Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тестирование при приеме на работу: "За" и "Против".

«Законно ли проводить тестирование работника при приеме на работу? Можно ли отказать в приеме на работу по результатам тестирования?»

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ

[Adm]

Психологическое тестирование 2.0: новые возможности без стереотипов.

В современных условиях психологическому тестированию как технологии в кадровой работе отводится рекомендательная, незначительная роль. Такое отношение сложилось не сразу и имело свои предпосылки. В конце ХХ века психологическое тестирование испытало настоящий бум популярности, причем потребители психологических услуг не совсем критично воспринимали тех, кто эти услуги оказывал, уже не говоря о целесообразности используемых методик и практической ценности результатов. Просто это было модно. Вполне закономерным образом спрос на психологическое тестирование в кадровой работе претерпел значительный спад. Мода на психологию уступила свои позиции прагматичности других методов оценки персонала. Психологическое тестирование в результате этой «эволюции» было дискредитировано и в настоящее время пребывает на задворках рынка кадровых технологий.

Публикации в Интернете на эту тему пытаются выправить положение, но все таки вынуждены констатировать третьестепенную роль психологических методов в отборе персонала. Расписывая особенности психологического тестирования, авторы щедро приводят в пример использование клинических и экспериментальных психологических методик ( MMPI, Мини-мульт, СМИЛ), методик глубокого личностного изучения (16-факторный тест Кеттелла, MBTI), характерологических инструментов (тест Айзенка, тесты акцентуаций характера). Все это результируют вероятностным характером получаемых данных о каких-то там тенденциях предрасположенности к чему-то там еще… Предельно неконкретно, практически бесполезно и не вполне понятно, зачем менеджеру вообще такие методы оценки. Вот такой «психологический стереотип». Предлагаем сломать этот стереотип в новой модели Психологическое тестирование 2.0 . Вот ее суть.

Психологическое тестирование в отборе персонала должно быть утилитарным, сообразующимся исключительно с практической пользой. Тесты должны измерять конкретные профессионально важные качества, а не личность вообще. Профессионально важные качества формулируются из описания функционала должности (профессиограммы). Набор тестов должен определяться не предпочтениями тестирующего, а набором критериев для оценки сотрудников (профессионально важных качеств). Нужно научиться четко и целесообразно формулировать требования к сотрудникам, тогда и набор инструментов для оценки уровня соответствия этим требованиям будет соответствующим.

Процедуры тестирования в отборе персонала должны быть технологичными. Удобными и надежными, многоканальными и интерактивными, доступными и эргономичными. «Заточенными» для применения менеджерами по персоналу и рекрутерами.

Психологическим тестам пора начать конкурировать по своей надежности, валидности, достоверности не только в рекламных статьях разработчиков и дистрибьюторов тестов, но и на онлайн-площадках, где у пользователей есть возможность выбирать, сравнивать, оценивать, формировать рейтинг и статистику. Такая конкуренция позволила бы распространять наиболее эффективные и продуктивные методы психологического тестирования, а не маркетинговые стратегии и амбиции.

Реализовать модель Психологическое тестирование 2.0 – значит открыть новые возможности, отказавшись от непродуктивных стереотипов в работе с персоналом.

Психологическое тестирование 2.0: новые возможности без стереотипов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Осторожно, Имитаторы!

Наверное, многим приходилось сталкиваться со следующей ситуацией: на работу в вашу компанию приходит новый сотрудник-звезда. С первых дней своей работы он производит неизгладимое впечатление на окружающих. Он опрятен, пунктуален, внимателен к коллегам. На первой же планерке он показывает презентацию в PowerPoint, из которой всем присутствующим становится ясно, в каком сложном положении находится его подразделение. Но наш герой тут же успокаивает присутствующих тем, что у него, как и у всякого приличного героя, есть план спасения! Он состоит в том, чтобы тщательно разобраться в причинах существующих проблем и уже в ближайшее время приступить к их искоренению.

После такого старта ему гарантировано внимание начальства, и вот уже приемную шефа сложно представить без его присутствия. В руках у него всегда что-то есть: ежедневник, файл с документами, распечатанная на трех листах и склеенная временная диаграмма или блок-схема на худой конец. Начальству явно импонирует такое рвение, и оно всячески поддерживает новичка, ставя его в пример престарелым коллегам из соседнего отдела, до сих пор набирающих документы одним пальцем в текстовом редакторе. Он общается со всеми, кто готов ему что-либо говорить, и скоро становится в курсе всех дел и политик в компании. Представители противоположного пола перешептываются о нем в курилках, а остальные завидуют и предпринимают судорожные попытки привлечь к себе внимание, монопольно узурпированное новой «надеждой» компании. Через месяц напряженной подготовительной работы наш герой представляет на очередной планерке свой годовой план на 50-ти страницах, испещренный диаграммами, графиками и таблицами. Это его звездный час. Он предупреждает, что не стоит ждать сиюминутных результатов, т. к. работы очень много, более того, сначала ситуация может даже ухудшится, зато через полгода наступит стабилизация, а через год — прорыв, который оставит конкурентов далеко позади. Начальство цветет, отдел кадров гордится своей работой по подбору персонала, коллеги из соседнего отдела просто таки спинным мозгом чувствуют свою никчемность, а бухгалтерия просто тихо рыдает от умиления в квартальный отчет.

А затем проходит месяц за месяцем, только ситуация в его подразделении ухудшается. Правда, он ведь и не обещал улучшений, значит, ситуация под контролем, — думают сослуживцы. Но вот позади уже полгода, а обещанной стабилизации все нет. Работа завалена, компания не то чтобы обскакать конкурентов — свои рынки теряет! Что делать? Вернее не совсем так. Потому что наш герой ставит вопрос шире: что делать, чтобы протянуть на этой работе как можно дольше!?

Описанный случай повествует о самом страшном явлении современного бизнеса — об Имитаторе. Имитаторы заполонили пространство наших офисов. Это раньше их рисовали на карикатурах в смешных черных нарукавниках, с пивным животиком и в очках. Сейчас они — модные персонажи тусовок, изгибающие свои тренированные тела в спортзалах и знающие все обо всем. Высвобожденное от основной работы время они с удовольствием проводят за чтением новостей, а также в социальных сетях, неустанно повышая там свои рейтинги, не забывая, естественно, и о Скайпе с Аськой. Имитаторы состоят в различных интернет-сообществах, зачастую выступая их создателями или модераторами, а также являются ярыми общественниками, борющимися за что угодно — от защиты мира в связи с глобальным потеплением, до спасения панд. Главное, чтобы это было где-то подальше, а результат был не измеряемым. Имитаторы обычно хорошо образованы, начитаны и эрудированны. Их личностный уровень развития настолько высок, что Имитаторы просто не готовы размениваться на пустяки и трудиться на благо другого человека за такие смешные деньги.

Большинство работодателей боится Имитаторов, как огня и пытается поставить им надежный заслон в виде многоуровневых собеседований с хитрыми тестами, но Имитаторы обычно без труда справляются с такими преградами. У них есть особый шарм, позволяющий очаровать даже опытных HR-менеджеров: как же, это ведь сияющий бриллиант! Что у него не спроси — он знает, тут же быстренько строит график и показывает на нем все, чего ваша душа желает! Резюме у него красивое, аккуратно отформатировано, все разложено по полочкам, все дипломы и курсы на самом видном месте. Правда, места работы меняет часто, но на каждое увольнение у него есть веская причина — смена собственника, кризис на рынке или просто за дедушкой больным пришлось ухаживать. Богатый опыт прохождения собеседований позволяет Имитатору легко обходить самые каверзные вопросы интервьюера, а тесты, применяемые работодателями, он уже давно выучил наизусть. Кажется, что справиться с ним нет никакой возможности. Однако от каждой напасти есть свое средство.

В силу своего рода деятельности, мне часто приходится иметь дело с Имитаторами. Они отнимают время консультантов, так как Имитаторов объективно сложно выявить сразу. Поэтому у меня есть целый ряд способов распознать их среди соискателей, самыми эффективными из которых являются два, не требующих специальной подготовки, о которых я расскажу.

Первый известен всем, но все равно большинство работодателей им пренебрегают или делают проверку поверхностно. Речь идет о проверке рекомендаций. В первую очередь, сразу же отбросьте письменные рекомендации от первых лиц компаний, где работал Имитатор. Вы действительно думаете, что директор крупной компании будет сидеть и составлять рекомендательное письмо для уволенного сотрудника? Не стройте иллюзий! Если Имитатор уволился без скандала, то он сам пишет себе рекомендательное письмо, которое директор подписывает, лишь бы поскорее распрощаться с «ценным» сотрудником. Также не стоит доверять тем людям, телефоны которых Имитатор сам вам предоставляет. Не исключено, что это его приятели, люди, с которыми у него хорошие отношения или неудачники, уволенные вместе с ним и злые на компанию. В клинических случаях бывает и так, что номера телефонов вообще принадлежат другим людям, пребывающим с Имитатором в сговоре. Я рекомендую обращаться за рекомендациями исключительно к его непосредственному начальнику — он уж точно не станет выгораживать Имитатора, так как его ляпы явно сказывались и на карьере начальника. Для контроля полезно поговорить еще с кем-то, кто непосредственно сталкивался с Имитатором по работе, но не числится в его списках рекомендателей.

Второй способ касается выявления мотиваций, к чему мы относимся очень серьезно. В борьбе с Имитаторами я заметил интересную закономерность: у них напрочь отсутствуют цели и мотивационные факторы. Т. е. не так чтобы их не было вовсе — как я уже отмечал, Имитаторы прекрасно держатся на интервью и проговаривают самые правильные варианты ответов типа: самореализация, профессиональное совершенствование, личностное развитие и т. д. Но когда, проводя глубинное структурированное интервью по компетенциям, начинаешь копать глубже, выясняется, что они не готовы делать ровным счетом ничего для достижения декларируемых целей! Больше того, мотивационные факторы, о которых они говорят, для них не существенны, а другие не проявляются! Получается, что даже если кто-то захочет заставить работать Имитатора, найти у него «кнопку» и воздействовать не нее кнутом или пряником, попытка вряд ли увенчается успехом. Имитаторы — это люди без «кнопки». Вернее, она может и есть, но так глубоко, что проще избавиться от такого «работника», чем искать его «кнопку».

Осторожно, Имитаторы! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Виды собеседований. Какое собеседование провести?

На сегодняшний день существуют различные варианты проведения собеседований. Поэтому, чем больше вы о них знаете, тем больше у вас дополнительных возможностей для правильной оценки соискателей, а также высоких результатов работы.

По структуре собеседования подразделяются на:

1. Жесткое собеседование (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при подготовке вопросов структурированного собеседования использует должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Минусом этого собеседования является то, что часть вопросов, касающихся, например, личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется «за рамками» беседы.

2. Свободное собеседование (не структурированное). Данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда есть опасность того, что «мирный» и «свободный» ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени, но с большим количеством невыясненных вопросов.

3. Комбинированное собеседование. Комбинированное собеседование является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.

По форме организации различают:

1. Индивидуальное собеседование. При индивидуальном собеседовании один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне своих предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко».

Есть еще один момент, о котором часто забывают. Нередко на собеседование приходят соискатели, не слишком подходящие на заявленную должность. Но их навыки и опыт могут быть полезны на других участках работы в компании. Очень важно, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, был заранее сориентирован на «параллельный» отбор таких кандидатов, осведомлен о возможных и планируемых изменениях в организации, проинформирован о потребностях различных структурных подразделений в персонале (в том случае, если собеседование проводится не отделом персонала, а, например, линейным менеджером) и не относился к работе излишне «формально». Это позволит не упустить ценного для компании соискателя и, в конечном итоге, сэкономить средства на подборе специалистов разного профиля.

2. Групповое собеседование. В данном случае с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, а это позволяет оценить, как он «держит удар», насколько выдерживает прессинг. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того, чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, в этом случае возможна ситуация, когда собеседование «ведет» один из интервьюеров, а остальные вступают в беседу по мере необходимости при возникновении дополнительных вопросов.

Безусловно, собеседование, проводимое сразу несколькими интервьюерами, при правильной его организации позволяет более точно оценить профессиональные и личностные качества соискателя. При этом также снижается возможность влияния субъективных факторов на принятие решения (о чем уже было сказано выше). На мой взгляд, не всегда целесообразно отрывать от работы ведущих сотрудников отдела, особенно если речь идет о собеседовании с каждым из огромного количества соискателей. Но на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших», проведение группового собеседования будет разумным.

По поставленным целям выделяют:

1. Предварительное (отсеивающее) собеседование. Его задача — определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, которые будут приглашены для продолжения переговоров. Такое собеседование может быть организовано самыми разными способами. Рассмотрим только некоторые из них.

Отсеивающее собеседование, проводимое по телефону. Оно позволит сэкономить время работников отдела кадров и избавить офис от большого количества посетителей. При этом от сотрудника, проводящего собеседование, потребуется опыт в ведении телефонных переговоров, который позволит «заочно» провести предварительную оценку соискателей, тщательность, щепетильность, такт, поскольку не всякого кандидата можно вызвать на откровенный телефонный разговор.

Отсеивающее собеседование, проводимое при личном контакте. Краткое собеседование, проводимое в офисе компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволит оценить имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении.
Для отсеивающего собеседования необходимо установить, какие моменты в оценке соискателя наиболее важны. Например, вам нужен работник для работы, связанной с частыми командировками. Выяснить, соответствует ли соискатель заявленным параметрам, следует еще на первых этапах переговоров.

Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей компьютеризации многие компании в качестве первичного отсеивающего задания стали высылать соискателям по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев.

2. Отборочное собеседование. Это решающая беседа, в ходе которой оценивается квалификация кандидата. В зависимости от необходимости может практиковаться серия отборочных собеседований, в процессе которых соискатель беседует с различными сотрудниками компании, начиная с работника отдела кадров и заканчивая, например, генеральным директором компании (в деловой литературе это называется «серийными собеседованиями»). Если отсеивающее собеседование проводилось по телефону то, как правило, соискателю предлагают заполнить стандартную анкету перед первым отборочным собеседованием. Далее мы обсудим возможные приемы, которые помогут наиболее полно и тщательно оценить кандидатов на вакантную должность.

Виды собеседований. Какое собеседование провести? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-бренд: внутренний и внешний.

Выиграть войну за таланты - это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда", – уверен Джо Питерс, вице-президент по грейдированию компании Philips. Именно этим двум задачам подчинены два основных направления HR-брендинга - внутреннее и внешнее.

Сотрудники действующие

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании.

Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук, от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Дэвид Ли (David Lee) советует1: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой.

Для начала нужно:

1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.
2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.
3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.
4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.
5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.
6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.
7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую Черную Дыру Отзывов Сотрудников»
8. Планировать значимые HR-процессы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т.д.
9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization2, говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.
10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения в развитие руководства преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.

Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала Fortune3 в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:

1. сформировать единое информационное поле в компании;
2. формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;
3. формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

• содействовать созданию климата доверия и участия в компании;
• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;
• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;
• мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83% компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.

В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда.

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Сотрудники потенциальные

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75% людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т.д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники, или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов, или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.

Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего – в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так, исследование Employer Brand International показывает4, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника (fun) на работе – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории, по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет.

Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

HR-бренд: внутренний и внешний. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-бренд и социальные сети.

Современные организации во всем мире все чаще используют возможности социальных медиа для укрепления своего HR-бренда. Миллионы людей и компаний являются активными участниками социальных сетей. В то же время огромная популярность социальных средств массовой информации вызывает серьезные проблемы для управления репутацией компании. Сегодня корпоративные бренды (и HR-бренд в особенности) живут в подвижной, быстро меняющейся онлайн-экосистеме, и их репутация может быть улучшена или дискредитирована одним нажатием кнопки.

Согласно исследованию Burson­Marsteller, половина из списка компаний Fortune 1001, используют аккаунт в Twitter, а 38% ведут корпоративный блог. В свою очередь опрос, проведенный Right Management2, подтвердил, что кандидаты используют социальные сети для оценки потенциальных работодателей, еще 31% респондентов заявили, что они всегда используют социальные медиа для определения перспективности работы в компании и отношения к сотрудникам. Именно поэтому сегодня трудно переоценить вклад работы с социальными СМИ в формирование сильного HR-бренда, особенно для молодежной аудитории.

Но как быть в случае, когда социальные сети угрожают подорвать репутацию компании? Например, при появлении отрицательных комментариев по поводу условий работы в колл-центре, супермаркете или на заводе. Или при публикациях о сомнительной с точки зрения закона практике увольнений. В этих ситуациях социальные сети помимо опасности представляют и новые возможности. У компаний нет возможности контролировать социальные медиа, зато можно активно участвовать в дискуссиях. Важно использовать все возможности для быстрого и эффективного реагирования на потенциально опасные обвинения.

Дэн Блэк (Dan Black), директор по подбору студентов и выпускников Ernst & Young LLP3, говорит, что открытая страница компании на Facebook позволяет им ответить на критику и слухи, которые появляются в сети. Например, когда пользователь спросил, правда ли, что зарплата в компании ниже, чем в других компаниях «Большой четверки», Блэк публично высказался, что компания поддерживает конкурентоспособный уровень компенсаций, и призвал своих коллег прокомментировать дискуссию. Помимо них высказались (уже по собственной инициативе) и несколько бывших сотрудников, подтвердив, что компания предлагает отличную зарплату и соцпакет.

Компания Manpower рекомендует4 следующие меры, способствующие конструктивному использованию социальных сетей:

• Четкое понимание и формулирование целей компании. Классическую ошибку совершают компании, которые начинают активность в сетевом пространстве, не имея точного представления о том, чего они пытаются достичь. Если руководствоваться только соображением, что блоги и социальные сети – это модно, можно принести больше вреда, чем пользы.
• Вовлечение сотрудников в эффективное использование социальных медиа и обмен опытом в этой области. Люди, как правило, с готовностью обсуждают свои успехи, так что им несложно будет описать, как они использовали средства онлайн-коммуникации по-новому: например, чтобы привлекать клиентов, улучшать качество обслуживания или работать с возражениями. Дополнительный эффект даст объявление конкурса для сотрудников на наиболее яркие и инновационные идеи.
• Поддержка внутренних экспертов. Необходимо поощрять сотрудников, которые регулярно используют социальные сети в своей работе и готовы обсудить и продемонстрировать, как это делается.
• Участие сотрудников в управлении компанией. В социальных медиа успешнее всегда будут компании, сотрудники которых участвуют в разработке и действительно применяют на практике руководящие принципы компании. Политика компании должна быть достаточно гибкой, иметь возможность меняться и развиваться, в том числе с учетом той обратной связи, которую дают социальные медиа.

Социальные медиа предполагают открытость и достоверность, подлинность. Вместо того чтобы читать официальную информацию об истории и успехах компании, кандидаты хотят услышать реальные истории, рассказанные реальными людьми об их реальной каждодневной работе, со всеми плюсами и минусами. Выигрывают компании, которые сами строят онлайн-пространство, где рассказывают о том, каково у них работать. Так, ведущий мировой эксперт в области HR-брендинга Бретт Минчигтон (Brett Minchington) уверен5, что к 2020 году неотъемлемой частью рекрутингового процесса станут онлайн-реалити-шоу. Веб-камеры дадут доступ к повседневной жизни и культуре компании, и кандидатам будет предложено участвовать в решении задач на потенциальном рабочем месте.

К сожалению, сегодня многие компании еще не готовы к такой открытости, и более того, часто уделяют недостаточное внимание даже такому очевидному инструменту формирования внешнего HR-бренда как наличие раздела «Карьера/вакансии на корпоративном сайте». Если пройтись по сайтам российских и даже некоторых международных компаний, то можно заметить, что информация в этом разделе зачастую отсутствует или подана кратко и сухо. В качестве положительного примера можно привести компанию Microsoft. Она создала отдельный раздел careers.microsoft.com, посвященный карьере, в который легко перейти с главной страницы компании (ссылка на него ожидаемо находится в правом нижнем углу сайта). Помимо вакансий здесь можно достаточно глубоко познакомиться с культурой и структурой компании, увидеть награды компании как работодателя, прослушать обращение президента компании, почитать HR-блог со ссылками на ролики сотрудников компании на YouTube и т.д.

HR-бренд и социальные сети. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Главный талант рекрутера.

В решении любой HR-задачи можно достичь изрядных высот, если на этапе ее постановки хорошенько подумать. Особенно важно бывает не ошибиться в таком деле, как планирование процессов, выполняемых исполнителями, по подбору или обучению персонала. Ведь, как известно, самое нелюбимое занятие для любого работодателя — это оформление заявки, на подбор, например. Ведь, часто, он не понимает, что это и есть этап постановки задачи, ему кажется, что вы грузите своими лишними бумажками. Хуже то, что исполнители идут навстречу заказчику, и формально выполняют эту священную обязанность за него, не делая из этого этапа культа, а надо бы.

Посудите сами. Какой заказчик в здравом уме и твердой памяти понимает, сколько тысяч толковых кандидатов он лишает права на конкурс, в тот момент, когда, не глядя, добавляет пару дополнительных требований в заявку, просто потому, что в ней были соответствующие поля и вопросы.

Основная сложность этого этапа заключается в том, что работодатель и HR исторически говорят на разных языках. Работодателю нужен закрытый функционал и результаты, HR-у — фильтры для уменьшения потока кандидатов на интервью. Ведь редкая заявка составлена так, чтоб заказчик увидел, как его задача будет работать на рынке труда, и задумался, почему ему нужны или вредны определенные формальные критерии. Один из участников процесса должен думать за двоих.

Поэтому, главный талант HR-а заключается в искусстве перевода бизнес-целей работы на формальный язык фильтров заявки, при постановке задачи. Заметьте, не пожеланий конкретного заказчика, а, именно, бизнес-целей работы. Апогеем ошибок этого этапа становятся ситуации, когда через полгода бесплодных поисков, заказчик принимает на работу человека, диаметрально не соответствующего заявленным требованиям, и на все вопросы замученного рекрутера отвечает, что все эти ваши бумажки ему не важны, главное, чтоб человек с работой справлялся. Вот и поработали.

Что важно учесть?

1.Цель, а не функция. Заказчик — наемное лицо, которое может не понимать бизнес-целей должности, или не понимать, зачем ему о них вам рассказывать. Поэтому, у HR-а должно быть объяснение, зачем ему эта информация. Также, у него должен быть список проверочных вопросов относительно целей работы, критериев оценки результатов, важных ограничений, а не просто перепечатанный функционал из мертвой должностной инструкции. Не приставайте к заказчику, первым делом, с формальными требованиями — это смертельный грех! Как в любом сервисе, важно понять потребности, перевести же их на язык фильтров — наша с вами работа. Это тоже самое, если в спортзале ваш персональный тренер, с порога, спросит вас, на каких тренажерах вы хотели бы заниматься, вместо того, чтобы узнать, зачем вы пришли в спортзал, и чего вы хотите получить от ваших занятий.
2.Приоритеты, на основе целей. Думаем, когда переводим бизнес-цели в требования к кандидату, верно расставляя приоритеты. Нужен опыт управления в продажах от 10 лет, только потому, что чем больше, тем лучше и предшественник был с таким опытом? Давайте пойдем от целей, может, вам важны определенные результаты, а срок — не так критичен?
3.Проверка требований на прочность. Заказчик доверяет HR как профессионалу и, заполняя заявку, надеется на то, что мы поможем ему. Поможем, а не сделаем за него. Лучшим средством помощи здесь будет великий и могучий вопрос «зачем?». Зачем ограничение по полу, зачем вам нужно, чтобы было МВА, зачем вам опыт работы, непременно, только в вашем секторе, может, возьмем смежные? Зачем вам нужен свободный английский, если по факту он не будет использоваться? Здесь, для упрощения, важно уметь говорить о последствиях излишних критериев, и, желательно, в картинках.

Для самопроверки

Все это будет сложно применить на практике, если HR не будет чувствовать себя главным в этом процессе. Как это проверить? Часто ли вам хочется сказать «Вы поставили задачу — я ее решаю, как могу, какие претензии к пуговицам?» .

Главный талант рекрутера. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Игры, в которые играют HR-ы.

Самые лучшие бизнес-тренеры на свете – это сотрудники служб персонала. Они учат людей рассказывать небылицы и пускать пыль в глаза. Они настолько успешны в этом деле, что их подопечные со временем становятся настоящими мастерами вранья. А что ж делать – в конце концов, этот навык очень востребован в современном бизнесе, как и навык сокрытия правды.

Вы можете мне возразить: «Да как вы можете так говорить! Зачем мне учить людей искажать правду? Я никогда так не делаю!»

Неужели?

“Тогда я приведу вам в пример несколько игр, в которые играют эйчары. Эти игры намного превосходят по эффективности все тренинговые игры и упражнения. Они понятны, легки в проведении, в них можно играть и вдвоем, и вдесятером. И оборудования особого не надо – так, стол, стулья, ручки, бумага. Называется эта игра Собеседование при Приеме на Работу. Играет в нее и стар, и млад.

В игре принимают участие две стороны: Интервьюер и Соискатель (или Соискатели). Они занимают места соответственно по разные стороны стола. Игрок Б (который в более слабой позиции) сидит напротив Игрока А (который в более сильной позиции). Если в игре принимают участие более 2 Игроков, то Игрок А располагается напротив двери и руководит всей командой. Игрок в более слабой позиции сидит спиной к двери, на более низком стуле, он не имеет никакого влияния на других. Цель Игрока А – заставить Игрока Б сказать правду о себе, без преувеличений и искажений. Если Игрок Б сможет ответить на вопросы Игрока А, преувеличив что-либо, То Игрок А платит штраф – он предлагает Игроку Б работу. А если ему удается поймать Игрока Б на лжи или преувеличении, то штраф платит Игрок Б (его попросту выкидывают за дверь). Выигравшему (т.е. избежавшему штрафа) присуждается одно очко, за исключением ситуации, когда Игрок А просит Игрока Б назвать свои слабые стороны, а тот не только преувеличивает свои сильные стороны, но и умудряется негативное превратить в позитивное. Тогда Игроку Б присуждается два очка.

В эту игру играют практически все бизнесы, во всех странах, каждый день.”

А кто не умеет играть в эту игру (таких очень много), тот обращается к друзьям-эйчарам за помощью или покупает соответствующие книжки (таких тоже очень много). И чему же они учат?

А вот чему:

• Негативное превращай в позитивное.

• Переформулируй. Не упрямый, а настойчивый; не перфекционист, а внимательный к деталям; не что-то из ряда вон, а инновация.

• Никогда не говорите о реальных проблемах, когда вас спрашивают, что вам нужно улучшить в себе. Вместо этого позитивные вещи представляйте как легкий негатив (я иногда бываю трудоголиком, это сильно мешает мне и моей семье).

• Если вас просят рассказать о ситуации, с которой вы блестяще справились, а вы такого не припоминаете, расскажите о вымышленной ситуации и о том, как бы вы выходили из нее гипотетически (естественно, не признаваясь в этом). Выпячивайте в рассказе то, что от вас хотят услышать. А если будут просить назвать точные имена и названия компаний, сошлитесь на конфиденциальность и бизнес-этику.

• Заранее продумайте ответ на каждый вопрос, который вам могут задать, в выгодном для вас свете.

Но это несправедливо! Я хочу, чтобы мои интервьюеры были честны со мной!

И что же говорят мне мои друзья-консультанты? Примерно следующее: если ты такая умная и честная, то работы ты не получишь.

Как тут не заорать: «Послушайте! А существует вообще такая вещь, как принципиальность? Как насчет честности? Или тут все врут? А как же эти ваши рассуждения о ценностях? Почему вы говорите об одном, а скрываете другое?»

Ответ, который я слышала, просто гениален: «Мы проверяем, насколько быстро человек мыслит". А не проще ли вместо интервью дать человеку проблему или задачу и посмотреть, насколько быстро он с ней справится?

Я представляю, как сейчас могут на меня обрушиться эйчары. У меня на это только один крик души: господа, почему тогда пишутся такие книжки, а главное – почему они пользуются таким спросом? Не потому ли, что то, что там написано, РАБОТАЕТ?

Цитирую: «Примут вас на работу или нет, во многом зависит от ваших актерских способностей. Тренируйтесь, репетируйте, оденьтесь соответственно». И будет вам счастье.

Или вот: «Прочтя эту книгу, вы узнаете, что хотят от вас услышать интервьюеры. Вы также получите ответы на 50 наиболее часто задаваемых на собеседовании вопросов».

Покажите нам кусочек Вашего тренинга

Так вот, об актерских способностях. Не так давно распространилась еще одна игра, в которую с удовольствием играет все больше персональщиков. Она называется «Покажите Нам Кусочек Вашего Тренинга».

Компания ищет внутрифирменного тренера, составив длинный перечень того, что он должен будет делать, и просит кандидатов показать четырем-пяти сотрудникам службы персонала «любой кусочек вашего любого тренинга, минут на 15». Темы и цели – на усмотрение кандидата.

Кандидат, естественно, начинает лихорадочно соображать – что же они хотят увидеть, что именно оценивают? Ведь они не говорят! Может, презентаторские навыки, может, умение владеть аудиторией, может, харизматичность, может, еще что…

Заметьте: длинный перечень функциональных обязанностей уже есть (господи, неужели нет?). Там много что перечислено. А проверяется, кроме вышеперечисленного, еще и умение тренера заинтересовать совершенно непонятную целевую аудиторию (тех самых пятерых персональщиков) ТЕМ, ЧТО ОН СЧИТАЕТ НУЖНЫМ ИМ СКАЗАТЬ И ПРЕДЛОЖИТЬ ИМ СДЕЛАТЬ. И не важно, насколько это необходимо и актуально для этой самой пятерки. А вот на реальной работе, в реальных тренингах за неучет актуальности материала для участников будут гонять. Как Сидорову козу.

Нет, я считаю, что такой тест все же имеет смысл, но проверяла бы я на месте эйчара только одно: потребует ли тренер поставить перед ним конкретную и актуальную задачу, будет ли обсуждать бредовость 15-минутной идеи, пошлет на фиг, в конце концов, меня как проверяльщика, или не пошлет.

Знаете, что напоминает? Прохождение зачета или экзамена в форме теста с множественным выбором. Причем если ты напишешь на полях – все зависит от обстоятельств, если они такие-то, тогда вариант А, а в таких-то обстоятельствах верен будет вариант Б… Нет, в этом случае – двойка, незачет. Зачем вы думаете? Вам думать никто не просил Вас просили дать правильный (вот только в каких обстоятельствах?) ответ.

Так как же связаны между собой эти экзамены и тесты с процессом отбора персонала?
А связь в том, что службы персонала настолько озабочены, выберет ли человек А, Б или В, что забывают о самой задаче. А задача – взять человека, который принесет компании больше пользы. А тест с множественным выбором не дает такого представления о глубине знаний, как, скажем, открытый вопрос к эссе или практическое задание. Они используются ровно потому, что заполнять и проверять их быстро, а еще потому, что их используют все.

Но самое печальное в этой связи – это вот что: там думать не надо, надо только раздобыть заранее и заучить правильные ответы.

Игры, в которые играют HR-ы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как определить лучшего кандидата на собеседовании.

Процесс интервьюирования никогда не бывает простым. Он включает в себя прогнозирование, видение и способность читать мысли соискателя. Интервьюер должен уметь задавать «каверзные» вопросы, которые помогут увидеть, как претендент может мыслить и вести себя в стрессовых ситуациях.

Роль интервьюера

На интервьюера возложена задача выбора подходящего кандидата. Свою работу он должен начать с подготовки перечня качеств, которыми должен обладать претендент. Искусство отбора кандидатов как раз и состоит в способности увидеть эти качества во время беседы с человеком.

Вопросы, задаваемые во время интервью, должны быть подчинены конкретной задаче. Никогда не обобщайте интервью. Большинство интервьюеров все-таки совершают эту ошибку, что не позволяет им правильно определить талант.

Некоторые компании проводят интервью в два этапа. На первом этапе проводиться общее интервью, которое помогает компании определить лучших кандидатов. Второй этап состоит из отбора «лучших из лучших», и позволяет организациям принять правильное решение о найме.

Однако такой способ интервьюирования может быть успешным только при условии большого списка претендентов. Роль интервьюера может меняться, в зависимости от должности, для которой необходимо найти работника. Методики, которые используются во время поиска кандидатов на руководящие должности, существенно отличаются от стратегий, которые применяются для найма рядовых сотрудников. Интервьюер должен тщательно готовиться ко всем интервью.

Читайте мысли

Самая главная задача каждого специалиста по найму – умение читать мысли собеседника. Он должен понимать, что твориться в голове человека. Важно уметь различать, когда кандидат говорит правду, и когда он пытается что-то скрыть.

Но прежде, чем интервьюер «приступит к чтению мыслей претендента», он должен сделать так, чтобы его собеседник расслабился. Ему нужно найти подход к человеку. Истинную сущность претендента можно понять лишь тогда, когда он не нервничает. Для этого интервьюер может задать несколько вопросов, чтобы расположить человека к себе, как будто показывая, что он понимает собеседника.

Многие интервьюеры сконцентрированы только на выполнении своих обязанностей согласно должностным инструкциям. Они проводят опрос, даже не потрудившись узнать кандидата. Учитесь распознавать сигналы!

А кто-нибудь когда-либо пытался понять язык тела кандидата? О чем говорят его манеры? Как он одет? Но внешний вид – это всего лишь оболочка, которую можно раскрыть, задавая правильные вопросы.

Вопросы

Начните с резюме кандидата. Этот документ является реальной картиной того, что претендент смог достичь в своей жизни. Здесь отображены все профессиональные «победы» соискателя. Всегда задавайте вопросы по резюме.

Говорят, что прошлое определяет будущее. Всегда существует связь между прошлыми событиями и картиной будущего. Вопросы о прошлом опыте помогут вам понять, что может делать этот кандидат в будущем. Интервьюер также должен понимать специфику той работы, которой соискатель занимался в прошлом.

Речь кандидата должна дать вам четкое представление о его прошлой специализации. Нужно «читать между строк». Необходимо следить за поведением кандидата, чтобы понять, говорит ли он правду.

Никогда не задавайте вопросы в хаотичном порядке. Сценарий интервью должен быть тщательно проработан согласно вакантной должности и резюме кандидата. Опрос должен иметь свой формат, особенно если речь идет о поиске кандидатов на топ-должности.

Интервьюер должен следить за своей речью. Не стоит предоставлять кандидату любой вид информации, который может помочь ему для успешного прохождения интервью. Интервьюер должен меньше говорить. Он должен быть хорошим слушателем и наблюдателем. Чем больше он будет сконцентрирован на слушании, тем больше шансов для принятия правильного решения.

Понимание целей кандидата

Хотя основной целью каждого соискателя является получение работы, однако, у каждого человека может быть и ряд других, более скрытых мотивов. Вот знание этих внутренних целей и может помочь интервьюеру в процессе принятия решения.

Некоторые кандидаты ушли с предыдущего места работы, так как им нужно повышение зарплаты, в то время как кто-то ищет работу, которая позволит человеку больше раскрыть свой внутренний потенциал. Кто-то любит смело высказывать свою точку зрения и не умеет ладить со своим начальником.

Необходимо следить за вопросами, которые задает претендент, что позволит вам понять его истинные интересы. Если человека интересует повышение зарплаты, то он обязательно об этом спросит.

Избегайте тех кандидатов, кто любит менять работу ради забавы и поиска острых ощущений. Такие люди не могут быть хорошими сотрудниками. Выбирайте тех, которые могут быть привержены компании в течение длительного времени. Они могут оказаться ценными сотрудниками и сделают свой вклад в развитие компании. Суть интервьюирования заключается в выборе лучшего кандидата, и если таков не встречается, то лучше подождать, пока он появиться.

Как определить лучшего кандидата на собеседовании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Хотите узнать больше о кандидате? Используйте еду!

Разговор за обедом – еще один аспект процесса интервьюирования. «В неофициальной обстановке люди показывают все богатство своего внутреннего мира», говорит Барбара Пачтер, президент компании «Pachter & Associates», которая занимается бизнес-коммуникациями и обучением этикету. Она говорит, что когда вы приглашаете кандидата на обед или ужин, это позволит вам увидеть, как этот человек взаимодействует (общается) с вами и другими людьми за пределами офиса.

Почему это важно? Представьте себе перспективного менеджера или продавца, который не может вести светскую беседу, не может спокойно принимать решения о выборе пищи в меню, либо обратиться к официанту или хозяину заведения без проявления нервозности или беспокойства. Если кандидат (соискатель) чувствует себя неловко в вашем присутствии (или менеджера по найму) в социальной среде, например в ресторане, то закрадывается подозрение, что ему может оказаться сложным работать с клиентами компании или даже со своими подчиненными.

Пачтер советует тщательно прорабатывать сценарий такого интервью. Этот тип общения может быть использован в качестве первоначального процесса отбора. Например, рекрутера должно насторожить, если человек не умеет вести себя подобающим образом за столом, заказывает самое дорогое блюдо или небрежно общается с официантом.

Интервью за обедом может использоваться в качестве финального этапа отбора, уже после того, как круг претендентов был сужен до нескольких кандидатов. Вы уже знаете, претенденты-финалисты обладают необходимыми навыками и опытом работы, но вы также хотите проверить их в неформальной обстановке, чтобы выбрать лучшего специалиста.

Практические советы Пачтер

1. Вы являетесь хозяином ситуации, поэтому вам решать, какой ресторан выбрать. Это может быть тихое уютное место (но без романтической обстановки), где вы могли бы хорошо слышать друг друга во время беседы, а также вы должны быть уверены в том, что еда и обслуживание в нем на высшем уровне.

2. Обязательно сообщите кандидату о дресс-коде (официальный, деловой или business casual), чтобы он/она чувствовали себя комфортно в ресторане.

3. Начинайте разговор еще до заказа. Если кандидат чувствует себя дискомфортно и не может поддерживать беседу, это поможет вам получить представление о том, как человек может взаимодействовать с членами правления, менеджерами и клиентами, которых он не знает хорошо.

4. Вы можете давать рекомендации в отношении выбора меню (как во время обеда с друзьями). Это поможет претенденту немного расслабиться.

5. Начинайте серьезную деловую беседу после заказа и до подачи еды. Это самое удачное время, когда вам никто и ничто не помешает, и вы сможете задать интересующие вас вопросы и обменяться информацией о компании и о специфике работы в ней.

6. Когда принесут ваш заказ, обратите внимание на поведение кандидата во время еды (обладает ли он хорошим знанием этикета). Ваши сотрудники являются лицом компании, поэтому важно, чтобы все работники соответствовали заявленному хорошему имиджу организации.

Пачтер также говорит о том, что после окончания трапезы, вы должны оплатить счет. Еще лучше, если это ресторан, услугами которого часто пользуется ваша компания (тогда обед может быть за счет организации). Дело все в том, что вы не хотите, чтобы ваш гость чувствовал себя неудобно (или подумал, что он должен оплатить обед).

Когда обед или ужин окончен, поблагодарите кандидата за то эту встречу и сообщите ему, что будет дальше в процессе интервьюирования.

Дополнительные мысли

Будьте уверены, что вы в своем лице являетесь хорошим образцом для подражания. Пачтер отмечает, что вы также должны обладать безупречными манерами. Заказывайте еду, которую легко есть (например, не каждый сможет справиться с улитками или лобстерами). Помните, что во время делового ужина не еда главное, а бизнес!

Хотите узнать больше о кандидате? Используйте еду! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→