должны просить кого-то сделать экспертную оценку. И нам стоит попасть к этому специалисту в милость.…Все это выглядит глупо».

Как сделать так, чтобы 360-градусная обратная связь работала на вас?

1. Подумайте, как вы собираетесь развивать этот процесс. Чего вы хотите достичь?

2. Получите поддержку ключевых руководителей. Если они помогут вам в разработке программы, то они станут ее частью.

3. Обучите всех новым подходам – от топ-менеджеров к подчиненным. Объясните всем, как новая система обратной связи будет работать на благо всем. Научите всех быть более внимательными слушателями.

4. Руководители должны нести ответственность за слушание, ответы и изменения. Разработайте пошаговую инструкцию для менеджеров.

5. Следите за работой программы обратной связи. Отрегулируйте ее в соответствии с культурой и реалиями организации.

Оценка эффективности с помощью круговой обратной связи: плюсы и минусы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Шесть альтернатив увольнению.

Прежде чем начать процесс увольнения, примите к сведению эти шесть альтернатив.

После волны увольнений в 2008 году многие работодатели думают, что необходимо готовиться к ее повторению из-за нестабильной экономической ситуации во всем мире.

На самом деле, в природе существует несколько жизнеспособных альтернатив сокращению рабочих мест, которые следует изучить подробнее, прежде чем снова начать «рубить головы».

Многие работодатели полагают, что увольнения являются единственным и быстрым способом сокращения затрат и рационального использования трудовых ресурсов. Тем не менее, не стоит забывать и о риске появления судебных тяжб, в которые могут быть вовлечены компании, если процесс сокращения рабочих мест будет проходить с ошибками.

Владельцы бизнеса, возможно, желают рассмотреть альтернативы увольнениям, что позволит снизить риск потенциальных судебных разбирательств и увеличит приверженность сотрудников.

Ниже приведены некоторые варианты для рассмотрения, которые можно эффективно использовать на практике:

1. «Заморозка» найма. Это может показаться серьезным шагом и в долгосрочной перспективе и поможет снизить опасность для существующих позиций. В частности, малый и средний бизнес отказывается от программ найма выпускников, а для сокращения расходов компании рассматривают аутсорсинг или перераспределение обязанностей среди имеющихся кадровых ресурсов.

2. Снижение заработной платы. Это сложный шаг, но он может стать эффективным методом сокращения расходов. Сотрудники должны (теоретически!) больше дорожить работой, чем зарплатой. Тем не менее, работодатели обязаны провести надлежащие консультации сотрудников, так как снижение заработной платы подразумевает коренные изменения условий работы и занятости.

3. Сокращение рабочего времени или увольнение. Это связано с возможным изменением условий найма, поэтому консультации заинтересованных сотрудников имеют большое значение. Работодатель может просить кого-то из сотрудников согласиться на изменения графика работы, оставляя за собой право менять рабочие часы, или временно уволить работников. Руководители должны всегда оповещать сотрудников о любых возможных изменениях в их занятости.

4. Гибкий график работы. Время от времени многие работодатели сталкиваются с просьбой сотрудников о гибком графике работы (особенно, чтобы ухаживать за детьми). Еще раз следует отметить, что это не может быть неформальное соглашение между вами и вашим персоналом, так как изменения графика подчинено определенной процедуре в установленном порядке. Гибкий график может быть одним из способов решения ваших проблем, поэтому, идите навстречу своим сотрудникам, которые могут об этом попросить.

5. Временный перевод – еще один способ, с помощью которого можно сократить затраты компании. Суть его состоит в том, что сотрудники направляются в альтернативные компании для работы. Такие люди по-прежнему являются работниками вашей компании, но они заключают формальный договор с другим работодателем (за выполнением всех процедур должен проследить работодатель). Если соглашение не оформлено, то работодатель может рассматриваться в качестве кадрового агентства, что, в свою очередь, накладывает некоторые обязательства как на работодателя, так и на конечного потребителя.

6. Передислокация. Перераспределение может быть полезным приемом, когда необходимо сделать перерыв в работе. Это поможет сохранить мотивацию сотрудников и принесет пользу бизнесу. Еще раз стоит сделать акцент на том, что любое изменение условий работы должно официально обсуждаться с сотрудниками и быть подтверждено в письменной форме.

Шесть альтернатив увольнению. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Экономика сотрудничества.

Сотрудничество — это всегда синергия. Мы хотим рассказать об опыте успешного взаимодействия эйчаров нескольких компаний одной сферы, которым удалось реализовать несколько масштабных проектов: создание учебного центра, отраслевое грейдирование, обзор заработных плат и т. д. Надеемся, что наш пример вдохновит коллег-эйчаров к поиску путей объединения усилий для совместного преодоления трудностей и воплощения в жизнь взаимовыгодных решений на основе объединения ресурсов и компетенций.

История вопроса

Девелопмент — «предпринимательская деятельность, связанная с реконструкцией или изменением существующего здания или земельного участка, приводящая к увеличению их стоимости». Как отдельное направление бизнеса управление недвижимостью появилось в 1990-х. Что характерно для этой сферы?

Во-первых, большая вариативность. Здесь представлены разные по размеру компании (от управляющих малыми объектами до холдингов с портфелями более 1 млн. кв. м), самой разнообразной специализации: занимающиеся оформлением земельных участков, эксплуатационные компании, брокеры, риелторы, консультанты и др.

Во-вторых, «длинный» цикл реализации проектов: строительство и ввод в эксплуатацию даже самого скромного объекта требует не менее двух лет.

Такие особенности определяют специфические для нашей сферы трудности, в том числе и в управлении персоналом:

1. Дефицит квалифицированных специалистов. Большинство высококлассных профессионалов находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте, а молодежь не стремится на стройплощадки и в эксплуатационные организации, предпочитая им «непыльную» работу в офисе. Как следствие — в большинстве компаний отсутствует кадровый резерв. Кроме того, дефицит квалифицированных работников привел к перекосам и перегреву отраслевого рынка труда, преобладанию специалистов посредственной квалификации с завышенными зарплатными ожиданиями.

2. Отсутствие системы вузовской и (в особенности) послевузовской подготовки специалистов, что приводит к низкой управленческой квалификации линейных менеджеров. Хотя строительные вузы выпускают множество дипломированных специалистов, управлять сложными, комплексными проектами без дополнительного дообучения они не могут.

3. Отсутствие внутренних систем обучения и развития в компаниях, — как правило, образовательные услуги по мере необходимости заказываются у внешних провайдеров, а также единых отраслевых стандартов. Содержание работы на одной и той же должности у специалистов в разных компаниях сильно отличается. Обучение и развитие до последнего времени проходило несистемно.

4. Низкая степень использования современных HR-технологий и HR-инструментов. Профессиональные эйчары пришли в девелопмент лишь в 2007 году, поэтому еще только накапливают опыт решения специфических для отрасли проблем. Докризисный бурный рост компаний, занимающихся недвижимостью, и увеличение портфеля проектов привели к расширению штатов и росту заработных плат. Постепенно (преимущественно стихийно) формировались отраслевые «правила игры», топ-менеджмент приходил к осознанию необходимости упорядочивания и стандартизации. На этом этапе компании-лидеры начали приглашать профессиональных HR-менеджеров, нередко из других отраслей.

Как известно, девелопмент стал одной из первых «жертв» кризиса — сокращение количества операций с недвижимостью и строительных проектов привело к необходимости оптимизации бюджетов, в том числе и HR-бюджетов.

Сотрудничество в действии: совместные проекты

Столкнувшись с суровыми реалиями экономического спада, работающие в девелопменте HR-менеджеры начали искать новые возможности для сохранения только выстроенных систем управления персоналом. Рынок девелопмента — высококонкурентный, но, несмотря на это, мы смогли объединиться с коллегами, чтобы сообща решать профессиональные задачи. Многие из этих задач требуют объединения и совместных усилий HR-профессионалов, а есть и такие, которые просто невозможно решить силами одной компании. Помогая друг другу, налаживая партнерские отношения с коллегами, мы формируем новое бизнес-мышление, где важнейшим условием общего успеха становится позитивная конкуренция. Что мы уже успели сделать в рамках отраслевого HR-объединения?

Первым совместным проектом в области обучения и развития стал Центр управленческих технологий в недвижимости Real Estate Management Institute (REMI): в конце 2008 — начале 2009 года его создали девять компаний (Capital Group, «Абсолют», «ДС Девелопмент», KR Properties, «РосЕвро Девелопмент», «Миель», Mirax Group, Alcon Group, Knight Frank).

Цели Центра:

- разработка эффективных технологий и инструментов управления персоналом в сфере девелопмента;
- обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
- содействие развитию бизнеса компаний-основателей;
- разработка отраслевых стандартов;
- повышение качества человеческого капитала отрасли.

Чтобы обеспечить высокое качество процессов обучения и развития своего персонала, в чем нуждались все компании-организаторы, следовало решить ряд задач:

- аккумулировать ресурсы отдельных организаций;
- создать доступные и эффективные программы повышения квалификации для работающих в девелопменте специалистов;
- обеспечить непрерывность процессов обучения и развития сотрудников в условиях дефицитного бюджета.

Что удалось сделать?

- За полтора года мы организовали программу «Эффективный руководитель» — на текущий момент по ней уже обучены около 100 человек.
- В «Мастерских практического опыта» сотрудники компаний-организаторов REMI регулярно встречались, чтобы обменяться приобретенным во время работы над проектами опытом, обсудить профессиональные проблемы.
- В рамках программы «Практикум на объекте» сотрудники выезжали на объекты и рассматривали на конкретных примерах все аспекты их реализации — от создания проекта до управления текущими оперативными процессами.
- Для организации необходимых тренингов компании-партнеры организовали «Складчину» — объединили ресурсы (что важно, ресурсами считались не только денежные средства, но и знания/ценный опыт сотрудников).
- В рамках партнерства REMI с Академией народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации создана программа «Руководитель девелоперского проекта».

Каждая обучающая программа предполагает оценку эффективности: насколько успешно ее участники применяют полученные знания непосредственно на своих рабочих местах. Что важно, все учебные материалы и кейсы основаны на реальных рабочих задачах в сфере девелопмента. Мы исходим из того, что обучение не должно проводиться «для галочки», поэтому оцениваем отдаленные результаты:

- насколько новые знания и навыки помогают развивать бизнес, повышают эффективность бизнес-процессов;
- применяются ли новые подходы при планировании;
- улучшилось ли взаимодействие между разными подразделениями и т. п.

Результаты партнерства нас радуют: за два года существования учебного центра входящие в пул организаторов REMI компании сэкономили более 2,5 млн. долл. (около 300 тыс. долл. каждая).

Сформировав пул подготовленных сотрудников, компании-участницы фактически получили кадровый резерв. Для нас это не пустые слова — на сегодня уже более 40% резервистов назначены на управленческие позиции. Люди высоко оценили качество и уникальность предлагаемых нами учебных программ: почти все сотрудники (90%), вынужденно покидающие компанию, на новом месте работы просят включить в компенсационный пакет завершение обучения в REMI.

Но REMI — это не только учебный центр, но и отраслевой «мозговой трест» (или «фабрика мысли» — think tank), который помогает нам решать многие бизнес-проблемы (не только в HR-направлении). В нем есть комитеты по ИТ, по вопросам землеотвода, комплексного управления проектами в девелопменте. Кроме того, это прекрасная коммуникативная площадка, где на «нейтральной территории» встречаются профессионалы — обсуждают текущие проблемы, вырабатывают консолидированные решения, важные для развития всей отрасли.

С нового учебного года слушателями программы «Эффективный руководитель» стали еще 60 студентов компаний-участниц REMI. Мы понимаем: после того как обучим всех сотрудников тому, что им сейчас необходимо знать и уметь по работе, появятся новыепотребности. А значит, нужны будут новые программы обучения и развития. Имея такую площадку, как REMI, можно уверенно планировать развитие бизнеса, зная, что инструменты для подготовки нужных специалистов у нас есть.

Второй проект — программа совместного подбора персонала. Компании-участницы создали единую отраслевую базу данных резюме специалистов — своего рода внутреннюю «биржу кандидатов».

Задача данного проекта:

- сократить временные затраты на подборку персонала;
- тщательнее оценивать и подбирать людей;
- противодействовать неоправданному завышению уровня оплаты труда;
- выработать «правила игры» и обеспечить их соблюдение участниками партнерского пула компаний;
- объединить профессионалов;
- отслеживать тенденции в отраслевом сегменте рынка труда.

За полгода работы биржи компании-участницы REMI существенно сэкономили на подборе персонала. Более того, высвобождаемые из одной компании сотрудники (например, по завершении проекта) переходили в другую (в рамках содружества REMI). Эта программа позволила сэкономить нам около 260 тыс. долл. на рекрутинге. Что примечательно, все участники отметили повышение привлекательности имиджа своей компании как работодателя.

Третий проект — формирование профессионального сообщества экспертов. Благодаря встречам за круглым столом специалистов и руководителей наших компаний с представителями внешних инстанций, удалось добиться важных для отрасли решений. Уже созданы профессиональные комитеты по направлениям «HR», «Землеотвод», «Негосударственная экспертиза проектной документации», «Оценка недвижимости», «Информационная безопасность», «Право», в рамках которых специалисты ведут активные коммуникации.

Четвертый проект — создание эффективного инструмента для разработки политик заработных плат. Приступая к созданию системы вознаграждений в своей компании, мы обнаружили что, к сожалению, у нас нет инструмента для оценки обоснованности уровней оплаты труда — качественных отраслевых обзоров заработных плат. А без объективных данных о рынке разработать грамотную, сбалансированную систему оплаты труда в отдельной компании невозможно. К примеру, «вилка» заработной платы для вакансии «менеджер проекта» может составлять от 10 тыс. руб. до 10 тыс. долл. Но при таком разбросе данных очень сложно сделать объективный вывод.

Собрав коллег, мы обнаружили, что отсутствие информации о рынке, о принятых в различных компаниях стандартах и практиках не самым лучшим образом отразилось на оргструктурах их компаний. Одинаковое название должностей отнюдь не гарантирует соответствия функционала. К примеру, специалист в небольшой организации, строящей одно здание, и менеджер, ведущий в крупной компании сразу несколько проектов, выполняют разные виды и объем работ, что, соответственно, влечет за собой различия в требованиях к квалификации, опыту работы. Подобная «разноголосица» мешала выстроить грамотную компенсационную политику, удорожала процесс рекрутинга и нередко приводила к ошибкам при подборе специалистов.

Объединившись, мы с коллегами поставили перед собой конкретную цель: получить базу сравнения, которая позволила бы нам объективно оценить функционал различных сотрудников и установить справедливый уровень оплаты труда.

Большие трудности были связаны с необходимостью сравнивать:

1) обязанности для должностей с одинаковыми названиями, но с разным фактически выполняемым объемом работ;
2) должности в компаниях с различными оргструктурами;
3) должности в организациях, производящих разные продукты/услуги.

Трезво оценив свои возможности — сможем ли самостоятельно «потянуть» такой масштабный проект (при выполнении всего объема текущих задач), мы пришли к выводу, что нам необходима помощь эксперта, который:

а) имеет качественную методологию проведения подобных исследований;
б) может дать убедительные гарантии сохранения конфиденциальности исходных данных;
в) предоставит каждому участнику обзора усредненные данные по всей группе компаний;
г) хорошо было бы еще и получить анализ всего массива данных — выявить тренды, сделать прогнозы и т. п.

При этом для нас важно было найти таких профессионалов, которые создадут методологию обзора с учетом наших потребностей и будут нести ответственность за качество своего продукта. Проведя переговоры с несколькими компаниями, мы сделали выбор в пользу Case HR solutions. Результаты проекта нас полностью удовлетворили — была разработана методика, которую мы назвали «отраслевой грейдинг».

Новый инструмент помогает нам:

- осознано выстраивать в своих компаниях политики в области вознаграждения;
- сравнивать должности сотрудников в маленьких и больших организациях (по объему выполняемых работ, набору функций, компетенциям, требованиям к опыту на предыдущем месте работы и т. п.);
- объективно оценивать эффективность персонала.

Проект «Отраслевой грейдинг»

К началу проекта ситуацию в отрасли можно было охарактеризовать следующим образом:

- отсутствие отраслевых стандартов должностей;
- невозможность напрямую сравнивать данные отдельных компаний (слишком разные параметры — объемы, численность, оргструктуры и т. п.);
- слишком большие «вилки» в имевшихся обзорах заработных плат;
- закрытость участников девелоперского рынка;
- слишком широкое определение функционала для большинства должностей.

Мы понимали всю сложность поставленной задачи, ведь нам нужно было найти способ «сравнить несравнимое»:

- компании и должности с разными объемами работ;
- компании с различающимися оргструктурами;
- компании, производящие разные продукты/услуги.

То есть, нам нужно было найти метод сделать параметры сопоставимыми.

Для того чтобы сравнить функциональные обязанности различных должностей, необходимо было собрать первичную информацию. Но поскольку речь шла об отраслевом проекте, нужно было выработать некоторую модель, которая отражала бы специфику работ именно в девелопменте. Чтобы сопоставить между собой показатели различных компаний и разные должности в этих компаниях, следовало провести анализ труда в отрасли — выделить:

- функциональные направления деятельности;
- иерархические уровни;
- показатели деятельности по функциональным направлениям.

Что нам нужно было для того, чтобы получить эту информацию?

Прежде всего, требовалась база сравнения — не одна-две, а несколько компаний, чтобы в них были представлены все направления деятельности, характерные для данной отрасли.

Мы использовали следующие источники:

1. Внутренние документы компаний — в первую очередь, оргструктуру и штатное расписание, затем (если есть) описание должностей, описание подразделений (в положениях или приказах). На этой основе сначала определили функциональные направления, а затем все указанные в штатном расписании должности отнесли к тому или иному направлению. На этом этапе возникло множество вопросов по каждой компании: почему именно такое функциональное направление? почему именно такая должность появилась в штатном расписании? каков круг обязанностей у специалиста? и т. п. Чтобы найти ответы на эти вопросы, были проведены интервью с HR-директорами.

2. Интервью с HR-директорами. Получив дополнительную информацию, мы все же не прояснили ситуацию до конца, потому что все эйчары разные: с неодинаковым «стажем» работы в девелопменте, лучше/хуже знают бизнес, не все имеют ясное представление о том, что конкретно делают люди в определенном подразделении, как работают в том или ином функциональном направлении. Для выяснения специфики работы по конкретным должностям провели глубинные интервью с экспертами.

3. Глубинное интервью со специалистами, работающими на конкретных должностях — по всем функциональным направлениям компаний. Что важно, эти люди должны были иметь целостное представление о своей профессии/ должности/ функции, хорошо представлять себе, что нужно делать, каким требованиям должен соответствовать успешный работник и т. д. После серии интервью стало понятно: а) как устроена отрасль и отдельные направления бизнеса, б) каким образом работу на разных функциональных направлениях, в различных должностях можно оценить с помощью показателей деятельности компании. Уточнить отраслевую модель, а также разрешить возникшие в процессе ее разработки сложности помогли пилотные проекты.

4. Пилотные проекты в компаниях-участницах (по отдельным должностям). Разработка опросника для этого этапа заняла четыре месяца.

В результате проделанной работы мы выделили 149 функциональных направлений, характерных для организаций, занимающихся недвижимостью (девелоперы, риэлторы, консультанты, эксплуатирующие компании). В таблице 1 приведен пример направления «работа с коммерческой недвижимостью».

Табл. 1. Анализ функциональных направлений деятельности



Как видим, эта функция охватывает деятельность с жилой и коммерческой недвижимостью и продажу земли, а подфункция «управления недвижимостью», в свою очередь, включает «аренду» и «продажу». В итоге каждая должность в компаниях — участницах исследования будет отнесена к определенному функциональному направлению.

Далее внутри каждой должности были установлены их иерархические уровни:

1. Исполнитель (специалист), уровень должности определяется сложностью решаемых им задач.
2. Менеджер — человек, возглавляющий функциональное направление, его работа оценивается по:
- результатам деятельности направления;
- показателям деятельности компании.

В итоге в рамках каждого функционального направления каждая должность оказывается отнесенной к тому или иному уровню (табл. 2) — грейду. Теперь любая должность в любой организационной структуре может быть помещена в функционально-иерархическую сетку.

Табл. 2. Анализ уровней иерархии должностей в рамках функциональных направлений



При этом сетку каждого функционального направления можно гибко настраивать: для каких-то функциональных направлений предусмотреть больше или меньше функций. Это важно, например, для рабочих специальностей (чтобы отличать функционал водопроводчика от сантехника).

Взаимосвязь функционально-иерархической сетки и оргструктуры представлена на рис. 1.

Рис. 1. Отраслевой грейдинг: от оргструктуры к функционально-иерархической сетке



На следующем этапе необходимо было определить показатели деятельности компании, важные для подготовки обзора зарплат. Мы выделили 14 общих показателей, характерных для работающих на рынке недвижимости компаний:

1. Численность персонала.
2. Количество обособленных организаций (юридических лиц).
3. Площадь проектов.
4. Площадь проектов на стадии строительства.
5. Общее число проектов.
6. Количество проектов на стадии строительства.
7. Площадь объектов в управлении (эксплуатации).
8. Количество объектов в управлении (эксплуатации).
9. Объем активов.
10. Консолидированная выручка.
11. Выручка от аренды и продажи коммерческой недвижимости.
12. Выручка от аренды и продажи жилой недвижимости.
13. Выручка от аренды и продажи земли.
14. Выручка от оценочной деятельности.

Как и в любой другой отрасли, в девелопменте есть ключевые должности (функции). Эффективность сотрудников на этих должностях измеряется отдельными показателями (привязанными к конкретному проекту или объекту недвижимости), а не показателями деятельности компании в целом.

Мы выявили три таких ключевых должности:

1) руководитель проекта;
2) управляющий объектами недвижимости;
3) руководитель строительства.

Особенно важна для нас должность руководителя проекта. Разработку профиля этой позиции пришлось выделить в отдельный проект, потому что его вклад невозможно измерить линейно. Нет такого показателя, чтобы можно было «промерить» руководителей проекта и оценить — вот этот «маленький», а этот «большой». Собрав эйчаров, объединившихся в рамках проекта REMI, мы провели с ними мозговой штурм (brainstorming). Сначала участники предлагали идеи — какими показателями предположительно можно измерить «вес» руководителя проекта (бюджет проекта, площадь проекта, стоимость 1 кв. м, тип и класс недвижимости и т. п.). Затем мы сделали корреляционный анализ предложенных показателей, что позволило определить важность (вес) каждого из параметров.

В итоге нам удалось:

- разработать вариант матрицы, в которую укладывались компетенции всех руководителей проектов;
- установить связь между профилем должности «руководитель проекта» и профилем самого проекта, где отражается его роль и «вес» в компании (табл. 3).

Табл. 3. Профиль должности «Руководитель проекта»



По итогам реализации проекта «Отраслевой грейдинг» участники REMI получили возможность сопоставлять системы вознаграждений, принятые в отдельных компаниях, и объективные рыночные уровни оплаты, причем — с учетом масштабов деятельности организации (объем строительства и операций с недвижимостью). Предложенная модель позволяет также сравнивать функционал сотрудников маленьких, средних и больших компаний «в своей весовой категории» (пример для должности «руководитель проекта» приведены на рис. 2 и в табл. 4).

Рис. 2. Показатели деятельности руководителя проекта



Табл. 4. Показатели деятельности для должности «Руководитель проекта»



Важно и то, что благодаря реализации этого проекта для каждой должности были определены:

- класс (сложность выполняемых работ/уровень ответственности);
- уровень оплаты за определенную работу (как она соотносится с отраслевым сегментом рынка труда в целом).

Теперь можно посмотреть по каждому функциональному направлению: сколько в конкретной компании работает сотрудников и сколько они зарабатывают.

Эти данные помогут топ-менеджеру определить:

- какой вид деятельности приносит компании больший/меньший доход;
- оценить соотношение объем работ/численность работников в своей компании и других (аналогичных).

Новый инструмент «отраслевой грейдинг» помог грамотно решить важные для каждого эйчара проблемы:

- описание должностей;
- унификация должностных инструкций;
- оптимизация оргструктуры;
- разработка эффективной системы оплаты труда;
- обзор зарплат.

Выделив функциональные иерархические уровни и описав каждый из них, мы получили удобный гибкий классификатор должностей, который можно «наложить» на оргструктуру любой девелоперской компании. Классификатор помогает руководителю понять, чем конкретно занимаются люди, за что они получают деньги, — вне зависимости от формального названия их должностей.

Подобный проект может быть реализован в любой отрасли, при условии, что компании открыты к сотрудничеству (например, в рамках отраслевого объединения или клуба) и стремятся повысить качество управления персоналом (в том числе через управление вознаграждением).

Итоги реализации проекта «Отраслевой грейдинг»:

1. Проведена объективная оценка данных по вознаграждению персонала с учетом объемов деятельности компании.
2. Сопоставлена «внутренняя» и среднерыночная стоимость должностей — в каждом функциональном направлении, на каждом иерархическом уровне и в каждом классе.
3. Определены уровень и класс каждой должности по каждому функциональному направлению.
4. Проведен сравнительный анализ численности персонала и затрат на его вознаграждение по всем функциональным направлениям.
5. Разработан отраслевой классификатор должностей.
6. Появилась возможность быстро разработать и внедрить корпоративную систему грейдов.

Итоги

Подводя итоги, хотим подчеркнуть: экономика сотрудничества — тренд нашего времени. Это подтверждают результаты бизнес-партнерства в рамках проекта REMI. Объединив усилия, девять ведущих девелоперских компаний значительно повысили качество управления персоналом. Мы продолжаем двигаться в данном направлении и вовлекаем в проекты участников смежных отраслей.

Экономика сотрудничества. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Зачем разным компаниям один офис.

Может ли крупная компания брать пример с едва оперившегося стартапа? Может, подумали американские корпорации и, подражая фирмам из Кремниевой долины, начали арендовать один офис на несколько компаний сразу. И вовсе не с целью экономии.

В деловом центре города Гранд-Рапидса (штат Мичиган) в одном недавно построенном фешенебельном здании находятся сразу несколько компаний: производитель мебели Steelcase, производитель обуви Wolverine Worldwide и розничная компания в сфере продовольствия Meijer. Работники всех трех фирм свободно перемещаются с этажа на этаж, делятся идеями, тестируют новые продукты. Предполагается, что неформальное взаимодействие может подстегнуть работников разных организаций к сотрудничеству, решению насущных рабочих проблем и рождению новых идей.

Некоторые компании пошли еще дальше. Для того чтобы работники разных компаний с разными профессиональными навыками удачно дополняли друг друга, компании собирают их всех в одном большом помещении. Так работодатели убивают сразу двух зайцев: повышают качество работы персонала и экономят деньги на дорогой аренде.

Фирмы считают, что говорить о результатах межотраслевого взаимодействия в пределах одного офиса еще рано — конкретного продукта пока не создано. Но ведь и практика совместной работы в одном помещении введена недавно. Тем не менее руководство компаний уверено: когда несколько фирм работают вместе, у старого, уже утвердившегося на рынке бизнеса есть возможность перенять менталитет молодых компаний. Кроме того, это еще один способ привлечь в свои ряды новые таланты.

В новом здании в Гранд-Рапидсе помимо вышеперечисленных работают еще две компании — Amway (производство и продажа потребительских товаров) и Pennant Health Alliance (медицинские услуги). Около 30% помещений в здании отдано под пространство для совместного времяпрепровождения, в основном это переговорные и зоны отдыха. «Идея случайных встреч воплощена даже в архитектурном замысле здания. Оно спроектировано так, что сотрудники разных компаний работают не только со своей командой. Они постоянно сталкиваются в разных помещениях и на разных этажах с представителями других фирм. Из этих случайных столкновений рождаются идеи, которые им раньше не приходили в голову», — рассказывает Джон Мелнор, вице-президент подразделения по развитию компании Steelcase.

Чтобы «непредсказуемое взаимодействие» случалось почаще, розничная интернет-компания Zappos.com в Хендерсоне (штат Невада) оставила открытым только один вход в здание своей штаб-квартиры. Работники буквально «влетают» друг в друга в центральном лобби, рассказывает Зэч Уэйр, глава рабочего городка Zappos.com. Тони Сих, гендиректор компании, сейчас занимается организацией огромного пространства для совместной работы сотрудников Zappos.com с работниками других компаний в одном из бизнес-центров в Лас-Вегасе.

«Крупные компании привлекает возможность оказаться в одном помещении с начинающими стартапами», — говорит Стив Кинг, партнер Emergent Research.

Так, компания по производству телефонных и компьютерных гарнитур Platronics недавно разместила 40 из 500 своих сотрудников в одном из зданий NextSpace — помещений для совместной работы, расположенных сразу в нескольких городах: Сан-Хосе, Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и Санта-Крузе. «Мне нравится пыл, с которым работают начинающие компании. Компании Platronics уже 50 лет, но, находясь рядом с ними, она заряжается этой энергией, — улыбается Пэт Уодорс, старший вице-президент по управлению человеческими ресурсами и размещению персонала. — К тому же я могу переманить оттуда молодые таланты».

Два года назад компания по разработке программного обеспечения Atlassian пустила бесплатно в свой офис Wibidata, молодую фирму по созданию систем управления базами данных. Взамен Wibidata делится с Atlassian своими экспертными знаниями в области анализа крупных баз данных. «Для нас очень ценно то, что наши сотрудники могут запросто подходить к работникам молодой компании и задавать вопросы», — объясняет Джей Саймонс, президент Atlassian.

За эти годы Wibidata выросла и уже не помещается в офисе Atlassian. Сейчас компания переезжает в другой офис, но он слишком велик для 12 ее работников. Поэтому Wibidata хочет поделить новое помещение с другими фирмами, которые согласятся туда переехать, рассказал Кристоф Бисчилья, гендиректор компании.

Зачем разным компаниям один офис. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

От лизинга до смартстаффинга: минимизация расходов на персонал в ИТ-проектах.

Любой специалист кадрового рынка вам с уверенностью скажет: самый больной вопрос в российской ИТ-сфере – есть и будет - нехватка специалистов нужной квалификации. Возрастая год от года, спрос на высококвалифицированный ИТ-персонал сегодня превышает предложение - в разы.

Важнейшими причинами кадрового голода в ИТ-сфере, как отмечают эксперты, – помимо «демографической ямы» 90-х годов ушедшего века, сказавшейся в 2010-е годы:

– существование «параллельного» рынка непрофессиональных игроков;

- слабая доступность востребованных специалистов;

- низкая скорость кадровых процедур по подбору персонала;

- неэффективное использование кадровых ресурсов.

Многие HR-специалисты проектно-ориентированных компаний с неудовольствием отмечают: на сегодняшний день в «открытом доступе» «непрофильных» соискателей намного больше, чем настоящих профессионалов. На отдельные, опубликованные на работном сайте ИТ-вакансии порой приходят десятки откликов. При этом завышенный уровень ожиданий по зарплате обладателей «продающих» резюме далеко не всегда соответствует их реальной квалификации и опыту. В то же время сотрудников с необходимыми в проекте компетенциями – «днем с огнем» не найти.

Временно свободные ИТ-профессионалы предпочитают искать новую работу по рекомендации, через профессиональное сообщество получая информацию о компании, приглашающей его на работу. «В последнее время наблюдается активное «перетекание» или переманивание опытных ИТ-специалистов из одной компании в другую, без появления их на открытом рынке труда, - делится своими впечатлениями ведущий специалист по подбору персонала кадрового агентства Soft-staff Светлана Скорикова. «Как правило, грамотные сотрудники востребованы и уже находятся в штате. Многие будущие «чемпионы» начинают свою карьеру еще во время обучения. Студенты приходят в компании на практику и в них стараются строить свою профессиональную карьеру», - добавляет Зоя Богдашкина, руководитель ИТ-направления по подбору персонала рекрутмент-центра Luxoft Personnel.

Несмотря на старания опытных «охотников за головами» и экспертов management selection, «пряников сладких всегда не хватает на всех» - поиск грамотного специалиста с требуемой специализацией порой затягивается на несколько месяцев. Попробуйте, например, за пару-тройку дней отыскать под проект хорошего Java-разработчика или программиста Oracle/.NET, специалиста по передаче данных или системного архитектора на платформах OEBS/Sun Solaris. Только маститые персональщики знают, «где достать и как уговорить» инженера-тестировщика или администратора баз данных Oracle, SQL, а также SAP-консультанта с опытом внедрения проектов в определенной сфере.

В зависимости от остроты потребности и уникальности предстоящих задач разнятся и зарплаты, предлагаемые дефицитным специалистам. «Руководителю одной из основных групп в проекте по внедрению SAP-системы сегодня могут предложить зарплату и 180 000 и 250 000 рублей в зависимости от величины компании и масштаба проекта. У руководителей проекта эта «вилка» по вознаграждению может быть еще больше – от 180 до 300 тысяч, и это еще не предел», - рассказывает Алина Майорова, эксперт по проектному подбору персонала Группы компаний Team Force.

Похоже, темпы автоматизации российских компаний с помощью ERP-систем стремительно опережают скромные возможности наших вузов, выпускающих соответствующих специалистов. Особо редких и экзотических «трендовых» специалистов, вроде разработчиков веб-приложений на базе HTML5, CSS3 или JavaScript со знанием jQuery, если в них вдруг возникла острая необходимость, не готовит ни один вуз – и их порой не найти ни за какие деньги. А если речь идет не об отдельном человеке, а, скажем, о проектной команде на SAP-проект, способной быстро освоить фронт работ на территории заказчика – трудности сразу возрастают в геометрической прогрессии.

Непримиримая конкурентная борьба за дефицитных специалистов, которую ведут между собой компании, ИТ-аутсорсеры, рекрутинговые и консалтинговые агентства, в период подбора трудовых ресурсов для наиболее привлекательных и дорогостоящих проектов нередко прерывается «водяным перемирием». Жизнь диктует рекрутерам необходимость совместных действий. «Наиболее распространена сейчас в нашей работе практика субподряда – дополнительное привлечение в проектную команду специалистов компаний-партнеров, которые «доукомплектовывают» ИТ-проект «недостающими» профессиональными компетенциями», – делится профессиональными секретами Зоя Богдашкина из Luxoft Personnel.

Острый дефицит кадровых ИТ-ресурсов заставляет топ-менеджеров трепетно относится к своим штатным специалистам, сохраняя во что бы то ни стало человеческий капитал, которому трудно подобрать замену на рынке труда. «Для меня как руководителя основную ценность представляют именно специалисты, - отмечает Елена Новикова, генеральный директор IT-компании Polymedia, - и они обладают для нас тем большей значимостью, чем дольше они проработали в компании, чем больше они разбираются в специфике нашего бизнеса. Мы не хотим по завершении каждого очередного проекта терять наработанную экспертизу при увольнении ключевых сотрудников. Иначе потом снова придется заниматься трудоемким поиском ресурсов».

Несмотря на это нерациональное использование своего «золотого фонда» оказывается для бюджета ИТ-компаний действительно «золотым» по размеру прямых издержек – топ-менеджеры оказываются перед необходимостью оплачивать простои и недозагруженность высококвалифицированного штатного персонала. Непосвященному трудно даже представить, во что, к примеру, обходится многодневное «вынужденное безделье» сертифицированного инженера по системным решениям Oracle, Microsoft, IBM, Documentum, HP, а тем более редкого сегодня специалиста, который разбирается одновременно в нескольких базовых системах. «Ключевые ИТ-специалисты в определенных ситуациях – и на практике довольно часто - оказываются критическим ресурсом компании. Руководителям лишь только кажется, что основная проблема привлечь и удержать квалифицированные трудовые ресурсы – сегодня для многих ИТ-компаний главная проблема, как их утилизовать», - заявляет Ольга Зарубина, заместитель директора по персоналу консалтинговой компании ОАО «OXS».

Доступность ресурсов, своевременная их утилизация – перенос этих хорошо известных «айтишных» показателей управленческой эффективности в область управления персоналом может на первый взгляд показаться слишком «технократичным», но по размышлении - выглядит вполне оправданным и разумным. Утилизация ресурсов в данном контексте означает – найти достойное применение «дорогим» во всех смыслах специалистам, минимизизировать их простои, обеспечить их гибкую загрузку при плановом или внеплановом окончании проекта – а значит, снизить расходы на персонал. «Основным показателем хорошей доступности трудовых ресурсов, и в значительной мере высокой эффективности бизнеса», - добавляет Руслан Гайнанов, директор московского офиса Группы компаний Team Force - «является возможность привлечения к работе нужного количества специалистов нужной квалификации в любое нужное время – по расписанию или по требованию».

Стратегическая необходимость сокращения расходов на трудовые ресурсы сегодня осознается многими ИТ-организациями – ведь стоимость «интеллектуального» труда занимает львиную долю стоимости практически любого ИТ-проекта. В то же время способы сокращения издержек достаточно разнообразны. Можно, например, отказаться от дорогих корпоративных вечеринок и кофе-машин в офисе. Или «срезать» расширенные социальные пакеты «зарвавшимся айтишникам», которые не слишком заинтересованы в страховом лечении, зато совсем не прочь за счет фирмы получать личные профессиональные сертификаты. Однако эйчары, годами занимающихся подбором персонала на рынке высоких технологий, сходятся во мнении, что наиболее радикальной и популярной мерой экономии, несомненно, является применение современных кадровых технологий.

Если еще 5-6 лет тому назад «оптимизация численности персонала» означала всего лишь сокращение штатов, то в последнее время этим термином может обозначаться различные виды популярного сегодня «заемного труда». Например, лизинг персонала, предполагающий долгосрочную - от месяца и более - аренду сотрудников или целых проектных команд, или аутстаффинг (outstaffing), означающий перевод действующего персонала компании в штат кадрового агентства, которое выплачивает ему зарплату, платит за него налоги и обеспечивает социальные гарантии.

«Арендуя» специалиста через агентство, работодатель получает возможность в течение более длительного, чем это оговорено в трудовом законодательстве, срока тестировать его профессиональные компетенции, а затем, наконец, принять сотрудника на работу в штат, не тратя средства на его адаптацию в команде. Работник, функционируя в режиме лизинга, также не остается в накладе, получая дополнительный заработок и возможность трудиться по более гибкому графику», - комментирует Ольга Зарубина, заместитель директора по персоналу консалтинговой компании ОАО «OXS».

Наряду с этим профессиональные агентства на условиях кадрового аутсорсинга готовы забирать у своих клиентов «головную боль» - административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности. Но самыми быстрыми темпами в ИТ-сфере, как показывает статистика, растет сегодня востребованость услуги по предоставлению ВТК – «временных трудовых коллективов», в оперативном варианте – сервис temporary staffing – аренда специалистов на срок от нескольких часов до месяца с почасовой оплатой труда.

Использование кадрового лизинга и других перспективных форм аренды персонала позволяет компаниям избежать длительной и затратной процедуры поиска необходимых сотрудников и делает достижимой «голубую мечту» любого HR-руководителя – оптимизировать трудовые ресурсы своей компании, удерживая в штате минимальное количество максимально разносторонних специалистов. Не удивительно, что количество сотрудников, принятых в российские ИТ-компании по «временным» контрактам, за последние 2 года увеличилось в восемь раз.

В то же время у серьезных компаний с десятками открытых проектов немного шансов привлечь к работе в нужное время нужное количество специалистов нужной квалификации. И совсем уже научная фантастика – сделать это за приемлемые деньги. «Поскольку требования заказчиков к численности и квалификации проектных специалистов постоянно повышаются, основным критерием подбора персонала становится реальная доступность требуемых компетенций «интайм» - то есть в данный конкретный промежуток времени. К примеру, в среду, с 12.00 до 18.00 я готов воспользоваться услугами специалиста. В четверг в 10.00 этот специалист мне уже не нужен. Тут в первую очередь действует правило: хорошо яичко к красному дню», - подчеркивает Руслан Гайнанов, директор московского офиса Группы компаний Team Force.

Время от времени в голову более или менее вменяемым руководителям приходит идея более гибкой и рациональной загрузки персонала. Однако очень небольшое число компаний может полностью «пристроить» своих специалистов или хотя бы похвастаться наличием четкого персонального графика загрузки каждого из них. В качестве ответа на потребность бизнеса в минимизации расходов на персонал появилась технология управления доступностью кадровых ресурсов – смартстаффинг (англ. smart - «умный» + англ. staff - «штат»).

«Многие ИТ-компании сегодня нуждаются в максимально гибких формах предоставления ресурсов в то время и в том месте, где и когда это необходимо, и ценят возможность предварительного резервирования экспертизы под предстоящие проекты», - отмечает ведущий специалист по подбору персонала кадрового агентства Soft-staff Светлана Скорикова. Смартстаффинг как кадровая технология, построенная на основе современных средств коммуникаций, дает возможность организациям предоставлять и привлекать с помощью доступного через Интернет-портал «обменного кадрового фонда» временно доступный персонал любой необходимой квалификации в строго определенное время - по установленному заранее графику или разовому запросу.

«Используя схему смартстаффинга, работодатель - владелец ресурса предоставляет на открытый рынок труда информацию о доступной на определенный период времени профессиональной компетенции своего штатного специалиста и о готовности предложить ее потребителю по определенной рыночной цене (стоимости человеко-часа, консалто-дня и т.д.)», — поясняет Руслан Гайнанов, директор московского офиса Группы компаний Team Force». – «Работодатель - потребитель компетенции подтверждает свою заинтересованность в привлечении данного специалиста и резервирует его компетенцию с последующим приобретением как сервис, доступный по расписанию или по требованию».

Для заказчика кадрового ресурса не имеет значения, в штате какой компании изначально находится специалист с нужным ему функционалом, даже если он пребывает в статусе фрилансера, главное, что он присутствует в данный момент в «облаке компетенций» - специальном виртуальном сервисе, созданном на основе объединения информационных ресурсов и баз данных работодателей. При этом роль провайдера услуги смартстаффинга – диспетчеризация разовой сделки или установленного заранее расписания по использованию специалиста или команды, одновременно устраивающего и владельца, и потребителя ресурсов.

Как утверждают поклонники новой идеи, использование интегрированной системы управления удаленными трудовыми ресурсами позволит работодателям легко и быстро ориентироваться в различных предложениях по временно доступным трудовым ресурсам, подбирая оптимальное для себя соотношение сроки/цена/качество, на основании своего бюджета, сложности и масштаба задач. По всей видимости, в условиях объективного дефицита ИТ-специалистов смартстаффинг станет для многих компаний оптимальной возможностью эффективного распределения загрузки ключевых сотрудников на разные задачи и для разных работодателей. При этом квалифицированные специалисты получат широкие перспективы в части мотивации, развития персональной экспертизы и капитализации.

Согласно прогнозам экспертов кадрового рынка, в ближайшие годы можно с уверенностью говорить о растущем спросе на услуги лизинга и смартстаффинга со стороны российских и иностранных компаний, а также о росте качества предоставляемых услуг и расширении областей их применения.

От лизинга до смартстаффинга: минимизация расходов на персонал в ИТ-проектах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Думаете об увольнениях? Рассматривайте альтернативы!

Уэйн Касио, доктор философии, говорит, что около миллиона американских работников увольняют каждый год. Восемь из десяти служащих теряют свою работу. Касио занимается изучением проблемы сокращения персонала в течение 15 лет. В 2004 году он выступил на национальном собрании общества управления человеческими ресурсами.

Как вы думаете, кто из работодателей собирается сокращать персонал в этом году? К сожалению, практически каждый, кто увольнял сотрудников в прошлом году. Почему организации следуют такой тенденции? Уэйн Касио уверен, что существуют эффективные альтернативные решения, но он также и понимает «искушение» сократить рабочую силу. Будущие расходы, такие как зарплата, намного легче оценить и подсчитать, чем будущую прибыль. Поэтому, если бизнес не такой большой, то гораздо проще сократить расходы, чем «бороться» за увеличение доходов. «Тише едешь, дальше будешь», не так ли? Исследования, проведенные Касио и его коллегами, показывают совершенно противоположный результат.

Он, в сотрудничестве с двумя соавторами, изучали работу акционерных обществ «Standard & Poor's 500» и «Russell 3000» в течение 18 лет. Исследователи обнаружили, что компании, в которых увольняли сотрудников, были менее прибыльными, чем организации, предлагающие гарантии занятости. Чем дольше они изучали эти компании, сравнивая их с организациями из рейтинга «100 лучших компаний-работодателей», тем больше увеличивалось неравенство в долгосрочной прибыльности. Акционеры «100 лучших…» заработали в два раза больше денег в период с 1998 по 2001 годы, в сравнении с другими компаниями. Кроме того, в «100 лучших…» обратились в два раза больше соискателей. В этих компаниях наблюдалось на 50% меньше увольнений, в сравнении с другими организациями. Касио утверждает, что невозможно после увольнения сотрудников или сокращения других видов активов продолжать и дальше получать прибыли в том же объеме. Только рост и развитие компании может быть по-настоящему прибыльным.

Увольнения влекут за собой выплату выходных пособий. Но помимо финансовых расходов, вы также теряете ценные знания, отношения с клиентами, уровень производительности, а сотрудники, которые остались работать в компании, получат дополнительные (не всегда желанные) обязанности. По иронии судьбы, процесс найма и увольнения проходит одновременно. «Что-то здесь не так…», говорит Касио.

А что же делать вместо этого? Он приводит в пример компании, который, он верит, все делают правильно. Основная бизнес-стратегия компании Intel заключается в том, чтобы сделать свои технологии устаревшими до того, как конкуренты смогут их скопировать и сделать более дешевыми. Но эта стратегия могла бы вынудить работников «застрять» в процессе работы из-за нехватки умений или знаний, которые необходимы для разработки новых технологий. Все намного проще. Благодаря сопутствующей HR-стратегии проводится обучение сотрудников и их «переквалификация», перевод в другие отделы или должности, практикуется географическое перемещение.

Уэйн Касио также приводит в пример компанию «Lincoln Electric», которая занимается изготовлением низкотехнологичного сварочного оборудования. В период с 1990 по 1991 год в этой организации наблюдалось резкое снижение прибыли. Вместо увольнений, компания занялась обучением 90 сотрудников основам продаж и маркетинга, чтобы они, впоследствии, занялись поиском новых клиентов. Благодаря работе этой команды компания «столкнулась» с небывалой в ее истории прибылью, измеряемой миллионами долларов.

Рассмотрим поближе

Процесс сокращения персонала, сам по себе, имеет ряд недостатков, но если к нему применить неправильный подход, то конечный результат может быть намного хуже, чем можно было представить.

«Если ваша организация собирается увольнять сотрудников», говорит Касио, «делайте это разумно»:

1. Как только высшее руководство начинает беспокоиться о низких темпах роста или снижении доходов, сообщайте об этом всем сотрудникам. Обратитесь к работникам с просьбой предоставить свои варианты решения проблемы сокращения расходов и/или получения новых доходов.

2. Рассматривайте увольнение как способ уменьшения расходов в последнюю очередь.

3. Сокращение персонала должно выступать в качестве одного из пунктов глобального плана реструктуризации. До увольнения сотрудников, например, Чарльз Шваб предпринял следующие шаги: сократил командировочные и представительские расходы, поощрял сотрудников идти в отпуск или не работать по пятницам без выплаты пособия, а также «урезал» зарплату топ-менеджеров. Позже, в течение 18 последующих месяцев, 20% уволенных сотрудников были снова приняты на работу. Они получили бонус в размере 7 500 долларов и щедрое возмещение за обучение.

4. Очень тщательно подходите к выбору кандидатуры на увольнение. Проанализируйте, какими навыками и уровнем потенциала обладает сотрудник, которого вы собираетесь сократить. Ищите способ сохранить как можно больше рабочих мест с помощью оптимизации рабочего процесса, а также других идей реструктуризации.

5. В ходе процесса, объясните всем сотрудникам, почему вы должны провести реструктуризацию и каковы ее цели.

6. После увольнения не настаивайте на том, что бизнес-процесс продвигается теми же темпами. Сотрудники, которые остались работать в компании, получили дополнительную нагрузку в виде новых обязанностей, что в свою очередь, может подорвать их моральный дух.

7. Заручитесь поддержкой «выживших» для воплощения плана реструктуризации.

8. Объясните всем оставшимся сотрудникам, насколько они важны для компании. Поощряйте и поддерживайте их.

9. Если после увольнений вам необходимо в скором времени набрать новый персонал, объясните своим подчиненным, почему вы это делаете (какие новые навыки и знания вам необходимы). «Выжившие» хотят не только знать, что увольнения были необходимы, но и также то, что они были стратегически продуманными, честными и открытыми.

10. Обучайте «выживших» новым методам работы. Следите за процессом трудовой деятельности и убедитесь в том, что сотрудники не «цепляются» за старые способы и не настаивают на выполнении функций, которые были устранены.

Думаете об увольнениях? Рассматривайте альтернативы! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→