Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Особенности национальной мотивации.

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.
Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории.

В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Особенности национальной мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Новая система мотивации менеджеров Газпрома.

Бонусы менеджеров «Газпрома» теперь зависят и от снижения затрат на закупки, которого требовал от госкомпаний президент Дмитрий Медведев.

С 2012 г. годовые бонусы ключевых сотрудников «Газпрома» и его «дочек» будут считаться по новой формуле, следует из недавнего решения совета директоров концерна (копия протокола от 5 марта есть у «Ведомостей»).

По старой системе, утвержденной в 2006 г., общий бонусный фонд зависел от четырех показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также ввода приоритетных производственных объектов. Но в прошлом году Медведев потребовал от госкомпаний в течение трех лет снижать затраты на закупку товаров и услуг на 10% ежегодно (в пересчете на единицу продукции). И теперь бонусный фонд «Газпрома» и его«дочек» будет считаться с учетом выполнения этого задания.

Важность нового показателя такая же, как у ввода объектов — ниже, чем у трех остальных.

В материалах «Газпрома» к мартовскому совету приводится пример расчета общего бонусного фонда. Его «целевой» размер утверждается в начале года (вместе с плановыми значениями каждого из пяти ключевых показателей). Допустим, он составляет 1,4 млрд руб. — по 280 млн за выполнение каждой цели. По результатам года идет пересчет. Минимальный фонд (при невыполнении плана) составит 420 млн руб.: по продажам газа, удельным затратам в добыче и транспорте все равно будет начислено по 140 млн, т. е. половина плановой суммы, по оставшимся двум критериям (ввод проектов и снижение затрат) — ноль. Максимальный фонд (при перевыполнении плана) может составить 1,82 млрд руб.: первые три показателя дают по 420 млн руб., а два оставшиеся — те же 280 млн. Впрочем, совет директоров может утвердить увеличение фонда, следует из материалов.

Как делится общий фонд между сотрудниками, прописано в отдельной формуле. Ее принцип не менялся с 2006 г., уверяет источник, близкий к «Газпрому». У «Ведомостей» сохранились материалы того года. Там говорится, что целевой бонус председателя правления Алексея Миллера равен его годовой зарплате и полностью зависит от выполнения общекорпоративных целей «Газпрома». Плановый бонус членов правления — 75% годового оклада (выполнение общекорпоративных показателей — 80%, индивидуальных — 20%). Минимальный бонус — до 50% годовой зарплаты — у начальников управлений «Газпрома», их заместителей, начальников отделов и их замов, а также у руководителей филиалов.

Представитель «Газпрома» комментировать новую систему не стал, лишь подтвердил, что с 2012 г. добавится пятый показатель — в соответствии с поручением Медведева о сокращении затрат.

В 2006 г. зарплата Миллера была около $1,4 млн, рассказывали источники «Ведомостей». Какова она сейчас и сколько человек получают средства из бонусного фонда, неизвестно.

В отчетах «Газпрома» по РСБУ говорится, что в 2010 г. все члены правления (17 человек, но были перестановки и замены) получили 434 млн руб. премий и 444 млн зарплат. Похожие цифры и в 2009 г.: 445 млн и 404 млн. При этом в 2008 г. (результаты которого наверняка отражены в премиях за 2009 г.) общие продажи «Газпрома» по российским стандартам учета были рекордными — 572,9 млрд куб. м. В 2009 г. они рухнули до 507,6 млрд, в 2010-м составили 518,7 млрд. Плановые показатели неизвестны.

Даже с учетом новой системы вряд ли доходы менеджеров «Газпрома» будут серьезно меняться год от года, уверен директор East European Gas Analysis Михаил Корчемкин. А оценить борьбу «Газпрома» с издержками не представляется возможным, добавляет аналитик UBS Максим Мошков: компания не публикует бюджеты — ни плановые, ни итоговые. Это касается не только затрат, согласен Корчемкин: иногда у «Газпрома» падают продажи, а он заявляет о перевыполнении плана.

Сам «Газпром» еще не сообщал, как выполняется наказ Медведева. Есть только план по инвестициям на этот год — $35 млрд с учетом «дочек» против $50 млрд в 2011-м (это был рекорд для мирового ТЭКа). Однако план наверняка пересмотрят, считает Корчемкин.

Годовая премия менеджеров «Транснефти», которая недавно первой отчиталась о выполнении задания Медведева, привязана к окладу, рассказывает ее сотрудник.

Новая система мотивации менеджеров Газпрома. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Всемирный банк: Вступление России в ВТО приведет к росту зарплат на 13-17%.

В результате вступления России в ВТО зарплаты квалифицированных специалистов и неквалифицированных рабочих в краткосрочной перспективе вырастут на 5% и 4% соответственно, а в долгосрочной – на 17% и 13%. К такому выводу пришли авторы «Доклада об экономике России», опубликованного Всемирным банком 27 марта 2012 г.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ

[Adm]

Больше половины российских менеджеров получили бонус за 2011 год.

61% менеджеров среднего и высшего звена, работающих в России, довольны размером бонуса, полученного по итогам прошлого года. Такие результаты были получены в ходе опроса, проведенного рекрутинговой компанией AntalRussia среди 3 200 менеджеров.

Более половины (54%) участников опроса получили бонус по результатам 2011 года. При этом 18% опрошенных указали, что в их компенсационный пакет не входит бонусная схема, а почти треть (28%) респондентов не получили бонус, хотя их система мотивации предполагает его наличие.

Размер бонусных выплат большинства (47%) опрошенных менеджеров не превышает 20% их годовой зарплаты. Большое количество менеджеров (31%) получило бонус в размере от 20 до 40% годового дохода. Всего 6% респондентов указали, что размер бонусной выплаты превысил сумму их годовой базовой зарплаты.

46% менеджеров отметили, что размер бонусной выплаты остался неизменным по сравнению с прошлогодним. Тем временем, бонусы 38% респондентов увеличились в сравнении с выплатой по итогам 2010 года.

«Данные, полученные в ходе опроса, еще раз подтвердили, что 2011 год в целом был достаточно успешным для компаний, работающих на российском рынке. По нашим наблюдениям, многие менеджеры получили больший бонус, чем ожидали», – комментирует Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal Russia.

Больше половины российских менеджеров получили бонус за 2011 год. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Новый взгляд на управление лояльностью персонала.

Управлять лояльностью персонала можно разными способами. Однако эффективность этого процесса во многом зависит от правильного понимания лояльности, ее основ и причин. Исследование факторов ее развития позволило пересмотреть и дополнить существующие рекомендации по формированию и управлению организационной лояльностью.

Мотивация и организационная справедливость

Наиболее важным фактором лояльности традиционно считается правильная политика мотивации и стимулирования персонала. В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников. Принято считать, что наиболее важным в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда. Но являются ли они специфичными именно для управления лояльностью?

По наблюдению автора, стремление к высоким заработкам часто объясняется нестабильной экономической ситуацией в стране и не может являться специфическим фактором для развития лояльности. Требование удобных условий работы чаще всего связано с компенсаторным механизмом: приоритет комфорта на рабочем месте часто подменяет другие запросы, которые компания не может выполнить. Тем не менее, такие потребности представляют группу базовых — их удовлетворение влияет на многие показатели организационного поведения.

Однако для формирования лояльности этого недостаточно. Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламентированности работы. Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах, действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение.

Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.  е. удовлетворение потребности в причастности. Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством.

Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество — это заслуга сотрудников, работающих на ее благо. В данном случае речь идет о необходимости признания вклада сотрудников в достижения и успехи компании.

На основе перечисленных мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала. Существует много споров о преимуществах материальных или нематериальных видов вознаграждения, но эффективность системы стимулирования в управлении лояльностью во многом зависит именно от корректности созданного мотивационного профиля. Однако это требование не единственное.

Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их разработки и проведения. Речь идет об организационной справедливости как ключевом условии формирования лояльности персонала.

Организационная справедливость — понятие широкое. Ее суть заключается в честном отношении организации к своим сотрудникам и оценке их работы. Чаще говорят об отдельных видах справедливости: справедливости распределения, взаимодействия и процедур. Руководство компании должно быть честным, последовательным и объективным в распределении вознаграждений и поощрений сотрудников, а также процедур и критериев создания всех организационных решений. Благонадежное, лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы.

Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям, предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной информации о нововведениях и изменениях в компании способствует поддержанию справедливости взаимодействия.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без поддержания условий организационной справедливости.

Организационная культура и индивидуальные ценности

Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без внимательного управления самой организационной культурой. Организационная культура — это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в компании. Лояльность требует сильной, преемственной культуры с неизменными и четкими ценностными основами. Возникает вопрос: какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответом является пример культуры японской школы менеджмента — ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности. Эти ценности не являются ни новыми, ни сторонними для российской культуры. Однако политические и экономические изменения 1990-х гг. переориентировали отечественную культуру бизнеса на западные тенденции.

Лояльность имеет «восточные» корни и не может быть в полной мере сформирована на западных ценностях. В связи с этим современное управление лояльностью должно включать в себя не только закрепление провосточных ценностей в миссии и философии компании, но и корректировку индивидуальных ценностей сотрудников.

Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в управление компанией на самых разных уровнях. Это достигается путем делегирования полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих уровней компании. «Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи. Таким образом, преодолевается барьер — отчуждение рядовых сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводит к значительному повышению уровня лояльности.

Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.

Профессиональная лояльность

Это понятие крайне мало представлено в современной практике управления персоналом. Еще реже профессиональная лояльность рассматривается как фактор организационной лояльности. Однако этот тип лояльности имеет самый высокий показатель своего уровня среди других типов и оказывает наибольшее влияние на лояльность к организации. Это говорит о необходимости профессиональной самореализации и карьерного роста персонала в компании для долгосрочных, лояльных взаимоотношений с ней.

Лояльность — один из наиболее сложных и спорных компонентов организационного поведения. Она имеет не только организационные, но и личностные причины и может быть сформирована различными механизмами управления. При этом важно, чтобы в основе подобных механизмов лежали именно те специфичные факторы, которые делают эффективными методы управления лояльностью.

Новый взгляд на управление лояльностью персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вся правда о мотивации: Великая сила достижений.

Спросите любого руководителя, что вызывает у сотрудников желание лучше работать, и вы получите вполне определенный ответ. Недавно мы попросили 600 менеджеров из нескольких десятков компаний расположить по степени влияния на мотивацию и эмоциональное состояние сотрудников пять факторов, которые принято считать определяющими. Это признание заслуг, вознаграждение, психологическая поддержка коллег, помощь в достижении цели и четкость в постановке задач. Большинство голосов набрало «признание заслуг — официальное или неофициальное». К сожалению, опрошенные нами менеджеры заблуждаются.

Мы только что завершили многолетнее исследование, в ходе которого следили за повседневной деятельностью нескольких сотен работников умственного труда в самых разных ситуациях и анализировали их эмоции и мотивацию. И теперь мы точно знаем, что на самом деле порождает трудовой энтузиазм. удивительно, но этот фактор участники нашего опроса поставили на последнее место, — это достижение успеха в работе. Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего. Зато когда им кажется, что они толкут воду в ступе и барьеры на их пути непреодолимы, их эмоциональный уровень и степень мотивированности падают.

О реакции участников исследования мы судили по их дневниковым записям — они отправляли нам их по электронной почте в конце каждого рабочего дня. Например, одна специалистка по ИТ описала, как она обрадовалась, когда наконец поняла, почему у нее что-то не работало: «у меня будто гора с плеч свалилась: это было преодоление рубежа, хоть и невеликое, но очень важное для меня». Исправив ошибку, она по сути на 90% справилась со своей версией программы.

Тщательно проанализировав около 12 тысяч дневниковых записей, авторы которых среди прочего оценивали свое эмоциональное состояние и степень мотивированности, мы пришли к выводу, что достижения, пусть даже промежуточные, сильнее всего мотивируют и улучшают настроение на работе. У 76% опрошенных в удачные для них дни случались какие-то успехи в работе, — и они чувствовали себя счастливыми. И лишь у 25% общее впечатление о таком дне оставалось негативным. (График «удачный рабочий день» демонстрирует соотношение между пятью основными мотивирующими факторами.)



Революционная идея. Оказывается, ключ к мотивации сотрудников — в руках у руководителей. и, что важно, он никак не связан со сложными схемами материального стимулирования. (Заметим, что участники нашего исследования вообще редко упоминали материальное поощрение.) От руководителя во многом зависит, смогут ли его подчиненные добиться успеха или нет. Ведь именно он ставит высокие цели, предоставляет необходимые ресурсы, подбадривает сотрудников и ограждает их от бессмысленной работы. Или не предоставляет, не подбадривает и не ограждает.

Отсюда, пожалуй, самый важный вывод нашего исследования: начальники не должны мешать сотрудникам решать поставленную задачу — плохо, если руководитель не знает, чего хочет, ни с того ни с сего меняет цели или экономит ресурсы. Известно, что негативные факторы обычно влияют на человека сильнее, чем позитивные. И ничто так не огорчает и не демотивирует, как неудача и вынужденное отступление. Именно о таких неприятностях вспоминали наши респонденты, отмечая свои худшие рабочие дни.

Перспектива. В силах руководителя сделать так, чтобы у сотрудника все получалось или, по крайней мере, чтобы он чувствовал: у него получается. Для «главнокомандующего» особенно важно четко формулировать цели, поддерживать подчиненных, обеспечивать их ресурсами и не зажимать в жесткие временные рамки — такие, что малейший сбой становится катастрофой и сотрудник не в состоянии извлечь для себя никаких уроков. Еще одна задача руководителя — развивать в компании культуру взаимной поддержки. А если топ-менеджер засучит рукава и сам возьмется за работу, он не только воодушевит сотрудников, но и ускорит трудовой процесс.

Как показало исследование, признание заслуг тоже повышает тонус. Поэтому руководители должны отмечать успехи подчиненных. Но если на деле прогресса нет, нечего будет и отмечать. К тому же невозможно ежедневно возлагать лавры. А вот помочь одерживать маленькую победу каждый день руководителям очень даже по силам.

Тереза Амабиле (Teresa M. Amabile) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.
Стивен Крамер (Steven J. Kramer) — независимый исследователь и автор научных публикаций.

Вся правда о мотивации: Великая сила достижений. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Пятерка регионов с самой высокой зарплатой.

Самый высокий уровень зарплат в России — в Ямало-Ненецком автономном округе, утверждают специалисты Росстата в своем новом докладе «Социально-экономическое положение России». По данным Росстата, в 2011 г. размер среднегодовой ежемесячной номинальной зарплаты в регионе составил 59 018,2 руб.

На втором месте по уровню зарплат оказался Чукотский автономный округ (54 314,2 руб.). На третьем месте — входящий в СЗФО Ненецкий автономный округ (50 453 руб.). На четвертом — Ханты-Мансийский автономный округ — Югра (46 424,3 руб.). На пятом — Магаданская область (44 240,1 руб.).

Москва оказалась на шестом месте по уровню зарплат (43 547,1 руб.), а Санкт-Петербург — лишь на 12-м (30 172,3 руб.).

«В этом нет ничего удивительного — в северных регионах еще с советских времен сохранились надбавки. К тому же высокие зарплаты сохраняются в регионах, где ведется добыча углеводородов», — напоминает Андрей Коровкин, заведующий лабораторией прогнозирования трудовых ресурсов Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН.

Самые низкие зарплаты в стране — в Дагестане (11 479,2 руб.), Карачаево-Черкесской республике (12 575,4 руб.), Калмыкии (12 604,7 руб.), Кабардино-Балкарии (13 003,2 руб.) и Северной Осетии — Алании (13 267,9 руб.). Северо-Кавказский федеральный округ (СКФО), в свою очередь, последний по уровню зарплат в стране. «Структура источников средств к существованию населения СКФО отличается от среднероссийской за счет более высокого процента жителей, указавших такие источники, как иждивение, различные пособия. Если в округе 38% населения назвали одним из источников средств к существованию иждивение, помощь других лиц или алименты, а 25% — пособия, включая пособие по безработице, то в среднем по России таких людей соответственно 28% и 9%», — заявил руководитель Росстата Александр Суринов в понедельник в Махачкале, подводя итоги переписи населения округа.

Пятерка регионов с самой высокой зарплатой. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация проектной команды.

Каждый проект — дело рук конкретных людей. Если вы забыли про мотивацию проектной команды или выстроили систему ее стимулов неправильно — вы увеличиваете риск провала всего предприятия. А приблизиться к успеху поможет практический опыт, который автор довел в своей статье до совершенства готовой инструкции, — используйте и побеждайте вместе со своей командой!

Роль мотивации в успехе проекта

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика — консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта — выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

• Мотивация вознаграждением.
• Премирование (бонусы за результат).
• Гарантия занятости.
• Повышение статуса.
• Профессиональный рост, получение проектного опыта.
• Чувство ответственности за результат.
• Чувство значимости личного вклада в общий успех.
• Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

• Чувство надежности в команде.
• Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением — это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало — относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат) — почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе.

При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

• Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения).
• Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику.
• Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме).
• Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми.
• Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника.
• Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий.
• Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии).
• При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент — в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, — бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

Мотивирование гарантией занятости — в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса — мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса — достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста — переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

• Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
• Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
• Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
• Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта — очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее — проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта — сможет стимулировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат — в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», — сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма — обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех — развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата — опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта — достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.

Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

• Низкое вознаграждение.
• Плохая система премирования.
• Отсутствие перспективы.
• Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов.
• Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки.
• Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение — если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным — заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования — невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего — снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом — разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников — менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы — если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, — он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы — хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов. Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки. Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам. Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

• Спад в экономике.
• Ухудшение финансовой ситуации у заказчика.
• Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической — нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями — жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное — каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах — это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, — это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера — они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта — сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Послесловие

В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее — значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.

Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.

Мотивация проектной команды. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Система мотивации персонала кадрового агентства.

Задачи, решаемые системой материального стимулирования в агентстве можно разделить на типичные для любых компаний и организаций, и специфические, свойственные лишь рекрутинговым компаниям.

Типичные задачи – предотвращение перехода сотрудников в конкурирующие организации, кадровой текучести, увеличение удовлетворенности сотрудников и стимулирование эффективности их работы.

Задачей специфической является удержание сотрудников внутри рекрутинговой сферы на стороне кадровых агентств, удержание от перехода на позицию менеджера по персоналу компании. Связана эти задача с особенностями агентского рекрутинга как профессиональной сферы.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ

Система мотивации персонала кадрового агентства. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

По состоянию на 1 апреля 2012 года: при величине прожиточного минимума трудоспособного населения в 10 737 рублей, максимальный размер пособия по безработице составил 4 900 рублей, минимальный – 850 рублей.

Пособие по безработице на конец отчетного периода получали: в минимальном размере 47,7% безработных граждан, в максимальном размере - 48,6% безработных граждан. Средний размер начисленного пособия за март 2012 года составил 2 824 руб. 34 коп.