Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Конфликты в компаниях разных стран.

Споры о последствиях глобализации и интеграции стран мира вряд ли когда-нибудь прекратятся. Да и однозначного мнения нет ни у кого. Когда речь идет об успешности и эффективности работы компании — грех не позаимствовать положительный опыт за рубежом и построить аналогичную модель бизнеса в родной стране. Однако возникает вопрос: влияет ли национальный менталитет на методы ведения бизнеса? И как решать корпоративные конфликты.

Для транснациональных корпораций и международных компаний, этот вопрос является острым и злободневным.

Концепция «глубинной демократии», а другими словами «процессуальный подход», разработанный Максом Шупбахом получила признание во всем мире. Не смотря на то, что концепция универсальна, при работе с представителями разных стран Макс и Эллен Шупбах учитывают не только различия и культурные коды стран, но также и тип культуры с позиции индивидуализма или коллективизма. В соответствии с особенностями менталитета и проблематики конфликта, международные коучи разрабатывают стратегию разрешения конфликта и методику налаживания психологического климата в коллективе.

Макс Шупбах советует Топ-менеджерам: «Когда Вы чувствуете, что в компании зреет заговор, подчиненные игнорируют Ваши распоряжения, следует срочно принять меры, если не хотите остаться за бортом».

Конфликты между руководителями и подчиненными особенно в международных компаниях неизбежны, так как у каждого свое мнение и угол зрения на проблему. Стремление к благополучному разрешению конфликта со стороны руководителя не всегда увенчается успехом и адекватно воспринимается в коллективе и только усугубляют ситуацию. Существует множество теорий и подходов к решению конфликтов.

В ситуации, когда руководитель компании ведет себя чересчур властно, старается доминировать, самостоятельно принимает большинство решений, не спрашивая мнения подчиненных.

С точки зрения традиционного подхода, следует изменить как поведение самого руководителя, так и отношение к нему коллектива. При этом, сторонам рекомендуется более открытое сотрудничество и взаимные шаги к сближению, что на практике реализуется слабо. А вот с позиции глубинной демократии можно посоветовать боссу продолжать играть свойственную ему доминирующую роль, и, возможно, даже активнее, чем раньше.

В этой ситуации руководителю необходимо разъяснить коллективу, почему ведет себя именно так. Демонстрация четкой системы целей компании перед сотрудниками, сообщение об ожиданиях и последствиях, которые повлечет за собой не выполнение обозначенных условий непременно направят отношения в коллективе в нужное русло. выстроить четкую систему целей компании и сообщить сотрудникам о своих ожиданиях и последствиях, которые повлечет за собой невыполнение обозначенных условий. Как это ни парадоксально, но такой тип поведения делает отношения внутри коллектива менее напряженными.

— В глубинной демократии камнем преткновения является закон сохранения энергии, по принципу которого энергия никуда не пропадает, а может лишь менять свой вид. Под энергией здесь понимается информация. В любой системе, как в компании, так и в социальной группе содержится определенный объем информации, который только накапливается. В описанной ситуации основу этой информации составляли доминирование, властность руководителя. Если, например, избавиться от такого босса, скорее всего, ему на смену придет другой человек, который будет вести себя так же. Глубинная демократия считает, что вся имеющаяся информация важна и необходима для компании, и если не сейчас, то в какой-то другой промежуток времени она может понадобиться.

Поэтому ее нужно обязательно принимать во внимание и использовать, тогда она принесет успех. Зачастую проблемы возникают именно потому, что в компаниях или социальных группах не только не используют информацию должным образом, но даже не замечают ее.

В концепции глубинной демократии прослеживается принцип тройного выигрыша: в результате правильного использования имеющейся информации компания должна получить три преимущества. Первое в нашем случае — это понимание боссом того, что его поведение приносит пользу фирме. Второе — налаживание работы команды, которая примет поведение руководителя. Третье — в целом более успешная, эффективная работа компании, когда проблема решена.

Почему конфликты не решаются?

Традиционно в бизнесе не принято считать конфликт чем-то естественным, а тем более — видеть в нем потенциальный источник креативности.

Обычно руководители не относятся к конфликтам достаточно серьезно — особенно когда они еще только возникают. Управленцы заняты в первую очередь тем, какую выбрать стратегию, как наладить бизнес-процессы и т.п. И практически не задумываются, какие у них должны быть методы разрешения конфликтов.

Мы считаем, что конфликт — позитивное явление. Это природный феномен, который возникает, когда команда или организация начинает дифференцироваться. То есть когда система становится более сложной.

Объясню в нескольких словах. Практически все бизнесы, даже очень большие, вырастают из относительно простых идей. Из одной и той же простой идеи потом могут появиться разные видения, совсем разные стратегии и способы их реализации. Но на этапе стратапа все компании довольно похожи — они еще не дифференцированы, заняты решением типичных для этого времени вопросов. Это как с новыми отношениями — все знают, какие они. Мы влюблены, и самое главное для нас сейчас — как мы будем поддерживать эти отношения, как к ним отнесутся наши родители, будут ли у нас дети, совместный бизнес, где мы будем жить… Все это делает нас занятыми. Но потом приходит время дифференциации — у каждого появляются новые интересы.

И люди начинают конфликтовать. Вместо того чтобы понять: да, теперь я пойду немного в эту сторону, а ты — немного в ту; мы разные — и так даже интереснее! Было бы ужасно быть женатым на копии себя. Но и в отношениях, и особенно в бизнесе, переходя в эту новую фазу, люди склонны подавлять эмоции. Мы ведем себя так, будто это не важно. Но спустя какое-то время скисаем, начинаем думать: меня не ценят, мою работу не замечают… И это проблема. Люди не видят суперпозиционной природы конфликта. Есть в физике такое понятие, как суперпозиция. Она означает, что альтернативные и даже взаимоисключающие процессы, явления или состояния на самом деле смешиваются и переплетаются, как бы накладываются друг на друга. Классический пример суперпозиции — дуэт пианино и саксофона. Когда вы слушаете музыку «снаружи», это красивая мелодия. Однако саксофонист слышит преимущественно саксофон, а пианист — пианино. Это должно быть так, иначе они не смогут играть. И чем больше саксофонист углубляется в свою партию и развивает ее, тем большим раздражителем становится для него пианино. И чем больше пианист начинает экспериментировать и углубляться в свою мелодию, тем больше он начинает думать: почему саксофонист не может играть потише? В джазе оба музыканта понимают, что это такое креативное напряжение — из него джем-сейшн, собственно, и возникает. И каждый знает: если я сейчас какое-то время буду играть соло — это замечательно, потому что вскоре второй инструмент тоже будет доминировать. Правда, потом, после концертов, музыканты страшно ругаются друг с другом: ты играл так громко! а ты играл слишком много! а ты не дал мне и «слова вставить»!.. Но ведь в итоге из этого конфликта инструментов получилось нечто очень интересное!

Зачастую мы не можем разглядеть этот суперпозиционный аспект, воспринимаем любой конфликт как вопрос «или — или». Хотя в реальности задача сводится к тому, как нам научиться взаимодействовать так, чтобы получался «джаз», научиться ценить то, что мы делаем сами, и то, что делают другие.

Вот хороший пример того, как работает суперпозиция в бизнесе. Скажем, два топменеджера не могут договориться о пути развития компании. Один считает, что надо и впредь фокусироваться на киевском рынке и всю энергию вкладывать сюда — ведь мы еще не нарастили мышцы, и, если сейчас выйдем на общенациональный рынок, это погубит компанию. А второй говорит: нет, нужно идти в регионы, изо всех сил стараться проникнуть на местные рынки — иначе мы тем более все разрушим, потому что уже не сможем выжать из своего локального рынка больше пары процентов роста в год.

Парадокс в том, что они оба правы.

И надо им сказать, что это не выбор «или — или»: оставаться локальными либо выходить на общенациональ- ный уровень. Потому что если у вас будут сильные позиции в Киеве, это усилит компанию на национальном уровне, и наоборот. Вопрос в том, как вы сможете это совместить, как будете взаимодействовать. Но это все происходит на фоне множества эмоциональных моментов…

Стратегии решения конфликтов

1) Где искать решение конфликта

Проблема и ее решение (или, скажем, задача и ее воплощение) существуют в мире не последовательно, а параллельно. И все, что от нас требуется, — увидеть путь от первого до второго.

2) Выигрыш-выигрыш

Есть разные подходы к разрешению конфликтных ситуаций. Например, гарвардская модель и другие популярные в США и Западной Европе концепции, которые основываются на теории игр и принципе «выигрыш — выигрыш». Все они очень ценны, если есть базовое согласие между сторонами. Скажем, подход «выигрыш — выигрыш» работает, пока нет настоящего конфликта.

Представьте, что мы сидим за столом и начинаем переговоры. И я предлагаю: ну, давайте посмотрим, у вас есть свое видение ситуации, у меня — мое, а как насчет стратегии «выигрыш — выигрыш»? А вы отвечаете: звучит неплохо! И мы можем разговаривать, и можем найти решение, выгодное для обеих сторон…

Мы в своей практике тоже используем подход «выигрыш — выигрыш», но называем это не разрешением конфликтов, а фасилитацией совместной работы.

3) Иррациональное решение

Конфликты, с которыми мы имеем дело, чаще всего выглядят так: один участник или оба заявляют: «Я больше не хочу разговаривать с этим человеком!»

Вот это конфликт. Хорошая аналогия — бокс. У каждого боксера есть своя стратегия до того момента, пока его первый раз не ударили. Когда ты получаешь первый удар, все твои стратегии исчезают, потому что ты впадаешь в ярость, и тебе уже не важны ни твой бизнес, ни твоя команда — обычный фокус сбивается. Люди становятся иррациональными и крайне непредсказуемыми. Поэтому и решать такие конфликты надо не на привычном логическом уровне, а на иррациональном. Многие хронические конфликты сопротивляются линейной логике решения. Ведь люди вообще-то неглупые, и если понимают, как проблему можно решить, то делают это. А вот если вы чего-то не можете понять, это уже нечто из области иррационального. Но и здесь большинство даже очень сложных, запутанных конфликтов можно разрешить за два часа!

Пример работы фасилитатора

- Можете описать на живом примере, как именно вы разрешаете конфликты? С чего начинаете?

Прежде всего смотрим на общий контекст, на то, что стоит за внешней коммуникацией. Пытаемся понять, как каждая из сторон участвует в конфликте. А дальше помогаем им осознать это — например, проигрываем их роли за них. Здесь очень важно, беседуя с людьми, смотреть, как они ведут себя, каким тоном говорят, обращать внимание на все невербальные сигналы. По тому, как люди сидят друг возле друга, можно сразу сказать, удастся ли разрешить эту ситуацию, скажем, за 20 минут. Ведь и по наклону головы можно определить скептицизм. Есть множество слабых сигналов, которые позволяют предсказать, что люди собираются сделать (даже если у них это еще не оформилось как некое решение). Этот аспект для нас очень важен. А вот реальный пример — конфликт между нашими клиентками — собственниками одной компании. Одна из них говорит мне в личной беседе: «У моей коллеги есть видение, она замечательный человек, но никогда ничего не доводит до конца, она абсолютно ненадежная, мне приходится делать всю работу, только на мне тут все и держится — я вечно злюсь и больше не хочу с ней работать». Это эмоциональная проблема, не так ли?

А вот что рассказала мне другая: «Моя коллега очень умна, хорошо делает свою работу, правда, она совершенно не видит общей картины, постоянно зарывается в деталях и прямо сводит меня с ума этими мелочами. Каждый раз, когда у меня появляется новая идея, я чувствую, что она тянет меня вниз, повторяя «у нас нет на это денег» и «это не сработает». Поэтому я хочу найти другого партнера, который будет меня поддерживать». Понимаете, они сказали это мне, но никогда не говорили друг другу! Когда они вместе, это выглядит примерно так. Первая говорит: «Я думаю, у нас есть очень хороший продукт, и если мы добавим вот это и это в нашу линейку, то достигнем потрясающего успеха, никто раньше такого не пробовал. Это здорово, людям понравится!» А вторая отвечает: «Ты же сама знаешь, что с этими продуктами мы мало зарабатываем. Почему ты думаешь, что если добавить что-то в старую линейку, то что-то хорошее получится? Будет только хуже!» В итоге они говорят друг другу: ну давай обсудим это еще раз на следующей неделе. И уходят, обе в плохом настроении, разозленные.

Эти двое не хотели выносить наружу свои эмоции. Поэтому и застряли так в этом конфликте. Тогда мы сказали, что покажем им эмоциональную сторону, о которой они не хотят говорить, — сделаем это за них. И вот мы разыграли перед ними эту ситуацию. Одна роль говорит: «Я — королева структурности и детализации. Я тут делаю всю работу, проверяю, все ли винты завинчены, на месте ли все детали. Без меня эта компания развалилась бы на части». А вторая в ответ: «У меня есть видение, я вижу картину в целом, только благодаря мне эта компания вообще существует, я всегда сумею найти кого-то, кто сможет прорабатывать детали, ты же никого не найдешь с таким видением».

То есть они как бы посмотрели фильм о своих эмоциях — не надо было переживать эти чувства еще раз, проговаривать их. Поэтому сразу же пришло облегчение. Теперь их эмоции были озвучены. Они этого никогда не говорили друг другу напрямую. А теперь каждая согласилась и сказала вслух: да, именно это я обычно чувствую!

Дальше начинается диалог. И приходит понимание: на самом деле мы нуждаемся друг в друге. Компании нужно и создавать видение, и разбираться в деталях. А потом происходит переключение ролей: первая роль должна научиться чуть-чуть лучше понимать видение, а вторая — лучше разбираться в деталях. И это уже вопрос личностного развития для каждого из них.

Конфликты в компаниях разных стран. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Работодатель-работник: между privacy и исключительными правами.

Любой интеллектуальный продукт, который создается в современном мире, создается на компьютере. Для многих компаний результат интеллектуальной деятельности - практически все, что у них есть.

Работодатель платит деньги. Работник работает. И работодателю хотелось бы знать, над чем он работает и как. И кто, кроме заплатившего, пользуется полученными результатами. Современные технологии позволяют это сделать достаточно просто. Есть системы, контролирующие работу с почтой, интернет-мессенджерами, доступ в интернет, a при желании – и вообще любые действия пользователя компьютера, звонки по сотовому и стационарному телефону, отправку факсов и многое другое.

Сделать это довольно легко. Но вот допустимо ли? Как провести грань между конституционными правами на неприкосновенность частной жизни, личную тайну, тайну переписки (в том числе электронной), телефонных переговоров и правами работодателя контролировать использование предоставленных работнику средств производства, результаты оплаченной работы и соблюдение своих исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности, полученные за свои же деньги?

Законодатели за двадцать лет творчества в парламенте новой России ничего внятного по этому поводу не сказали. Продекларировав в Гражданском кодексе исключительное право работодателя на служебные секреты, созданные работником в рамках трудовых обязанностей или по заданию работодателя, вопросы ведения личной переписки на рабочем месте и использования средств коммуникаций они аккуратно обошли. А грань между правом на приватность и правами работника, если и существует, по толщине не превосходит лезвие бритвы, по которому и приходится проходить тем, для кого секреты производства – главный, хотя и нематериальный актив.

За пределами России единства взглядов на эту проблему тоже нет. В континентальной Европе мощные и авторитетные профсоюзы работодателям развернуться на поприще контроля категорически не позволяют, и системы контроля и предотвращения утечек – DLP (Data Loss или Leak Prevention или Protection) там редки почти как волки в европейских лесах. Англоязычные страны, в первую очередь – США и Великобритания, на проблему смотрят несколько иначе, ставя во главу угла интересы бизнеса, из чьего кармана оплачивается рабочее время, веб-серфинг и обмен электронными сообщениями.

В США периодически к ответственности привлекаются работодатели, не обеспечившие контроля за использование средств коммуникации и допустившие рассылку по корпоративной почте информации дискриминирующего, оскорбительного или экстремистского характера. Еще проще взгляды на проблему в Азии и Латинской Америке. Там пока проблема примата личного над общественным не стоит. Работодатель платит – и заказывает музыку. Любую, которую любит.

Россия, как обычно, где-то посередине. В некоторых компаниях вопрос мониторинга действий сотрудников даже не поднимается и не рассматривается, где-то контролируется вся переписка, фактически перекрыт доступ к большинству ресурсов интернета, в опен-спейсе – видеокамеры, а на входе – системы контроля доступа учета рабочего времени. И вот уже отечественный производитель этих самых DLP систем доводит до широкой общественности результаты операции по предотвращению переманивания конкурентом ценного работника, проведенной с перлюстрацией электронной почты.

Есть у этой проблемы и другая сторона. Российские арбитражные суды отказывают в защите компаниям, пострадавшим от кражи коммерческой тайны своими или уже бывшими работниками. Наличие технической возможности использования почтового ящика работника, через который произошел слив информации, администраторами или службой безопасности, создают у судов «неразрешимые сомнения» в виновности ответчика.

Если специальных средств контроля и логирования нет – доказать правоту будет невозможно при всей кажущейся очевидности вопроса о бессмысленности «подставы» уволившегося вместе с клиентской базой бывшего коммерческого директора. Представляется, что тем, кому есть что защищать в этой хрупкой нематериальной сфере интеллектуальной деятельности, принимать меры контроля так или иначе придется. Открыто говоря об этом работникам, документально регламентируя порядок и степень вмешательства, получая подтверждаемое согласие работников на чтение служебной переписки. И делая еще много чего – не будем забывать, что у электронного письма есть получатель или отправитель, а в телефонном разговоре – второй собеседник, которые предупрежденными и согласившимися на это работниками могут и не являться.

Важно еще и не переходить разумные и этические границы. Не стал бы я организовывать прослушку телефона, даже и служебного. Нельзя запретить работнику пользоваться им в личных целях. Забота о здоровье больного ребенка важнее установленных правил. Но знать об этом работодателю вовсе не надо. Здравый смысл, уважение к личности работника и защита своих прав, предоставленных законами – непростые и не всегда дружащие между собой поводыри для работодателя, создавшего почву для инноваций и ожидающих отдачи от них.

Работодатель-работник: между privacy и исключительными правами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как правильно проводить адаптацию нового сотрудника.

Принимая человека на работу, Вы, по сути, приглашаете его стать членом большой корпоративной семьи, разделить ее взгляды и веру в успех. Задача работодателя - не только найти хорошего сотрудника, но и удержать его, а от первого впечатления многое зависит.

Многие работодатели неправильно подходят к вопросу приветствия человека в первый день работы, организации для него рабочего места, представления его коллективу. Все мы знаем, что значит встать не с той ноги. Еще хуже - не с той ноги начать свой первый день на новой работе. Организуйте первый день нового сотрудника правильно, тогда он быстрее подключится к работе и станет частью коллектива.

Не ждали...

Не допускайте, чтобы сотрудник ждал полчаса в приемной, пока ресепшионист, наконец, не определится, куда его направить. Убедитесь, что компетентные люди уведомлены о приходе нового сотрудника и знают, к кому или в какой отдел его необходимо направить. Если в Вашей компании существует пропускная система, оставьте временный пропуск на нового сотрудника у охранника. Человек должен чувствовать себя равноправным членом компании с первого момента.

Руководитель в отпуске

Неправильно назначать выход нового сотрудника на то время, когда его непосредственный руководитель отсутствует, находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным. Более того, некому будет провести введение в должность, в результате, первые недели на работе окажутся неэффективными и все придется начинать с начала, когда руководитель выйдет на работу.

Рабочее место

Вы должны заранее продумать, где будет постоянное рабочее место сотрудника. Самая большая ошибка - вспомнить об этом в последнюю секунду, когда новый сотрудник уже пришел, и начинать судорожно суетиться, временно усаживая его на чужое место, к примеру, на место сотрудника, который сейчас на больничном. Это все равно что сказать: "Добро пожаловать в нашу компанию, только постарайтесь не подхватить вирус".
У офисного работника с первого дня должен быть свой стол и свой компьютер. Убедитесь, что место чистое, и в тумбочках не осталось вещей тех, кто до этого здесь сидел. Что может быть хуже, чем начать первый день с уборки за кем-то!
Попросите Вашего системного администратора заранее настроить компьютер на нового пользователя, создать почтовый ящик - это не только будет приятно новому сотруднику, но и даст ему возможность моментально приступить к работе.

Поиграйте в снежный ком

В первый рабочий день проведите человека по офису и представьте как можно большему числу сотрудников, поясняя кратко функции отделов и задачи отдельных сотрудников. Конечно, с первого раза он всех не запомнит, зато другие лучше запомнят его и будут рады оказать помощь, когда человек к ним обратится. Сразу назначьте куратора, чтобы новый сотрудник знал, к кому он может в любую минуту подойти с любым вопросом.

Назначайте куратором человека, который хорошо справится с этой задачей

Очень важно, кто будет курировать сотрудника в первое время. Не поручайте это человеку, у которого слишком много работы или горит срочный проект, который нужно сдать через три дня. Сотрудник, который в данный момент не в лучшей форме, раздражен, немотивирован, а то и вообще скоро собирается покинуть компанию, также не подойдет для этой роли. Лучшего всего возложить обязанности куратора на человека ответственного, осведомленного, позитивно настроенного, имеющего опыт в этом вопросе.

Сократите первый день, если нужно только заполнить документы

Бывают ситуации, когда человек не может приступить к работе, пока не будут оформлены и подписаны все документы, связанные с его трудоустройством. Если все, что новый сотрудник может сделать в первый день - зайти в бухгалтерию и отдел кадров для оформления документов, сократите этот рабочий день, сообщив об этом сотруднику заранее.

Срочно, срочно…

Аврал - частое явление в любой компании, но это не повод затыкать дыры новым сотрудником. Не стоит сажать человека за срочную рутинную работу не по его профилю только потому, что Вы не укладываетесь в сроки, тем временем откладывая его введение в должность до лучших времен (которые неизвестно когда наступят). С первого дня новый сотрудник должен начать выполнять задания, соответствующие той должности, на которую он пришел.

Обед: отличный повод войти в коллектив

Естественно, новый сотрудник может не успеть за пол дня достаточно близко познакомиться с коллегами. Не стоит допускать, чтобы человек оставался сам по себе, когда другие сотрудники разобьются по привычным группкам и отправятся на обед. Расскажите, где и как у вас принято обедать. Подключите к разговору других сотрудников отдела и попросите их взять нового коллегу с собой.

Лавина тренингов

Введение в должность - процесс очень важный и должен быть четко продуман. Но не стоит превращать его в непрекращающийся поток тренингов, презентаций и пояснений. Необходимо отвести в расписании свободное время, дающее возможность новому сотруднику суммировать узнанное, при необходимости задать вопросы куратору. Лучше растянуть введение в должность на несколько дней, чем пытаться уложиться в один.

От первого дня зависит итоговый результат

От того, насколько успешно пройдет для сотрудника его первый день на новой работе, будет зависеть эффективность внедрения новичка в деятельность компании и, в конечном итоге, его успех или неуспех. Любую совершенную на этом этапе ошибку будет в дальнейшем сложно исправить. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы в конце первого трудового дня новый сотрудник возвращался домой счастливым, что он работает теперь именно в Вашей компании.

Как правильно проводить адаптацию нового сотрудника. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вся палитра журналистских жанров. В помощь создателям корпоративных СМИ.

Отсутствие разнообразия журналистских жанров делает периодическое издание неинтересным, нечитаемым и значит, бесполезным. Между тем, существуют десятки различных журналистских жанров.

Приведем основные из них:

1. Информашка (новости одной строкой). Краткое сообщение о событии и информационном поводе. Возможно расширение за счет подробностей или цитаты из высказывания участника или главного лица. Не больше абзаца.
2. Заметка. То же самое. Чуть подробнее, несколько абзацев.
3. Репортаж. То же самое, но с описанием подробностей, интересных деталей, обстановки. Восстанавливается последовательность событий. Как будто журналист был очевидцем.
4. Репортаж с комментариями. То же самое, но с комментарием ВИПа или ЛОМа.
5. Репортаж глазами человека из толпы (людей из толпы). То же самое, но берутся мнения простых людей, участников или свидетелей события и их оценки.
6. Взгляд из-за кулис. То же событие, но через описание тайных пружин и интересов. Как и что делалось из того, что осталось за кадром. Чего не видела и не могла видеть и знать публика.
7. Аналитический материал. Событие. Причины события, последствия события. Аргументы на каждое утверждение.
8. Журналистское расследование. Факт, как он выглядит на поверхности. Противоречия и нестыковки принятой версии. Дополнительные усилия по поиску других данных. Новая версия, переворачивающая ту, что выглядела как очевидная. Кому выгодно, чтобы все видели все так, а не иначе?
9. Версии и гипотезы. Событие. Его причины и последствия в различных вариантах. Противоположные мнения.
10. Напоминание. Есть событие. Но есть предшествующие события. Событие выглядит иначе в свете этой истории. Возможно, это тенденция или новый поворот в деле...
11. Прогноз. Событие. Перечень влияющих на развитие других событий факторов. Версии и прогнозы. Оценка вероятности развития событий по определенному сценарию.
12. Субъективная оценка. Факт, событие, информационный повод. Непосредственная реакция журналиста. Эмоциональная и рациональная оценка.
13. Объективная оценка. То же самое. Но берутся цифры статистики, установленные данные, подкрепленные авторитетными ссылками.
14. Push balls (столкновение шаров). Событие. Берется несколько противоположных мнений и сопоставляется. Пусть читатель решает сам.
15. Серия комментариев. Событие. Подбор комментариев, необязательно противоположных, но разносторонних. Важна не разность оценок, а разность комментаторов, например, академик и доярка, космонавт и панк, чиновник и домохозяйка.
16. Расширенный комментарий (авторитетное мнение). Один, но расширенный комментарий ВИПа или ЛОМа, эксперта, компетентного в проблеме.
17. Интервью. Оно и есть. Острый заголовок и острые, неудобные, интересные вопросы. Человек должен раскрыться с разных и не известных ранее сторон или раскрыть ту проблему, которой посвящено интервью.
18. Интервью с комментариями. То же самое, но периодически в материал вплетаются слова журналиста, его оценки, замечания, например, о том, как интервьюируемый отреагировал на вопрос, что подумалось самому журналисту в этот момент и проч.
19. Актуальный материал. Тут главное не в том, чтобы дать информацию, а чтобы побудить человека что-то сделать или же подготовить человека к какой-либо ситуации. Насторожить, заставить прекратить что-то делать, просто привлечь внимание, озаботиться.
20. Конфликт. Описание конфликтной ситуации. Мнения противоположных сторон. Мнение пострадавших, мнение незаинтересованных, мнение компетентных.
21. Очерк. Описание-размышление о некоем герое или большой проблеме. Вроде бы большой человек или общая проблема. А как он в быту или как эта проблема отражается в повседневности? Конкретизация общего.
22. Story. Противоположность очерку. Там идет конкретизация чего-то большого, великого и общеизвестного, а тут наоборот, берется маленький человек или маленькая проблема, но постепенно оказывается, что его история типична или же общезначима и выводит на очень важные вещи, заставляет задуматься о большем.
23. Урок. Поучительная история. Рассказ и вывод. Так надо делать, а так нельзя.
24. Притча и аналогия. Событие или информационный повод. Ассоциация с известной или выдуманной историей. Выявление новых граней события или высказывания через аналогию.
25. Скандал. Серьезные люди в несерьезных обстоятельствах. Подробности. Прогнозы.
26. Официоз. Официальное сообщение о решении, законе, указе, постановлении. Возможно, публикация оных.
27. Официоз с краткой оценкой или комментарием. Закон и разъяснения эксперта (например, юриста, что он дает и что отнимает, как изменится жизнь).
28. Прямая линия, интерактив. Вопросы гостю от людей и его ответы.
29. Письма читателей. Они и есть.
30. Блиц-опрос. Опрос читателей или прохожих по актуальной теме. Можно с краткими или развернутыми комментариями.
31. Говорящие цифры. Цифры, графики, диаграммы, очень доступно разъясняющие положение вещей.
32. Открытая трибуна. Типа писем избирателей, но берется одно-два письма, проблемные и длинные. Жанр выступления с трибуны.
33. Путевые заметки. Одиссея журналиста по разным местам (рестораны, клубы, рынки, села, газеты края и проч.).
34. Фельетон. Высмеивание поступков или фраз (слово за словом) кого-нибудь известного.
35. «Издевательство». Юмор в проблемной ситуации. Посмотреть на то, что всеми воспринимается как проблема с юмористической стороны. Выглядит как издевательство, но именно так, видимо, и мыслят те, кто проблему устроил.
36. Фарс. Доведение до абсурда любых начинаний, благих дел, фраз, программ, тенденций.
37. Взгляд из будущего. Представим себе, что Нечто уже свершилось. Нравится вам такое будущее или нет? Рай или ад, утопия или апокалипсис.
38. Сравнение. Все познается в сравнении. Сходные города, регионы и страны, сходные ситуации и проблемы, различные цифры, различные решения и поступки. Можно сравнивать не только с местом, но и во времени. Сходные вещи в разное время. Либо ностальгия, либо хорошее настоящее на фоне ужасного прошлого.
39. Эксперимент. А вот говорят, что... А давайте попробуем на себе или на людях... Описание эксперимента и его результаты. Например, переодеться в нищего и посмотреть, сколько подадут за день, сколько раз прогонит милиция и проч.
40. Мистер Икс. Правда словами того, кто не хочет обнародовать личность.
41. Черный ящик. Аналогично. Найден чей-то ноутбук, в редакцию принесли пакет с документами...
42. Шок. Описание ощущений или чудовищной ситуации без всяких объяснений. Невозможность найти смысл в том или ином поступке, действии, событии.
43. Доска почета. Настоящее или карикатурное восхваление кого-то или чего-то. Перечисление достоинств и плюсов по возрастающей.
44. Утро стрелецкой казни. По возрастающей. Список мерзостей и минусов, настоящий или карикатурный.
45. Анекдоты. Старые переделанные анекдоты или новые на наши темы.
46. Народное творчество. Частушки, стихи и прочий «креатифф».
47. Полезняк. Хозяйке на заметку. Расписания, телефоны, календари, рецепты и т. д.
48. Кроссворды и сканворды. Там могут фигурировать нужные вам темы и люди.
49. Тесты. Они и есть.
50. Интересное и таинственное. Слово ученым. Генетика и черные дыры, искусственный интеллект и археологические находки.
51. Из жизни звезд. Их нравы.
52. Желтизна. Че в мире-то деется!.. «Мухи съели пограничника», «В Москве подрались два привидения», «Мумия изнасиловала археолога», «Найден Маугли, воспитанный дятлами», «Дельфин-инопланетянин похитил близнеца Гитлера» и проч.
53. Дайджест. Что пишет другая пресса, что показывает ТВ. Обзор, перепечатки, выдержки.
54. Итоги. На что следовало обратить внимание на прошлой неделе.
55. Анонсы. На что следует обратить внимание в будущем.
56. Рецензии. На фильмы, книги, статьи, акции, проекты и проч.
57. Поздравления. С круглыми датами, юбилеями, праздниками.
58. В этот день 100 лет назад. Необязательно 100 лет, год назад, 200 лет, 10 лет, 1000 лет...
59. Краеведение. Заметки о местах и людях края, история.
60. Сериал, сага. Сериалы с продолжениями бывают не только на ТВ, в газете так же можно писать такие истории.
61. Проповедь. Это может быть слово священника или просто авторитетного человека на какую-то нравственную тему.
62. Объявления. Пропала собака, сука.
63. Конкурсы. Пусть читатели что-то угадывают, присылают.
64. Судьбы. Как в «Караване историй».

При желании можно довести этот перечень до сотни.

Есть газета, в ней есть полосы, колонки, что-то кто-то пишет. Знаете ли вы, почему в газете делается что-то именно так, как делается, а не иначе?

Есть следующие этапы создания газеты:

1. Определение целевой аудитории газеты (потому что от этого зависит название газеты, концепция, идеология и даже графическое оформление и способы распространения). Замечание: мы не можем ни физически, ни в информационном плане без ущерба для издания охватить две или три целевые группы. Нам нужно очень четко ориентироваться на одну из них. В медиа-среде как нигде силен закон позиционирования. Неправильное, смешанное, запутанное позиционирование приводит к тому, что издание не только не охватывает две целевые группы, но не нравится ни тем, ни другим.

2. Юридическая регистрация газеты и названия.

3. Разработка макета газеты:

- размер (количество полос — 4, 6, 8);
- формат (А2 или A3);
- шапка (название, выходные данные: еженедельная газета, № и прочее, анонсы);
- отдельно разрабатывается стандартный внешний вид первой полосы;
- размещение материалов (статьи, новостная колонка) и фотографий на остальных полосах;
- колонтитулы, номера страниц, заглавия рубрик, графическое сопровождение вроде того, нужна или не нужна линейка между материалами, как будет отделена визуально новостная колонка и прочее.

4. Разработка содержания газеты:

- определиться с рубриками. В зависимости от количества полос разрабатываются постоянные рубрики. Например, если мы делаем четырехполосную газету, то это может выглядеть так: первая полоса — главное событие недели; вторая полоса — острые проблемы (заголовок типа «Намедни»); третья полоса — тематический материал или интервью («Человек», «Проблема», «Острый вопрос»),и так далее; четвертая полоса — печатные дискуссии по актуальным вопросам («Полемика», «Спор»);
- придумать заголовки постоянных рубрик и утвердить их постоянное местоположение;
- определиться с источниками наполнения газеты (авторские материалы, перепечатки из газет и Интернета, какие конкретно издания мы упоминаем и используем. Здесь может быть обмен по принципу бартера — мы их перепечатываем (упоминаем), они нас рекламируют или ссылаются на нас).

5. Разработка «догмы» газеты:

- основные принципы работы и политика издания (темы, которые мы освещаем обязательно, темы, которые мы не замечаем, отношение к новостям — что является новостью, а что нет, стилистика материалов, идеология);
- максимальный и минимальный объем печатаемых материалов (например, новость не должна быть больше одного-двух абзацев, статья более 2000—3000 знаков, в зависимости от формата газеты, исключение для интервью или тематического материала, который может занимать объем полосы);
- правила оформления материала.

6. Набор сотрудников: нам нужна постоянная редакция на штатной основе, которая будет ежедневно выходить на работу и готовить газету. Сотрудники:

- главный редактор;
- выпускающий редактор;
- редактор полосы или ответственный за полосу (2-3 человека — если 4 полосы и т. д.);
- новостной редактор — 1 человек;
- авторы — корреспонденты постоянные — 2-3 человека, внештатные — неограниченно;
- ответственный за техническое обеспечение (компьютеры, принтеры) — 1 человек;
- верстальщик-дизайнер (человек, который должен уметь красиво и быстро верстать газеты, работать с фотографиями и пр.) — 1 человек;
- корректор — 1 человек;
- ответственный/ые за типографию и распространение — 1-2 человека.

7. Техническое обеспечение: поиск оптимальной типографии, система договоров, время печати и доставки пленок в типографию (или диска с газетой, в зависимости от того, с какого источника печатает типография).

8. Первые несколько номеров выпускаются в пилотном режиме, то есть в одном экземпляре. На них редакция учится работать в выбранном формате, осваивает и уясняет основные задачи, каждый номер должен разбираться редактором на редакционном собрании с указанием ошибок и успехов.

9. Только после этого газета может выпускаться в свет. Однако, следует ожидать, что первые месяцы, пока сотрудники сработаются и хорошо уяснят необходимые требования, пока обкатается формат газеты, возможны разные казусы. Кроме того, не стоит сразу ожидать большого успеха и искать высокий уровень. Как и всякий проект, новая газета должна набрать читателей и раскрутиться, а на это требуется не менее полугода постоянной работы.

Вся палитра журналистских жанров. В помощь создателям корпоративных СМИ. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Семь способов вежливо отказать начальнику.

Как часто все мы жалуемся, что работа съедает все силы. Независимо от того, насколько компетентным Вы можете быть, условия на работе могут быть достаточно жесткими, чтобы в них находиться неделю за неделей. И не помогает, даже если у Вас есть требовательный начальник, день за днем побуждающий Вас идти вперед и только вперед. Это как раз та проблема, перед которой сталкиваются люди во всем мире, и вне зависимости от культуры и вероисповедания, все озабочены тем, чтобы отказ руководству не выглядел резким и безосновательным.

На самом деле отказ не всегда может иметь отрицательный оттенок! Если Вы уже работаете достаточно долго, и искренне хотите работать продуктивнее на благо фирмы, нет ничего лучше, чем честно сказать «нет» навалившемуся грузу. Если Вы спокойно будете все это сносить, то на некоторое время жизнь Вашего начальника улучшится, но в конце-концов проблема всплывет наружу и снизит Вашу производительность, что, в конечном счете, может отрицательно повлиять на работу всей команды. Ниже я приведу несколько ясных и вежливых способов отказать Вашему начальнику. Продолжайте читать!

1. "Да, но …"
Иногда, лучше быть тактичным, и вариант "да, но …" работает более эффективно, чем прямое "нет". Является ли это корпоративным решением, которое вовлекает Вас и Вашу команду, или решение о Вашей рабочей нагрузке, принятое Вашим начальником, такая часть ответа как "да" показывает, что Вы услышали и поняли точку зрения руководства. Часть "Но …" указывает на то, что Вы интересуетесь поручением в достаточной степени и ищите дополнительное решение. Цельный подход показывает Вас в очень выгодном свете, даже при условии, что Вы противоречите решению вышестоящих лиц.
Возьмите, например, «уверен, новая стратегия поможет нам приблизиться к более потенциальным клиентам, и производить больше, но она значительно сократит наше время, чтобы развить контакты, и это может отрицательно повлиять на нашу репутацию и успешный обменный курс.»

2. Продемонстрируйте принцип "Больше Работы = Меньше Производительности"
Закон снижающейся прибыли работает для всех, включая Вашего начальника. Вы знаете свою работоспособность и допустимую рабочую нагрузку лучше всех, поэтому именно Вы, и никто другой, должны сказать руководству, что его дальнейшие требования идут в разрез с Вашей производительностью. Попытайтесь также использовать "да, но …" см. п.1.

Например, если Ваш начальник хочет, чтобы Вы взяли новый проект и выполнили его в кратчайшие сроки и в дополнительные часы, Вы должны объяснить, почему качество работы при этом не станет лучше и быстрее. Возможно, у Вас есть хобби, которое играет ключевую роль в Вашей разрядке от работы, и Ваш начальник обязательно должен знать это. Примите во внимание то, что когда вы увязываете свой отказ от задания с тем, чтобы лучше выполнить Вашу работу, чтобы при этом еще и не пострадала Ваша производительность, Вы не будете выглядеть в невыгодном свете.

3. Перенесите ответственность на своего начальника
Если у Вас уже есть много заданий, заставьте своего начальника взять на себя ответственность за дополнительную работу, которая отдается Вам. Для примера спросите, "хорошо, я возьму этот проект, но я уже работаю над A, B и C. На какой из них Вы хотите, чтобы я поставил более низкий приоритет?" Сделать ответственным начальника в данной ситуации является отличным способом косвенно сказать «нет»!

4. Действительно ли Вы уверены, что Ваше руководство хочет, чтобы с ним всегда соглашались?
Эти люди всегда готовы показать, что они являются положительными и производительными, и много служащих забывает, что начальство не всегда ищет людей, которые скажут "да" в любой ситуации. Существует множество руководителей, которые ценят рабочих, у которых есть уверенность и независимость, чтобы думать, принимать решения, критически анализировать и иметь свою точку зрения. С такими начальниками периодическое "нет" покажет Вас в более выгодном свете чем бесконечное "да".

Если у Вас был неудачный опыт с руководством вначале Вашей карьеры, не судите каждого по тем же самым параметрам. Это будет большая помеха к Вашему потенциальному успеху.

5. Установите Ясность и Хорошую Коммуникацию
Для начала следует установить рабочие взаимоотношения. Если Ваш начальник знает, что Вы общительны и любите ясность, Вы будете в состоянии установить рабочие отношения, которые откровенны и честны. Вы будете трезво смотреть на ожидания Вашего босса и вообще, на Ваши взаимоотношения. Это даст Вам возможность не только отказать вашему начальнику, но также и выбрать правильное время, чтобы сделать это.

6. Умение твердо стоять на своем
Это иногда важно. Например, если Вы только что возвратились после беременности и Ваш начальник ожидает, что Вы немедленно возобновите свою постоянную рабочую нагрузку, Вам, вероятно, придется отказать прямо. Однако, удостоверьтесь, что Вы объясняете свое решение ясно, и так, чтобы Ваш начальник не приписал его внезапному побуждению или случайному поведению. Он или она должен знать, что Ваше решение необходимо для Вашего здоровья и благосостояния. Помните, для любого руководителя важно, чтобы его подчиненные могли находить компромисс между личным и работой.

7. Храбрость - Название Игры
Есть много способов отказать Вашему начальнику, но все они начинаются с небольшой доли храбрости. Имейте в виду, что каждому, кто когда-либо был высшим руководством, время от времени приходилось говорить «нет» на определенной стадии работы.

Итак, суть способов состоит в том, что Вы отказываете начальнику не для того, чтобы уклониться от ответственности или работы. Скорее это должно показать то, что Вы - уверенный, мотивированный и думающий человек!

Семь способов вежливо отказать начальнику. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Начальников тоже увольняют.

Служба исследований компании HeadHunter провела исследование, опросив 650 представителей компаний, имеющих опыт расставания с управленцами высшего звена, и выяснила, чем отличаются топы от «простых смертных».

Начать следует с того, что об увольнении топ-менеджерам, как правило, сообщают лично владельцы компании или генеральный директор.

Топы не уходят с пустыми руками: несмотря на то, что их увольняет сама компания, они получают оклад в двойном или тройном размере. 9% работодателей предлагают на прощание варианты дальнейшего трудоустройства, 8% — компенсацию в виде «золотого парашюта», 4% сохраняют компенсационный пакет, а 3% — имущество, выданное в служебное пользование (автомобиль, ноутбук и пр.).

По словам представителей компаний, при увольнении менеджера высшего звена существует реальная угроза утечки конфиденциальной информации (88%). Дабы этого избежать, и выплачиваются всевозможные бонусы. Для того чтобы обезопасить свою компанию, 44% эйчаров предлагают топам подписать соглашение о конфиденциальности данных, а 33% стараются проститься с ними на позитивной ноте.

38% представителей компаний отмечают, что топы уходят «одним днем», а 22%, напротив, утверждают, что после увольнения управленцы работают еще очень долго, пока не завершат начатые дела или им не найдется замена.

Большинство компаний не взаимодействуют с уволенными топ-менеджерами (38%). В то же время 19% работодателей допускают общение с ними в неформальной обстановке (25%) или в рамках сотрудничества по другим проектам (19%).

Чаще всего формально сотрудничество с управленцем заканчивается на основании пункта 1 части 1 статьи 77 Трудового кодекса Российской федерации — увольнение по соглашению сторон.

Начальников тоже увольняют. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Жалуются сотрудники? Будьте начеку!

В зависимости от того, из-за чего протестует работник, его/ее жалоба может относиться к «защищенному поведению», что, в свою очередь может действительно препятствовать вашей способности управлять человеком. Адвокат Оливия Гудкин из «Rutter Hobbs & Davidoff» рассказала нам о некоторых сложных ситуациях и способах их решения.

Сначала она рассказала историю.

Сотрудник одной компании подумал, что офисные часы сломались, и два часа его сверхурочной работы не были учтены. Его босс утвердил оплату этих двух часов, но бухгалтер не поверил, что с таймером было что-то не так. Он поговорил с работником службы охраны, который в тот день документировал приход и уход персонала. Этот отчет показал, что сотрудник не работал сверхурочно, хотя и продолжал первоначально настаивать на своем. Немного позже этот человек признался, что он, скорее всего, ошибся. Он предложил вернуть плату за сверхурочную работу, но руководство осталось непреклонным. Этот сотрудник был уволен.

Работник подал в суд за нарушение государственной политики (концепции, принятой в большинстве штатов). В своем заявлении он говорил, что оплата сверхурочного времени является принятой государственной политикой, и он только постарался получить ту заработную плату, которую, как он считал, компания должна была ему выплатить. Суд признал незаконность увольнения этого человека, так как такие действия руководства компании противоречили государственной политике.

Суд, как правило, принимает сторону сотрудников, которые требуют соблюдения их законных прав (даже если их заявления оказываются ошибочными). И работодатель, который увольняет или наказывает работника, высказывающего подобную жалобу, будет призван к ответственности за незаконное возмездие.

Что такое «защищенное поведение» и «возмездие»?

К «защищенным действиям» относятся: требование соблюдения гражданских прав, донос, дача показаний, оказание помощи в расследовании жалоб другого сотрудника, сообщение о домогательствах. Но Гудкин предупреждает, что этот список не является исчерпывающим. Жалобы по поводу оплаты труда, льгот и рабочих условий также могут быть «защищены», если они будут сделаны в сотрудничестве с другими работниками и/или членами профсоюза.

К «ответным действиям» («возмездию») можно отнести увольнение или понижение в должности, отстранение от работы, уменьшение или лишение льгот, а также любые изменения, которые негативно сказываются на работе сотрудника или условиях труда. Примером может также служить лишение наиболее значимых обязанностей или переезд в новый кабинет, который раньше служил кладовой для хранения инвентаря. Обвинения в ответных действиях можно гораздо проще доказать в суде, чем нарушение гражданских прав.

Предположим, вы хотите уволить сотрудника, который плохо работает. Но затем этот человек подает жалобу на, скажем, поведение своих коллег, которое он считает оскорбительным. Или, возможно, он также может сказать, что босс настроен против него из-за его расовой, этнической или возрастной принадлежности. И что теперь делать?

В теории, если понизить кого-то в должности или уволить в течение нескольких дней спустя от подачи подобной жалобы, работник может доказать акт возмездия со стороны работодателя. Другими словами, между этими событиями наблюдается причинно-следственная связь.

Но Гудкин говорит: «Работодатели не должны терпеть низкую производительность труда сотрудников из-за страха быть обвиненными в возмездии». Вот шаги, которые она рекомендует предпринять.

Проверьте документацию.

Вы несколько раз сообщали своему работнику о том, что ему необходимо улучшить качество своей работы? Гудкин говорит: «Совсем не достаточно просто уведомить сотрудника о проблемах в его работе через электронную почту. Все предупреждения и консультации должны быть задокументированы, подписаны сотрудником (что подтверждает его ознакомление) и помещены в личное дело работника. Работодатели должны всегда следить за результатами испытательного срока».

А теперь спросите себя, не жаловался ли этот сотрудник на любое нарушение его прав и т.д. Если ответ положительный, и совсем недавно была подана какая-то жалоба с его стороны, подумайте о том, можно ли отложить его увольнение на некоторое время.

Но как такие действия с вашей стороны могут повлиять на ухудшение производительности и моральное состояние других сотрудников? Чтобы не быть обвиненным в акте возмездия, промежуток между подачей жалобы и увольнением должен быть не меньше шести месяцев.

Но если работник, получивший много шансов для улучшения результатов своей работы, не желает или не может сделать свой труд эффективным, то не всегда стоит откладывать с увольнением такого сотрудника. Если вы задокументировали подлинные, недискриминационные мотивы увольнения, то вам «горит зеленый свет». Мы попросили Гудкин прокомментировать такую ситуацию: «Работник демонстрирует низкую производительность еще со времени его утверждения на должность. К тому же, этот человек получал необходимые консультации и помощь, что не принесло никаких результатов, и он теперь знает, что его собираются уволить. Этот человек идет в отдел кадров и жалуется, что кто-то из его коллег демонстрирует оскорбительное поведение по отношению к нему. Можно ли считать его жалобу попыткой отсрочить увольнение?»

Гудкин отвечает: «Этого сотрудника нужно уволить, но также необходимо очень тщательно расследовать его жалобу, ведь вы желает искоренить любой намек на плохое поведение в вашей компании (не зависимо от того, продолжает ли в ней работать человек, подавший эту жалобу)».

Жалуются сотрудники? Будьте начеку! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как не потерять традиции?

У каждой компании свои традиции, свои правила игры, своя корпоративная культура. Все это появилось не сразу, а формировалось годами. Тем обиднее бывает, когда видишь, что традиции утрачиваются, правила размываются. Как сделать так, чтобы наработанное годами не теряло актуальности? Каким должен быть процесс адаптации новых сотрудников?

Условия задачи: В производственно-торговой компании ВВВ давно существует хорошо отлаженная программа вводного обучения для новых сотрудников. В рамках программы максимальное внимание уделяется прежде всего профессиональным компетенциям и специфике работы в компании. Однако в последнее время в ситуации довольно существенного увеличения численности сотрудников руководство компании беспокоит размывание корпоративной культуры.

Вопрос: Как наиболее органично включить знакомство с культурой и традициями компании в программу адаптации?

Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, Банк топ-20:

Адаптация – это процесс, состоящий из комплекса изменений, происходящих с человеком в течение определенного периода времени. Сначала это знакомство с профессиональной деятельностью и корпоративной культурой, далее происходят перемены во взглядах и поведении, связанные с желанием соответствовать правилам и традициям организации.

Процедура адаптации предназначена для того, чтобы облегчить новому сотруднику вхождение в коллектив и ознакомить его с традициями и культурой организации в целом. Процесс адаптации сотрудника и его знакомство с корпоративной культурой должны быть запущены с первого дня пребывания новичка в компании, когда оформляется необходимая кадровая документация. Для этого сотруднику HR-службы необходимо ознакомить новичка с правилами внутреннего трудового распорядка, кодексом корпоративной этики, в которых четко и ясно прописаны правила и ценности компании.

Думаю, что необходимо создать отдел корпоративной культуры, который будет доносить традиции и культурные ценности компании до всех сотрудников, организовывать различные корпоративные мероприятия, а также контролировать выполнение сотрудниками правил и установок данной организации (например, соблюдение дресс-кода). Этот отдел будет целенаправленно заниматься корпоративной культурой, что поможет сохранить традиции компании.

Весьма полезен, на мой взгляд, адаптационный семинар для вновь принятых сотрудников, в котором важное место отводится рассказу о традициях и культурных ценностях компании. Таким образом процесс знакомства с культурой и традициями компании пройдет наиболее быстро и наглядно. Назначение наставника также способствует эффективной адаптации к культурной среде и ценностям организации. Наставник курирует профессиональное и личностное развитие своего подопечного; консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями, стилем управления, существующим в организации, ее обычаями, транслирует культуру компании.

Немаловажным фактором сохранения культуры и традиций компании является благоприятный климат в коллективе, помогающий новым работникам и сотрудникам со стажем найти общий язык. При этом крайне важно, чтобы руководство компании и давно работающие в ней люди чтили и хранили данные традиции.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

При увеличении численности организации стоит подумать о создании кодекса корпоративного поведения, в котором будут перечислены внутренние неформальные правила компании. Данный документ должен быть доступен всем сотрудникам в электронном виде. Я бы также рекомендовала проводить адаптационные тренинги для новых работников, на которых будет уделено внимание вопросам истории, традиций и культуры компании. В некоторых западных организациях есть виртуальные курсы по адаптации с последующим тестированием новичков на предмет того, как они усвоили сведения о компании, проводятся виртуальные экскурсии по офису с представлением отдельных служб и объяснением алгоритма взаимодействия между сотрудниками.

За новичками желательно закрепить наставников, которые будут отвечать в том числе за трансляцию традиций компании. Поскольку наставничество подразумевает дополнительную ответственность и затраты времени, оно должно оплачиваться отдельно и влиять на бонус сотрудника по итогам работы, если таковой имеется. У наставника должна быть мотивация заниматься этим. Хорошо, если в организации предусмотрена процедура выбора наставника и его соответствующее обучение. Компания также может разработать и выдавать новым сотрудникам «книгу новичка», содержащую основную информацию о компании. Очень важный момент: система адаптации должна постоянно оцениваться и изменяться.

Анастасия Бикинеева, руководитель группы по подбору персонала, «АстраЗенека Россия»:

В крупных компаниях существуют такие инициативы, как Buddy и Mentor. Buddy – это сотрудник, который помогает новым работникам разобраться в деятельности компании, решить те или иные технические вопросы, познакомить с коллегами, помочь понять локальные особенности и другие моменты, на освоение которых у нового сотрудника может уйти неоправданно много времени. Mentor – это сотрудник, обладающий большим опытом работы в компании, сделавший успешную карьеру, являющийся ярким представителем корпоративной культуры, который ответит на сложные вопросы и поможет избежать ошибок.

Как правило, каждая компания имеет свои концепции и правила определения и мотивации таких Buddy и Mentors.

Светлана Алешина, HR-бизнес-партнер SAP СНГ:

Знакомство с культурой и традициями компании – это всегда более творческая и неформальная задача, нежели организация тренингов и прочих корпоративных мероприятий. Можно ведь и в Риме осмотреть все достопримечательности, но понять, что за народ итальянцы, как они живут, удастся лишь через непосредственное (и чаще всего неформальное) знакомство и постоянное длительное наблюдение.

В нашей компании, например, действует программа наставничества, когда помимо руководителя у нового сотрудника появляется более опытный коллега, который первое время помогает ему освоиться и узнать компанию, познакомиться с людьми. И руководитель, и наставник делятся с новичками своим опытом, рассказывают, от чего зависит успех в компании, что принято, а что нет.

Многое, конечно, сотрудник должен усваивать сам: наблюдать за тем, как проводятся встречи, как распределяются задачи, как происходит коммуникация, чтобы быстрее усвоить правила игры и эффективно выстроить свою работу. Очень помогает и семинар для новичков, который мы проводим регулярно. В нем принимает участие в том числе все высшее руководство – оно презентует компанию, наши ценности, стратегию ну и, конечно же, отвечает на вопросы собравшихся, в том числе касающиеся корпоративных неформальных правил поведения и общения: принято общаться на «ты» или на «вы», можно ли обратиться за помощью напрямую к директору подразделения, как лучше найти ментора в компании, какие рабочие вопросы решаются перепиской по электронной почте, а какие – личными встречами, какой дресс-код принят в нашей компании и т.п. Ключевой задачей такого семинара мы считаем не только информирование, но и вовлечение новых сотрудников в жизнь компании.

Мария Дворман, директор по персоналу кадрового агентства Adecco Group Russia:

О культурных традициях и корпоративной культуре необходимо рассказывать новым работникам на вводном тренинге. Этой теме следует уделять достаточно много времени. Для тех сотрудников, которые работают в компании уже давно, можно проводить короткие семинары на 1-2 часа, чтобы еще раз проговорить с ними ценности компании. Важно, чтобы и у старых, и у новых сотрудников выстраивалось и сохранялось единое понимание корпоративной культуры.

Если в компании есть традиция внутреннего издания или сайта, необходимо на регулярной основе, не реже раза в месяц, рассказывать в них об одной из частей корпоративной культуры. Также можно разместить на стенах офиса постеры, посвященные культуре и ценностям компании. Приветствуются совместные тим-билдинги, спортивные мероприятия на регулярной основе, где сотрудники просто могут знакомиться и узнавать о работе друг друга и своих отделов. Это также способствует укреплению корпоративной культуры и традиций, несмотря на то что повод непосредственно не связан с работой.

Василина Букина, директор по персоналу, Группа компаний «АТОЛ»:

Если ресурсы компании ВВВ позволяют, то можно снять короткий фильм – проморолик для внутреннего PR- и HR-употребления (возможно, уже существует подобный ролик для клиентов и партнеров компании, тогда его можно просто немного отредактировать с учетом интересов целевой аудитории). Этот фильм должен наглядно и красочно рассказывать об основных принципах корпоративной культуры. Традиции вписываются в видеоформат очень удачно: все знают, насколько скучным и блеклым кажется учебник истории в сравнении с качественным фильмом о том же периоде. Это с точки зрения инструментария.

В сущностном наполнении крайне важна для корпоративной культуры честность: невозможно, к примеру, заставить сотрудников носить форму с логотипом компании и искренне этим гордиться, если все знают, что за именем, даже громким, стоят гнусные подробности, темные дела или просто несимпатичные грешки. Гордость привить очень сложно, природа этого чувства такова, что оно скорее имманентное. Когда для него есть эксплицитные основания, оно само появится. Людям приятно быть причастными к тому, чем они гордятся, нравится соответствовать высоким стандартам и лишний раз это демонстрировать внешнему миру. Такое воздействие – без двойных стандартов – обязательно приведет к гармоничности всего комплекса рабочих отношений и моделей поведения сотрудников.

Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмская Школа Экономики в России:

Прежде всего нужно сформулировать миссию и ценности организации. Хорошо, если новые сотрудники сразу будут понимать и разделять ключевые принципы функционирования компании. Один из вариантов органичного добавления этой информации в программу вводного тренинга – создание небольшого фильма о жизни организации, в котором наглядно представлены основные принципы работы, даны интервью с ведущими сотрудниками, а также с теми, кто давно трудится в компании и знаком с ее политикой и корпоративной культурой.

Для того чтобы новые сотрудники быстрее адаптировались к правилам жизни в компании и принимали их, необходимо в начале их работы предоставлять им больше возможностей для общения с теми, кто работает в компании давно и может не только поделиться советами и рекомендациями в профессиональной области, но и рассказать о гласных и негласных правилах жизни в организации. Хорошо работают на формирование и поддержание корпоративной культуры и общие для всего коллектива мероприятия: совместное обучение, выезд за город или в другую страну. В этом случае появляется время для неформального общения, обмена информацией и лучшего понимания своей роли в коллективе.

Как не потерять традиции? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Позитивные итоги негативных сценариев. Размывание корпоративной культуры.

Условия задачи: В производственно-торговой компании ВВВ давно существует хорошо отлаженная программа вводного обучения для новых сотрудников. В рамках программы максимальное внимание уделяется прежде всего профессиональным компетенциям и специфике работы в компании. Однако в последнее время в ситуации довольно существенного увеличения численности сотрудников руководство компании беспокоит размывание корпоративной культуры.

Вопрос: Как наиболее органично включить знакомство с культурой и традициями компании в программу адаптации?

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

При ближайшем рассмотрении этого кейса я хочу скорее не дать совет, а пригласить к размышлению на эту тему.

Компания растет и развивается. Увеличивается численность. Корпоративная культура размывается. Что это значит? Может быть, она просто изменяется? Другими словами, сознание группы адаптируется к изменениям, происходящим с компанией. Это нормально. Это очень хорошо. Это позволяет компании идти вперед и решать задачи нового уровня. Кажется, проблема возникает только у руководства? Почему? Что лежит в основе этого беспокойства? И как можно его переформатировать?

Безусловно, в условиях скудности фактов у меня как комментатора открывается безбрежное поле для интерпретаций. Опираясь на свой практический опыт консультанта в ситуациях, требующих управления изменениями, я могу предположить, что руководство опасается потерять свою власть, контроль над происходящим в компании. Именно с этим запросом и нужно работать прежде всего, на мой взгляд. С первопричиной. А не с возможными последствиями в формате изменения программы адаптации.

Логичной выглядит сессия организационного развития, на которой топ-менеджерам можно предложить:

- озвучить свои опасения в виде сценарных планов: «Если дальше новые сотрудники будут… то мы как компания… и я как руководитель…» Обсудить те ценности, которые стоят за фундаментом таких планов – убеждений лидеров;
- зафиксировать основные сценарии и, временно отсадив опасения топов на «скамейку запасных», в режиме мозгового штурма рассмотреть возможные позитивные последствия тех же сценариев. Обсудить ценности, на которые стоит опираться при стремлении получить ожидаемый позитивный эффект;
- сравнить списки ценностей, полученные в ходе этих упражнений. Возможно, это будут совпадающие понятия, но с разной смысловой нагрузкой. Например, в культуре контроля понятие поддержка трактуется как «говорить то, что хотят слышать другие; одобрять и хвалить; помогать скрывать ошибки». А в культуре развития и обучения «поддерживать – значит помогать другим оценивать эффективность их работы и учиться на своих ошибках»;[1]
- определить и согласовать в команде топов основные ценности, которые они разделяют и поддерживают, на которые они опираются в целях развития организации;
- наметить сферы жизни компании, которые должны быть изменены в соответствии с этим пониманием ценностей команды лидеров.

Возможно, в списке появится и система адаптации новых сотрудников. В этом случае программа не просто будет обновлена мероприятиями. В нее будут заложены идеологические принципы, поддерживающие развитие компании и согласованные с ее руководителями.

Возможно, в ходе этих упражнений выяснится, что никакие изменения культуры сейчас не нужны. И речь идет, скажем, о том, что в системе подбора существуют более актуальные задачи.

На мой взгляд, системный и ценностный подходы могут дать гораздо больший эффект, нежели однократные, выхваченные из контекста развития организации действия.

Ирина Колбукова, директор по организационному развитию и управлению персоналом компании Orange Business Services:

Проблемы производственно-торговой компании могут быть связаны с тем, что сотрудники размещаются на разных площадках: одни специализируются на производстве, другие – на продаже (вторые находятся, например, в торговых залах).

Для органичного включения сотрудников в знакомство с корпоративной культурой прежде всего необходимо обратить внимание на канал коммуникаций, его эффективность, на то, охватывает ли он разные категории сотрудников. Очень полезным будет адаптационный тренинг, особенно если в нем примет участие менеджер по корпоративной культуре. Нужно учитывать, что подобный тренинг должен проводиться в первые дни работы сотрудника в компании.

Затем необходимо наблюдать, как протекают остальные три месяца адаптации сотрудника, как регулярно он получает информацию, есть ли у него возможность постоянно знакомиться с новостями, насколько он вовлечен в жизнь компании. Если это не офисная работа, то, скорее всего, отсутствует персональный компьютер и прямой доступ к корпоративным ресурсам. В этом случае должна быть продумана площадка, где сотрудники могли бы вовремя знакомиться с новостями компании. Можно подумать и об идее локального теле- или радиовещания, что тоже поможет сблизить различные площадки и даже города.

Для трансляции и каскадирования корпоративной культуры необходимы люди, которые играли бы роль амбассадора. Эти сотрудники могут проводить пятиминутки на местах, где можно делиться полезной, а главное, своевременной для всех информацией. Чтобы сплотить коллектив, не помешают корпоративные мероприятия или совместные праздники.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Действительно, существует проблема размывания корпоративной культуры компании при большом наборе персонала извне.

Для решения данной проблемы есть несколько путей:

- проведение с новичками ориентационной программы, в ходе которой они знакомятся со всеми подразделениями компании и с ее корпоративной культурой – в форме бесед, лекций, тренингов;
- усиление наставничества путем введения в его программу элементов корпоративного обучения (наставник комментирует корпоративный кодекс поведения, рассказывает об истории компании, о ее героях и т.д.);
- включение в аттестацию по итогам испытательного срока проверок, связанных со знанием корпоративной культуры. Это своеобразные задачи, тесты, кейсы, которые решаются только при усвоении корпоративных правил и процедур;
- усиление пропаганды корпоративной культуры посредством инструментов внутреннего PR, таких как корпоративная интранет-газета, стенды, брошюры, коллективные мероприятия.

Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:

Во многих компаниях в рамках программы адаптации новым сотрудникам рассказывают о тех или иных устоявшихся принципах работы в компании (каким образом обеспечивается эффективное взаимодействие, к кому и зачем можно обращаться, какие бывают корпоративные мероприятия, вплоть до того, нужно ли приносить свою кружку для чая или все пользуются одноразовой пластиковой посудой).

Немаловажным является знакомство новых сотрудников с их коллегами: в конце концов все с этого и начинается. Если новый сотрудник вышел на позицию специалиста в какой-то отдел, то можно собрать весь отдел, попросить представиться нового сотрудника, коротко представить его коллег, указывая сферу ответственности и задачи каждого, чтобы знакомство было личным, человеческим. Очень часто по мере роста компании многие процессы в ней формализуются, становятся безликими, тогда-то и утрачиваются признаки прежней корпоративной культуры и идентичности компании.

[1] Из книги С. Долана и С. Гарсии «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке». М.: Претекст-М, 2008. Стр. 126.

Позитивные итоги негативных сценариев. Размывание корпоративной культуры. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Вы столкнулись с хамством на работе.

Хамство, переходящее «границы»…

Здравствуйте! Недавно стал жертвой одного неприятного случая. Мой начальник стал оскорблять меня матерными словами на рабочем месте в присутствии других людей и выставил на посмешище в присутствии других ему подчиненных людях. Что я могу сделать в свою защиту??? Как грамотно это донести до вышестоящего начальства и предусмотрен ли какой-нибудь денежный штраф за моральное унижение или предусмотрены ли законодательством какие-нибудь иные меры наказания за такие деяния???
Хотелось бы наказать его по полной программе.

Хамство на рабочем месте со стороны начальников встречается часто. Как правило, мы стараемся не обращать внимания на «неординарные» высказывания руководства, потому что попытка сделать замечание или пресечь хамство может обойтись нам еще дороже.

Естественно, хамству нет оправдания, где бы оно не было: в автобусе, в магазине, в поликлинике, на почте или на рабочем месте. Другое дело, как мы к этому относимся: готовы ли терпеть хамство или просто не будем обращать на него внимания? Или готовы противостоять обидчику, используя правовые средства?

Конечно, мы не сможем привлечь начальника к юридической ответственности, если его хамство проявляется в игнорировании нас, демонстративном отсутствии приветствия при встречах, или за то, что он ведет разговор на повышенных тонах, с уничижительными интонациями или проявляет пренебрежение к нам или результатам нашей работы.

Но в определенных жизненных ситуациях, когда хамское поведение или высказывания выходят за пределы дозволенного (за рамки, установленные законом), они могут быть поводом для обращения в суд.

Обращение в суд может быть как с иском о защите чести, достоинства, деловой репутации и компенсации морального вреда, так и с заявлением о принятии к производству дела частного обвинения за клевету или оскорбление. Различие между названными способами судебной защиты заключается в виде ответственности: в первом случае для хама может наступить ответственность в виде возложения на него судом обязанности выплатить определенную денежную сумму, во втором случае речь идет о привлечении лица к уголовной ответственности за совершение преступления (клевета или оскорбление).

Привлечение к гражданско-правовой ответственности за хамство

Честь, достоинство и репутация человека охраняются не только нормами Уголовного кодекса РФ, но и нормами Гражданского кодекса РФ. Достоинство личности, честь и доброе имя, деловая репутация отнесены нашим законодателем к личным неимущественным правам, принадлежащим гражданину от рождения, неотчуждаемым и непередаваемым каким-либо способом (за исключением отдельных случаев).

Эти права являются неимущественными, то есть, по сути, не имеют денежной оценки, материального эквивалента, но и их нарушение другими лицами может причинить человеку моральный вред (то есть физические и нравственные страдания), который в свою очередь, может быть компенсирован по решению суда в денежном выражении.

Статья 152 ГК РФ предусматривает, что гражданин вправе требовать по суду опровержения порочащих его честь, достоинство или деловую репутацию сведений, если распространивший такие сведения не докажет, что они соответствуют действительности.

При предъявлении иска о защите чести, достоинства или деловой репутации суд будет устанавливать такие же обстоятельства, как и при привлечении к уголовной ответственности за клевету:

- факт распространения о вас сведений;
- порочащий характер этих сведений;
- несоответствие их действительности.

Отсутствие одного из перечисленных обстоятельств влечет вынесение судом решения об отказе в удовлетворении иска о защите чести, достоинства, репутации и компенсации морального вреда.

Поэтому вам необходимо запастись доказательствами, которые будут подтверждать каждое из указанных обстоятельств. О свидетельских показаниях мы говорили выше. Что касается аудиозаписи, которую вы смогли сделать, записав весь разговор с обидчиком, то обязательным требованием к этому виду доказательства является то, что вы должны сообщить суду когда, кем и в каких условиях была сделана данная запись.

При обращении в суд с иском о защите чести, достоинства, деловой репутации в отличие от заявления мировому судье о возбуждении уголовного дела за клевету или оскорбление, необходимо уплатить государственную пошлину. Размер ее составит 100 рублей.

Привлечение к уголовной ответственности за хамство

Хамское поведение или высказывания могут образовать состав таких преступлений как клевета или оскорбление.

Что такое клевета и оскорбление?

1. Клевета – это распространение заведомо ложных сведений, порочащих честь и достоинство другого лица или подрывающих его репутацию.(ст.129 Уголовного кодекса РФ).

2. Оскорбление – это унижение чести и достоинства другого лица, выраженное в неприличной форме.(ст.130 Уголовного кодекса РФ).

Как следует из вышеприведенной характеристики, клевета и оскорбление в наш адрес затрагивают нашу честь, достоинство, а клевета может посягать еще и на репутацию.

Что есть честь и достоинство, репутация человека?

Понятие честь связывается с оценкой личности в глазах окружающих и отражает конкретное общественное положение человека, его род деятельности и признание его моральных заслуг. Честь отражает мнение о человеке со стороны других людей, его общественную репутацию.

В «Словаре русского языка» С.И. Ожегова термин честь имеет следующие определения:

1) Достойные уважения и гордости моральные качества человека;

2) Хорошая незапятнанная репутация, доброе имя;

3) Целомудрие, непорочность;

4) Почет, уважение.

Понятие достоинство связывается с самооценкой личности как человека, как члена общества, это уважение в себе высоких моральных качеств, характеризующих его репутацию в обществе, мировоззрение, нравственные качества, уровень знаний и образование, соблюдение правил общежития, достойный образ жизни, благоразумие.

Честь и достоинство тесно связаны между собой, поскольку самооценка личности, в конечном счете, основывается на ее общественной оценке. Следовательно, умаление положительных качеств человека в глазах окружающих, может отрицательно сказаться на его чувстве уважения этих качеств в себе.

Например, если вы слышите высказывания о том, что вы присвоили часть денег (имущества) организации, что вы виноваты в недостаче, что вы распускаете сплетни о коллегах по работе, что у вас «мозгов не хватает и руки пришиты не тем концом», что «вам нельзя поручить никакое задание, вы все равно все проваливаете», то есть повод задуматься над обращением в суд.

Под репутацией обычно подразумевается добрая или дурная слава человека, общее мнение о ком-либо (Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка); приобретаемая общественная оценка качеств, достоинств и недостатков кого-либо (Ожегов С.И. Словарь русского языка).

Внимание! Нередко бывают ситуации, когда произнесенные кем-то слова, высказанное мнение по своему содержанию оскорбляют или порочат человеческое достоинство и честь, репутацию. Но с другой стороны, эти слова не имеют отношения к конкретному человеку, высказаны не в адрес конкретного лица. Например, нецензурная брань в общественном месте не является оскорблением, если только нецензурные слова не были произнесены в адрес конкретного человека.

Чем клевета отличается от оскорбления?

Прежде чем, выдвинуть обвинение в клевете в отношении конкретного человека, мы должны помнить, что клевета предполагает:

Во-первых, сведения о вас должны быть распространены. Понятие распространение сведений включает в себя опубликование сведений в печати, трансляцию по радио и телевидению, демонстрацию в кинохроникальных программах и других средствах массовой информации, распространение в сети Интернет, а также с использованием иных средств телекоммуникационной связи, изложение в служебных характеристиках, публичных выступлениях, заявлениях, адресованных должностным лицам, или сообщение в той или иной, в том числе устной, форме хотя бы одному лицу.

Итак, как минимум распространение подразумевает, что ваш обидчик должен сообщить информацию о вас хотя бы одному третьему лицу - например, распространением будет передача соответствующей информации на совещании, на корпоративной вечеринке и даже в присутствии одного секретаря. Если высказывания прозвучали один на один, то это не считается распространением.

Во-вторых, информация о вас должна быть ложной, не соответствующей действительности. Т.е. в словах обидчика содержатся утверждения о фактах и событиях с вашим участием или связанных с вами, но которые не имели место в реальной действительности. Например, что на прошлой неделе вы украли с производства несколько килограмм гвоздей, пользуясь дружбой с начальником службы охраны, вы пронесли их через проходную и теперь удачно используете в строительстве своего домика в деревне.

В-третьих, человек, распространяющий ложную информацию, изначально знает, что эти сведения не имеют под собой никаких доказательств или напротив, опровергаются конкретными документами. Заведомая ложность информации является обязательным признаком клеветы. Но следует помнить, что человек может добросовестно заблуждаться и быть абсолютно уверенным в том, что распространяет правдивую информацию.

Например, Верховный суд РФ при рассмотрении одного из уголовных дел указал, что уголовная ответственность за клевету наступает только в том случае, если лицо заведомо осознавало ложность сообщаемых им сведений, порочащих честь и достоинство других лиц или подрывающих репутацию, и желало их распространить. Если же лицо уверено в том, что сведения, которые оно распространяет, содержат правдивые данные, хотя на самом деле они ложные, оно не может нести уголовную ответственность за клевету.

В–четвертых, распространенные сведения должны носить порочащий честь и достоинство характер или подрывающий репутацию характер. Порочащими являются высказывания, содержащие утверждения о нарушении человеком действующего законодательства, совершении нечестного поступка, неправильном, неэтичном поведении в личной, общественной жизни, недобросовестности при осуществлении производственно хозяйственной, предпринимательской деятельности, нарушении деловой этики или обычаев делового оборота.

Когда мы говорим об оскорблении, то имеем в виду следующее:

- во-первых, в отличие от клеветы необязательно распространение оскорбляющей информации, то есть отсутствует необходимость представлять доказательства того, что информация о вас была распространена;
- во-вторых, унижение чести и достоинства (но не репутации) выражается в неприличной форме. Унижение чести и достоинства – это оценочно-нравственная категория, подразумевающая отрицательную оценку личности, дискредитацию ее в глазах окружающих, подрыв ее морального престижа.
- в-третьих, оскорбление может быть как в форме высказывания, так и в форме действий. Не говоря о физическом воздействии в отношении работника, как унижающие могут быть расценены действия начальника, который «в порыве гнева» кинул в работника записной книжкой, ручкой, иным предметом, или в процессе «воспитательной беседы» бросил документы, папки вам под ноги, подразумевая, что вы должны их собрать. Оскорбительными являются и действия, связанные с сексуальными домогательствами на рабочем месте.

Какая форма высказываний является неприличной?

В отличие от клеветы при оскорблении посягательство на честь и достоинство происходит в неприличной форме, под которой понимается циничное, глубоко противоречащее принятым в обществе нравственным нормам, правилам поведения, унизительное обращение с человеком:

- это нецензурные выражения;
- сравнения с одиозными историческими и литературными персонажами, животными, растениями, предметами;
- циничные прикосновения к телу;
- срывание одежды с интимных частей тела;
- неприличные жесты.

Например, к уголовной ответственности за оскорбление был привлечен И., за высказанную фразу - «Его поведение можно назвать хамским, это маньячные выходки гадостного человека». Логика суда в этом деле была следующей: 1). слово «гад» в переносном смысле означает- «мерзкий, отвратительный человек, гадина»; 2). слово «гадость» истолковывается как «предмет, вызывающий отвращение». Вторая часть приведенного высказывания И. характеризует жертву как личность, выражено в неприличной форме, поскольку противоречит принятым в обществе правилам поведения, требованиям человеческой морали.

Как мы видим, большое значение при оскорблении имеет установление действительного смысла используемых обидчиком слов. Например, слова «сутенер» и «проститутка» по словарям русского языка Ожегова С.И. и Н.Ю. Шведовой являются литературными, не относятся ни к бранным, ни к нецензурным словами, следовательно, они не являются неприличными. К такому выводу пришел Верховный суд РФ при рассмотрении одного из уголовных дел по обвинению в нанесении оскорбления.

В связи с этим, перед написанием заявления в отношении хама не лишним будет сделать самостоятельный анализ прозвучавших высказываний с точки зрения их неприличности - для этого необходимо заглянуть в толковый словарь русского языка.

Что еще необходимо помнить, прежде чем подать заявление мировому судье?

1. Инициировать процесс по привлечению к уголовной ответственности конкретного физического лица - дело не сложное. Гораздо сложнее предоставить суду доказательства клеветы или оскорбления, а эти доказательства должны будете представлять вы, поскольку вы выступаете стороной, поддерживающей обвинение лица в совершении преступления.

В связи с этим не отличающийся новизной совет - попытайтесь не сталкиваться с хамом - руководителем один на один, у вас должен быть, как минимум, один свидетель, который слышал все, что было сказано в ваш адрес. И этот свидетель должен быть готов пойти в суд. Или у вас должна быть аудиозапись разговора.

2. Помните, что при подаче заявления мировой судья, во-первых, предупредит вас под расписку об уголовной ответственности за заведомо ложный донос, во-вторых, предупредит вас как потерпевшего об уголовной ответственности за отказ от дачи показаний или за уклонение от дачи показаний.

3. Заявление о возбуждении уголовного дела частного обвинения подается по месту совершения преступления. Если мы говорим о тех ситуациях, когда оскорбление или клевета имели место на работе, то обращаться следует к мировому судье, на территории которого расположена организация, в которой вы работаете и где было совершено преступление.

Какие сведения должны содержаться в заявлении о принятии к производству дела частного обвинения?

- наименование суда, в который подается заявление;
- описание события преступления, места, времени, а также обстоятельств его совершения;
- просьбу, адресованную к суду, о принятии уголовного дела к производству;
- данные о потерпевшем, а также о документах, удостоверяющих личность;
- данные о лице, привлекаемом к уголовной ответственности;
- список свидетелей, которых необходимо вызвать в суд;
- подпись лица, его подавшего.

Содержание приведенного образца заявления мировому судье можно расширить, раскрыв значение слов и выражений, высказанных в ваш адрес. Например, можно указать, что слово «тунеядец» согласно школьному толковому словарю русского языка М.С. Лопатухина, Е.В. Скорлуповской, Г.П. Снетовой означает человека, который живет за счет чужого труда; синонимом слова «тунеядец» является слово «бездельник», «дармоед»; слово «тупой» означает «умственно ограниченный, плохо соображающий; неспособный» и т.д.

Важные правовые советы при защите от хамства

1. Заранее подумайте о доказательствах, которыми вы будете подтверждать, что действительно ваш начальник по работе распространил о вас клеветнические сведения или оскорбил вас. Выше мы уже говорили, что чаще всего в таких делах доказательствами выступают свидетельские показания ваших коллег по работе, которые присутствовали в момент произнесения хамских высказываний.

Повторимся, что ваши коллеги по работе по своим личным причинам и мотивам могут отказаться пойти свидетельствовать против руководства, особенно спустя какой-то период времени.

В связи с этим можно порекомендовать, непосредственно после того, как в ваш адрес прозвучала клевета или были высказаны оскорбления, зафиксируйте это в письменном документе (его наименование не имеет значение): четко и конкретно напишите фразы, прозвучавшие в ваш адрес, и попросите коллег по работе, присутствовавших при этом, прочитать этот документ и не только поставить подпись внизу документа, но и написать фразу о том, что все вышеизложенное вами в документе действительно имело место быть.

В такой ситуации человеку сложнее в дальнейшем будет отказаться пойти с вами в суд в качестве свидетеля, и достаточно странно будет выглядеть ситуация, если в суде ваш коллега по работе станет утверждать, что ничего подобного не было. Как минимум, уже на начальном этапе вы поймете, есть ли у вас сторонники среди коллег и можно ли возлагать на них надежду как на потенциальных свидетелей.

Кроме того, в качестве доказательства можно использовать запись вашего разговора с представителем руководящего состава. Однако, качество этой записи должно быть хорошее, поскольку мы не исключаем такое развитие событий, когда в ходе судебного разбирательства лицо, против которого вы подали заявление о привлечении к уголовной ответственности, заявит, что это не его голос, в связи с чем судом будет назначена экспертиза в целях идентификации.

2. В рамках уголовного дела до момента, как суд удалится в совещательную комнату для вынесения приговора, вы можете заявить гражданский иск, то есть подать тому же судье исковое заявление о компенсации морального вреда, причиненного вам преступными действиями (клеветой или оскорблением). Предъявить такой иск можно и одновременно с заявлением о принятии к производству дела частного обвинения, можно и после того, как суд примет ваше заявление к своему производству.

Внимание! При предъявлении гражданского иска в рамках уголовного дела государственная пошлина за обращение в суд не уплачивается.

Обратите внимание: если вы примете решение о предъявлении гражданского иска к хаму-руководителю, то вам опять-таки необходимо позаботиться о соответствующих доказательствах, подтверждающих, что преступными действиями лица вам был причинен моральный вред.

Под моральным вредом в соответствии со статьей 151 ГК РФ понимаются физические и нравственные страдания.

Физические страдания в связи с оскорблением (или клеветой) вы можете подтвердить медицинскими документами (справка об обращении к врачу с конкретными жалобами, которые, как правило, возникают на фоне нервного стресса, переживаний, выписка из вашей медицинской карты, больничный лист, различные назначенные вам медицинские обследования и прием лекарственных препаратов).

Другое дело, доказывание факта нравственных переживаний. Важно, чтобы вы сами могли дать четкую, конкретную характеристику тех внутренних негативных переживаний, которые вы испытали в связи с посягательством на ваши честь, достоинство или репутацию. На практике, почему-то именно это вызывает у людей особую трудность в ходе судебного разбирательства - сложно словами описать все то, что клокотало внутри непосредственно сразу и чуть позже после произнесения оскорбительных или клеветнических высказываний в ваш адрес. В качестве рекомендации можно предложить этот аспект подготовить дома, заранее описав на бумаге все чувства, эмоции, ассоциации, которые у вас возникли после случившегося.

И естественно, что подтвердить ваши нравственные переживания могут свидетели – члены вашей семьи, близкие друзья, с которыми вы поделились информацией о случившемся. Но и ваши свидетели также, как и вы, должны четко объяснить суду, как именно, в какой форме, действиях, словах проявились ваши переживания по поводу оскорбительного поведения начальства (или клеветнических заявлений).

3. Уголовные дела частного обвинения, то есть дела, возбуждаемые только по заявлению потерпевшего (то есть вас), могут быть прекращены судом в связи с примирением сторон. Примирение сторон предполагает, что подсудимый (обидчик, в отношении которого вы подали заявление) загладил перед вами свою вину и возместил вам моральный вред и материальный ущерб, если таковой был, причиненным преступлением.

Иными словами, обидчик может предложить вам публичное извинение в присутствии коллег по работе, некую денежную сумму, как возмещение морального вреда, причиненного оскорбительными высказываниями. В этом нет ничего противозаконного или предосудительного. И если вас такой исход дела устроит, то вы можете смело соглашаться на предложенные подсудимым условия или озвучить свои условия, при которых вы будете согласны на завершение уголовного дела миром.

Вы столкнулись с хамством на работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→