Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Зарплата федеральных бюджетников в 2011 году выросла на 7,7%.

Среднемесячная заработная плата работников федеральных бюджетных учреждений в РФ составила в 2011 году 30,5 тысячи рублей и выросла по сравнению с 2010 годом на 7,7%, сообщила во вторник пресс-служба Минздравсоцразвития.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ

[Adm]

Как премировать сотрудников сообразно их эффективности в тех случаях, когда эффективность трудно подсчитать напрямую?

Два года назад студент по имени Ноа Вайс (Noah Weiss), проходивший летнюю стажировку в нашей фирме Fog Creek, поделился со мной отличной бизнес-идеей. Он обратил мое внимание на то, что довольно много сайтов IT-тематики размещают платные объявления о вакансиях, и предложил мне делать то же самое на страницах моего блога Joel on Software. По словам Ноа, написать систему показа таких объявлений будет проще простого («Это же просто еще одна таблица в базе!»). А для других продуктов у нас уже были готовые модули для приема банковских карт и генерации платежек, так что проект действительно выглядел несложным.

Но я колебался. До этого я не размещал рекламу в своем блоге, и, честно говоря, вовсе не планировал переводить его в коммерческое русло.

Однако Ноа настаивал на своем: «Ребята из 37signals каждый месяц показывают на своем сайте 50 новых вакансий. За размещение каждой вакансии они берут с работодателя 250 долларов, и...»

«Подожди-ка, 250 долларов за одно объявление в месяц? Я думал, что размещение вакансии должно стоить, ну я не знаю, доллара четыре?»

«Так точно, 250 долларов. Более того, размещение вакансии — это не то же самое, что размещение рекламы. Это помощь людям, а не желание нажиться на них.»

Но к этому моменту я уже перестал его слушать. В моей голове закрутились маленькие шестеренки: 250 долларов за одно объявление, 50 объявлений в месяц, 12 месяцев в году… Да на эти деньги я смогу нанять еще одного программиста в команду! И я согласился. Мы немедленно начали добавлять показ вакансий на мой сайт. Ноа написал основной код за две недели, и еще две недели я исправлял мелкие недочеты и доводил систему до ума. В итоге, весь проект стоил нам около месяца работы.

Цена в 250 долларов нас не устроила, и мы выставили ценник в 350 долларов. Действительно, почему бы и нет? Я решил, что мы можем вывести себя в премиум-сегмент очень простым образом — задрав цену до премиум-уровня. В отсутствии дополнительной информации покупатель чаще всего судит о качестве товара по его цене. Так пусть наш сайт станет Лексусом среди сайтов с вакансиями! (Стоит отметить, что спустя несколько месяцев после запуска нашей системы 37signals подняли свою цену с 250 до 300 долларов.)

К сегодняшнему дню этот крохотный проект, на который мы потратили месяц работы, принес нам миллион долларов — почти 100% всей нашей прибыли.

Этот ошеломительный успех немедленно поставил нас перед непростым вопросом: как наградить сотрудника за то, что он подарил нам идею на миллион долларов? В принципе, можно считать, что мы не обязаны каким-то особым образом выделять его достижение. Вся IT-индустрия продвигается вперед яркими идеями, и программисты, вообще говоря, получают свою зарплату именно за придумывание неожиданных и эффективных решений. Так зачем платить дважды?

Но мы решили не жадничать и как-то отблагодарить Ноа. Но как? Купить ему Xbox 360? Выдать ему денежную премию? Вручить ему красивую благодарственную грамоту, распечатанную на плотной бумаге? Подарить ему футболку с надписью «Моя идея принесла нашей компании миллион долларов, и все, что я получил взамен — эту дурацкую футболку»? Куча вариантов, но ни один не показался нам достойным.

А как насчет остальных наших сотрудников? Они тоже выполняют свою работу, и ничуть не хуже, чем Ноа. Тот факт, что идея одного сотрудника принесла нам миллион, вовсе не означает, что вся остальная команда внесла меньший вклад в наш бизнес. В то время, когда Ноа реализовывал систему размещения объявлений, наша команда заканчивала новую, шестую версию нашего багтрекера Fogbugz, которая удвоила нашу выручку практически сразу после релиза.

История с Ноа и его идеей — прекрасная иллюстрация к вопросу, над которым я размышляю уже долгое время. Вопрос этот звучит так: как премировать сотрудников сообразно их эффективности в тех случаях, когда эффективность трудно подсчитать напрямую? Понятие эффективности для работников умственного труда вообще выглядит довольно странным, и какую бы метрику вы для этого не вывели, шанс ошибиться все равно будет очень высок.

Психологи выделяют два типа мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация — это тот стимул, который заставляет вас довести какое-либо дело до конца независимо от того, получите ли вы награду или нет. Вы тщательно моете микроволновку изнутри, хотя особого смысла в этом нет: никто из гостей не будет туда заглядывать; это и есть действие внутренней мотивации. Внутренняя мотивация — врожденная черта характера: как правило, человек старается преуспеть в том, что он делает. В свою очередь, внешняя мотивация — это стимул сделать что-либо, зная, что за успешное выполнение дела причитается награда. Традиционно считается, что внешняя мотивация слабее внутренней.

Тем не менее, психологи считают, что в некоторых условиях внешняя мотивация все-таки может подавлять внутреннюю. Тот факт, что вы премируете ваших сотрудников за хорошо сделанную работу, приучает их к мысли, что они занимаются своим делом только ради денег. Если премии не ожидается, то стимула хорошо работать тоже нет: внутренняя установка «делать свою работу хорошо» вытесняется осознанием того, что качество работы не будет оценено материально.

Кроме того, как только вы начнете отмечать хорошую производительность сотрудников премиями, они немедленно начнут сравнивать себя с коллегами: почему я получил меньше, чем он? И такие вопросы вполне правомерны. Как вы определите, что ценнее в денежном эквиваленте: баг, который Дэвид пофиксал во вторник, или фича, которую Тэд реализовал в среду? Если бы у нас был цех по пошиву мужских трусов, то все было бы гораздо проще: Дэвид сегодня сшил пять трусов, а Тэд — семь; значит, Тэд получит на 40% больше денег.

Но в нашей индустрии не все так просто: оценка производительности всегда субъективна, и вам часто приходится выставлять оценки, с которыми сотрудники могут и не согласиться. Помните о том, что люди имеет свойство оценивать себя чуточку выше своего истинного уровня. Те, кто работает на твердую четверку, уверены, что они работают на пять с плюсом. Те, кто работает на слабую тройку, уверены, что они работают по крайней мере на четыре с минусом. (Кстати, некоторые из тех, кто действительно работает на пятерку, уверены, что они не дотягивают и до тройки. Так часто бывает с перфекционистами и просто депрессивными индивидуумами, но такие случаи, скорее, исключение из общего правила).

На самом деле, даже если вы придумаете магический способ абсолютно точно измерять эффективность сотрудников в количественном выражении и будете выдавать им премии, соответствующие измеренной эффективности, то сотрудники все равно будут недовольны: либо из-за того, что они сами оценивают себя выше, либо из-за того, что Дэвид все-таки получает больше.

На примере тех нескольких компаний, в которых я работал, я неоднократно убеждался, что попытки начальства премировать сотрудников пропорционально их эффективности приводят к непониманию и взаимным обидам в коллективе. Когда я работал в Microsoft, мой коллега был очень низко оценен менеджерами по результатам квартального пересмотра производительности. Причем эта оценка была абсолютно несправедлива: менеджеры оценили его по тем пяти процентам его работы, которую они видели непосредственно, а 95% его усилий, направленные на выстраивание хороших отношений с клиентами, остались для менеджмента незамеченными. Несправедливая оценка так обидела его, что он был готов покинуть компанию, но все же сдержался — и не прогадал. Сейчас он руководит разработкой настолько широко используемого продукта, что вы (лично вы) почти наверняка используете его каждый день.

Но вернемся к нашему самородку Ноа и его идее на миллион долларов. Мы решили не испытывать судьбу и не предлагать ему денежную премию. Вместо этого мы предложили ему десять тысяч акций нашей компании Fog Creek, но с условием, что получить их в полное пользование он сможет только если он решит остаться у нас после окончания стажировки. Fog Creek — не публичная компания, ее акции не торгуются на бирже, и их фактическую стоимость довольно сложно оценить. Но в любом случае этот пакет акций стоил существенную сумму денег. Это решение не было идеальным, но все сошлись на том, что определенный смысл в нем был.

Ноа был польщен этим подарком, и мы надеялись, что это побудит его продолжить работу в нашей компании, но… он решил не оставаться у нас. Google сделал ему более интересное предложение. Кстати, вот и еще один недостаток пропорциональных премий: на любую, даже достаточно серьезную сумму денег, которую вы выплачиваете сотруднику, богатый конкурент может просто ответить большей суммой — и забрать человека себе.

Ноа, спасибо тебе за то лето, что ты провел с нами. Если ты вдруг передумаешь — твое рабочее место ждет тебя.

Эссе Джоэля Спольски (Joel Spolsky) о мотивации, о денежных премиях и о том, что делать с сотрудником, если его идея принесла вашей компании миллион долларов.

Как премировать сотрудников сообразно их эффективности в тех случаях, когда эффективность трудно подсчитать напрямую? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Советы консультанта: Как изменить оплату труда топ-менеджеров.

Нетрудно понять, почему размеры вознаграждения гендиректоров привлекают внимание критиков. Трудно спорить с тем, что некоторые топ-менеджеры получают гораздо больше, чем заслуживают. Но структура вознаграждения гораздо важнее его размера, поскольку именно она определяет, как менеджеры управляют компанией и какие доходы получают ее акционеры.

Вознаграждение должно мотивировать менеджера правильно управлять компанией, заглядывать далеко вперед и избегать чрезмерных, порой деструктивных рисков. В одних случаях структура компенсационного пакета хорошо продумана и побуждает гендиректоров двигаться в правильном направлении. В других — подталкивает менеджеров на прямо противоположный путь.

Можно предложить сразу несколько оригинальных способов привязки оплаты труда гендиректора к долгосрочному благополучию компании (причем все новшества легко осуществимы). Привязка вознаграждения гендиректора к уровню корпоративной задолженности заставит директора учитывать интересы кредиторов. Запрет на продажу пакета акций в течение нескольких лет после того, как гендиректор получил их, заставит его более осмотрительно подходить к долгосрочному планированию. Регулярный же пересмотр компенсационного пакета с учетом рыночных условий увяжет интересы гендиректора с интересами компании и ее акционеров. А теперь рассмотрим эти предложения более подробно.

Платите долговыми обязательствами

Предположим, что у компании $1 млрд долга, при этом ее активы стоят всего $900 млн. Если гендиректор ликвидирует бизнес, держатели долговых обязательств получат 90 центов с доллара, однако акционеры (в том числе сам гендиректор) останутся ни с чем. Очевидно, что такая перспектива не слишком его привлекает.

Представим теперь, что гендиректору поступило предложение, которое с равной вероятностью принесет прибыль в $200 млн или убыток в $400 млн. Очевидно, что с точки зрения стоимости компании такой проект нежелателен. Но, согласившись на это предложение, гендиректор ничем не рискует. Если ситуацию в компании не удастся выправить, акционеры не получат ничего — никакие дополнительные потери им не грозят. Если же все пройдет удачно, компания будет стоить уже $1,1 млрд, и они смогут поделить $100 млн после того, как компания расплатится с долгами.

С точки зрения держателей долга такой проект явно нежелателен. Если гендиректор доведет все до победного конца, их выигрыш составит лишь 10%. Но в случае провала им выплатят всего лишь по 50 центов за каждый доллар.

Известно, что советы директоров, разрабатывающие компенсационные планы топ-менеджеров, выбираются акционерами. Зачем им вообще заботиться о держателях долговых обязательств? Потому что если последние заподозрят, что гендиректор играет в опасные игры, они потребуют более высоких процентных ставок и ограничительных условий кредитного соглашения — в конечном итоге за счет акционеров. Высокие процентные ставки сказываются на прибыли, а ограничительные статьи договора могут помешать директорам вложить средства, куда им хочется.

Вместе с профессором Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете Ци Лю я доказал, что оптимальный пакет компенсаций наряду с акциями должен включать компоненты, привязанные к корпоративной задолженности. Вопреки тому, что подсказывает интуиция, оптимальное соотношение долг/акции в пакете компенсаций обычно отличается от оптимального для компании. Если бизнес на 60% финансируется за счет акций и на 40% за счет долга, гендиректору лучше всего выдать вознаграждение, которое на 80% будет состоять из акций, а на 20% — из выплат, привязанных к долгу компании. Оптимальный коэффициент долг/акции в окладе гендиректора обычно ниже, чем у компании, поскольку акции — более эффективный стимул деятельности. Однако он не равен нулю, гендиректор должен получить некоторую компенсацию в виде долговых обязательств.

В какой форме лучше выдавать долговые обязательства в качестве вознаграждения? В любой. Например, на практике широко используются такие формы, как пенсионные планы и отложенные выплаты. Эти инструменты в случае банкротства имеют одинаковый приоритет с другими необеспеченными кредиторами, и поэтому гендиректор вынужден следить за соблюдением своих интересов. Судя по всему, это работает: как показало исследование Рагху Сундарама и Давида Ермака (Нью-Йоркский университет), гендиректор, имеющий пенсионные накопления с привязкой к результатам компании, продемонстрирует более консервативный подход к управлению компанией. Точно так же Дивья Анантараман и Вивьен Фан из Университета Рутгерса, а также Гоцзинь Гун из Пенсильванского университета в своих работах доказывают, что компенсации в виде долговых обязательств приводят к снижению стоимости заимствований и уменьшению числа условий при заключении кредитного договора.

В некоторых случаях вознаграждение может быть напрямую связано со стоимостью долга. American International Group воспользовалась такой системой в 2010 г. перед рекапитализацией, чтобы выплатить часть компенсаций высокооплачиваемым сотрудникам. Схема предусматривала, что 80% выплат были привязаны к цене корпоративных облигаций, а 20% — к котировкам акций. И наконец, гендиректору можно просто выдать долговые бумаги (например, корпоративные облигации) помимо привычных акций и опционов.

Пусть подождут

Еще одна интересная возможность — удлинение срока, который должен пройти, прежде чем директорам будет разрешено продать свои акции или исполнить опцион. Часто вознаграждение акциями или опционы имеют короткий период ограничений, иногда всего два-три года. В результате менеджеры стремятся обеспечить рост акций лишь в краткосрочной перспективе, рассчитывая продать свои бумаги до того, как снизятся котировки. Например, гендиректор может обеспечить рост, выдав необеспеченные кредиты, и получить оплату раньше, чем задолженности будут просрочены. Кроме того, гендиректор может отказаться от инвестиций в исследования и разработку новой продукции. Дело в том, что акции и опционы зачастую «созревают» (переходят в распоряжение гендиректора) сразу же после его ухода из компании.

В исследовании, написанном мною в соавторстве с Ксавьером Габэ и Томашем Садзиком (Нью-Йоркский университет), а также с Юлием Санниковым (Принстон), говорится, что оптимальный компенсационный пакет предполагает длительный период ограничений на продажу акций. Особенно это касается тех акций, которые передаются в руки гендиректору в момент ухода с этого поста: топ-менеджеру придется подождать несколько лет, прежде чем он сможет их продать.

Сколько же должен ждать гендиректор? Все зависит от типа компании. В фармацевтической компании, где лекарства проходят длительный период разработки и тестирования, этот срок может достигать семи лет и больше. Однако в компании, производящей товары массового потребления, срок может быть меньше: решения гендиректора обычно оказывают влияние на деятельность такой фирмы в течение нескольких лет, не больше. Разумеется, без уступок здесь не обойтись. Если компания заставит своего бывшего гендиректора слишком долго ждать, он может пострадать от непредвиденных рисков — например, в том случае, если регулирующие органы изменят правила и спровоцируют снижение прибыли. Следует искать компромисс, чтобы соблюсти интересы всех сторон.

Меняйте условия

Даже хорошо продуманный компенсационный план может со временем перестать соответствовать рыночной конъюнктуре и возможностям компании. Возьмем, к примеру, корпорацию, которая платит гендиректору опционами на покупку акций. Если компания переживает трудности, а ее акции падают, опционы на руках у гендиректора обесцениваются и не могут служить вознаграждением. Подобный демотивирующий эффект остается, даже если гендиректору заплатили исключительно акциями.

Представим, что гендиректору причитается $4 млн отсроченных денежных выплат и $6 млн акциями, продать которые можно будет только спустя некоторое время. Если гендиректору удастся увеличить стоимость компании на 1%, он получит $60 000 дополнительного дохода — неплохой повод удвоить усилия или отказаться от дорогостоящего проекта. Но если котировки снизятся вдвое, принадлежащий ему пакет акций с отдаленным сроком реализации будет стоить $3 млн. Таким образом, дополнительное вознаграждение сведется лишь к $30 000.

Чтобы пакет гендиректора сохранил мотивирующий эффект, необходимо, чтобы после снижения котировок гендиректор получил дополнительное количество акций. Какое именно? В исследовании, написанном мною в соавторстве с профессорами Габэ, Садзиком и Санниковым, показано, что стоимость акций в компенсационном пакете должна оставаться более или менее постоянной.

В приведенном выше примере эта доля составляет 60%: на долю акций приходилось $6 млн из $10-миллионного компенсационного пакета или «поощрительного счета» гендиректора. Когда акции наполовину обесценились, на этом счете осталось всего $7 млн — $4 млн наличными и пакет акций на $3 млн. Но чтобы доля акций оставалась на уровне 60%, гендиректору следует увеличить пакет акций до $4,2 млн. Средства на «поощрительном счете» перераспределяются — $1,2 млн наличными обмениваются на акции.

Напомню, что вознаграждение пересматривается, поскольку гендиректор не справился со стоящими перед ним задачами: прогнозная цена акций теперь ниже.

Если компания использует все три вышеперечисленных метода (компенсация должна зависеть от размера долга, чтобы исключить неоправданные риски, срок реализации акций после ухода гендиректора из компании должен быть увеличен, а компенсационный пакет должен регулярно пересматриваться в зависимости от ситуации на рынке), гендиректор почувствует себя в ответе за долгосрочное процветание вверенного ему бизнеса. А это не только оздоровит отдельные компании, но и снизит риск очередного финансового кризиса.

Автор — профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, эксперт Национального бюро экономических исследований США и сотрудник Европейского института корпоративного управления.

Советы консультанта: Как изменить оплату труда топ-менеджеров. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мастера и будущие рабочие: методы успешной мотивации.

Что необходимо для успешного функционирования любого производства, любой компании, независимо от услуг и товаров, которые она выдвигает на рынок? Прежде всего это – квалифицированные кадры, способные работать эффективно, и грамотные управленцы, способные руководить производственным процессом. Однако даже если грамотному начальнику удалось сформировать коллектив из настоящих профессионалов, в конечном итоге он проиграет, если будет забывать о том, что персонал нужно постоянно мотивировать.

Мотивация, как известно, стимулирует сотрудника на качественное выполнение вверенной ему работы, ликвидирует «наплевательское» отношение к собственным обязанностям. Помыть пол, починить станок, написать отчет – любое свое рабочее задание мотивированный сотрудник выполнит хорошо.

Наука об управлении развивается и со временем все больше знает о том, как правильно создать у сотрудников любой компании «рабочее» настроение. Руководителям, помимо классического экономического мотивирования в виде денежных бонусов-премий и предоставления сотрудникам – «ударникам» отгулов за счет компании, предлагаются и новые, неэкономические способы стимулирования. К таким способам, говорят кадровые управленцы, относят организационные и морально-психологические средства мотивации. Примером таких средств может служить участие сотрудников компании в конкурсах профессионального мастерства.

Одна из главных задач таких конкурсов – актуализировать саморазвитие личности, замотивировать человека на желание стать компетентным сотрудником либо доказать свою профессиональную компетентность. Чтобы стать лучшим среди равных, работнику приходится выйти за рамки своей привычной рабочей деятельности, зачастую найти творческое решение непростой поставленной задачи. Все участники такого конкурса неплохо замотивированы на дальнейшую плодотворную работу: победитель с энтузиазмом выполняет свои обязанности, побежденные стараются развиться до его уровня и доказать себе и другим, что по факту также являются ценными кадрами. Особенно ценно проведение конкурсов профессионального мастерства среди представителей тех профессий, которые предполагают в том числе и работу руками – результат в таком случае виден воочию, свою и чужую работу, таким образом, можно в буквальном смысле потрогать, увидеть невооруженным глазом.

Организовать и провести конкурс мастерства среди менеджеров по продажам будет несколько сложнее с той точки зрения, что их деятельность нематериальна и результат будет непросто оценить.

Еще одна важная мысль касательно мотивации сотрудников состоит в том, что закладывать ее основы следует уже на стадии подготовки кадров. Говоря о рабочих профессиях, вышеупомянутые конкурсы профессионального мастерства следует использовать как инструмент мотивации уже в системе начального и среднего профессионального образования.

Руководители образовательных учреждений поняли это достаточно давно, и такие конкурсы периодически проводятся – в большинстве случаев в них принимают участие лишь будущие рабочие. Возникает вопрос – а как же люди, которые по роду деятельности руководят их работой? Мастера, руководящие бригадой рабочих – разве им не требуется соревновательный момент как средство мотивации?

Директор Многоуровневого многопрофильного образовательного холдинга «Европейский» Игорь Анисимов:

- Проведение конкурсов профессионального мастерства среди представителей рабочих специальностей, включая мастеров производственного обучения, является неотъемлемой частью системы среднего и начального профессионального образования. Подобные конкурсы часто обходят вниманием человека, который руководит действиями будущего рабочего, в то время как управленец, которым в данном случае является мастер производственного обучения, - крайне важное звено в образовательном, а затем и в рабочем процессе. Мы полагаем, что во взаимодействии рабочего-подмастерья и руководящего им мастера производственного обучения сильные и слабые стороны каждого из них будут видны полнее, кроме того, стать лучшим в своем деле, например, на уровне Пермского края – это более чем почетно и является хорошим стимулом для дальнейшей успешной работы и профессионального развития. Такие мероприятия в конечном итоге дают городу, регионам, стране мотивированные, подготовленные не просто к выполнению механических действий на работе, но к качественному и обдуманному исполнению своих обязанностей рабочие кадры.

Очевидно, что конкурсы профессионального мастерства в системе среднего и начального профессионального образования обязательно должны касаться мастеров производственного обучения – руководителей групп учащихся – не косвенно, через призму результатов учащегося, но и в форме непосредственного участия мастера в конкурсе профессионального мастерства. В апреле 2012 года в Перми пройдет образцовое в этом смысле профессиональное соревнование, в котором участники - сварщик-студент и обучивший его мастер - будут работать в команде. Речь идет о краевом конкурсе мастеров производственного обучения сварщиков -2012.

Директор ООО «Пермский аттестационный центр» Сергей Агеев:

- На конкурс мастеров производственного обучения сварщиков Пермского края -2012, который состоится в Перми 12-13 апреля 2012 года, приглашаются команды, состоящие из мастера производственного обучения сварщиков учреждений начального, среднего, дополнительного профессионального образования Пермского края и обучающегося по профессии «Сварщик электросварочных и газосварочных работ» или по специальности «Сварочное производство». В ходе Конкурса от тандема «мастер+студент» ожидается сплоченная работа над общим заданием. В процессе его выполнения станет виден уровень подготовки сварщика-подмастерья, проходившего обучение у сопровождающего его мастера. В ходе теоретической части жюри конкурса попытается понять, какими способами и методами достигается высокое качество обучения: эта творческая составляющая будет раскрыта, как предполагается, в презентациях мастеров на соответствующую тему. В итоге почетное звание победителя, дипломы и призы получит тот тандем, который наберет больше всего баллов именно за командную работу. Дополнительно будет определен лучший мастер производственного обучения сварщиков-2012, а среди сварщиков будет выявлен лучший подмастерье-2012.

Подобный конкурс проводится не в первый раз - в 2011 году в сварочных мастерских НП «ЦПКК Пермь-нефть» с успехом был проведен IV Конкурс профессионального мастерства сварщиков Пермского края им. Н. Г. Славянова.

Директор Многоуровневого многопрофильного образовательного холдинга «Европейский» Игорь Анисимов:

- Подготовка сварочного персонала – одно из приоритетных направлений деятельности НП «ЦПКК «Пермь-нефть», поэтому мы не могли обойти вниманием возможность провести подобный Конкурс. В мастерских учебного центра сварочный персонал имеет возможность качественно повысить свою квалификацию. Мы стараемся постоянно развивать как материальную базу, так и методическое сопровождение образовательного процесса, а также саму технологию обучения. На конкурс мастеров производственного обучения сварщиков Пермского края -2012 мы приглашаем все учреждения Пермского края, занимающиеся начальным и средним профессиональным образованием в области сварочных работ, к участию в профессиональном соревновании и обсуждению актуальных вопросов, которое также пройдет в ходе конкурса. Давайте обмениваться опытом, делиться идеями и в конечном итоге совершенствовать подготовку рабочих кадров вместе!

Мастера и будущие рабочие: методы успешной мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нематериальные стимулы для IT-специалистов.

Опытный руководитель знает, что хороший айтишник стоит целой команды рядовых программистов. Поэтому найти хорошего специалиста IT-сферы, даже при огромном количестве предложений, не так просто. Профессионал знает цену своему труду, поэтому не согласится на скромную зарплату.

Но, даже если программист получает высокий оклад, это не является гарантией того, что он не уволится в скором времени. Программисты — люди чувствительные в плане различных профессиональных нюансов. Если мотивационным фактором будет не только высокая зарплата, но и некоторые нематериальные ценности, можно на 90% гарантировать то, что высококлассный специалист не уйдет от вас к конкуренту. Итак, какие же они, эти факторы?

1.Оснащенность рабочего места.

Настоящий IT-профи сочтет кровной обидой то, что ему предлагают работать за старым громоздким компьютером в непроветриваемом помещении. А если машина к тому же еще и «тормозит», даже самый ответственный работник может плюнуть на все. Не экономьте на рабочем месте для программиста — ведь от его действий часто зависит слаженная работа всей компании.

2.Отсутствие «присмотра».

В крупных компаниях, где есть четко выстроенная иерархическая система руководства, над одним работником может стоять несколько начальников — менеджер, руководитель отдела, начальник производства и т. д. Для сотрудников, которые выполняют механическую работу, такой контроль, возможно, и незаметен, однако программист гораздо эффективнее будет работать без ежеминутного надзора кучи руководителей. Система контроля за действиями IT-отдела не должна быть слишком жесткой — тогда о комфортной работе специалистов нет никакой речи. Достаточно нечастых, но обстоятельных проверок со стороны высшего руководства.

3.Гибкий график работы.

Это один из факторов, который является определяющим для программиста при выборе того или иного места работы. Один хороший специалист может выполнить норму, который один рядовой выполнял бы за день, за два-три часа. Зачем тогда задерживать его на рабочем месте дольше? Профессионал ставит на первое место результат работы, а не период ее выполнения. Многие программисты хотели бы, чтобы работодатель позволил брать часть работы на дом. Если такая возможность имеется, почему бы и не позволить?

4.Возможность профессионального развития.

Если у вас есть возможность отправить IT-специалиста на обучающий семинар или конференцию — не пренебрегайте ею. Перспектива профессионального роста является замечательным мотиватором для молодых программистов.

5.Участие в управлении работой компании.

Даже фиктивное, оно должно быть. Давайте возможность представителям IT-отдела присутствовать на обсуждениях рабочих моментов, различных «пятиминутках», тренингах, даже если решаемые вопросы касаются других сфер. Профессионалы IT-сферы нуждаются в признании не меньше, чем топ-менеджеры. Поэтому дайте им возможность почувствовать себя значимыми для компании.

6.Отсутствие дресс-кода.

Программистам нет необходимости производить впечатление на клиентов компании — так зачем помещать их в рамки дресс-кода? Согласно опросу, более 80% работников IT-отделов негативно относятся к его введению.

Нематериальные стимулы для IT-специалистов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Квартирный вопрос на службе у работодателя.

Москвичи – обыкновенные люди, только квартирный вопрос испортил их. Эта булгаковская фраза с годами становится все более актуальной. Цены на жилье в столице растут космическими темпами, зарплаты – в лучшем случае, в рамках инфляции. Накопить на квартиру могут единицы. Этим пользуются многие компании, особенно строительные, чтобы удержать сотрудников. Особо ценным – предлагают ипотеку на льготных условиях.

Директор департамента по управлению персоналом SKM Group Инна БЕРЕЗОВСКАЯ:

«Мы используем ипотечное кредитование на своих объектах, чтобы удерживать работников. Квартиры сотрудникам продаются с определенным дисконтом. Они кредитуются нашим же банком. В общем-то, процентов десять сотрудников имеют квартиры по этой системе. И это действительно работает – люди остаются в компании. Если хотите, это элемент нашего соцпакета. Если человек решил увольняться, то всю оставшуюся сумму он должен погасить в день увольнения».

Удержали, и что теперь делать?

Казалось бы, все замечательно. Сотрудник доволен. Компания убивает сразу двух зайцев – реализует квартиры на своих объектах и гарантирует себя от переманивания ценных кадров. Но есть два «но». Одно касается сотрудника. В случае, если у компании начинаются финансовые проблемы (а с застройщиками это не редкость) человек вынужден терпеть сокращения и задержки зарплаты, будучи не в состоянии в одночасье расплатиться за квартиру.

Наталья, сотрудница компании-застройщика:

«У нас в компании такая ситуация была в 2005 году. Мы строили жилье эконом-класса в Подмосковье. Тогда цены были раз в десять ниже, чем сейчас. Но недвижимость уже начала стремительно дорожать. Люди покупали квартиры на стадии котлована за одни деньги, а к моменту завершения строительства цены на рынке были раза в полтора-два выше. Дорожало все – и стройматериалы, и электричество. В итоге объекты компания достраивала, только когда набирала деньги на новый проект. Руководство не платило нам зарплаты месяцами. И не дернешься – все напокупали квартиры по льготным ценам. Расплатиться и уйти, как вы понимаете, никто не мог».

Другое «но» касается самих компаний. Что, если руководство само захочет расстаться с сотрудником Согласитесь, всякое бывает. Тогда человек с кредитом становится серьезной обузой.

Вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию Capital Group Юлия СУШКОВА:

«В моей практике был случай, когда пришлось увольнять сотрудницу с такой ссудой и это было целое дело, потому что она буквально зубами держалась за свой кредит. Ситуация была сложной и с этической точки зрения, потому что, с одной стороны, человек не мог сразу погасить ссуду, а с другой стороны мы не могли держать этого человека, пока он не расплатится с долгами. Было несколько этапов погашения, ей всем, чем можно, помогли, перекредитовали. Важно то, что этот момент пришлось отдельно отрабатывать».

Игра не стоит свеч?

Тем не менее, несмотря на все тонкости ипотечного стимулирования, многие компании включают его в свой соцпакет. И зря – уверены в компании «Сити-XXI век». По мнению директора по персоналу Дениса Лисицина, практика удерживания сотрудников через систему обременений устарела.

Директор по персоналу и организационному развитию инвестиционно-девелоперской компании «Сити XXI век» Денис ЛИСИЦИН:

«Тема, которая связана с долгосрочными вложениями в человека, имеет две стороны. В докризисный период, когда людей было очень мало и за каждого сотрудника старались держаться, я и мои коллеги старались брать максимальное количество людей с каким-то обременением – с кредитами, с чем-то еще, чтобы человек максимально долго работал в этой компании. После кризиса ситуация принципиально поменялась. Люди, которые имеют большое количество кредитов и сильно зависимы от компании, на самом деле, объективно не нужны и тянут компанию вниз. Поэтому на сегодняшний день ситуация такова, что чем меньше взаимных обязательств, тем компания мобильней. Процент тех, кто на ближайшие десять лет дорог компании, очень небольшой».

В Capital Group с такой постановкой вопроса не согласны. По словам Юлии Сушковой, компания не хотела бы расставаться с 80% людей, по крайней мере, в ближайшие четыре года. Вице-президент компании не понаслышке знает, как сложно найти грамотного специалиста среднего звена, а уж тем более топ-менеджера со строительным образованием. А льготная ипотека показала свою эффективность.

Поручите это профессионалам!

В Penny Lane Realty предлагают компромиссный вариант – перепоручить кредитование сотрудников тем, кто этим и должен заниматься – банкам.

Директор департамента частного и корпоративного кредитования Penny Lane Realty Роман СТРОИЛОВ:

«Когда компания за счет своих собственных средств предоставляет некие ссуды, это ненормально. Я лично против того, чтобы, предположим, даже заместитель генерального директора имел возможность вытащить деньги из компании. Никогда, ни под какие проценты. Если вы занимаетесь риэлтерским бизнесом, вы не профессионал, не надо никого кредитовать. На это есть банки, отдельные финансовые институты».

Роман Строилов уверен – в деле удержания работников куда эффективнее пряник, чем кнут. Тем более, что для компании он может быть абсолютно бесплатным. Достаточно просто довести до сведения работников информацию об особых условиях и скидках на кредитование в банке, в котором люди получают зарплату. Причем, если компания не хочет заводить карточки для сотрудников, она может просто пройти процедуру аккредитации в банке. В результате работники как минимум получат возможность получить займ по упрощенной схеме, а как максимум – скидки на все виды кредитов.

«Предположим, вы договорились с банком, что он предоставит небольшую – в полтора процента – скидку. Но с учетом того, что речь идет об ипотеке, для человека с доходом в 50-70 тыс. рублей это колоссальная скидка. Поверьте, люди это очень ценят. Я понимаю, что его в любом случае ждут проблемы, но проблемы с банком. Банк может отсрочить платеж, сделать какую-то реструктуризацию. Он этим занимается, он этим зарабатывает, у него есть инструменты, которых нет и не будет у девелопера», – считает Роман Строилов.

Однако подобные программы не позволят вам удержать действительно ценного сотрудника – такого, которого могут «перекупить». В золотой кадровый фонд все равно придется, что называется, «вложиться». Например, оплатить человеку первоначальный взнос по ипотеке. А чтобы не оказаться в ситуации, когда сотрудник, получив солидный бонус, уйдет к конкуренту – оформить все как беспроцентную ссуду с серьезными штрафными санкциями в случае увольнения в период действия рассрочки. Еще один вариант – оплата процентов по ипотечному кредиту. Здесь все еще проще. Пока человек работает, компания платит за обслуживание кредита. Как только увольняется – перестает. Поскольку договор сотрудник оформляет непосредственно с банком, никаких юридических и моральных проблем такая схема не предполагает.

Предлагать или нет сотрудникам льготную ипотеку и как это делать – каждая компания решает сама. Универсальных советов здесь не существует. Главное – постараться просчитать все риски. Это касается не только случаев с предоставлением льготных ссуд, но и с отказом от подобного стимулирования. В ближайшие годы в столице и окрестностях ожидается настоящий строительный бум, спрос на квалифицированных специалистов неизбежно увеличится. А их и сейчас немного. И предпосылок, что ситуация в ближайшее время изменится к лучшему, пока нет.

Квартирный вопрос на службе у работодателя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

80% работодателей планирует повысить зарплату в 2012 году.

Повысить заработную плату своим работникам в 2012 году намеревается 80% российских компаний. Это на 11% меньше, чем в прошлом, когда зарплата сотрудников выросла в 91% компаний. Таковы данные исследования компании PwC «HR-Барометр 2012», опубликованного в марте 2012 г.

Рост зарплат на уровне 5-10% в 2012 году планирует 51% компаний (49% в 2011 году). Менее чем на 5% поднимут зарплату 16% компаний (19% в 2011 году). Рост зарплаты на 10-15% запланировали 13% компаний (20% в 2011 году). Сохранить рост заработной платы более чем на 15% планирует всего лишь 1% компаний (4% в 2011 году).

Снижать заработную плату в 2012 году собираются 7% компаний, а оставить ее на прежнем уровне – 14% компаний. В 2011 году эти цифры составляли 3% и 6% соответственно.

Самая позитивная ситуация сохраняется в компаниях фармацевтической отрасли и здравоохранения, в компаниях химической, горнодобывающей промышленности, а также в компаниях лесной, целлюлозно-бумажной и упаковочной промышленности. Все компании этих отраслей повысили зарплату своим сотрудникам в 2011 году и будут ее повышать в 2012 году.

В компаниях банковского сектора планы на 2012 год выглядят менее впечатляюще: 21% банков (против 6% в 2011 году) не планируют повышать зарплату своим сотрудникам.

В 2012 году только 57% компаний, оказывающих профессиональные и страховые услуги, планируют сохранять рост заработной платы, 21% компаний ответили, что будут ее снижать, а 21% сохранят на прежнем уровне. В 2011 году увеличили зарплату своих сотрудников 93% опрошенных компаний этой отрасли.

80% работодателей планирует повысить зарплату в 2012 году. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация на языке результатов.

Многие руководители, сами того не замечая, используют в своей повседневной речи такие фразы и высказывания, которые ориентируют сотрудников на процесс выполнения работы, а не на ее конечный результат. Например, «нам нужно увеличить продажи», «наш отдел должен выполнить план в этом месяце» и пр. Как ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники выполняли свою работу до конца, качественно и в срок? Рассмотрим на примерах фразы, мотивирующие персонал на достижение конечных конкретных результатов.

Руководитель, ориентированный на достижение конечного результата, в повседневных контактах со своими сотрудниками в целях мотивации персонала может прибегать к следующим фразам: «Нам нужно увеличить продажи», «Наш отдел должен выполнить план в этом месяце», «Мы хотим, чтобы все сотрудники полностью выкладывались на работе», «Мы с вами должны достигнуть самых лучших показателей в работе», «Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом», «Мне бы хотелось, чтобы наш отдел показывал пример другим в том, как нужно работать», «Я хочу, чтобы вы качественно занимались своей работой» и т.д.

Почему эти общие декларации или лозунги вдруг должны вызывать у людей стремление работать на конечный результат? Если к ним внимательно присмотреться, можно обнаружить, что все перечисленные высказывания руководителей сформулированы на языке процесса и, следовательно, ориентируют людей на процесс.

Руководители, ориентированные на процесс, ориентируют на процесс своих подчиненных. Руководители, ориентированные на достижение конечного результата, всегда держат в голове эту главную цель и помогают своим подчиненным стратегически мыслить в потоке текущей, захватывающей целиком работы. В море текущей работы люди часто теряют понимание, для чего они ее в конечном счете делают. Так, продавец, который грубит покупателю, давно забыл, что основная цель его работы в этом магазине — расширять круг покупателей, увеличивать количество повторных покупок, приводить к успеху компанию, в которой работает.

Как же ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники, работая, доделывали свою работу до конца, качественно и в срок?

Если вы хотите что-либо ввести в систему, важно внедрять этот новый механизм в работу систематически и последовательно. Изо дня в день, в многочисленных ситуациях взаимодействия с персоналом, важно на деле, в собственной речи, в словах демонстрировать, что именно компания хочет получить от работы коллектива.

Например, если вы хотите:

• привить сотрудникам привычку не «ходить» на работу, а качественно выполнить работу;
• не «продавать» и не заниматься продажами (этот процесс нескончаемый и, может быть, безрезультатный), а именно продать, совершить и завершить сделку;
• не проводить переговоры, а провести и закончить достигнутой договоренностью о сотрудничестве;
• не строить объект («долгострой»), а построить;
• не делать отчеты, а сдать готовый отчет, и т.д.

то и говорите людям именно то, что вы реально хотите получить, а не слова-паразиты, автоматически проскальзывающие в нашей речи.

Главное — изменить собственный стиль мышления, научиться мотивировать сотрудников на языке конечного результата. Тогда вы заметите, что ваш персонал тоже качественно изменился.

В таблице далее приводятся различные примеры, где процессно-ориентированные речи руководителей изменены так, чтобы, выслушав их, сотрудники захотели достичь — и достигли — конечного результата своего труда.

Таблица 1. Как ориентировать сотрудников на результат.

Мотивация на языке результатов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Оценка эффективности работы персонала на примере Менеджера по подбору персонала.

Одной из функций HR-менеджера на предприятии является составление системы оценки эффективности работы персонала, на которой после базируется система мотивации, в том числе и денежной. Таким образом, именно HR-менеджер влияет на то, как будет считаться заработная плата сотрудника. Зарплата же самого персональщика, зачастую является ставкой, и не зависит от каких-либо результатов его деятельности. Я лично считаю такую ситуацию недопустимой, и хочу предложить свою систему оценки HR-менеджера, и систему оплаты его труда. Эта система успешно применялась на практике (и скорее всего применяется до сих пор).

Итак, оценка эффективности работы персонала на примере должности HR-менеджера. Изначально нам нужно понимать, какие именно результаты деятельности HR-менеджера мы хотим стимулировать этой системой мотивации. В большинстве случаев HR-менеджер занимается обеспечением предприятия персоналом. Функции построения и поддержания корпоративной системы на предприятии обычно отданы отдельному сотруднику, или вообще не выполняются. Функции оформления кадровой документации отданы инспектору ОК. Процедура аттестации уже создана и проводиться несколько раз в год, что не входит в общую систему оценки HR-менеджера (оценивается отдельно, в те месяцы, когда проводиться). Изначально, мы предполагаем, что наша кадровая служба уже сформирована, все процедурные моменты уже прописаны и утверждены. По этому HR-менеджер занимается исключительно привлечением, отбором и адаптацией персонала. То есть основной его функцией и задачей является своевременное обеспечение предприятия персоналом подходящей квалификации. За это собственно он и должен получать деньги.

Оценка эффективности работы персонала может считаться по основной формуле: ставка х % выполнения поставленного плана. В нашей общей формуле оценки нам важны следующие переменные: количество вакансий, которые должны были быть закрытыми по плану в подотчетном месяце; количество вакансий, которые были закрыты в подотчетном месяце. Делим количество реально закрытых вакансий на количество запланированных, и получаем% выполнения месячного плана. В формуле подсчета% могут участвовать много пунктов, таких как дополнительные задачи от руководителя, помимо закрытия вакансий. В таком случае по каждой отельной задаче руководитель выставляет приоритетность в виде коэффициента.

Итак, давайте на примере:

Изначально, когда HR-менеджеру подается заявка на подбор персонала, ее должен утвердить руководитель кадровой службы, а вместе с этим и поставить сроки закрытия этой вакансии. Таким образом, каждая открытая заявка имеет запланированный срок закрытия. В подотчетном месяце по плану наш персональщик должны были закрыть пятнадцать вакансий (В). (В плановых = 15). Реально наш HR-менеджер из них закрыл двенадцать (считается количество закрытых вакансий именно из тех, которые должны были по плану закрыться в этом месяце). (В выполнены = 12). Так же руководитель поставил перед HR-ом на подотчетный месяц пять задач (З), и наш менеджер выполнил все.

В плановых = 15
В выполнены = 12
% выполнения плана по вакансиям = 12/15 = 0,8

З плановых = 5
З выполнены = 5
% выполнения плана по задачам = 5/5 = 1

При этом руководитель отдает больший приоритет именно закрытию вакансий, а не выполнению поставленных им задач, по этому на закрытие вакансий он устанавливает коэффициент 0,7, а на выполнение задач поставленных руководителем — соответственно0,3 (что в общем дает 1 — то есть 100%).

Таким образом, % выполнения плана по вакансиям умножаем на его коэффициент (0,8 х 0,7 = 0,56). % выполнения плана по задачам умножаем на его коэффициент (1 х 0,3 = 0,3). Теперь сумма этих значений (0,3 + 0,56 = 0,86) и будет % выполнения плана на месяц. То есть, можно говорить о том, что в нашем примере персональщик выполнил поставленный ему на месяц план на 86%, и должен получить соответственно, 86% обещанной ему заработной платы (ставки).

Еще один момент заключается в том что, если ваш подчиненный выполняет план на 100%, ему неплохо бы дать премию, за хорошую работу. Эту премию можно изначально оговорить, обычно она составляет какой-то процент от ставки.

Еще один важный момент. Ставка — изначально предполагаемая точка отсчета, может зависеть от многих факторов, важнейшие из которых: уровень компетенции (определяемый в ходе плановой аттестации); стаж работы на предприятии; эффективность (% выполнения плана) в прошлом месяце или квартале, и т. д. Конечно же ориентироваться в среднем уровне ставочной части заработной платы нужно на рынок труда в данный момент.

Такая вот оценка эффективности работы персонала вообще, и расчет заработной платы HR-менеджера, на мой взгляд, наиболее адекватна и эффективна. Но, какой бы она не была у вас, на вашем предприятии, помните, что заработная плата, это, прежде всего, материальная мотивация! А раз так, то она обязательно должна мотивировать сотрудника на выполнение функций, изначально полезных для предприятия. К тому же, материальная мотивация — одна из наиболее эффективных видов мотивации.

Оценка эффективности работы персонала на примере Менеджера по подбору персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Event-менеджмент как главный мотиватор.

В любой сфере бизнеса, независимо от ее содержания, существуют общие законы, которые определяют успешность ведения дел. Главным залогом успеха является наличие сплоченного, мотивированного персонала, сотрудников, лояльных к организации. В связи с этим возрастает роль инструментов нематериального мотивирования персонала, одним из которых является event-менеджмент (event-management), или организация мероприятий.

Значение этого способа мотивирования выросло в последние годы настолько, что возникло целое бизнес-направление. Специалисты по организации событий (event): корпоративных праздников, маркетинговых мероприятий, инсентивного (корпоративного поощрительного и тематического) туризма, тренингов, конференций и семинаров — умеют находить наиболее уместные и эффективные решения проблем, возникающих при работе с людьми. Event-менеджмент — это не просто веяние времени, а результат развития теории и практики управления и мотивирования.

В процессе развития теории и практики менеджмента возрастало осознание человеческого фактора как основного элемента эффективного управления, что в свою очередь вызвало необходимость понимания и учета психологических аспектов человеческих отношений, изучения мотивов отдельных поступков и деятельности в целом. В 50-е гг. ХХ в., родилась школа поведенческих наук, представителями которой являются крупные исследователи Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг и другие создатели мотивационных теорий.

Изменение концепции поведенческих наук относительно построения и управления фирмой было призвано оказать помощь работнику в осознании своих возможностей. Основной целью этих исследований является повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Так, автор известной теории двух факторов Ф. Герцберг определяет, что в роли мотиваторов к любой форме работы выступают:

• признание (данный мотиватор назвали первым более 50% опрошенных);
• положительный результат;
• цель как таковая;
• грамотный руководитель;
• самостоятельность;
• заработок;
• хороший коллектив;
• информированность;
• четкая постановка задачи;
• прочее.

В роли демотиваторов выступают:

• критика, отсутствие признания (данный мотиватор назвали первым более 60% опрошенных);
• некомпетентность руководителя;
• неинформированность;
• перегруженность/ недогруженность;
• неудачи в работе;
• неясность функций, целей;
• прочее.

Обращает на себя внимание, что признание и его отсутствие занимают первую позицию в перечнях мотиваторов и демотиваторов по Герцбергу, тогда как заработная плата находится далеко не на первом месте. Вряд ли ситуация сильно изменилась за 50 лет. Персонал и сегодня является не только сложным, но и главным объектом управления, при этом его можно рассматривать как ресурсы, наряду с природными и материальными.

В современных теориях мотивация и стимулирование рассматриваются в качестве ведущих средств управления развитием любой системы. В физиологии и психофизиологии понятие «стимул» тождественно понятию раздражения. В психологии это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, настроениями, интересами, стремлениями и т. д. Стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив».

Анализ трудов по психологии и литературы по менеджменту и управлению показывает, что понятие «мотивация» толкуется по-разному. Однако все трактовки и определения сходятся в том, что стимулирование и мотивация являются важнейшими функциями менеджмента, при этом стимулирование можно толковать как внешнее воздействие, а мотивацию — как опору на внутренние процессы личности.

Самый главный вывод, который можно сделать, состоит в том, что event-менеджмент действительно сегодня является одним из основных инструментов мотивирования, т. к. позволяет в процессе подготовки и проведения событий реализовывать самые разные потребности персонала организаций, например потребность в признании, потребность в лидерстве или в творчестве. Недаром сегодня так популярен творческий вклад рядовых сотрудников в подготовку самых разных мероприятий, ведь это позволяет любому сотруднику получить признание коллег и проявить себя с самой неожиданной стороны, не меняя должности и содержания своей деятельности. Корпоративные события, если они грамотно и профессионально подготовлены, позволяют не только укрепить корпоративную культуру и командный дух, но и дают возможность личного общения людям из самых разных слоев организации — от обслуживающего персонала до первых лиц, а это в свою очередь является очень мощным мотиватором для каждого сотрудника.

Сегодня чрезвычайно возрос общественный интерес к проблеме человека, многообразию форм проявления его социальной активности. Одной из таких форм является участие коллективов в различных событиях, не связанных напрямую с трудовой деятельностью, но вдохновляемых и оплачиваемых работодателями. Самое важное в этих событиях, на наш взгляд, то, что участие в них удовлетворяет потребности людей в самореализации, когнитивные и эстетические потребности — те, которые расположены на вершине пирамиды потребностей А. Маслоу.

Event-менеджмент как главный мотиватор. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→