HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

18 причин не говорить высокопотенциальным сотрудникам об их статусе.

Многие годы принцип «держать в секрете» был статусом-кво в области планирования преемственности и развития лидерства. Мало кто выступал против стандартной практики сохранения в тайне имен самых ценных сотрудников. По данным независимой исследовательской компании Towers Perrin, «72% компаний не говорят работникам о том, что они «выделены» как сотрудники, подающие большие надежды». Следовательно, только 28% не скрывают этого факта. Несмотря на то, что количество организаций, которые действительно разделяют такой подход, растет (что объясняется в некоторой степени значительной требовательностью к большей прозрачности в компании со стороны трудовых коллективов), внутренние дискуссии по этому вопросу по-прежнему остаются чрезвычайно сложными и противоречивыми.

Многие достаточно цинично относятся к проблеме прозрачности касательно процессов планирования человеческих ресурсов, поскольку существуют многочисленные реальные и воображаемые последствия, связанные с обнародованием имен избранных сотрудников. Независимо от того, какого мнения придерживаетесь по этому вопросу лично вы, следует учитывать то, что воздействие как позитивных, так и негативные влияний часто может быть сведено на нет конкретными подходами в практике.

Чтобы что-то сделать исключительно хорошо, требуется предусмотрительность и дальновидность. Нижеприведенный список поможет разобраться в спорных вопросах планирования человеческих ресурсов:

Негативные последствия открытого выделения высокопотенциальных сотрудников (HiPo – от High-potential)

1. Увеличение вероятности переманивания талантов
Если вы сообщите конкретным сотрудникам о том, что они подают большие надежды, вполне возможно, что эта информация станет распространяться как внутри, так и за пределами организации. Постепенно шустрые внешние рекрутеры составят список ваших HiPo, что увеличит риск переманивания талантов.

2. Разочарование и текучесть кадров в случае, если благоприятные возможности для продвижения не возникнут
Признание порождает ожидания, но, к сожалению, запланированные возможности продвижения не всегда материализуются. Неспособность предоставить возможности, соответствующие ожиданиям перспективных сотрудников, может привести к разочарованию и текучести HiPo.

3. Сотрудники могут не принимать особых усилий для развития
Если человек не осведомлен о своем особом статусе в компании, он не видит смысла в активном самосовершенствовании. Не осознавая причины, стоящей за таким саморазвитием, он может не в полной мере использовать предлагаемые возможности.

4. Растерянность по поводу того, где именно нужно развиваться
Сотрудники, не находящиеся в курсе дела, могут практически не прикладывать усилий для того, чтобы развивать свои сильные стороны или бороться со слабыми.

5. Ослабление усилий после «достижения цели»
После объявления об особом статусе HiPo могут, вероятно, предполагать, что многое произойдет автоматически, и погрузятся в состояние полнейшего покоя, ожидая будущего повышения в карьере.

6. Проблемы с эго
Уведомление сотрудников о том, что они подают большие надежды, позволяет им сознавать собственную значимость для компании, но в то же время может привести к повышенной самооценке и высокомерному поведению, уверенности в том, что все им что-то должны.

7. Возрастание ожиданий повышения по службе
Поскольку во многих организациях определение HiPo является показателем потенциальных возможностей, для некоторых замотивированных работников это также становится сигналом того, что «все уже готово». Это приведет к ожиданию немедленного продвижения по службе, которое либо последует, либо нет.

8. Возрастание ожидания большего дохода и влияния
Уведомление сотрудников о том, что они являются высокопотенциальными, может привести к ожиданию больших денег и больших возможностей в плане управления. Если эти выгодные стороны карьерного развития не появятся у них так быстро, как они ожидают, то возникнет разочарование и ощущение обманутых надежд.

9. Карьерный микроменеджмент может привести к зависимости
Сотрудникам, которые находятся в списке HiPo, вероятно, будет уделяться больше внимания. Это может привести к микроменеджменту в их карьере. Вовлечение HiPo в план развития компании и обеспечение их профессиональным ростом может стать причиной ослабления усилий, которые вкладываются в собственное развитие и планирование карьеры.

10. Риск саботажа
HiPo могут столкнуться с косвенными или даже прямыми нападками со стороны сотрудников, которые считают, что те не заслуживают особого статуса в компании. Сотрудники, работающие в конкурентной организации, могут специально тормозить темп работы или даже подрывать репутацию кандидата на высокую должность. Кроме того, возможен и другой вариант, когда кто-то, зная, что он является потенциальным кандидатом на высокую должность, сознательно расстраивает работу менеджеров, стоящих над ним, с той лишь целью, чтобы быстрее «расчистить» себе путь к желаемой позиции.

11. Определение высокопотенциальных сотрудников может быть долговременным
Однажды выявленные как высокопотенциальные, сотрудники остаются с этим статусом навечно, поскольку многие организации не имеют конкретной схемы удаления людей из списка перспективных сотрудников. Особенно это проблематично в тех случаях, когда компетенции, необходимые для работы в организации, постепенно меняются, а сотрудники с высоким потенциалом не развивают новые профессиональные навыки.

12. Искренность затрудняет дальнейшее удаление фамилий из списка
Бывают случаи, когда человек знает, что он находится в списке HiPo, но через некоторое время по каким-либо причинам руководство принимает решение удалить его из этого списка. Тогда оно сталкивается с непростой задачей – информировать человека об этом. Сохраняя фамилии из списка в секрете, можно избежать неприятной ситуации конфронтации с сотрудниками. Всякий раз, когда вы удаляете человека из списка HiPo, помните о негативных последствиях такого решения, в том числе и о текучести кадров.

13. Руководители могут неправильно выявить высокопотенциальных сотрудников
В ситуации, когда назначение или отбор HiPo осуществляется конкретными руководителями, а имена озвучиваются всем менеджерам, некоторые корыстные особы могут намеренно занижать компетенции кандидатов на привлекательные должности. Конкретные руководители могут посчитать, что выдвижение кого-либо из их команды на звание высокопотенциального закончится скорой потерей этого сотрудника. Конечный результат может быть таковым, что отдельные руководители могут намеренно отказываться признавать действительно высокопотенциальных сотрудников, для того чтобы дольше не выпускать их из поля зрения.

14. Намеренное «придерживание» высокопотенциальных сотрудников
Выявление HiPo руководителями компании может привести к тому, что менеджеры осознают ценность ключевых талантов и станут специально придерживать перспективных сотрудников в своей команде. С этой целью они могут намеренно ограничивать активность HiPo и даже сознательно снижать показатели производительности.

15. Разочарование среди тех, кто не попал в «круг избранных»
После открытого объявления фамилий HiPo часть коллектива может поставить под сомнение обоснованность отбора. Если критерии отбора персонала с высоким потенциалом держатся в секрете либо они неясны большинству, сотрудники, не вошедшие в число HiPo, могут испытывать разочарование. Кроме того, если в процессе отбора другие сотрудники видят предвзятость или несправедливость, объявление имен HiPo может вызвать бунт среди обиженных. Все вместе эти факторы могут привести к снижению производительности труда, увеличению товарооборота и даже к проблемам правового порядка.

16. Потенциал для «классовой борьбы»
В компании вряд ли найдутся такие сотрудники, которые хотели бы оказаться в числе людей с «низким потенциалом». Именно поэтому открытое выявление HiPo может вызвать у некоторых сотрудников ощущение, что их в компании ценят меньше. Кроме того, если уровень общения между HiPo и остальными сотрудниками существенно отличается, последние могут начать думать о себе как о персонале второго сорта, что чревато проблемами в сотрудничестве и взаимодействии между членами команды, а также разделением на «имущих» и «неимущих».

17. Изменение в отношении окружающих
Узнав о том, что в компании есть сотрудники с особым статусом, руководство и остальные менеджеры могут кардинально изменить отношение к HiPo и начать поддерживать их во всем, чтобы «подняться вместе с ними». Это может привести к ситуации, когда назначенные HiPo (даже те, которые по сути не являются высокопотенциальными сотрудниками) будут иметь успех в компании только потому, что все окружающие начнут относиться к ним иначе, согласно их новому статусу. Такое положение может исказить метрики, а программа преемственности в итоге будет выглядеть успешнее, чем она есть на самом деле.

18. Тяготение к бизнес-единицам с высокопотенциальными сотрудниками
Открытое выявление HiPo в конкретной группе с определенными функциями может послужить сигналом всем остальным сотрудникам к тому, что нужно переключиться на определенные бизнес-единицы. Такое действительное или предполагаемое обозначение HiPo как «трамплина для талантов» может непреднамеренно ослабить другие важные подразделения и функции (особенно административные и сервисные). Конечным результатом станут непропорциональный «слив» талантов из групп, в которых нет HiPo, и сложности в привлечении новых талантов в такие группы.

Заключительные мысли

Многолетние наблюдения показывают, что существует много веских причин для того, чтобы не говорить высокопотенциальным сотрудникам об их особом статусе в компании. Между тем наблюдается тенденция к открытости и прозрачности. С развитием социальных средств коммуникации становится все сложнее держать в тайне какие-либо указания. В то же время существуют способы для смягчения негативных последствий при планировании человеческих ресурсов и использования позитивных последствий раскрытия информации. В совокупности изменения в области бизнеса приводят к тому, что многие руководители компаний выбирают именно прозрачное планирование.

18 причин не говорить высокопотенциальным сотрудникам об их статусе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мобильным устройствам на работе надо дать зеленый свет, уверены эксперты.

Поскольку сотрудники все чаще пользуются персональными и служебными пользовательскими технологиями на своих рабочих местах, ИТ-руководители сталкиваются с проблемой обеспечения управления корпоративной информацией, ведь в их технологических "конюшнях" сегодня появляются сотни и даже тысячи новых устройств.

Использование на рабочих местах планшетных компьютеров и смартфонов – наряду с социальными сетями и бесплатными онлайн-сервисами – заставляет ИТ-директоров пересмотреть правила игры, по которым они действовали прежде.

На прошедшей только что в Сан-Франциско конференции по консьюмеризации ИТ на предприятии аналитики и руководители информационных центров в один голос рекомендуют компаниям научиться использовать и управлять пользовательскими устройствами вместо того, чтобы бороться с их присутствием на рабочих местах. Они отмечают, что если вы попытаетесь их запретить, то сотрудники начнут искать обходные пути.

Некоторые компании были вынуждены принять непопулярные решения, чтобы служебная корпоративная информация не утекала с новых устройств. Например, в Hyatt Hotels внедрили политику уничтожения данных с любого персонального устройства, используемого на работе, если владелец теряет его или увольняется из компании. Сотрудникам компании только в прошлом году официально разрешили использовать подобные устройства после того, как руководство обнаружило, что многие нарушают корпоративный запрет на применение этих гаджетов. Вместо того, чтобы продолжать прятать голову в песок от существующей проблемы, менеджеры компании начали обеспечивать поддержку и защиту этих мобильных устройств.

Некоторые специалисты полагают, что лучшим способом извлечь пользу из пользовательских технологий и одновременно обеспечить защиту данных является внедрение политики, разрешающей использовать на рабочих местах только те устройства, которые принадлежат самой компании. Сражаться против консьюмеризации ИТ бесполезно, говорят они, но можно принимать решения самим. И речь идет не о защите информации, это больше касается управления рисками.

Компании должны разрешить своим сотрудникам выбирать любые устройства, которые, как они сами думают, могут им помочь в работе, при условии, что компания сама будет владеть и управлять этими устройствами. Так ИТ-отделу будет проще обеспечивать безопасность данных на устройстве. По мнению экспертов, можно разрешить сотруднику даже загружать игры, вроде Angry Birds, но только на подконтрольной основе.

Но, как говорят специалисты, важно не только разрабатывать строгие меры безопасности, но и обучать сотрудников, использующих такие устройства, тому, как обеспечивать защиту данных.

Правила, устанавливаемые компанией, должны быть понятны и просты, к примеру, запрет на хранение информации в облаке. Не надо контролировать каждый шаг, но необходимо уметь приспосабливаться к новым изменениям, происходящим вокруг.

Многие компании уже отметили положительную роль, которую сыграла в их работе консьюмеризация ИТ. Например, в Ben E. Keith использование планшетов (принадлежащих компании) менеджерами по продажам в прошлом году повысило продажи, хотя экономические условия были довольно сложными. Сейчас торговым представителям требуется всего 40 секунд, чтобы поставить менеджерам магазинов свою продукцию. Планшетные устройства позволяют им отвечать на вопросы заказчиков гораздо быстрее, чем раньше. В результате, продажи компании в 2011 году выросли на 33 млн долларов, и руководство компании считает, что это все благодаря тому, что в руках торговых агентов оказались дополнительные функциональные возможности.

Мобильным устройствам на работе надо дать зеленый свет, уверены эксперты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Особенности управления персоналом малого предприятия.

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей,которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

• нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
• отсутствие слухов и жалоб;
• сплоченность коллектива, доверительность отношений;
• оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников.

Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4. предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Выводы

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Особенности управления персоналом малого предприятия. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

А ваша компания готова к кадровому аудиту?

Как бы вы отреагировали, если бы в эту минуту провели аудит политики, процедур и персонала компании? Этот вопрос задал Митчел Л. Фишберг, партнер юридической фирмы «Brown Raysman Millstein Felder & Steiner», во время Конференции об обновлении Трудового законодательства.

Фишберг начал разговор об аудите документации, политик и практик, описывая ситуацию, когда он прибыл без предупреждения в офис клиента для проведения проверки. Этот клиент совсем недавно был вовлечен в длительный судовой процесс, связанный с нарушениями в области трудового права. Ему пришлось потратить много денег на свою защиту, а все из-за того, что компания очень невнимательно относилась к своей документации, а также не прикладывала достаточно усилий для разработки эффективной политики. После такого горького опыта, вы можете подумать, этот работодатель «навел порядок в своем доме». «Вовсе нет», сказал Фишберг, и это, к сожалению, относится к большинству руководителей.

Аудит занятости – это всесторонний обзор соответствующих соглашений (контрактов), кадровой политики и практики на рабочем месте, чтобы убедиться, что:

1. Контракты, политики и практики соответствуют новым законам и последним тенденциям.

2. Кадровая политика по-прежнему актуальна и соответствует трудовым ресурсам компании, ее культуре и корпоративным целям.

3. Должностные инструкции являются актуальными, а сотрудники должным образом классифицированы и получают соответствующую зарплату.

4. Обязательные уведомления размещены на рабочем месте.

5. Документация ведется в соответствии с требованиями законодательства.

Проведение регулярных (как правило, ежегодных) проверок, позволяет работодателям определить проблемные области еще задолго до подачи любого иска или появления в дверях компании представителя государственного агентства. Даже небольшие компании должны проводить аудит своей политики, процедур и документации. Все организации могут работать только в соответствии с законодательством в области заработной платы, а также законов, связанных с налогами, безопасностью труда, компенсацией и страхованием от безработицы.

Во время проведения аудита Фишберг рекомендует выполнять следующие шаги:

1. Анализ личных дел, который позволяет убедиться, что основные документы, были сохранены. Например, подписанные приложения, письма с предложением работы, разрешение на проверку, подписанные трудовые договора, письменное подтверждение ознакомления со справочником сотрудника, копии служебной аттестации персонала, а также документация, связанная с дисциплинарными мерами, повышением по службе, увеличением заработной платы и т.д.

2. Обзор медицинских файлов, чтобы убедиться, что копии всех медицинских документов сохранены и находятся в отдельных, конфиденциальных файлах.

4. Проверка должностных инструкций, которые должны точно отражать текущие обязанности работника и должностные требования.

6. Подумайте, какие законы применимы для вашей организации, а также, в случае изменений в компании, какие дополнительные законы следует учитывать.

7. Пересматривайте справочник сотрудника/ кадровую политику каждый год, чтобы убедиться, что они актуальны в настоящее время.

8. Убедитесь, что необходимые уведомления размещены на рабочих местах.

9. Проанализируйте формы, такие как заявление, ознакомление со справочником сотрудника, чтобы убедиться, что они соответствуют действительности и законодательству.

10. Проведите аудит оценки производительности труда сотрудников и соответствующей документации.

На все это необходимо потратить уйму времени, как могут многие подумать.…Но игра стоит свеч. Регулярные аудиты позволят грамотному руководителю эффективно управлять работой всей компании, а также уменьшают риск подачи судебных исков.

Фишберг советует работодателям признать тот факт, что не все идут под одну гребенку, и адаптировать свою политику и процессы для удовлетворения уникальных потребностей своих организаций.

А ваша компания готова к кадровому аудиту? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как поменять лидера в компании.

Назначение нового генерального директора — дело рискованное. Статистика, которую приводит Harvard Business Review, показывает, что два из пяти генеральных директоров терпят неудачу в течение первых полутора лет. Ситуация усложняется, если предыдущий руководитель — харизматичный и прогрессивный лидер вроде Стива Джобса, Сэма Уолтона, Джека Уэлча…

Memento mori

«Как показывают исследования, у 60% компаний нет готового плана преемственности. В некоторой степени это объясняется нежеланием допустить саму возможность потери существующего лидера», — говорит руководитель библиотеки Московской школы управления «Сколково» Хелен Эдвардс. Вице-президент компании по подбору руководителей Spencer Stuart Деннис Кэрей описывает в своей книге CEO Succession несколько сложнейших сценариев, связанных с неожиданной смертью генерального директора. Например, случай с Джерри Джанкинсом, генеральным директором Texas Instruments, который в 1996 году не видел никакой необходимости в подготовке плана преемственности, утверждая, что он «здоров как бык». Несколькими месяцами позже он умер от тяжелого сердечного приступа. В тот же год американская торговая делегация, включая топ-менеджмент нескольких компаний (Asea Brown Bovary, Bechtel group), попала в авиакатастрофу в Боснии. Кэрей рассказывает о кризисном планировании в этих компаниях, отмечая, что большинство из них вообще не были готовы к такому повороту событий.

Партнер McKinsey&Co Руслан Алиханов уверен, что лидер должен с самого начала думать о будущем компании после своего ухода. «Это как завещание написать — понятно, что не очень приятно, но нужно. Если ты по-настоящему большой человек, ты не можешь поддаваться детскому эгоизму и говорить «все умрут, а я останусь».

Преемственность власти

Выбрать достойного преемника — задача руководителя компании, который должен много часов проводить в общении с коллегами и давать им оценку, считает Алиханов. При выборе преемника он советует обратить внимание на соответствие кандидата ценностным ориентирам компании. «Основатель McKinsey Марвин Бауэр гордился тем, что создал фирму, в главных приоритетах которой интересы клиентов. Один из потенциальных преемников Марвина во время презентации сказал «Мы — бизнес». Марвин, который на тот момент был уже отстранен от принятия решений, вскочил со своего места, выбежал вперед и сказал: «Ты абсолютно не прав! Мы не бизнес, мы профессиональная служба. Наши клиенты превыше всего!» Шансов стать следующим руководителем компании у того человека больше не было. Казалось бы, всего два слова, но вопрос соответствия философии компании очень болезненный, здесь рисковать нельзя».

Профессиональная подготовка

«Очень важно постоянно обеспечивать потенциальных лидеров возможностью повышать уровень своего профессионализма», — говорит Эдвардс. Генеральный директор Xerox Энн Малкахи начала задумываться о своих последователях, как только была назначена на пост в 2001 году. Она советует определить ряд возможных кандидатур и испытывать их на сложных заданиях на уровне компании и отрасли. С течением времени список кандидатов может быть сокращен. В 2009 году, когда Малкахи была готова оставить свой пост, выбранный ею сотрудник смог вступить в должность без всякой суеты и волнений.

Обмен опытом

Если есть такая возможность, новому руководству компании лучше сохранить связь с предыдущим лидером. Тогда при необходимости можно будет обратиться за рекомендациями, считает Алиханов. «В McKinsey одно время даже работал сайт «Как бы поступил Марвин?». Когда решались сложные вопросы, можно было посоветоваться, обратиться к его принципам. Такой возможности очень не хватает компаниям после ухода харизматичного лидера».

Закладка курса

«Уход лидера — точка изменения курса. Какое-то время компания может двигаться по инерции, исполняя планы, заложенные предыдущими руководителями. Сложность возникает тогда, когда нужно заявить новую повестку, — говорит Алиханов. — На это у нового лидера не более 100 дней. В течение этого времени он должен заявить о своей позиции, какой бы она ни была: продолжение старого курса или выбор нового направления. Люди должны услышать и понять, что переходный период закончен, у них есть лидер с собственным голосом и своим видением будущего компании».

Как поменять лидера в компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Телецентры - альтернатива переполненным рабочим местам.

Хотя работа на дому имеет множество преимуществ, но, как работники, так и работодатели, неизбежно сталкиваются с рядом проблем. Во-первых, чтобы работать в домашних условиях, необходимо иметь соответствующее оборудование: компьютер, принтер и другие офисные принадлежности. Во-вторых, члены семьи, которые находятся дома, очень часто отвлекают человека, который работает, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на производительности труда.

Многие сложности, связанные с удаленной работой, можно избежать, если сотрудники будут работать в специально оборудованных «телецентрах», а не у себя дома. В Вашингтоне, округ Колумбия, федеральное правительство в сотрудничестве с региональными рабочими центрами, создало так называемые «столичные центры телеработы» (the Washington Metropolitan Telework Centers). Работодатели, как государственные, так и частные, могут арендовать помещения и оборудование, необходимые для организации работы сотрудников, центральные офисы которых находятся на большом расстоянии от дома. В таких центрах специалисты могут трудиться над важными проектами в спокойной рабочей атмосфере.

Джойс Ларрик, директор телекоммутирующего центра при государственном университете Боуи, объясняет, что ее «детище» является некоммерческой структурой. Центр получает финансирование от федеральных субсидий и арендаторов, которые используют его помещения. Он был открыт в 1998 году в рамках проекта организации удаленной работы пилотов. Ларик отмечает, что «Управление служб общего назначения (General Services Administration) выбрали нас, поскольку наш кампус расположен недалеко от Балтимора и Вашингтона».

Центр, которым руководит Ларрик, один из нескольких, расположенных в округе столицы. Джойс утверждает, что он является прекрасной альтернативой для работы вне дома, так как не все люди могут работать в домашних условиях. Например, для сотрудников, у которых есть маленькие дети, или просто не хватает места, чтобы организовать работу на дому, телецентры могут стать отличным местом для выполнения своих рабочих обязанностей.

Особенности структуры и функций центра

В Боуи центре расположены 30 отдельных рабочих зон, которые оснащены новейшими ПК и доступом в Интернет, а также мощным лазерным принтером. Одним из преимуществ, которым обладает телецентр, является наличие технической поддержки. В случае если оборудование выходит из строя, команда специалистов может оказать необходимую помощь.

Телецентры, расположенные на территории колледжа, обладают дополнительными преимуществами, например, бесплатная круглосуточная парковка. «Работник могут пользоваться библиотекой, бассейном, столовой университета, а также посещать вузовские курсы», говорит Ларрик. На территории кампуса также расположена железнодорожная станция.

Джойс Ларрик дает понять работодателям, что в ее обязанности не входит влияние на управление фирмами или их сотрудниками. Она может помогать новым работникам быстрее адаптироваться к особенностям дистанционной работы, поощряя их частые контакты с непосредственным руководством по телефону или через электронную почту. «Я также призываю работодателей присылать для работы в нашем центре самых лучших своих сотрудников», добавляет Ларрик.

Кто пользуется услугами оборудованных центров?

Некоторые «арендаторы» Боуи центра были сотрудниками федеральных ведомств (в том числе Министерства юстиции США). Здесь также работали люди из компании «Electronic Data Systems», центральный офис которой находится в городе Плано, и сотрудники «the Federal Technology Corporation» (штаб-квартира расположена в Херндоне, штат Виржиния). В Боуи центре обосновалась группа быстрого реагирования на чрезвычайные ситуации (наводнение) в Вашингтоне.

Джойс Ларрик говорит, что в Боуи центре люди работают в спокойной, непринужденной атмосфере. Как правило, им не нужно соблюдать дресс-код или прочие формальности, которые могут быть обязательными для работы в офисе. «У нас работают специалисты из сферы образования, HR-аналитики, бухгалтера и даже энтомолог», говорит Ларрик.

Итак, сколько это стоит? Аренда 1 рабочего места обходится в 500 долларов в месяц. Для тех, кто арендует помещение 2 дня в неделю, необходимо платить 200 долларов в месяц.

Телецентры - альтернатива переполненным рабочим местам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как управлять иными.

В связи с ростом экономики постоянно растет число профессий, требующих иных принципов управления, иного менеджмента. «Регулярный» менеджмент, эффективный на производстве, перестает обеспечивать нужный результат в интеллектуальной и творческой сферах. Так в чем же особенность управления журналистами, программистами, дизайнерами, консультантами, юристами и прочими работниками умственного труда?

Во-первых, их работа плохо поддается регламентации. Во-вторых, труженику интеллектуальной сферы сложно ставить цели и задавать стандарты качества. Как следствие — процесс работы сложно контролировать. Какими же принципами стоит руководствоваться менеджеру в работе со специалистами интеллектуальной сферы?

Мы в «Экопси консалтинг» выделяем четыре ключевых принципа:

Уделяйте особенное внимание подбору специалистов. Ошибки в подборе слишком часто недооценивают. Если вы ошиблись и взяли на работу водителем человека, недостаточно хорошо умеющего управлять автобусом определенной марки, его можно научить в обозримый срок. Если же вы наняли консультанта, который привык делать только шаблонные отчеты, а в вашей культуре надо постоянно придумывать новые методы решения задач клиента, то научить его этому крайне сложно, а еще сложнее переучить. Сформированные базовые навыки интеллектуальных профессий с трудом поддаются изменениям — со стороны работодателя потребуются серьезные инвестиции времени, усилий, денег.

Понимайте мотивацию шире, чем просто вознаграждение. Уделяйте внимание внутренней мотивации и вовлеченности сотрудника, занятого интеллектуальным трудом. Поскольку контроль по процессу сложен или невозможен, у вашего сотрудника должна быть собственная мотивация на достижение высококачественного результата — он сам должен следовать стандартам высокого уровня, ставить себе высокие цели, стремиться сделать работу хорошо — без давления, без принуждения. Как добиться такой мотивации? Оказывайте поддержку, предоставляйте свободу, доверяйте сотрудникам, с одной стороны, и требуйте большего, проявляйте перфекционизм — с другой.

Если вы менеджер, совершенствуйте экспертные (а не только управленческие) знания и навыки в той области, которой руководите. Ваши сотрудники не будут работать хорошо, если не увидят в руководителе профессионала, разбирающегося в теме.

Создайте перспективы профессионального развития. Специалисты интеллектуальных профессий — люди, нетолерантные к рутине. Они ценят разнообразие и тот драйв, который разнообразие создает. Ротируйте людей, меняйте их задачи, давайте им проявить себя в новой области. Помогайте находить проекты, выполнение которых заставит напрячься, бросит вызов способностям и профессионализму.

Как управлять иными. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Будущие лидеры: готовы или нет?

Если вы читаете бизнес-новости, то вы должны быть в курсе того, что нынешний топ-менеджмент скоро уйдет на пенсию. Вы также знаете, что следующее поколение профессионалов не располагает таким количеством потенциальных лидеров для заполнения ключевых руководящих должностей в течение ближайших 5-20 лет.

По данным консалтинговой фирмы «Hewitt Associates», 50-70% нынешних руководителей среднего звена через 5 лет получат право выйти на пенсию. Что произойдет, если даже половина от этого числа решит подать в отставку?

Начните готовиться к этому прямо сейчас. Получите благословение от генерального директора и других топ-менеджеров на поиск и развитие лидеров из уже существующих кадровых ресурсов. Для этого Роберт Гэндосси (Robert Gandossy) и Марк Эфрон (Marc Effron) из «Hewitt» (авторы «Leading the Way: Three Truths from the Top Companies for Leaders») предлагают предпринять следующие действия:

1. Выделите цитаты из различных исследований, связанных с преемственностью генерального директора, которые показывают, что эти индивидуумы, которые продвигались внутри организации, отлично работают на своих руководящих должностях.

2. Определите сотрудников, которые знают и поддерживают корпоративные ценности, культуру и политику компании.

3. Узнайте, какие фирмы, работающие в вашей отрасли, «культивируют» потенциальных лидеров в рамках своих организаций.

Участие членов совета должно быть обязательным

После того, как генеральный директор дает свое согласие на поиск и развитие лидеров внутри организации, попросите его и о помощи в определении роли членов совета директоров. (Если в вашей компании нет совета директоров, то это может касаться топ-менеджмента.) Гэндосси и Эфрон говорят о том, что вопросы лидерства должны стоять на повестке дня каждого совета директоров, а также он должен рассматривать и утверждать запланированные стратегии развития лидерства.

Авторы также настаивают на том, что совет должен участвовать в планировании преемственности. Члены совета директоров должны получать подробные отчеты о талантах и навыках сотрудников (потенциальных преемников), развитием которых занимается организация. Гэндосси и Эфрон говорят, что топ-менеджерам следует посещать производственные локации своих организаций и знакомиться в рабочей среде со следующим поколением лидеров, а также больше узнавать о линии продуктов и отделов, за которые несут ответственность потенциальные преемники.

Также следует приглашать членов правления на различные совещания, где рассматриваются корпоративные стратегии по планированию преемственности. Они смогут увидеть сильные стороны потенциальных лидеров во время активного обсуждения вопросов корпоративной деятельности и планов на будущее.

Поддержка генерального директора и членов совета директоров усилий HR-отдела, направленных на планирование преемственности, подарит вам уверенность в том, что ваша компания готова к будущему.

Будущие лидеры: готовы или нет? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Если вы можете это измерить, значит, вы можете этим управлять.

Название этой статьи является одной из мантр Джереми П. Шапиро, который представил свой доклад «When Good HR Metrics Go Bad, & How to Fix Them (Когда HR-метрики ухудшаются и как это исправить)» на ежегодном семинаре «Society for Human Resource Management».

Ваши метрики не привязаны к результатам (экономическим выгодам)? Значит, как говорит Шапиро, их нужно исправить. Например, обычной единицей измерения в HR является время, необходимое для заполнения вакансии. Но когда у вас есть статистика за определенный период, она не может вам помочь определить, где именно есть проблема. В таком случае, вы не можете повлиять на результат.

Шапиро является соавтором «Ultimate Performance: Measuring Human Resources at Work» (Wiley, 2007) и вице-президентом «Bernard Hodes Group». Он отмечает, что просто измерение текучести рабочей силы не может особо никому помочь. А все потому, что менеджеры по найму обвиняют HR в текучести кадров. Но выходное интервью показывает, что многие сотрудники, которые уходят из компании, обвиняют в этом именно менеджеров по подбору персонала (так как именно из-за них работники приняли решение уйти). Чтобы исправить эту ситуацию, необходимо разделить менеджеров по подбору на три группы (согласно уровню их производительности), а затем измерить текучесть кадров в каждой группе. Когда вы сможете определить менеджеров, которые сталкиваются с высоким уровнем текучести кадров, вы сможете помочь им улучшить свою работу, присвоив каждому по более опытному наставнику.

«В некоторых организациях», говорит Шапиро, «уровень текучести персонала слишком низкий». Он слышал, как некоторые наблюдательно язвительно отметили, что «некоторые люди мысленно покидают компанию, но продолжают в ней трудиться и дальше». Еще одной хорошей вещью для измерений является рентабельность обучения, как говорит Шапиро. Разделите учеников на две группы и примените в каждой из них разную форму обучения, а затем проанализируйте экономические результаты (выгоды) каждой из них. «Измерять, чтобы управлять» является второй из четырех мантр Шапиро.

Даже хорошие метрики не будут эффективными, если они не соответствуют целям организации или вы их предоставляете не тем людям. Шапиро предостерегает, что не стоит путать HR-метрики, которые необходимы вам для выполнения ваших функций с показателями, которые может потребовать от вас высшее руководство. На самом деле, вам могут понадобиться три информационные панели («dashboards»): для HR, топ-менеджмента и других менеджеров (линейных и по подбору). Позвольте топ-менеджерам сообщить вам, чтобы они хотели измерить, так как многих может интересовать только производительность новых сотрудников (то есть, качество найма). Финансовый отдел и операционные ведомства также должны проинформировать вас о своих целях, а вы, в свою очередь, будете моделировать свои задачи в координации с ними.

Помните также и о том, что любой бизнес постоянно меняется (поэтому он и расходится с вашими метриками). Шапиро отмечает, что гораздо легче постоянно обновлять метрики в соответствии с изменениями, чем пытаться создать из ничего правильные метрики. Убедитесь в том, что менеджеры анализируют результаты вашей работы каждый раз, когда вы их им предоставляете (в противном случае вы можете заниматься измерением не тех вещей или предоставлять метрики не тем людям).

Третья мантра Шапиро звучит так: «Слишком много таблиц – огромная ошибка». Данные, полученные на уровне одного отдела, которые, как правило, собираются «вручную», могут содержать 5% ошибок. Этот показатель растет в геометрической прогрессии, когда собираются показатели в масштабе всей организации. И в такой ситуации, очень сложно обнаружить и проанализировать все ошибки.

Рассмотрим поближе

Шапиро считает, что HR должен показывать высшему руководству значение его функций (через числа). Лучшая формулировка цели, по словам Шапиро, звучит так: «С помощью управления человеческим капиталом мы сможем увеличить доходы Х-отдела на 5%». Затем, предоставляя метрики, вы сможете показать, что цель была достигнута и как это осуществлялось. Тем не менее, многие из показателей, такие как текучесть кадров или время на заполнение вакансии, не могут вам оказать существенную помощь, так как они должны быть рассчитаны еще до начала работы над более перспективными мерами.

Лучшим способом уменьшить количество ошибок, по мнению Шапиро, является инвестирование в хорошее программное обеспечение для ввода данных. Он также считает, что медиана может дать более точную картину, чем использование среднего арифметического значения, которое может быть искажено результатами одного или двух «выбросов». Например, менеджер по подбору, который никогда не закрывает заполненные позиции, искусственно искажает значение среднего арифметического времени, необходимого для заполнения вакансии. Но Шапиро также предупреждает, что не стоит переключаться между «медианой» и «средним арифметическим». Придерживайтесь той схемы, которую вы выбрали.

Четвертая мантра Шапиро заключается в том, что вы и ваши метрики должны заслужить и сохранить доверие менеджеров. Периодически встречайтесь с вашим руководством – это увеличит доверие. Что касается веры в ваши цифры, как подчеркивает Шапиро, то вы должны быть абсолютно надежны в предоставлении отчетов (пропустив одно собрание в понедельник или отправив отчет на несколько часов позже – и доверие к вам может куда-то ускользнуть).

Проверяйте каждую метрику не менее трех раз, прежде чем отправить ее руководству. Ваши расчеты должны быть всегда полными и прозрачными. Шапиро считает, что в этой сфере не должно существовать такого понятия как «слишком много информации». Он рекомендует размещать формулы ваших расчетов в верхней части каждой таблицы, а также знакомить с методами своей работы через интранет компании. Кроме того, следует делать выборочные проверки точности ваших отчетов.

Наконец, пусть ваши менеджеры делают свои собственные выводы из докладов. Если вы будете объяснять, какое значение имеет каждая метрика или метод, то это может расцениваться как покровительство. Даже если в вашей голове созревает полезная идея: «Посмотрите, что мы еще можем получить из этих цифр», не спешите указывать на это. Убедитесь, что вы получили доверие менеджера, а затем спокойно скажите о своем предложении. Вы хотите создать дух сотрудничества, а не парад вашего собственного опыта.

Если вы можете это измерить, значит, вы можете этим управлять. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Искусство для работы: кино и театр в служебном пользовании.

Вместо традиционных методов HR-менеджеры предлагают посмотреть кино и выйти на сцену. Какие новые технологии работы с персоналом берут на вооружение европейские компании?

Измерить площадь комнаты теннисным мячом, доказать теорему Ферма и в качестве разминки решить парочку бизнес-кейсов… Это далеко не самые сложные задания при приеме на работу. Чтобы стать достойнейшим из достойных, современному соискателю надо быть готовым ко всему. В поисках новых средств тестирования находчивые кадровики обращаются к социологии, экономике, математике, психологии и даже «важнейшему из искусств» — кинематографу. Необычный метод собеседования получил название «Синемалогия».

С попкорном на собеседование

Синемалогия как эффективный инструмент психотерапевтической практики появилась еще в конце прошлого века. В копилку кадровиков попала совсем недавно. Технология достаточно проста: соискателю показывают фильм и задают вопросы о его содержании. На основании ответов составляется психологический портрет. Это метод для раскрытия глубинных черт характера. После обсуждения фильма опытный рекрутер может сделать вывод об аналитических способностях кандидата, его коммуникативных навыках и особенностях темперамента. Обычно показывают фильм «Адвокат дьявола». В чем смысл ленты? Виноват ли главный герой Кевин Ломакс? Как бы вы поступили на его месте? В книгах ответы на эти вопросы не найти, а именно от них зависит, примут ли претендента на работу.

Проигравших не будет

Справедливости ради стоит отметить, что в инструментарии рядового рекрутера синемалогия пока не встречается. Этот метод применяют лишь в некоторых крупных компаниях, для которых важно соответствие соискателей корпоративной культуре. Попугать соискателей кинособеседованиями любят в Google. Но рассказывать об этой экзотической технологии представители корпорации не спешат: в пресс-службе Google от комментариев отказались. Хотя такая форма интервью еще не столь распространена, к ней стоит быть готовым. Очень важно четко и правильно определять свои ценности, цели, стремления и уметь их отстаивать. А вот давать неискренние ответы точно не стоит. Это создаст о кандидате неблагоприятное впечатление. Тому, кто получил приглашение на кинособеседование, можно только позавидовать. Синемалогия требует больших временных и финансовых затрат, и компании готовы тратить такие ресурсы только на самых ценных сотрудников. Поэтому шансов провалить собеседование не так уж и много.

За советом — в театр

С получением заветной должности, казалось бы, можно вздохнуть спокойно. Не тут-то было. В спокойном рабочем русле встречаются свои «подводные камни»: разногласия с коллегами из соседнего отдела, усталость от клиентов, страх перед предстоящей реструктуризацией предприятия. На помощь опять приходит искусство, на этот раз сценическое. Метод решения офисных проблем при помощи театральных постановок известен как «Организационный театр» (Unternehmenstheater). На протяжении уже двух десятилетий к помощи сценических специалистов прибегают как крупные немецкие концерны (Deutsche Telekom, Deutsche Bank, Commerzbank), так и небольшие компании.

Коллеги — актеры, шеф — постановщик

«Спрос на организационный театр растет. Если раньше актеров приглашали только на юбилеи и рождественские праздники, ожидая от них клоунады, то сегодняшние руководители начинают осознавать весь спектр возможностей театра», — считает режиссер Ульрих Харц (Ulrich Harz). В настоящее время в Германии пока не много театров, предлагающих подобные услуги. «Около полудюжины», — оценивает их число эксперт. Такая методика работы с персоналом становится все популярнее и в других европейских странах: Великобритании, Франции, Италии. Где-то организационный театр принимает форму коучинг-семинаров с максимальным вовлечением участников, а где-то существует в виде красочных спектаклей. Тренинг может длиться от трех дней до трех месяцев. «Самое сложное для меня как режиссера — облачить в интересную «обертку» банальные цели, чтобы и руководство было довольно, и сотрудники не заскучали», — делится Ульрих Харц. Процесс подготовки тренинг-проекта от первого звонка клиента до первого спектакля может занять до полугода. Но результат того стоит.

Наполеон — пример для подражания

Театр — одна из старейших форм коммуникации. Благодаря единству зрелища и текста, он очень сильно воздействует на эмоции человека», — уверен Али Вихман (Ali Wichmann), руководитель гамбургского театра «Шарлатан», одного из старейших театров, работающих с предприятиями. Между топ-менеджментом и средним звеном образовалась большая дистанция? В театре эту проблему решают следующим образом: на сцену выходит Наполеон и зачитывает монолог о значимости солдат в бою. Пример полководца, летящего впереди войск, действует отрезвляюще: высшее звено задумывается о своем положении в структуре организации. Если в автомобильном салоне падают продажи, Али Вихман предлагает продавцам примерить на себя роль покупателей. Одна из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются сегодня немецкие компании, — сбои в межкультурном диалоге. «Из-за большого числа иностранных сотрудников в коллективе остро стоят вопросы «мягкой» интеграции, обмена культурными ценностями. Театр помогает визуализировать эти конфликты и предлагает эффективные способы их решения», — рассказывает Вихман. И пусть кроме коллег спектакль в итоге никто не увидит, миролюбивая атмосфера в коллективе заслуживает самых громких аплодисментов.

Искусство для работы: кино и театр в служебном пользовании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→