Обучение. Развитие. Управление талантами.

[Adm]

Обучение. Развитие. Управление талантами.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно поднимете профессиональный уровень сотрудников и научитесь управлять лучшими из них!

Обучение. Развитие. Управление талантами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Игровой подход в корпоративном обучении.

Сегодня задача корпоративного обучения больше не состоит в передаче знаний, она состоит в том, чтобы дать возможность людям попробовать что-то делать самим, пережить собственный опыт. И в этом случае лучший метод обучения - игровой. А еще лучше создать игру в виртуальной реальности.

Если дать сотруднику возможность быть паладином (герой компьютерных игр. - Ред.) 80-го уровня, он будет работать гораздо лучше, уверен Сэт Прибач, экс-HR-директор Google, основатель компании SCVNGR. И он знает, о чем говорит. Согласно многочисленным исследованиям, имитация реальной деятельности, которой по факту и становятся игровые бизнес-симуляции, позволяет усваивать до 90% информации.

Но не только такие монстры, как Goоgle, давно и активно пропагандируют игровой подход в корпоративном обучении. По данным исследования Gartner, проведенного в 2011 г., к 2015 г. более 50% компаний, управляющих инновационными процессами, будут геймифицировать (от англ. game - игра) процессы мотивации, обучения персонала и управления корпоративной культурой. Исследование компании Entertainment Software Association увеличивает процент использования компьютерных игр для развития сотрудников до 80% уже к 2013 г. Причина этого бума проста: как не раз замечали светила образования, пассивный, лекционный подход к обучению изжил себя. Он неэффективен, когда речь заходит о корпоративном обучении нового, цифрового поколения работников. Нужны новые формы. И ими становятся виртуальные игровые технологии. Для нового поколения, приученного к виртуальным мирам и баталиям, концепция компьютерных учебных игр более чем приемлема и проста в освоении.

Сегодня компьютерные обучающие игры активно используют, например, в торговле. В Японии уже второй год новых сотрудников McDonald’s тестируют и обучают на основе видеоигры, созданной для карманных приставок Nintendo DS (самых популярных игровых консолей среди японцев). Бизнес-цель игры - сокращение времени обучения нового персонала.

А вот претенденты на вакансии в MITRE Corporation проходят 3D-игру «Почетная работа». Она знакомит потенциальных сотрудников с устройством компании, инфраструктурой, процессом проведения интервью с кандидатами, примерами проектов компании. Подобные обучающие игры относятся к так называемым симуляторам. Но есть еще и формат «серьезных игр». Ярким примером такого обучения может служить компьютерная игра, разработанная для компании Renault. Она обучает стандартам обслуживания в автосервисе. Весь процесс от получения запроса на автомобиль до оформления документов на его покупку реализован в 3D-пространстве, в котором сотруднику необходимо управлять своим аватаром. Кроме этого, создан симулятор управляющего отделом продаж, а также игра по антимонопольному управлению. Возможность руководить командой из четырех sales-менеджеров и добиваться реальных результатов в виртуальном пространстве помогает отрабатывать управленческие навыки и развивать свои способности. Уже сейчас виртуальные результаты игрока привязывают и к реальным KPI сотрудника.

Аналогичный виртуальный тренажер уже третий год успешно используется в сети отелей Hilton Garden Inn. Это трехмерная симуляция по обслуживанию виртуальных гостей отеля. При помощи виртуальных героев сотрудники отеля оказываются в различных ситуациях, причем каждое действие игрока сказывается на настроении виртуального посетителя. Чем выше степень удовлетворенности персонажа, тем большее количество баллов набирает игрок. Компания British Gas внедрила компьютерную игру, которая обучает инженеров службы сервиса эффективным коммуникациям с клиентами и первичной диагностике неисправностей.

Игра Hair-be12, созданная для корпорации L'Oreal Professional Products и запущенная более чем в 20 странах, развивает навыки сотрудников салонов-парикмахерских. Обучающие компьютерные игры, доступные даже в режиме онлайн, были внедрены компаниями Intel (основы информационной безопасности) и Cisco (моделирование унифицированных коммуникаций).

В России уровень цифровых обучающих решений не отстает от зарубежного, однако примеров, когда бизнес использует подобные решения, пока немного. Бизнесу стоит осознать современную реальность: задача обучения больше не состоит в передаче знаний, она состоит в том, чтобы дать возможность людям попробовать что-то делать, пережить собственный опыт. Компьютерные технологии и игровые механики открывают безграничные возможности для этого.

Игровой подход в корпоративном обучении. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Студенты перекуют Kia Rio на гоночные машины.

16 апреля в 13.00 в МГТУ «МАМИ» в рамках 62-й Открытой студенческой научно-технической конференции состоится церемония передачи трех автомобилей Kia Rio для нужд обучения специалистов автомобилестроительной отрасли. Это важный и символичный акт, который приурочен к ежегодной конференции, где студенты представляют свои научные достижения.

Современные автомобили необходимы машиностроительному университету как практические пособия. Студенты изучают на их основе устройство автомобиля. Будущие дизайнеры и конструкторы дорабатывают и совершенствуют такие «учебные пособия», а в Лаборатории спортивных автомобилей на их базе создадут гоночные машины.

Ключи от трех Kia Rio ректору МГТУ «МАМИ» Андрею Николаенко вручит управляющий директор Kia Motors RUS Артем Гусаров. «Используя современные автомобили в процессе обучения, будущие выпускники МГТУ «МАМИ» получат бесценный практический опыт работы с техникой и впоследствии станут востребованными специалистами на рынке», – отмечает Артем Гусаров.

«Материально-техническая база университета требует постоянного обновления, – рассказывает ректор МГТУ «МАМИ» Андрей Николаенко. – Мы понимаем, что обучать специалистов машиностроения необходимо на современном оборудовании. В этом году университет победил в конкурсе на государственную поддержку программ стратегического развития вузов, и одна из основных составляющих нашей стратегии – это обновление материально-технической базы. Мы очень благодарны компании Kia за предоставленные автомобили».

МГТУ «МАМИ» активно сотрудничает с иностранными автопроизводителями – будущими работодателями выпускников. «Электронный центр карьеры», который сейчас апробируется в вузе, позволяет работодателю подбирать себе сотрудников буквально со студенческой скамьи: следить за их успеваемостью в режиме онлайн, принимать участие в учебном процессе, учреждать именные стипендии, организовывать стажировки и практику. Подобной системы нет ни в одном вузе страны.

Студенты перекуют Kia Rio на гоночные машины. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 ошибок, которые могут разрушить обучающуюся организацию.

В случае если Вы не можете избежать этих ошибок, то в Вашей обучающейся организации воцарит нестабильность, что отразиться в нерегулярном финансировании, изменении функций руководителя обучения (CLO – Chief Learning Officer) и непоследовательности обучающего процесса.

Если Вы создали обучающуюся организацию с нуля, или получили должность в компании, то как руководитель обучения Вы призваны развивать культуру обучения на каждом шагу. Поскольку мы живем в мире постоянно меняющейся экономики, обучающаяся организация должна сама сохранять свою функцию «руля» компании, чтобы «все продолжало двигаться по курсу». Давайте рассмотрим некоторые распространенные ошибки, которые могут «подставить ножку» руководителям обучения, и как следствие, нанести ущерб всей организации.

Ошибка № 1. Неумение сделать переход от тактического к стратегическому мышлению

Если Вы назначены на должность директора обучающейся организации, то Вы должны понять, что ответственность за стратегию компании лежит на ваших плечах. Руководители рискуют потерпеть неудачу, если они не в состоянии отойти от прежнего тактического мышления. Должностная инструкция директора сильно отличается от должностной инструкции менеджера – так начинайте действовать как директор! Теперь Вы не отвечаете за подготовку людей. В первую очередь, ваша роль имеет стратегическое значение. Ваша работа ориентирована на стратегию, построение отношений внутри организации, управление работой менеджеров, распределение ресурсов и контроль производительности.

Ошибка № 2. Получение финансирования программы в последнюю минуту

Создание успешной корпоративной функции обучения похоже на строительство дома. Прежде чем начать работу, необходимо поговорить с представителями банка о финансировании. И в корпоративном мире такие переговоры могут длиться месяцами, до момента получения солидной финансовой поддержки со стороны высшего руководства. Не стоит ставить телегу впереди лошади! Кто оплачивает новую программу? В случае если нет финансирования, то Вы неоправданно теряете уйму времени на совещания по планированию, и остаетесь ни с чем.

Прежде чем начать, обсудите вопрос финансирования программы со спонсором. Вам необходима финансовая поддержка еще на стадии разработки программы. Понимание того, как обучающий процесс должен приносить прибыль, поможет вам получить необходимую денежную поддержку в будущем. Большинство специалистов ошибочно полагают, что достаточно просто обдумывать и обсуждать хорошую идею, не вовлекая в это банк. Это серьезная ошибка! Многие проекты не удалось реализовать именно из-за того, что такой серьезный компонент, как финансы, был упущен.

Ошибка № 3. Делаем все сами

В принципе субсидиарности лежит идея, что центральная власть должна выполнять только те задачи, которые не могут быть эффективно выполнены на непосредственных или местных уровнях. То же самое касается и вашей обучающейся организации. В децентрализованной организации все, что может быть лучше сделано с помощью децентрализованной функции должно быть сделано с помощь децентрализованной функции. Все, что может сделать централизованная функция, должна делать централизованная функция. Проясните, что ваша организация может и должна делать, и чего делать не следует. Слишком часто лидеры тратят зря свою энергию, занимаясь вопросами, которые не входят в их компетенцию.

Ошибка № 4. Быть слабым

Руководители обучения должны быть сильными, так как им приходиться всегда иметь дело с давлением со всех сторон. Оптимизм, стойкость и решительность – их главные черты. Лидеры занимаются решением вопросов, которые могут влиять на всю обучающуюся организацию. Всегда ставьте контент на первое место. Ваш продукт должен говорить сам за себя. Руководитель организации выполняет как политическую, так и функциональную роль. Вы призваны быть проницательным и строить отношения через влияние и результаты.

Ошибка № 5. Быть бюрократом

Чтобы не оказаться в неловком положении, не становитесь бюрократом в своей организации. Бюрократия убивает обучающие функции и уничтожает предпринимательский дух. Поставьте себе цель сократить излишнюю бюрократию. Конечно, все это должно на 100% отвечать стандартам и практике компании. Важно всегда добиваться цели. Вы должны что-то создавать. Не стоить тратить ресурсы на ненужные отчеты, встречи, оценки и т.д. Анализ должен быть сделан быстро и четко.

Ошибка № 6. Включение «модного» программирования

Избегайте обучающих стратегий, которые следуют «модным» тенденциям. Будьте осторожны, когда вам встречается новая «крутая» программа обучения. Чтобы понять и показать роль и влияние обучающего процесса, ваше портфолио должно состоять из долгосрочных стратегических программ. Эти гибкие программы необходимо менять и корректировать с учетом реальных потребностей бизнеса и вопросов, касающихся долгосрочных перспектив. Сбалансированное сочетание создает и вносит свой вклад в культуру лидерства компании.

Ошибка № 7. Фокусировка на e-learning для высшего руководства

В сложное экономическое время многие организации пытаются решить свои проблемы с помощью электронного обучения. Конечно, это приемлемый инструмент обучения для определенных заданий и обязанностей. Однако для развития высшего руководства такой подход является неуместным и неэффективным. Вместо того, чтобы иметь дело с ограниченным бюджетом, руководители обучения должны сосредоточиться на представлении самых эффективных развивающих программ для высшего руководства компаний.

Делайте все возможное, чтобы не попасть в ловушку

Избежав этих семи ошибок, Вы можете сосредоточиться на создании и развитии успешной и уважаемой обучающейся организации. В случае если Вы не можете избежать этих ошибок, то в вашей обучающейся организации воцарит нестабильность, что отразиться в нерегулярном финансировании, изменении функций руководителя обучения и непоследовательности самого обучающего процесса. К тому же, вам не удастся построить сильную, успешную компанию.

Помните, что обучение является непрерывным процессом. Ошибки совершает каждый из нас, но мы можем на них и учиться. Сделайте правильные шаги, и Вы получите гораздо больше шансов достичь как собственных целей, так и целей обучающейся организации, управлять которой Вам так повезло.

7 ошибок, которые могут разрушить обучающуюся организацию. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративный тренинг: скрытая угроза.

Получить заказ на организацию корпоративных тренингов рады многие тренинговые компании. В самом деле, расходов на привлечение участников меньше, заказчик, он же плательщик, один. Быстро ставим цели, готовим программу, работаем. Да и заказчик имеет свою радость - приехал тренер, пошумел о чем-то с сотрудниками в большой переговорной - и те сразу стали лучше! Там, глядишь, и продажи пойдут и качество обслуживания клиентов подрастет, как на дрожжах. Попробуем внести в эту идиллическую бочку меда свою скромную ложку личного мнения.

Какие варианты?

Решив вложить своим сотрудникам ума, руководитель может выбирать между несколькими вариантами. Во-первых, выбирать между корпоративным обучением и направлением сотрудников на открытые мероприятия.

Во-вторых, выбирать форму - тренинг или семинар. При том, что эти два мероприятия часто путают, разница между ними принципиальная. Просто говоря, на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов - обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

Так вот, руководитель выбирает. Предположим, что он однозначно остановил свой выбор на тренинговой форме обучения, разумно полагая, что раз уж учить людей, так «по полной». Осталось выбрать, звать ли тренера к себе, или куда-нибудь послать сотрудников.

Счастье «корпоративника»

Прежде чем говорить гадости про корпоративные формы обучения, соблюдем видимость объективности и скажем про них чего-нибудь хорошее. Тут мы неизбежно повторим ряд рекламных фраз из буклетов тренинговых компаний, ну да ничего, пусть. Итак, чем же хорош корпоративный тренинг?

1. Приглашая тренера в свою организацию, вы получаете продукт «по фигуре», так сказать, индивидуальный пошив. По крайней мере, в теории, корпоративному тренингу будет предшествовать некоторое изучение особенностей компании, с тем, чтобы учить именно тому, что тут нужно. А от такого подхода можно ожидать и повышенной эффективности, и результативности.

2. Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все-равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, узнают друг друга с новых, неожиданных сторон, имеют возможность под грамотным руководством тренера, «неглупого и чуткого», даже разрешить какие-то свои «производственные отношения», накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный «корпоративник», вне зависимости от того, какова его основная цель, в качестве бонуса даст вам этакое оздоровление отношений в коллективе.

3. Еще одно несомненное достоинство корпоративного обучения - возможность полного управления временными рамками. С тренером можно составить оптимальный график занятий, так, чтобы они не шли в ущерб основной деятельности компании. Понятно, что при участии сотрудников в открытом тренинге/семинаре такое невозможно и уже участникам приходится подстраиваться под график мероприятия.

4. Ну и, наконец, давно известно, что переключение видов деятельности - лучший отдых. Люди выходят с тренинга (особенно выездного) посвежевшими и готовыми к подвигам. То есть, в принципе, проведя корпоративный тренинг, вы можете сэкономить на лишней экскурсии в боулинг или там, на картинг, так и сказав сотрудникам - «Вы и так оторвались на тренинге по полной, я из-за дверей слышал, как вы там ржали. Чисто кони!»

5. Да, еще иногда при корпоративных мероприятиях бывает возможность некоторой экономии, если компания располагает собственными площадями для проведения тренинга. То есть, оплачивается лишь рабочее время тренера. Мелочь, а приятно.

Ну вот. Видимость объективности мы соблюли, перейдем теперь ко второй части, ради которой, собственно вся эта статья и писалась. А именно -

Скрытая угроза

В общем-то, многие компании давно и успешно используют корпоративное обучение персонала и ничего, живы. То есть, видимо, это не смертельно. С другой стороны, то тут, то там, раздаются болезненные вскрики, а иногда даже и предсмертные стоны начинающих потребителей корпоративных тренингов. Значит, есть, все-таки, таинственные «подводные грабли», на которые лучше не натыкаться? Есть и сейчас мы их нашарим. Только сразу скажем, что основная группа риска тут - компании, только начинающие «инвестировать в персонал» и ставящие свои первые опыты в этом отношении. Те же, кто делает это уже давно, свои шишки набили, и, так или иначе решение возникающих проблем нащупали. Так что, обращаемся мы именно к нашему гипотетическому вышеупомянутому руководителю, который «решив вложить ума своим сотрудникам...» (см. выше)

И начнем мы свое перечисление с угрозы, проистекающей от психологических особенностей самого руководителя. Назовем эту угрозу - угрозой разочарования.

Принципиальная разница между направлением сотрудника на открытый тренинг и проведением тренинга корпоративного заключается в масштабе производимых действий. Соответственно, различен и масштаб ожиданий. И часто руководитель, в первый раз заказывающий тренинг, лелеет надежду, что вот прямо сейчас, прямо завтра, как только отпустят его люди тренера восвояси, все пойдет! Пойдут продажи, пойдут клиенты, пойдет производство, пойдет прибыль. Потому что мы вон чего делаем - у нас неделю работа стоит, люди силу копят! Учатся.

Кстати, подогревается это, прямо скажем, необоснованное ожидание обычно самим тренером, причем, чаще всего без злого умысла. А иначе и быть не может - тренер просто обязан быть харизматичным, внушающим оптимизм и желание свернуть горы. Да и продать тренинг, без того, чтобы сказать про него пару добрых слов... трудно. Соответственно, от всего этого и начальство начинает верить, что все наладится. Заметьте - само, безо всякого принуждения и понукания со стороны.

Ну вот. А когда тренинг кончается и выясняется, что все волшебным образом не исправилось, маятник летит в другую сторону и тренеры становятся плохими, им бы только деньги выколачивать, а персонал тупой и ленивый, их что учи, что не учи - все одно. Такие установки ни мало не способствуют нормальным отношениям в коллективе, и, тем более, продолжению дальнейшего обучения. В то время как, направив одного-двух сотрудников поучиться за счет фирмы на тренинге, руководитель обычно не придает этому акту столь грандиозного значения, и отсутствие немедленного волшебного результата не сказывается столь разрушительно.

Вторая беда корпоративных тренингов - угроза рассогласования. Суть ее в том, что участвуют сотрудники, скажем, отдела продаж (самый часто тренируемый отдел) в тренинге очень хорошего специалиста и сами реально профессионально растут. И видят, что в их компании многое не правильно, и, что самое главное, теперь им понятно как должно быть. А их руководитель, по соображениям субординации, в тренинге не участвует и его квалификация не пухнет. В итоге мы имеем целый отдел (причем, жизненно важный отдел), который готов с выкладками объяснить своему руководителю, почему именно он дурак. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам и, что самое главное, к скоропостижным увольнениям с таким трудом обученных специалистов.

Участие сотрудников в открытых тренингах нисколько не уменьшает этой самой угрозы, но дает возможность ее максимально смягчить. Во-первых, руководитель может сам «снять пробу», т.е. первым посетить тренинг без субординационных опасений. А во-вторых, один-два человека, это все-таки не целый отдел, индивидуально и компромиссы искать проще и даже потеря этих сотрудников будет не столь болезненной для компании, чем «контры» с целым отделом.

Переходим к нашему третьему пугалу. Оно очень близко к предыдущему. Назовем его угрозой сплочения.

Как отмечалось выше, в достоинствах корпоративных тренингов, есть у них такой «побочный эффект» как сплочение коллектива. Так вот, если имеют место быть некоторые трения между руководством и коллективом, то «сплочение» может привести к тому, что коллектив покажет начальнику свою мозолистую коллективную фигу, скажет решительное «не выйдет, господин капиталист!» и в полном составе, в колонну по два, с песнями, флагами и транспарантами уйдет к другому капиталисту. Причем, вместе с клиентами. Или станет сам себе начальником и откроет свое дело на ваших костях.

Понятно, что открытый тренинг подобную возможность исключает, так что, если есть сомнения в лояльности сотрудников, то лучше все-таки не рисковать.

Четвертой угрозой, не заметной безоружному глазу, будет у нас угроза групповой динамики. Сейчас объясним, что это за зверь такой.

Наука социальная психология учит, что при групповом взаимодействии в малых группах (до 20-25 человек), между участниками группы возникают и динамично развиваются различные эмоциональные отношения. Их развитие и именуется групповой динамикой. Сей факт активно используется в группах психотерапевтических, поскольку позволяет работать с эмоциональными проблемами участников. А вот в группах учебных групповая динамика является скорее помехой, отвлекающей учащихся от их основного занятия - от «учиться, учиться и еще раз...» Поэтому опытные тренеры искусственно тормозят и гасят ее развитие, не заостряя внимания участников на межличностном общении, а делая акценты на учебных задачах.

Так вот, на открытых тренингах, где собираются люди друг с другом никак не связанные, даже воспылав лютой ненавистью к соседу по стулу, участник расстанется с ним по окончании тренинга и его ненависть останется не более чем воспоминанием. Противным, правда, но все-таки.

А вот в корпоративный тренинг изначально вваливается весь клубок взаимоотношений сотрудников, и тренер будет либо вынужден учитывать все эти сложности и хитросплетения, либо просто плюнет на них, сказав - «Я тут не гадюшник ваш разгребать пришел, а ума раздавать, учить то есть». И в этом случае, гадюшник разгребать придется потом вам, поскольку всколыхнутые тренингом отношения имеют свойство тянуться долго и кровопролитно.

Проще говоря, корпоративный тренинг, проведенный не очень «экологично», может превратить вашу компанию в одну большую склоку, где для вопросов повышения эффективности работы уже просто не останется места, за выяснением личных отношений.

Вот так. Чем бы еще попугать? Попугаем денежкой.

Далеко не всегда компании объективно требуется обучение всех сотрудников данного отдела. Часто гораздо оправданнее бывает выборочное направление на обучение 1-2 или 2-3 самых перспективных сотрудника отдела. А в этом случае, открытый тренинг дает безусловную экономию средств. Кстати, такое направление на обучение может стать и дополнительным средством мотивации, как премирование и поощрение за достигнутые успехи.

И, в заключение, отметим ряд позитивных возможностей, которые дают открытые тренинги и не дают тренинги корпоративные.

1. Вариативность знания. Приглашая одного тренера для всех, вы обеспечиваете общее смысловое поле для сотрудников. Но, направляя разных сотрудников на разные тренинги, вы получаете различные точки зрения на одну проблему, ведь в бизнесе нет единственного «правильного» ответа. И чем больше точек зрения, тем больше возможности для нахождения удачного решения!

2. Возможность получения информации от других участников тренинга. При корпоративном тренинге, единственный и основной источник знаний - тренер. Все остальные участники давно и хорошо знакомы и, если хотели чем-либо в профессиональном отношении друг с другом поделиться, уже давно поделились. В открытом же тренинге участвуют представители различных компаний, и даже если тренер несет откровенную чушь, участники могут получить большую профессиональную пользу от общения друг с другом. Если повезет, вы можете даже выведать какие-то секреты конкурентов, или познакомиться с их перспективным сотрудником и переманить его к себе! Правда, если не повезет, это все могут проделать в отношении вашей компании.

3. «Выключение» из обыденной ситуации. Участие в открытом тренинге позволит вашим сотрудникам на некоторое время выбросить из головы надоевшие рожи коллег по отделу, которые в любом случае будут перед ним маячить на «корпоративнике». Все это даст возможность отдохнуть и расслабиться, а значит, с удвоенной энергией приступить к своим обязанностям!

Ну что ж, будем считать страшную историю рассказанной. Корпоративные тренинги развенчаны, открытые возвеличены. Осталось лишь маленькое добавление, собственно, банальность. Вот она: никакие, ни открытые, ни корпоративные тренинги, не подменят собой продуманной системы управления персоналом. Сколько сотрудников не учи, они всегда будут смотреть в лес, пока не будут выстроены надежные системы подбора, адаптации, мотивации персонала, и самое главное, системы обратной связи с ним. С персоналом. С вашим Народом.

Корпоративный тренинг: скрытая угроза. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как трудовые ресурсы превратить в человеческий капитал.

Человеческие ресурсы, активы… Когда бизнес рассуждает о собственных сотрудниках в таких терминах, в этом нет никакого цинизма. Ресурсы надлежит привлекать и беречь, активы — развивать и в них инвестировать. И не дай бог ресурсы начнут истощаться, а качество активов — снижаться! Демографический кризис, снижение качества образования, низкая производительность труда — все эти факторы самым решительным образом в последнее время заставляют бизнес менять парадигму управления людьми.

Термин «человеческий капитал» уже более половины столетия определяет развитие многих экономик мира. К примеру, на основе теории человеческого капитала Швеции удалось модернизировать свою экономику и вернуть лидерские позиции, Финляндия также довольно быстро сумела перейти к инновационной экономике от сугубо сырьевой. Однако впрямую копировать опыт западных стран не получится. Одна из основных причин связана с большим своеобразием человеческого капитала в России.

Например, по такому ключевому показателю, как уровень образования населения, Россия занимает одну из верхних строчек в мировом рейтинге.

— В конце эпохи СССР среди занятого населения всего 15% имели высшее образование, сейчас — 32%; людей со средним образованием было 24%, стало — 37%. Такая динамика приближается к мировым рекордам! — констатирует Ростислав Капелюшников, заместитель директора Центра трудовых исследований НИУ-ВШЭ. — Вроде страна не бог весть с каким уровнем ВВП, весьма посредственной производительностью — а демонстрирует такие показатели! Причем динамика свидетельствует о том, что скоро мы и вовсе увидим в России сюрреалистическую картину. Это произойдет примерно к 2050 году, когда 60–65% людей будут иметь высшее образование. Мировая история подобного примера еще не знала, и как будет функционировать такая экономика, никому не ведомо.

Известно, что российское образование в целом является «вещью в себе», которая слабо соотносится с запросами экономики. В большинстве своем работодатели воспринимают образовательный уровень сотрудников как малозначимый фактор и собственными силами занимаются ликвидацией пробелов в знаниях у молодых специалистов — недавних выпускников. Вопрос в другом: как сделать так, чтобы в собственных программах развития персонала коммерческие предприятия не повторяли ошибок, которые совершаются в государственном масштабе, поскольку неэффективные программы подготовки кадров становятся вовсе не инвестициями в человеческий капитал, а, хотелось бы этого бизнесу или нет, пустой тратой денег.

Знак качества

«Нужно исходить из того, что избытка рабочей силы в России нет уже сейчас и ситуация будет только ухудшаться, — говорит Дмитрий Городецкий, руководитель практики систем вознаграждения персонала Axes Management. — В этом свете извечная российская проблема низкой производительности труда поворачивается новой стороной. Во времена СССР она была обусловлена низкой эффективностью производства, сейчас же начинает угрожать поддержанию производства как такового на нужном уровне. Таким образом, задача повышения производительности труда приобрела новый статус, поскольку в ситуации острого дефицита персонала единственный способ сохранить производство — повысить выработку продукции на одного сотрудника».

Один из традиционных и испытанных способов сделать это — модернизация производства. «Однако уж если мы взялись тягаться с развитыми странами, — говорит Дмитрий Городецкий, — то поневоле выходим и на другой, принятый на Западе способ увеличения производительности труда — повышение качества управления персоналом, уровня его мотивированности и вовлеченности в производственный процесс. Так мы и приходим к неизбежности перехода от количественного управления персоналом к качественному».

Необходимость изменений в области управления человеческими ресурсами наиболее остро проявилась во время кризиса, когда большинство компаний пошли на значительные сокращения штата. Причем, по словам экспертов, многие и сейчас продолжают работать с оптимизацией численности персонала. По данным исследования Kelly Services, в прошлом году, когда наметился подъем экономики, начали восстанавливать урезанное в кризис штатное расписание лишь 49% опрошенных компаний, при этом 9% — продолжали сокращения.

— Оптимизация численности персонала и сегодня является довольно популярной мерой, — замечает Юлия Ужакина, заместитель директора компании «Малакут — HR-исследования и решения». — Организации готовятся к новой волне кризиса. Многие крупные предприятия не рискуют увеличивать количество своих сотрудников. А это автоматически означает повышение нагрузки на оставшийся персонал. Таким образом, компании готовы вкладываться в обучающие программы, и прежде всего коучинг, чтобы подготовить людей к такой стрессовой ситуации, как изменения требований к результатам их труда. К примеру, одна крупная телекоммуникационная компания обучила своих руководителей навыкам коучинга, а для топ-менеджеров привлекла внешних бизнес-тренеров. И это перед тем, как сократить персонал на 20%. Все понимают, что нужно будет удерживать обороты на прежнем уровне.

Коллективный разум

Авторы исследования Kelly Services делают вывод, что российские компании сегодня предпочитают заниматься именно инвестициями в человеческий капитал — вместо того чтобы увеличивать денежные выплаты и социальный пакет сотрудников. Увеличить бюджеты на обучающие программы для персонала в прошлом году рассчитывали 38% компаний. В итоге, по данным «Малакут — HR-исследования и решения», объем рынка корпоративного образования в 2011 году составил 30,7 млрд рублей.

При этом российские компании по расходам не намного отстают от зарубежных стран. Средний бюджет отечественной организации на обучение составляет 1,33% от фонда оплаты труда, в то время как среднемировой показатель, по данным ASTD, равен 1,8%. Однако в статистике есть также серьезное отличие. «В российских компаниях на одного специалиста отдела обучения персонала в среднем приходится в два раза больше сотрудников», — говорит Юлия Ужакина. Как можно предположить, это свидетельствует вовсе не о том, что наши кадровики трудятся вдвое эффективнее своих западных коллег. Скорее о том, что компании экономят на этих позициях в штатном расписании.

Впрочем, в прошлом году рекрутеры отметили всплеск спроса на HR-специалистов. Причем, как подчеркивает Александра Скворцова, руководитель группы по подбору персонала направления «Административный менеджмент» холдинга «АНКОР», в течение 2011 года активизировался спрос на внутренних рекрутеров и специалистов в области обучения и развития: во время кризиса именно эти должности подвергались сокращению в первую очередь.

Льготное обучение

Вложения в развитие сотрудников в большинстве компаний воспринимаются работодателями как расходная статья, представляющая собой одно из нематериальных средств мотивации персонала. Обучающие программы рассматриваются в ряду льгот и компенсаций для сотрудников, где, кстати сказать, занимают вторую по значимости строчку после компенсации мобильной связи (по данным Kelly Services).

Измерить отдачу от инвестиций в развитие своих сотрудников довольно непросто, не говоря уже о качестве самих обучающих программ. Между тем бизнесу гораздо комфортнее и привычнее оперировать цифрами и показателями эффективности. По мнению Дмитрия Гастена, старшего менеджера отдела управленческого консультирования компании «КПМГ» в России и СНГ, связь между обучением и результатами сотрудников не слишком очевидна для работодателей. «Коэффициент ROI1 в обучении является темой интересной, но пока на практике малоизученной, — говорит он. — Очень мало опытов применения жизнеспособных моделей оценки результатов обучения — таких как модели Киркпатрика — Филипса. В результате менеджмент компании предпочитает инвестиции с более прогнозируемым эффектом — в новое оборудование, новый продукт и так далее».

Проблема также в том, что на российском рынке не так много исследований, которые «оцифровывали» бы не слишком явные связи. Да и измерить можно не всех работников, а только сотрудников подразделений, которые непосредственно генерируют прибыль. Между тем имеющиеся цифры довольно выразительны. «Не так давно мы проводили такое исследование для страховой компании, в которой анализировали эффективность страховых агентов, — рассказывает Юлия Ужакина. — Выяснилось, что по сравнению с необученными агентами они зарабатывают для компании в несколько раз больше — и при этом приносят впятеро больше денег, чем компания тратит на их обучение».

По мнению Дмитрия Городецкого, многое зависит от точки зрения собственника и топ-менеджера предприятия: «Генеральный директор должен понимать всю важность профессионального управления персоналом для бизнеса и делегировать соответствующие функции HR-директору. В свою очередь, тот должен четко понимать связь между работой персонала и финансово-экономической эффективностью бизнеса, брать на себя решение этой задачи и решать ее. Есть ли такие компании? Есть. Хотя, конечно, такой подход более характерен для западных корпораций, работающих в России. Однако всего таких компаний в стране если не единицы, то единицы процентов».

Несмотря на то что уровень управленческого профессионализма российских собственников растет, он все равно недостаточен, диагностируют консультанты. Марат Дуканов, старший тренер по продажам и менеджменту Raytheon Professional Services, объясняет управленческую некомпетентность руководителей компании и менеджеров среднего звена тем, что время их становления как руководителей пришлось на «дикие девяностые» и «тучные нулевые» годы. Кроме того, по старинке во многих организациях сохраняется если не семейный, то полусемейный подход к управлению бизнесом. «В компаниях все еще нередко можно встретить не только некомпетентных линейных сотрудников, но и руководителей, которых назначают на должность, исходя из их личной преданности вышестоящему начальству или наличия родственных либо дружеских связей», — говорит Марат Дуканов.

Кроме того, российские собственники до сих пор являются заложниками исторически сложившейся модели, в которой успех бизнеса определяется более понятными вещами — административным ресурсом, личными связями и т. д. Таким образом, управление персоналом не воспринимается как критическая функция бизнеса.

Кроме того, если компания внедряет новые принципы управления персоналом, зачастую эффективности нововведений мешает разрыв между новой практикой и самой системой. «Инновационные компоненты внедряются на базе старой, отжившей системы без попытки ее изменить, — комментирует Наталья Шаринова, старший аналитик Warld Howell. — Другая крайность — попытки построить абсолютно все с нуля, что также приводит к неудовлетворительному результату. Такой подход мы видим и в малом, и в крупном бизнесе, и даже в системе государственного управления».

Нововведения в области управления персоналом зачастую носят декларативный характер еще и потому, что в реальности HR-отделы продолжают нести в себе сервисную функцию. «В компании есть два центра влияния на все происходящее — производственники и экономисты, — объясняет типичные расклады внутри предприятия Дмитрий Гольтвегер, заместитель генерального директора компании «КонсалтБюро СТАВКА». — Первые владеют правами на «Ветхий завет» — производственный план, вторые — на «Новый» — бюджет компании. И там и там главенствуют цифры. И только в случае, если цифры хороши, акционеры и менеджмент готовы слышать про что-либо «дополнительное».

Впрочем, если бы они и были готовы это услышать, рынок вряд ли способен предложить большое количество компетентных HR-директоров, способных взять на себя часть ответственности за бизнес компании. «Найти таких — крайне тяжело, — считает Дмитрий Городецкий. — Свежий пример: крупный российский производственный холдинг искал HR-директора высокого уровня, мужчину. И знакомый хедхантер советовался со мной по кандидатам. В его списке было человек двадцать, работающих в самых разных отраслях. Из них человек пять не подходили по гендерному признаку. Получается, на всю страну есть всего около пятнадцати HR-директоров-мужчин, потенциально способных управлять персоналом крупной холдинговой производственной компании!»

Субъекты инвестиций

Российский бизнес наращивает вложения в программы по обучению персонала. Однако эксперты считают, что в большинстве случаев эти программы автономны от реальных процессов в компании. И подобный несистемный подход может даже принести вред организации.

Инструменты, связанные с развитием персонала, эксперты также оценивают довольно критично, поскольку в развивающих программах для сотрудников нередко преобладает формальный подход и используются устаревшие формы обучения. «Например, судя по нашему исследованию, всего 4% компаний использует возможности онлайн-обучения, — рассказывает Юлия Ужакина. — А ведь это малобюджетный и очень мобильный инструмент, который позволяет моментально решать вопросы человека, а не откладывать это на несколько месяцев — до следующего тренинга».

По мнению экспертов, в этом смысле компаниям на руку сыграл кризис. Будучи вынужденными экономить на услугах внешних консультантов, многие перешли на систему внутреннего тренерства, что не только оказалось выгодным мероприятием, но заодно превратилось в качественный мотивационный инструмент для сотрудников, которые получили новую роль. Практика внутреннего тренерства уже давно показала свою эффективность в западных компаниях. Так, по словам Людмилы Богулёвой, управляющего партнера по работе с ключевыми клиентами и внедрению инноваций компании «Амплуа», в P&G в программе внутреннего тренерства задействовано более сотни человек, которые обучают других сотрудников в дополнение к своим основным обязанностям, не получая доплаты. «При этом, — уверяет Богулёва, — в компании едва ли не конкурс на то, чтобы попасть в тренеры».

Впрочем, нужна ли та или иная программа конкретному человеку — вопрос также далеко не праздный. По мнению Дмитрия Гастена, ключевая ошибка многих компаний заключается в стандартном подходе ко всем сотрудникам: «Даже непрофессионал в обучении и развитии персонала понимает, что сотрудники отличаются друг от друга предпочитаемыми стилями и методами обучения, количеством и качеством доступного времени, целями по развитию и т. д. Поэтому существующие стандартизованные программы обучения не достигают поставленных целей».

Между тем сотрудники, как правило, лишены возможности отказаться от участия в бесполезном, с их точки зрения, мероприятии — ведь это будет плохо воспринято «общественным мнением». В компании «Яндекс», где используется большое количество инструментов, направленных на развитие людей, изначально решили нивелировать эту проблему.

— Развитие и посещение тренингов в «Ян­дексе» — дело добровольное, — говорит Анатолий Михайлов, руководитель группы по обучению и развитию персонала компании. — У нас есть поговорка: «Люди голосуют ногами». Если человек оказался на обучении и понимает, что оно ему не подходит и не даст нужного эффекта, он имеет полное право встать и уйти. Мы практикуем гибкий подход, кастомизируя внешние и внутренние программы под потребности самого человека, руководителя, обладающего стратегическим видением развития его службы, и соотносим это с бизнес-задачами компании и нашим профессиональным чутьем. Из этого рождается правильный продукт для правильных людей.

Другая распространенная ошибка — отсутствие четко поставленных целей развития человека и концептуального подхода к обучению. «Например, при подготовке людей на руководящие должности часто происходит подмена задач, — рассказывает Илья Залесский, руководитель консалтинговой практики «ЭКОПСИ Консалтинг». — Им стремятся привить какие-то навыки, а не изменить ментальность (с исполнительской на лидерскую). В итоге получается, что человека учат делать грамотные презентации, а не вдохновлять, убеждать, организовывать и вести за собой людей!»

«Резервы» и «консервы»

Своего рода «образцом» несистемного подхода к развитию людей служит использование «модных» программ, которые мало связаны с другими процессами, происходящими в компании. Одно из увлечений последнего времени не только в бизнесе, но и в сфере госуправления — формирование «пула талантов» и «кадрового резерва». Сама по себе эта практика полезна — проблема кроется в исполнении. Людей находят, вкладываются в повышение их квалификации, и на этом все заканчивается: таланты «консервируются» на прежних должностях, подготовленных резервистов никак не продвигают. В результате люди «обижаются» на работодателя и уходят. Тем более что к этому моменту их уже достаточно обучили, чтобы они могли рассчитывать на хорошее трудоустройство за пределами организации. В таком виде «резерв» — сплошные потери для компании. «Не редкость, когда задачи по отбору резервистов и их обучению решаются эффективно, — соглашается Дмитрий Гастен из КПМГ. — Однако их использование в компании натыкается на препятствия. Например, в виде отсутствия продуманных карьерных путей и руководящих или экспертных вакансий внутри организации».

Встречаются даже карикатурные примеры. Дмитрий Гольтвегер вспоминает, как программу по созданию кадрового резерва внедряла крупная энергетическая компания. Все делалось «по-взрослому». Было устроено многодневное мероприятие, в рамках которого участников оценивал полноразмерный ассесмент-центр, они писали эссе, готовили проекты и защищали их перед экспертами в функциональных областях. И все это в присутствии и при деятельном участии высшего руководства компании — в полном соответствии с лучшими западными практиками. Затем о резерве благополучно забыли на несколько лет — вплоть до следующего аналогичного мероприятия. В промежутке в компании поменялась половина топ-менеджмента, и к новому мероприятию пришлось приступать с чистого листа: в руководстве напрочь забыли, что резерв уже был когда-то сформирован, а также — что за три года с ним никто ничего не делал. К счастью, когда был укомплектован новый резерв, про «стареньких» все-таки вспомнили — и тех, кто еще не разбежался, присоединили к новой программе. А заодно наконец подготовили ответ на вопрос, который звучал еще на первой встрече резервистов: «А что с нами будет дальше?»

Остается добавить, что к этому моменту у человека, кроме ощущения недооцененности, может возникнуть масса других причин для того, чтобы без сожаления покинуть компанию. В итоге, утверждают эксперты, выгоднее не иметь резервиста вообще, чем обучить и потерять его!

В результате работы над ошибками сейчас многие компании, формируя резерв, занимаются более точечной работой. «В интересах снижения кадровых рисков и обеспечения стабильности работы компании в стратегическом будущем создается система преемственности персонала в отношении должностей, которые наиболее важны для бизнеса и наиболее сложны для заполнения с рынка труда», — конкретизирует Дмитрий Гастен.

Ищу человека

Нынешний рынок труда очень располагает к кадровым ошибкам уже «на входе» — при заполнении вакансии. «Рынок сегодня очень «тощий», — объясняет Юлия Ужакина. — Поэтому получается так, что человека сначала берут, а потом уже разбираются, для чего он нужен компании, подходит ли он ей и соответствует ли занимаемому месту. Это корень всех дальнейших кадровых проблем в организации».

Следующий этап — обучение и развитие новых компетенций — также почва для многочисленных ошибок. По мнению Ильи Залесского («ЭКОПСИ Консалтинг»), выбирая кандидата на развитие с перспективой назначения на управленческую должность, компании уделяют слишком большое внимание количественным финансовым и производственным показателям сотрудника.

— Безусловно, эти критерии важны, но они далеко не единственные, — поясняет Залесский. — И уж точно не могут выступать гарантией, что человек будет эффективен на более высоком управленческом уровне. Важно еще принимать в расчет управленческий потенциал сотрудника, его соответствующие компетенции, а также антикомпетенции, так называемые деструкторы (очень критичный критерий для бизнеса). Есть личные качества, которые полезны на одной должности, но абсолютно неприемлемы на другой. Например, склонность к перфекционизму. Когда требуется быстро принимать важное управленческое решение в условиях большой неопределенности, а топ-менеджер начинает заниматься скрупулезным изучением всех деталей — это качество вредит делу.

Что могут предпринять компании, если сотрудник безусловно талантлив, но ему не подходит кресло руководителя либо нет подходящих вакансий? По мнению Ильи Залесского, таких следует обязательно использовать для других проектов — как ресурс для развития новых направлений бизнеса или горизонтальных ротаций.

В металлотрейдинговой компании «Брок-Инвест-Сервис» в качестве подобной формы мотивации и профессионального развития перспективных сотрудников называют использование проектных групп, в которые входят специалисты разного уровня — как представители топ-менеджмента, так и линейные работники. «Причем руководителем проектной группы может быть и линейный сотрудник», — подчеркивает Ольга Бекунова, директор по персоналу компании. В течение года или полутора лет члены группы трудятся над новым проектом или над эффективностью направления в работе компании (новый формат продаж, складская логистика, автотранспорт, металлообработка и т. д.).

А по итогам участия в этом проекте и после оценки его эффективности специалисты получают дополнительные годовые премии. «Кроме того, для любого работника участие в проектной группе — это возможность показать себя и поучиться у профессионалов более высокого уровня, работая с ними бок о бок», — считает Бекунова.

Проектная работа является эффективным способом оценки способностей сотрудника в штатном режиме. По крайней мере, она позволяет обойтись без прямых заявлений о том, что в компании сформирован пул талантов. «Ведь начиная с этого момента компания должна системно выполнять свои обязательства, — считает Илья Залесский. — Если человек попал в пул, но с ним ничего не происходит (нет развития, он не востребован в проектной деятельности, нет продвижения), вероятность его ухода повышается».

В некоторых западных компаниях, работающих на динамично развивающихся рынках, нередко навязывают своему персоналу жесткий карьерный принцип «up or out»: расти или увольняйся! В служебной иерархии там вообще не предусмотрено «тихих заводей» для не обладающих карьерными амбициями сотрудников, желающих спокойно доработать до пенсии в рамках привычных и хорошо освоенных служебных функций. Сотрудники постоянно участвуют в гонке по «коллекционированию» компетенций: на новых для себя географических рынках, в новых подразделениях, на новых позициях. Возможно, это одно из действенных средств избежать неприятных следствий так называемого закона Питера. В конце 1960-х американский профессор Лоуренс Питер сформулировал шутливый принцип, который назвал своим именем: «В любой иерархии сотрудник растет до тех пор, пока не достигнет уровня своей некомпетентности»2 — и на этой-то должности, где он приносит наименьшую пользу, «застревает» в своем карьерном развитии. Теперь представьте себе иерархию, в которой на всех этажах засели сотрудники, «достигшие своего уровня некомпетентности». Кадровый кошмар!

Среди российских компаний пока не обнаруживается исповедующих принцип «up or out». В «Яндексе», например, к сотрудникам без амбиций относятся либерально, полагая, что каждый человек волен сам решать, развиваться ему или нет. «Конечно же, — рассказывает Анатолий Михайлов, — в нашей компании трудятся и те, кого вполне устраивает их текущая работа. Они с ней хорошо справляются и не хотят перемен и повышений. Это их право, и мы стараемся сохранять комфортные для них условия». По словам Михайлова, в компании был случай, когда руководитель отдела даже попросил о понижении: «Двое сотрудников — руководитель отдела и руководитель группы в этом отделе — пришли к HR-специалистам за помощью, так как в процессе их взаимодействия возникали трения. Выяснилось, что руководитель отдела, будучи прекрасным специалистом в своей области, тяготился руководящими обязанностями, а лидер группы, наоборот, очень в этом преуспевал. По итогам коучинговых сессий и групповой работы мы приняли решение о рокировке, дав возможность обоим в полной мере реализовывать свои таланты. Оба они остались довольны, а их сотрудничество стало гораздо более приятным и продуктивным».

_______________________

1. Аббревиатура от англ. return on investment — «возврат на инвестиции».

2. Peter Laurence, Hull Raymond. The Peter Principle. — New York, 1969.

Как трудовые ресурсы превратить в человеческий капитал. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тренинг продаж: исследования, оценки, решения.

Тренинг продаж как метод обучения сотрудников переднего края появился в России сравнительно недавно – во второй половине 90-ых. Основа сегодняшних российских практик – западная традиция обучения торговых представителей. За многие десятилетия в западной бизнес-культуре было разработано множество концепций и техник продаж, накоплен значительный методический опыт обучения продавцов. Как сегодня обстоят дела с обучением сотрудников переднего края? Как оценивают эффективность традиционных тренингов продаж менеджеры, клиенты, эксперты?

Профессиональные навыки продаж

В 2009 году экспертная компания The Sales Board провела исследование, посвященное оценке профессиональных компетенций сотрудников переднего края в 25 отраслях, в котором приняли участие свыше 16 000 клиентов и более 300 торговых представителей.

Вот некоторые результаты:

- 82% торговых представителей не умеют формулировать отличия от конкурентов;
- 86% не владеют вопросными техниками и упускают реальные бизнес-возможности;
- 86% не обладают навыками эффективной презентации продуктов и услуг;
- 62% не пользуются возможностью предложить клиенту заключить сделку;
- 82% предлагают при ведении переговоров дополнительные скидки.

Ситуация с неудовлетворительным уровнем компетенций торговых представителей, прошедших не один тренинг, хорошо известна западным специалистам. Результаты опроса 2663 организаций, проведенного экспертной компанией Sirius Decisions, показали: 82% исполнительных директоров считают, что торговые представители не подготовлены к встрече и тратят их время впустую.

Согласно данным исследований экспертной компании IDC, 33% потерянных сделок можно было выиграть, если бы торговые представители были лучше информированы и действовали более клиенто-ориентированно. 58% клиентов утверждают, что сотрудники переднего края плохо подготовлены или вовсе не готовы к первичной встрече; более 50% считают, что продавцы должны быть лучше осведомлены о специфических потребностях и пожеланиях клиента.

Только американские компании ежегодно вкладывают в обучение сотрудников переднего края порядка 4-7 млрд. USD, европейские – 3-4 млрд. USD. Почему при столь серьезных инвестициях уровень профессиональной подготовки торговых представителей оставляет желать лучшего?
Формализованные тренинги продаж

В 2011 году экспертная компания H.R. Chally Group провела масштабное исследование, в котором приняли участие 80 000 клиентов. Оказалось, что ключевой фактор, которым руководствуются клиенты при выборе поставщика, – компетентность торгового представителя. Было выявлено, что стандартизация действий и минимизация возможностей принятия индивидуальных решений на 50% повышают способность торгового представителя достигать целевых показателей продаж.

По данным ES Research Group, 95,9% сотрудников переднего края считают непрерывное обучение ключевым фактором своего успеха. В то же время 70% организаций полагает, что их собственные торговые представители «сами знают», как продавать продукты и услуги компании, – и умеют «продавать хорошо» – без использования стандартизированной методологии и процессов.

Согласно данным опросов ASTD, формализованный тренинг продаж охватывает только 44% торговых представителей. 69% продавцов считают тренинг в большей или меньшей степени эффективным. Исследования DePaul University показали: не более 43% организаций располагает формализованными тренинговыми программами, из этого числа менее 50% проводит для своих сотрудников навыковый тренинг (в отличие от «продуктового тренинга» и «процессного тренинга»). В США в ролевых играх ежегодно принимают участие не более 21% торговых представителей.

Получается, что только один из пяти сотрудников переднего края проходит формализованный навыковый тренинг продаж (независимо от качества обучения). Как отражается обучение торговых представителей на организационных результатах – ключевых показателях эффективности?
Влияние тренингов на показатели эффективности

По данным исследований аналитической компании ES Research Group, от 85 до 90% тренинговых инициатив, нацеленных на формирование и совершенствование профессиональных навыков продаж, завершается неудачей (положительный измеряемый организационный эффект обучения торговых представителей – динамика ключевых показателей – не превышает 90-120 дней).

Большинство западных компаний не отслеживает влияние обучения на операционные показатели. Исследования Американской Ассоциации Обучения и Развития (ASTD) продемонстрировали: оценивая эффективность обучения, 78% организаций измеряет реакцию, 32% – знания, 9% – поведенческие изменения, и только 7% – организационные результаты (динамику KPI). Данные ESR свидетельствуют: менее 10% провайдеров обучения оперируют надежным показателем ROI.

Многие эксперты скептически относятся к сложившейся практике корпоративного обучения. Опрос, проведенный British Learning Association, показал: 72% специалистов в сфере обучения и развития (T&D) считают, что традиционное обучение не приводит к организационным изменениям.

В чем причины недостаточной эффективности традиционных тренингов продаж? Как избежать типичных ошибок при обучении торговых представителей и обеспечить эффективность обучения?

Эффективность тренингов продаж: проблемы и решения

По мнению Дейва Cтайна, основателя ES Research Group, ведущего эксперта в сфере обучения продажам, «традиционный, разовый, изолированный, тактический тренинг продаж сам по себе не дает продолжительного положительного эффекта. Профессионалам известно, что «тренинг продаж» необходимо рассматривать как один из компонентов стратегического подхода, именуемого «совершенствование эффективности продаж». Повышение результативности продавцов – это цель, тренинг продаж – это лишь один из множества способов ее достижения».

Признанный эксперт утверждает: «Немногие компании выстраивают, финансируют, реализуют и измеряют стратегический подход к совершенствованию деятельности продавцов – включая всесторонний и объективный анализ процесса покупки с точки зрения клиентов; оценку реального процесса продаж; бенчмаркинг текущей деятельности; постановку будущих целевых показателей деятельности; привлечение правильного провайдера повышения эффективности продаж; построение и совершенствование методологии продаж; инфраструктуру; подход к обучению; посттренинговое сопровождение и систему измерения. Все это требует значительных финансовых и временных инвестиций. Немногие выбирают этот путь. Редкая компания реализует такой подход.

Компании, выбирающие тактический подход к обучению (полдня на формирование определенного навыка во время установочного тренинга, проводимого один раз в год), получают точно то, за что платят: отсутствие продолжительного эффекта. Хуже того. К несчастью, сторонники тактического подхода становятся жертвой «очевидной» обратной связи и, согласно поговорке, «выплескивают ребенка вместе с водой»: тренинг «не работает», поэтому не стоит инвестировать в обучение».

Стив Мол, вице-президент консалтинговой и тренинговой компании InfoMentis, выделяет три группы причин недостаточной эффективности тренингов продаж: до, «во время» и после тренинга.

На этапе подготовки тренинга:

- Отсутствует реальная поддержка со стороны топ менеджеров и линейных менеджеров;
- Курс обучения не связан с существующими процессами, номенклатурой, инструментами;
- Линейные руководители с самого начала не вовлечены в подготовку тренинга.

На этапе проведения тренинга:

- Слишком сложное или не адаптированное к конкретной ситуации содержание тренинга;
- Тренинг не похож на «реальную жизнь» – навыки отрабатываются не так, как практикуются;
- Содержание строится на том, что нужно делать, а не на том, как нужно действовать;
- Тренеры сами не практикуют навыки, которым обучают участников;
- Обучение строится на «историях побед» тренера 20-летней давности.

На этапе посттренингового сопровождения:

- Линейные руководители не способны обучать сотрудников новым техникам и навыкам;
- Компания не может вырастить собственных «чемпионов» и внутренних инструкторов;
- Новые инструменты и материалы не доступны сразу после окончания тренинга;
- Отсутствует персональная ответственность за внедрение новых процессов или техник.

Важнейшее условие эффективности обучения сотрудников переднего края – наличие у компании продуманной, формализованной тренинговой программы. Тереза Хайетт, директор по обучению продажам Ricos Americas Corporation, определяет формализованный тренинг продаж как «задокументированную многолетнюю рациональную программу обучения, создаваемую для повышения эффективности сотрудников переднего края на протяжении всей их карьеры в сфере продаж. Обычная продолжительность программы обучения – 40 часов жизненного тренинга в год, сопровождающегося e-learning. Результаты постоянно отслеживаются, измеряются, оцениваются и ежеквартально сопоставляются с ключевыми показателями эффективности сотрудников».

Эксперт уверена, что «компании, не располагающие продуманной, последовательной, тщательно задокументированной программой тренинга продаж для сотрудников разного уровня, вряд ли способны демонстрировать систематический подход к продажам и высокую эффективность».

«Правильный подход к обучению – тренинг продаж, который поддерживает методологию продаж компании и соответствующие процессы, – утверждает Дейв Cтайн. – Когда компании решают, что тренинг продаж – это шаг в правильном направлении, они не всегда следуют путем, позволяющим получить больший финансовый эффект. Немногие организации научились использовать тренинг продаж как стратегический инструмент. Те, кто научился, являются лидерами в своих отраслях».

Исследования ASTD (Американской Ассоциации Обучения и Развития) показали: организации, последовательно инвестирующие в тренинги и коучинг, превосходят конкурентов по объему продаж в расчете на одного сотрудника – на 50%, по валовой прибыли на одного сотрудника – на 40%, по соотношению балансовой и рыночной стоимости (Book-To-Market Ratio) – на 20%.

В зависимости от подхода к обучению сотрудников переднего края, тренинг продаж может превратиться в инвестиции с высокой отдачей или дать минимальный эффект. Ставки высоки, вызов очевиден. Сохранить традиционный тактический подход? Сделать выбор в пользу стратегического подхода и формализованных тренинговых программ? Принимая решение, стоит учесть данные исследований аналитических компаний, рекомендации экспертов, лучшие практики.

Тренинг продаж: исследования, оценки, решения. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Выбор лидера: опыт vs. потенциал.

В 2007 этим парням было по 26 лет, они проработали в Google 3-4 года, успев стать там одними из лучших.

В то же время, некоторые наши компании дают запросы типа «на проект нужен middle аналитик с 5-6 годами опыта в нашей компании». При том, что офис, в который вы передаете такой запрос, существует всего 4 года, а проекты у нас таковы, что хорошему аналитику уже через год заниматься ими становится скучно.

Возводить опыт в ранг абсолютного мерила — половина провала. А мерять его исключительно годами работы — гарантия провала полного.

Давайте поговорим об этом.

Производные

Мне всю жизнь очень везло с начальниками. Они все были потрясающе умными людьми, у которых я многому научился. Но один из них выделялся особенно – человек за 60 лет, с потрясающим жизненным опытом, чувством юмора и особенным, удивительным и совсем не очевидным, но очень логичным взглядом на жизнь.

Когда я шел «вверх», он рассказал мне, как надо подбирать людей.

– Предположим, тебе надо назначить человека на ответственную должность, у тебя есть два кандидата, один проработал 10 лет и хорошо разбирается в тематике задачи, другой проработал 2 года и в тематике разбирается хуже. Кого ты назначишь?
– Первого, конечно. – отвечал я, уже понимая, что где-то тут скрыт подвох.
– Неправильный ответ. – традиционно, немного жестко отвечал начальник.
– А какой правильный?
– Правильный такой: тебе недостаточно информации для принятия такого решения.

И он нарисовал этот график:



– Тебе недостаточно просто знать, кто, где и сколько проработал и что умеет. Тебе надо знать производную этого человека. Вот, посмотри сюда. Синий график – это первый человек. Он давно работает, он знает больше второго, но у него уже нет энтузиазма. Он просто ходит на работу, чтобы заработать денег. Он не генерирует идеи. Его прогресс – это прогресс его работы. Он не занимается самосовершенствованием, не изучает ничего нового. Он консервативен и всегда будет придерживаться проторённой дороги.

Я смотрел на картинку, и до меня постепенно начинало доходить то, что мне пытались ею сказать.

– Теперь посмотри на красный график. Этот человек работает меньше и меньше знает. Но он все схватывает на лету. Каждый день он старается узнать что-то новое, вне рабочих обязанностей. У него есть какие-то свои проекты и свои, не рабочие, результаты. Он генерирует идеи и ходит на работу ради прогресса, любого рода.

– Видишь, чем отличаются эти графики? – продолжал начальник. – Производной. Ты всегда должен ставить на человека с большей производной. И для того, чтобы понять производную человека, тебе недостаточно знать, сколько лет он проработал и что знает. Тебе надо понять, насколько регулярно он занимается самообучением, какие у него есть профессиональные хобби и увлечения, как быстро он способен осваивать новые сферы и задачи, насколько он инициативен и какие его цели. Потерять «синего» человека будет жаль – его опыт ценен. Но потерять «красного» будет катастрофой, потому что «красных» мало, и если «синие» люди держат компанию на плаву, то «красные» — двигают ее вперед.

С тех пор прошло несколько лет, я поменял несколько мест работы, но всегда, когда я смотрю на назначения и их результаты, я сравниваю их с этим графиком, и никогда еще выводы моего старого начальника не оказывались ошибочными.

Я не хочу сказать, что опыт не важен. Но он не важен с той точки зрения, с которой на него принято смотреть: количества лет, проведенных в индустрии. Во-первых, опыт измеряется не годами, а событиями. А во-вторых, человек измеряется не опытом, а «производной».

Выводы

Из этого всего хотелось бы сделать несколько выводов.

Первое: конечно, все зависит от бизнес-целей. Высокая производная для определенных компаний может быть overqualification, они могут быть заинтересованы в инертных «синих» людях, и тогда на первое место выдвигаются формальные признаки вроде лет, проведенных в компании, как в примере, вынесенном в заголовок.

Второе: я не защищаю идею «23-летних синьйоров». В наших условиях, когда единицы software engineers знают true American computer science, а большая их часть является обычными кодерами, говорить о «синьйорах» как-то даже бессмысленно. Но и «синьйор за выслугу лет» — зло не меньшее. Смотрите на «производную».

И третье: работайте над своей «производной». Совершенно не важно, сколько лет вы проработали и где. Важно, что вы сделали и чему научились. Вспомните о 26-летних ребятах из Google – сейчас один из них CTO в Facebook.

Выбор лидера: опыт vs. потенциал. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Создание культуры коучинга.

Коучинг является мощным инструментом развития персонала. Вы можете максимизировать его значимость с помощью организационной культуры, которая встроена в каждый вид деятельности руководителей на всех уровнях.

В большинстве случаев, довольно сложно дать четкое определение культуре организации. Но кто-то может довольно просто ее описать, как, например, «это то, как мы здесь работаем». Коучинг, тем временем, превратился в популярный и весьма эффективный инструмент развития персонала, который многие организации внедрили в свою структуру при помощи неформальных или формальных программ развития лидерства.

Но в то время, как практика коучинга (или наставничества) может быть очень эффективной для профессионального развития индивидуумов, ее максимальную значимость для организации можно и не понять, если культура и обучение полностью не совпадают.

«Чтобы удовлетворить растущие потребности бизнеса и восполнить навыки, необходимые для высшего руководства сегодня, коучинг и наставничество должны стать частью культуры организации», сказал Грег Томпсон, президент по развитию и тренерским консультациям «Bluepoint Leadership Development».

По словам Томпсона, коучинг должен быть не просто событием, а «философской нитью, которая проходит через все уровни организации». Лидеры обучения и развития должны сделать все, чтобы в вашей компании было именно так.

«Люди, как правило, имеют довольно высокую степень собственных интересов», отметил Томпсон, клиентами которого были Intel, Microsoft и Univision. Но в тренерской культуре «все стремятся к успеху и свершениям других людей – не только ради собственных достижений».

Томпсон сказал, что организации, которые обладают высокой культурой коучинга, имеют следующие атрибуты:

1. Талант, высокая производительность и карьерный рост – основные компоненты культуры фирмы.

2. Люди сфокусированы как на личном профессиональном росте, так и на развитии других.

3. Лидеры считаются надежными, самоотверженными и компетентными управленцами.

4. Сотрудники чувствуют, что их вклад ценят.

5. Обратная связь является обычной практикой в компании. Она осуществляется на постоянной основе (не только раз в год).

6. Все обещания выполняются.

7. Сложные обсуждения считаются рутинными.

Однако сильная культура коучинга не может существовать без сильного директора по развитию рабочей силы (CLO), который воплощает в себе черты и практики наставничества. Томпсон также добавил: «Чтобы CLO стал катализатором для создания тренерской культуры, он должен быть великим тренером».

После того, как главные коучи обучат своему ремеслу непосредственных подчиненных, следующим шагом должна стать проверка того, что и они учат своих подопечных.

Настоятельный призыв высшему руководству принять участие в высококачественной учебной программе коучинга может служить хорошей отправной точкой. «Благодаря этому вы сможете не только создать тренерский потенциал, но также и продемонстрировать свою приверженность талантам и развитию личности», сказал Томпсон.

Он также рекомендует, чтобы обучение тесно переплеталось с управлением эффективностью организации и системой вознаграждений лидеров и сотрудников. «Это», как говорит Томпсон, «будет гарантировать, что коучинг в конечном итоге станет частью ДНК организации, а не просто «еще одной управленческой компетенцией»». Он даже зашел так далеко, чтобы предложить сделать обзор производительности подчиненных основой для анализа эффективности работы их руководителей. Это покажет, насколько хорошо управленцы обучают своих людей.

Томпсон также предложил лидерам обучения вовлекать в культуру коучинга всех в организации. Это значит, что работники с разных отделов (и даже разных уровней) могут обучать друг друга. Такая неформальная структура коучинга позволяет организации проводить обучение, даже если оно не является частью формализованных программ.

«Идея такова», сказал Томпсон, «что необходимо начинать «разжигать костер» в организации, а генеральный директор со своими помощниками будут его поддерживать».

Создание культуры коучинга. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Московская областная Комиссия по организации подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации.

ведет прием документов от кандидатов на обучение в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации (далее - Президентская программа) в 2012/2013 учебном году.

Президентская программа предусматривает обучение в ведущих российских высших учебных заведениях продолжительностью от 3 до 9 месяцев в зависимости от выбранной программы и формы обучения и стажировку на конкурсной основе в ведущих российских и зарубежных организациях от 2 недель до 3 месяцев.

Обучение проводится по трем типам образовательных программ:

- базовые образовательные программы (тип B-basic) предусматривают профессиональную переподготовку по направлениям менеджмент, маркетинг, финансы;

- проектно-ориентированные образовательные программы (тип A-advanced) предусматривают профессиональную переподготовку в области экономики, управления, здравоохранения и образования, основанную на разработке и реализации под руководством и при консультации преподавателя проекта, встроенного в процесс обучения;

- образовательные программы повышения квалификации (тип Q - qualification) предусматривают повышение квалификации по образовательным программам «Развитие предпринимательства», «Менеджмент в сфере инноваций» с ориентацией на развитие компетенции менеджера по созданию или развитию малого и среднего бизнеса (в том числе в инновационных отраслях экономики).

Требования, предъявляемые к участникам конкурсного отбора:

- для программы типа А, В: возраст до 40 лет (предпочтительно), высшее образование, общий стаж работы не менее 5 лет, опыт работы на управленческих должностях не менее 3 лет, владение иностранным языком, планируемое участие в реализации проекта развития организации;

- для программы типа Q: возраст до 40 лет (предпочтительно), высшее образование, общий стаж работы не менее 5 лет, опыт работы на управленческих должностях не менее 2 лет, наличие проекта развития своего предпринимательского дела (в форме бизнес-плана).

Прием документов до 09 июля 2012 года.

Финансирование обучения осуществляется:

- за счет средств бюджета Московской области – 66 % общей стоимости обучения (в том числе 33 % за счет субсидии, предоставляемой из федерального бюджета бюджету Московской области);

- за счет средств организаций (специалиста) - 34% общей стоимости обучения.

Стоимость обучения для организации (специалиста) составляет:

- программа типа А – 47 600 рублей;

- программа типа В – 28 560 рублей;

- программа типа Q – 9 520 рублей.

По вопросам участия в Президентской программе обращаться:

- в Региональный ресурсный центр Московской области по адресу: 143430, Московская область, Красногорский район, пос. Нахабино, ул. Совпартшкола, д. 21 (Московский областной учебный центр «Нахабино»). Проезд: электропоездом рижского направления, станция Нахабино, автобус 29, маршрутное такси 28, остановка «Учебный центр «Нахабино».

Контактный телефон: (495) 566-52-12, (495) 561-64-06.

Сайт: https://ррцмо.рф;

- в Московскую областную Комиссию по организации подготовки управленческих кадров по адресу: 129366, г. Москва, ул. Ярославская, д. 23, стр.1 (Комитет по труду и занятости населения Московской области). Проезд: г. Москва, метро «ВДНХ».

Контактный телефон: (495) 682-96-64.

Сайт: https://www.ktzn.mosreg.ru.

Форму для заполнения можно скачать ЗДЕСЬ.

Московская областная Комиссия по организации подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Гарвард и MIT вкладывают 60 миллионов долларов в дистанционное обучение.

Гарвардский университет и Массачусетский технологический институт запускают совместный проект дистанционного обучения EdX (edxonline.org/). Каждый из ВУЗов вложит по 30 миллионов долларов в развитие платформы и создание онлайновых версий своих курсов. В основе проекта лежит инфраструктура MITx, созданная в Массачусетском технологическом.

Обучение будет бесплатным для всех, а за умеренню плату можно будет получить официальный сертификат о прохождении курса (правда не от самих университетов, а лишь от EdX). Гарвард и МТИ надеются, что другие ВУЗы присоединятся к их проекту. Софт, на котором будет работать EdX, будет открытым и бесплатным. Первые курсы на платформе EdX будут доступны осенью 2012 года.

Кроме онлайн-обучения, платформа EdX будет использоваться и студентами ВУЗов-участников как дополнительный и экспериментальный инструмент, а преподаватели смогут улучшать и дополнять курсы на основе обратной связи от огромного количества учеников со всей планеты.

Интерактивное автоматизированное дистанционное обучение — самая значительная тенденция в образовании за последние годы. Среди американских ВУЗов одним из пионеров стал Стэнфордский университет, вернее несколько его преподавателей, которые делали первые онлайн-курсы практически «на коленке». Стали бурно развиваться проекты дистанционного обучения, такие как khanacademy или созданные недавно стэнфордскими первопроходцами udacity и coursera.

Хотя многие ВУЗы, в том числе и MIT, уже давно стали выкладывать учебные материалы и лекции в свободный доступ, именно интерактивная подача материала, с тестами, соревнованиями, экзаменами и чётким расписанием сделала онлайн-курсы такими популярными. Авторитет ведущих университетов США и солидное финансирование дают EdX хорошие шансы догнать и перегнать конкурентов в этой области.

Гарвард и MIT вкладывают 60 миллионов долларов в дистанционное обучение. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→