Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Повышение МРОТ откладывается на неопределенный срок.

Правительство вновь отложило рассмотрение вопроса о повышении минимального размера оплаты труда. После июньского повышения планировалось еще и осеннее, но и оно не состоялось.

Предвыборного повышения МРОТ россияне не дождутся. У правительства в марте нашлись более важные дела. Повысить минимальный размер оплаты труда теперь могут только после выборов. Сейчас же власти вновь отложили рассмотрение этого вопроса. Оно запланировано на конец марта. Причем речь идёт о резком увеличении показателя - до уровня прожиточного минимума, точнее, до 6500 рублей.

Инициаторы нововведения уверены, что до конца года решение будет принято. Об этом сообщил агентству РИА Новости глава комитета Госдумы по труду и социальной политике Андрей Исаев. По его словам, законопроект предполагает в 2012 году три индексации МРОТ. Первую планировалось провести 1 марта - до 5 тысяч рублей, вторую с 1 июня - до 5,5 тысяч и третью с 1 октября – до 6,5 тысяч:

Напомним, с 1 июня МРОТ был поднят до уровня 4611 рублей. Он увеличился на 6,5%. Осенью власти собирались рассмотреть вопрос еще об одном увеличении МРОТ в 2011 году. Согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, минимальный размер оплаты труда должен быть не ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения. Прожиточный минимум представляет собой стоимостную оценку потребительской корзины, а также обязательных платежей и сборов. Он устанавливается постановлением Правительства РФ в соответствии с законом "О прожиточном минимуме в Российской Федерации".

Повышение МРОТ откладывается на неопределенный срок. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сбербанк разъяснил свою политику оплаты труда.

Сбербанк готов предлагать ключевому персоналу — экспертам и руководителям — доходы несколько выше среднерыночных, в то время как остальные сотрудники банка получают компенсацию на уровне средней по рынку.

Такое разъяснение директор департамента кадровой политики Сбербанка Екатерина Родионова сделала после публикации в СМИ данных о предложении новым сотрудникам компенсации, значительно превышающей среднерыночную. «В настоящее время в Сбербанке огромное внимание уделяется качеству персонала. Для поддержания лидерских позиций на рынке банк активно развивает внутренний кадровый резерв и наряду с этим заинтересован в привлечении талантов с внешнего рынка», — цитирует пресс-служба Родионову.

По ее словам, в соответствии с утвержденной правлением госбанка политикой оплаты труда уровни зарплат сотрудников массовых специальностей ориентированы на средние значения рынка труда, в то время как ключевому персоналу — экспертам и руководителям — могут быть предложены доходы несколько выше среднерыночных позиций. «Такая политика оплаты труда также помогает нам удерживать ценных сотрудников, выросших в банке. При этом спрос с высокооплачиваемых сотрудников тоже гораздо выше, чем требования, которые предъявляет рынок — в банке работает система оценки деятельности, при которой заработать обещанный доход можно только при выполнении целей, измеримых и очень напряженных. То, что работа в Сбербанке в последние годы крайне напряженная, хоть и интересная, — общепризнанное мнение», — добавила директор департамента кадровой политики Сбербанка.

Сбербанк разъяснил свою политику оплаты труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

По состоянию на 1 марта 2012 года: при величине прожиточного минимума трудоспособного населения в 10 737 рублей, максимальный размер пособия по безработице составил 4 900 рублей, минимальный – 850 рублей.

Пособие по безработице на конец отчетного периода получали: в минимальном размере 47,4% безработных граждан, в максимальном размере - 48,2% безработных граждан. Средний размер начисленного пособия за февраль 2012 года составил 2 556 руб. 50 коп.

[Adm]

Что делает сотрудников счастливыми? Уроки от лучшей компании-работодателя.

Компания «SAS», которая занимается разработкой бизнес-аналитического программного обеспечения, в 2011 году была названа лучшим работодателем согласно списку журнала Fortune «100 лучших компаний-работодателей». Это звание организация получила уже второй раз подряд. Почему сотрудникам «SAS» так нравится их работа?

«Счастье на работе не имеет ничего общего с деньгами».

Во-первых, дело в самой индустрии. Компании, которые занимаются разработкой программного обеспечения, признают, что успех их деятельности напрямую зависит от «счастливых продуктивных сотрудников», потому что только в таких условиях могут рождаться гениальные, инновационные, а самое главное, приносящие прибыли идеи. Вместо того, чтобы называть рабочее место офисом, работники называют его «кампусом», так как серьезная интеллектуальная работа здесь проходит в приятных, спокойных, автономных помещениях.

Северо-Калифорнийская утопия Гуднайта

Генеральный директор «SAS» доктор Джеймс Гуднайт практически с миссионерским рвением культивирует удовлетворенность сотрудников. Он любит говорить, что его «главные активы (сотрудники компании) выходят из офиса каждый день, а его работа и заключается в том, чтобы они вернулись обратно». В 2009 году текучесть персонала в компании составила всего два процента, что свидетельствует об успехе Гуднайта в его сфере деятельности. Но в этом здесь есть и один недостаток – это ограниченные возможности для продвижения по службе, так как никто не уходит с любимой работы.

«SAS» по настоящему заботиться о своих сотрудниках. На обширной территории кампуса, площадь которого составляет 300 акров, находятся два детских сада и летний лагерь для детей. Также в самом центре «городка» расположена бесплатная клиника, услугами которой пользуются 90% сотрудников и члены их семей. Медицинский центр обходиться компании в 4.5 миллионов долларов в год, но компания, при этом, экономит 5 миллионов лишь на том, что работникам не приходиться тратить время, ожидая приема врача в другой клинике. На территории кампуса также есть парикмахерская, химчистка, служба доставки посылок, и консультация по подготовке налоговой документации.

Программа по уменьшению воздействия стрессовых ситуаций включает в себя массаж, йогу, походы, аэробику, гармоничное исцеление звуком и аромотерапию. Есть также программы по борьбе с весом и бросанию курения. Здесь можно смотреть фильмы из любой точки бассейна. «SAS» проводит семинары о разводах, усыновлении и воспитании подростков. Семейный ночной отдых за пределами кампуса включает в себя родео, цирк и гонки грузовиков «Monster Jam».

Рабочая неделя в компании состоит из 35 часов. Здесь нет необходимости документировать приход и уход сотрудника на работу. Работники имеют свою долю от прибыли компании. «SAS» остается частной организацией, благодаря чему она защищена от акул Уолл-Стрит и финансовой паники, которую они создают.

За то, что компания «делает своих сотрудников счастливыми», она получила 40-кратное увеличение доходов с 1984 года. Лечение сотрудников является прибыльной стратегией, так как свою благодарность они выражают в упорном труде. На самом деле, люди получают настолько сильную мотивацию, что иногда они говорят о кампусе как о «золотой клетке, которую они никогда не хотят покидать».

Если вы упорно трудитесь на благо компании, которая так хорошо к вам относится – у вас есть уверенность в том, что ваши усилия будут щедро вознаграждены как в материальном, так и в духовном плане. Как «самый опытный охотник» в группе, вы не должны беспокоится о том, что бездельники эксплуатируют ваших лучших талантов. В такой среде, именно бездельники должны испытывать чувство вины и стыда за то, что они не демонстрируют такую производительность труда, как их коллеги.

Конечно, сотрудники компании «SAS» получают очень хорошую зарплату, но не она делает их счастливыми. Им есть дело до того, чем они занимаются. Более того, люди чувствуют, что их вклад видят и ценят. Именно этот факт и является очень мощным мотиватором. По этой причине и ваш четвероногий любимец не желают прекращать приносить брошенный вами мяч.

Что делает сотрудников счастливыми? Уроки от лучшей компании-работодателя. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Расчетный листок - вопросы и ответы.

Подробней прочитать можно ЗДЕСЬ

[Adm]

5 причин завести себе корпоративный пенсионный план.

1. Борьба за таланты

Последние 10 лет рынок труда в нашей стране, за вычетом, пожалуй, полутора кризисных лет (конец 2008 г. – 2009 г.), был и остаётся рынком соискателя. Этому способствуют множество факторов – и экономический рост, требующий всё большего количества квалифицированного персонала, и сокращение численности работоспособного населения, и невысокая квалификация молодых специалистов… так или иначе, проблема поиска и удержания ценных кадров была и остаётся актуальной. С другой стороны, за это время рынок труда проделал огромный путь от зарплат в конвертах и отсутствия каких-либо социальных гарантий (все помнят непременный атрибут давешних объявлений о работе «белая зарплата, оформление по ТК?») к «выходу из сумрака». Почувствовав вкус к увесистым соцпакетам, большинство профессионалов отошло от некогда преобладавшей логики «платите мне достаточную зарплату, а я сам куплю себе всё, что нужно» – теперь, взвешивая предложения о работе, они рассматривают сравнительные достоинства пакетов ДМС и замеряют на Google Maps расстояние от дома до нового офиса. В таких условиях наличие корпоративной пенсионной программы может стать той самой «фишечкой», которая привлечёт нужного ценного кадра.

2. Вскочить в отправляющийся поезд

По данным различных источников, на 2010 г. не более 16-18% российских (вернее, работающих на территории России) компаний внедрили у себя корпоративные пенсионные программы (в 2007 г. этот показатель составлял около 13%). Запуская КПП сейчас, компания получает реальное конкурентное преимущество, выделяющее её на рынке труда, попадая в авангард социально ответственных employers of choice, желанных работодателей; пройдёт несколько лет, и корпоративная пенсия станет такой же рядовой составляющей соцпакета, как ДМС, и заводить её придётся уже волей-неволей, чтобы не отстать от конкурентов. Сейчас затраты на КПП оправдываются не только ростом мотивации сотрудников и снижением текучести, но и солидным репутационным бонусом. Ещё один момент – на пенсионном рынке идёт борьба за корпоративных клиентов, острота и накал которой определяются не таким большим (пока) количеством последних; из этого следуют более выгодные условия и эксклюзивный подход к каждому. Когда КПП станет массовым продуктом, а этот день уже не за горами, и спрос подтянется к предложению, столь трепетного отношения к клиентам уже не будет.

3. Чтобы два раза не вставать: ОПС и программа государственного софинансирования пенсии для сотрудников

Негосударственный пенсионный фонд не только помогает вам организовать и администрирует вашу корпоративную пенсионную программу; специалисты фонда с удовольствием бесплатно проконсультируют ваших сотрудников по другим вопросам пенсионного обеспечения – обязательному пенсионному страхованию, софинансированию трудовой пенсии, помогут оформить необходимые документы. Фонду корысть, вашим сотрудникам приятно – а как мы знаем из советского фильма, посвящённого проблемам развития персонала в авиакомпаниях и связанной с этим текучести кадров, если им будет приятно, они так поработают… что вам тоже будет приятно!

4. Формируем нежную привязанность

В стандартной схеме КПП существует как минимум два фактора, стимулирующих сотрудников сохранять трудовые отношения: входные требования по минимальному стажу работы в компании, чтобы получить право на участие в КПП, и срок до так называемого «вестинга» - момента получения сотрудником права распорядиться сбережениями, созданными за счет взносов работодателя и инвестиционной деятельности фонда.

5. Золотой пинок и золотые наручники

Эти странно, как всегда бывает с английскими метафорами при пословном переводе, звучащие выражения означают меры экономического свойства, направленные на то, чтобы ускорить – или, напротив, мучительно оттянуть – момент, когда работник покинет компанию, в том числе за счёт выхода на заслуженный отдых. Таким образом, в умелых руках КПП становится универсальным инструментом, помогающим не только привлекать и мотивировать сотрудников, но и цивилизованно решать вопросы омоложения кадрового состава.

5 критериев выбора НПФ

1) Что вы покупаете у Фонда – надёжность, доходность или сервис?

Не следует забывать про специфику пенсионных продуктов – их назначение, прежде всего, сохранить пенсионные накопления. Подавляющее большинство корпоративных пенсионных программ в России сегодня действуют по схеме 1+1, когда на каждый рубль, вносимый работником, работодатель отвечает своим рублём, поэтому основной «доход» - 100% годовых – сотрудники получают от участия компании; основная задача НПФ – обеспечить максимальный сервис как для компании (администрируя денежные потоки, инвестируя средства, ведя учёт и контроль участников и .т.д.), так и для её работников-участников КПП (обеспечивая оперативную и точную информацию о состоянии пенсионного счёта, сохранность средств и получения инвестиционного дохода по ним, помогая оформить социальный налоговый вычет).

2) «Рыночники» против «каптивных», или имеет ли значение размер?

Бытует мнение, что чем больше (по размеру активов под управлением, по количеству участников) негосударственный пенсионный фонд, тем он надёжнее. На самом деле прямой связи нет. На нынешнем этапе развития пенсионной системы в России самыми крупными фондами являются так называемые «каптивные» – учреждённые добывающими, промышленными, инфраструктурными или финансовыми гигантами в первую очередь для обслуживания собственных сотрудников; не секрет, что зачастую сотрудников компаний-учредителей просто «кооптируют» в такие фонды, не спрашивая согласия. Конечно, поддержка мощного учредителя – это существенный фактор, но на деле редко когда клиент фонда может почувствовать его влияния; оборотная сторона медали – отсутствие необходимости бороться за клиента и ставить его интересы во главу угла. Противоположностью каптивным являются так называемые «рыночные» фонды, привлекающие клиентов с открытого рынка – как за счёт розничных программ, так и корпоративных.

3) Рейтинги.

Репутация рейтинговых агентств как явления сильно пострадала в ходе мирового финансового кризиса; тем не менее, их позиции по-прежнему сильны. Сам факт того, что фонд обратился в рейтинговое агентство – а, значит, раскрыл значительный объём информации о себе, своих активах, показателях – говорит о многом; в настоящее время российские НПФ рейтингуются двумя агентствами, «Эксперт РА» и Национальным рейтинговым агентством, так что поставьте плюсик за каждый из полученных фондом рейтингов. Но не возводите их в абсолют.

4) Парадокс бесплатного сыра

Бесплатный сыр бывает только в мышеловке, учит нас коллективный разум и мультфильмы про Тома и Джерри. Позволим себе не согласиться. Очевидным образом, несмотря на свой особый правовой статус, негосударственные пенсионные фонды живут по законам рынка и хотят новых клиентов и роста объёма продаж. Тем не менее, каждый уважающий себя профессионал начнёт общение с вами не с этого. Сначала вам предстоит ликбез по пенсионной системе и существующим способам обустроить корпоративный пенсионный план, плюсам и минусам, подводным камням и рифам. Только снабдив вас всей полнотой информации, он перейдёт собственно к продуктам родного фонда – так вы получите увесистый кусочек бесплатного информационного сыра. Соответственно, чем больше этот кусочек, чем тороватей на подробности ваш собеседник, тем выше в своём шорт-листе вы можете расположить соответствующий фонд.

5) О конкурентах – хорошо или ничего: nomina sunt odiosa.

Если монолог представителя НПФ выстраивается по схеме «Фонд А – жулики, Фонд Б – подлецы, Фонд В – зелёные новички, и лишь мы, Фонд Ц, гордо реем над пейзажем в белом фраке», смело гоните такого «продажника» в шею; профессионал не обязан любить своих коллег, но он уважает свою репутацию и придерживается цеховой этики поведения и никогда не станет добиваться дешёвой популярности таким способом. Можете пойти на маленькую провокацию: задать невинный вопрос «А почему вы лучше ваших конкурентов?» или «А правда, что НПФ «Большая пенсия» проворовался вконец?»; важно даже не что, а как вам ответят.

5+5=?

Блиц

• Имеет ли смысл внедрять КПП? – Да, однозначно, причём вне зависимости от сектора экономики и размера компании.
• Стоит ли торопиться? – В разумных пределах – да; чем раньше вы запустите корпоративную пенсионную программу, тем больший эффект получите.
• Какой фонд выбрать, рыночный фонд или каптивный? – Универсального ответа нет, но при прочих равных – конечно рыночный.
• Доходность или сервис? – И доходность, и сервис, но доходность может быть консервативной, а сервис – нет.
• Сложно ли выбрать подходящий фонд? – Не сложнее, чем любого другого поставщика услуг.

Глоссарий

ПФР – Пенсионный фонд Российской Федерации
НПФ – негосударственный пенсионный фонд
КПП – корпоративная пенсионная программа
ОПС – обязательное пенсионное страхование
НПО – негосударственное пенсионное обеспечение
Каптивный фонд – НПФ, чья клиентская база сформирована преимущественно за счёт работников крупной компании-учредителя; гегемон и монополист
Рыночный фонд – НПФ, привлекающий клиентов с открытого рынка; клиентоориентированный борец за идеалы рыночной экономики
Вестинг - момент получения сотрудником права распорядиться накопленными за счет взносов компании-работодателя средствами

5 причин завести себе корпоративный пенсионный план. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 ключевых типов глубинной мотивации.

Американский психолог Тайби Калер исследовал и описал пять ключевых типов глубинной мотивации, или установок, человека, которые он назвал драйверами.

В определенной степени эти установки знакомы всем. Но каждый из нас, не делая сознательного выбора, тяготеет к своему типу мотивационных драйверов. Будто под гипнозом таинственных и мощных сил, мы всю жизнь неосознанно реализуем заложенную в раннем детстве программу. Итак, какие именно драйверы изучал Калер?

Драйвер первый

«Стремись к совершенству» . Люди, у которых именно этот драйвер является ключевым, обладают высокой мотивацией достижения, но никогда не бывают удовлетворены достигнутым. В стремлении к идеальному результату они изводят себя и окружающих бессмысленными попытками постоянно улучшать и повышать и так хорошее и высокое качество исполнения. Они страдают перфекционизмом и комплексом отличника. В детстве вместо поощрения и признания их успехов эти бедняжки постоянно слышали от родителей: «Ты должен сделать это намного лучше; твои оценки должны быть только отличными; никогда не останавливайся на достигнутом!» Усвоив этот посыл, они так и не останавливаются до сих пор.

Драйвер второй

«Понравься окружающим, будь приятен и услужлив» . Люди, управляемые этим драйвером, очень восприимчивы к словам, поступкам, настроениям, реакциям других. Они чувствительны, ранимы, угодливы, миролюбивы и стремятся сохранять добрые отношения с окружающими любой ценой. Их повышенное и трепетное внимание к знакомым, коллегам, друзьям удивляет, а чужие интересы и потребности порой становятся важнее собственных. Они боятся навлечь на себя негодование, внезапно и неожиданно спровоцировать спор и конфликт. Они стремятся загладить и смягчить любые разногласия — даже ценой личного неуспеха. Они не готовы убедительно аргументировать свою позицию, продвигать свои предложения — особенно если те идут вразрез с общепринятыми. С детства эти люди усваивают ясные родительские посылы («никогда не огорчай маму, помоги маме, порадуй папу, доставь удовольствие родителям») и, привыкнув скрывать и подавлять собственные желания, думают в первую очередь о прихотях окружающих. В коллективах они становятся миротворцами, «жилетками для слез», незаменимыми и всегда доброжелательно ко всем настроенными филантропами.

Драйвер третий

«Все внимание на процесс! Всегда старайся изо всех сил, если надо — надрывайся» . Глубинная установка, что жизнь — это непрерывная борьба за выживание, вообще распространена в российской ментальности многих поколений, переживших войны, массовые лишения и репрессии. Пословица «Без труда не вытянешь и рыбку из пруда», по свидетельствам филологов, является одной из самых часто упоминаемых и распространенных в нашей стране. Высокое напряжение — вот одно из главных качеств носителя этого драйвера. «Настоящий результат можно получить, только затратив много усилий, иначе не бывает» — нелегкое, но однозначное предписание, полученное им в детстве. Взрослые призывали их всегда во всех делах прикладывать усилия, стараться, лезть из кожи вон. Кажется, что драйвер вполне позитивный, — действительно, серьезная победа дается через усилия. Но у таких людей тяжелый процесс достижения, по сути, подменяет результат. Они много, но малоэффективно работают, стараются, но часто почему-то впустую. Помните Сизифа?

Драйвер четвертый

«Будь сильным и выносливым, умей терпеть» . Как правило, этот драйвер возникает в семьях, где принято строгое, суровое воспитание. Слова, которые ребенок слышит от взрослых в ответ на свои переживания — будь то боль, страх или печаль, это «настоящие мужчины не плачут», «стыдно расстраиваться, ты ведь сильный (сильная)!», «Москва слезам не верит». Вырастая, дети научаются скрывать свои истинные эмоции под непроницаемой маской супермена или железной леди. Мощный фасад скрывает от окружающего мира их слабости, страдания, сомнения. Их терпение и выдержка поразительны. Они всегда хладнокровны, устойчивы, невозмутимы. Они привыкли не прислушиваться к своим истинным чувствам, демонстрируя уравновешенность, твердость и силу. Как тот спартанец с лисенком. В то же время с такими людьми сложно поговорить по-человечески, проникнуть к ним в душу, вызвать у них сопереживание, жалость, глубокое сочувствие.

Драйвер пятый

«Поторопись, не тормози!» . Действительно, эти люди всегда спешат, суетятся, всегда находятся в цейтноте, всегда немножко на нервах. С раннего детства их подгоняли родители: «Скорей, мы опаздываем; ты что расселся, копуша? Время, время, время!» Они привыкли жить в постоянной, непрекращающейся активности, в бешеном ритме, привыкли все делать на бегу, часто в последний момент. Они создают вокруг себя эмоциональное поле тревоги, раздражения, спешки, гонки. Им нестерпима тишина, расслабленность отдыха, царство безмятежного покоя. В то же время они берут на себя много ответственности и полномочий, многое успевают сделать — но чаще всего ценой своего физического и эмоционального здоровья. Думаю, нам всем знакомы такие «вечные двигатели».

Описанные драйверы (программы, установки) крайне полезны своим носителям, но и цена, которую платят они за свои достижения, оказывается порой очень высока. Мы говорили, что влияние драйвера подобно гипнозу. Не видя ничего вокруг, подрывая здоровье и силы, люди стремятся к недостижимому идеалу совершенства, бегут на последнем дыхании, терпят муки, прилагают немыслимые усилия, заискивают, впадают в грех угодливости и подобострастия.

Что же делать с этими драйверами? Ответ прост: преобразовать бессознательные установки в осознаваемые, управляемые, гибкие стратегии поведения. Почувствовать собственную ахиллесову пяту. Вспомнить, что в детстве говорили родители, каковы были семейные послания, подумать, как сейчас вы действуете в сложных, стрессовых ситуациях. И наконец, попросить окружающих дать обратную связь, поделиться наблюдениями о ваших привычных способах поведения. И тогда ангельское терпение, прилагаемые усилия, искренний интерес к людям будут вознаграждены — вы получите желаемые результаты, сможете позаботиться о себе и, главное, стать совершенно свободными в своем выборе.

5 ключевых типов глубинной мотивации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

11 простых способов мотивировать ваших подчиненных.

1. Думайте о сильных сторонах ваших сотрудников. Большинство руководителей зациклены на том, что их подчиненные делают неправильно. Это сильно демотивирует. Чтобы усилить мотивацию, напоминайте себе о сильной стороне профессиональных качеств ваших сотрудников.

2. Не используйте методы мотивации, которые не работают. Когда вы повторяете одно и то же своим сотрудникам, а они продолжают все делать иначе, то кто здесь поступает глупо? Если вы получаете постоянно один и тот же результат, который вам не нужен, сделайте что-то другое, чтобы получить то, чего вы хотите.

3. Переопределите свою шкалу мотивации. Нередко мы привыкаем принимать «среднюю» активность за высокую мотивированность. Однако, каждый из сотрудников способен работать на более высоком уровне. Чтобы изменить свои «шаблоны восприятия» нам нужно попробовать выйти за пределы привычного для нас. Разделяя этот подход внутри вашей организации, вы сможете создать качественно новый уровень производительности.

Как это сделать? Просите ваших сотрудников и руководителей делиться историями исключительной мотивации в спорте, искусстве, бизнесе и т.п. Попробуйте определить, какие виды активности и занятия создавали в прошлом для ваших сотрудников максимально высокий уровень мотивированности.

4. Обучайте ваших подчиненных измерять собственный успех. Сотрудники, которые умеют измерять свою производительность, способны видеть собственное развитие. Они создают свои собственные «планки» и могут отмечать свои достижения и победы более эффективно, чем их менеджер.

Почти любая деятельность может быть разбита на измеримые в цифрах показатели. Помогите своим сотрудникам создать шкалу измерения, которой они смогут пользоваться. Это значительно улучшит их мотивацию и результативность.

5. Измеряйте и фиксируйте уровень мотивации. Как можно чем-то управлять, если это нельзя измерить? Поскольку многие организации не знают, как измерить уровень мотивации своего персонала, то, соответственно, они не понимают, как на нее повлиять. Без хорошего инструментария для измерения вы никогда не сможете эффективно влиять на мотивацию ваших сотрудников.

Изучайте успешный опыт других компаний в этом вопросе, перенимайте простые инструменты, которые вы сможете адаптировать внутри вашей собственной компании. Периодически проводите исследования среди всех ваших сотрудников, а также обучайте делать это руководителей отдельных подразделений.

6. Спросите ваших сотрудников, чего они хотят. Сотрудники мотивированы тем, что мотивирует их! Они имеют различные цели и желания. Чтобы максимизировать эффект от ваших мотивационных программ изучайте потребности своего персонала. Мотивируйте «с поправкой на индивидуальность».

7. Учитесь распознавать и устранять угрозы. Многие менеджеры используют угрозы и страх, чтобы «стимулировать» своих подчиненных. Однако, на самом деле, ощущение страха или опасности не способно создать высокую самоотдачу и эффективность. Если в вашей компании распространен подобный подход, устраните его. Карьерные возможности – это хороший мотиватор. Страх – нет.

8. Избавьте ваших сотрудников от отвлекающих моментов. Многие специалисты хотели бы лишь сосредоточиться на своей работе, чтобы делать ее лучше и лучше. Однако, нередко в компаниях существует множество отвлекающих факторов: вопросы безопасности, бюрократия, бессмысленная коммуникация и многое другое, что, с точки зрения менеджера, может быть важным, но не способствующим эффективной работе. Поговорите с вашими сотрудниками, что мешает им в работе? Что отвлекает их внимание? Чего недостает им в их рабочем окружении?

9. Будьте открыты для коммуникации. Очень часто менеджеры полагают, что сотрудники имеют всю необходимую информацию для работы, и больше им знать совершенно не нужно. Однако, как показывают многочисленные исследования, в реальности дело нередко обстоит иначе.

Постарайтесь создать такие условия, чтобы сотрудники всегда могли задать волнующие их вопросы и получить ту информацию, которая нужна им для работы или просто для психологического комфорта. Будьте доступны для ваших подчиненных.

10. Запрашивайте обратную связь. Большинство менеджеров больше говорят, чем спрашивают и слушают. Но способны ли вы знать все детали? Вряд ли. Как воспринимают ваши подчиненные существующие кадровые политики, стиль руководства и пр.? Об этом стоит узнать лучше.

11. Объясните вашу систему поощрения. Произвольные вознаграждения формируют негатив, а не мотивацию. Сотрудники полагают, что руководство не уважает их, когда новая мотивационная программа объявляется как гром среди ясного неба. Они жалуются, что руководство обращается с ними, как с детьми. Проявите уважение к своим сотрудникам и оцените их потребность получить исчерпывающую информацию касательно новой системы мотивации.

11 простых способов мотивировать ваших подчиненных. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Взаимодействие кадровой службы и бухгалтерии: основные вопросы и рекомендации по организации.

Работа кадровой службы тесно пересекается с вопросами бухгалтерии. Рассмотрим некоторые аспекты, на которые следует обратить внимание кадровиков (с точки зрения бухгалтерии) при работе с такими документами, как положение по оплате труда, должностные инструкции, регламенты по учету времени, положение о персональных данных и другими.

Положения по оплате труда

Положение по оплате труда обязательно в том случае, когда какие-то из условий оплаты труда не урегулированы в других организационных документах, например, в трудовом договоре или штатном расписании.

В трудовом договоре, как известно, должно быть отражено соглашение между работодателем и работником по всем начислениям, причитающимся работнику.

В соответствии с индивидуальным договором работодатель, как правило, обязуется:

1) предоставить работу по обусловленной трудовой функции. Заметим, что необходимость в тех или иных трудовых функциях (специалистах) обобщается в штатном расписании, а порядок начисления вознаграждений — в Положении по оплате труда. Практика показывает, что далеко не всегда эти три документа, которые должны быть идентичны друг другу, совпадают;

Пример 1

Уборщица предприятия в свободное от основных обязанностей время ремонтирует спецодежду работников предприятия. Должность «уборщица» в штатном расписании включена в состав административного подразделения. С ней заключен трудовой договор по уборке помещений и территории предприятия, на основании чего начисляется оклад и премиальные. В свою очередь, должность швеи в штатном расписании не предусмотрена, а затраты на оплату ее труда учитываются в той бригаде, которая нуждается в тот или иной период в таких услугах.

2) обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами;

3) своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату.

При этом на практике может быть несколько ситуаций.

Ситуация 1. В трудовом договоре стоит сумма меньшая, нежели выплачивается (выплачивалась) работнику предприятия.

Ситуация 2. В трудовом договоре сумма заработка не указана, имеется лишь отсылка к штатному расписанию, Положению по оплате труда и т.д.

Пример 2

Для развития нового вида деятельности компания приняла на работу специалиста, профессиональные качества, специализация которого для этой компании достаточно уникальны. В связи с этим в трудовом договоре должность была определена расплывчато, а в строке «сумма заработной платы» стоит ссылка на Положение по оплате труда.

При приеме на работу новый сотрудник был ознакомлен с локальными нормативными актами компании, в том числе с Положением по оплате труда, в котором к тому времени не были предусмотрены особенности по оплате труда специалистов подобного рода.

Кадровая служба внесла соответствующие корректировки в штатное расписание. Однако необходимые дополнения в Положение по оплате труда в виду того, что специалист такой квалификации был уникален, не были заложены и были отложены на «потом». Устная договоренность с руководством компании о сроках работы и сумме заработка устраивала обе стороны и соблюдалась в полном объеме.

При проверке налога на прибыль налоговая инспекция посчитала неправомерным включение в состав расходов на оплату труда нового работника (с учетом страховых взносов).

Компания оспорила выводы инспекции в суде и получила положительное решение. Однако было потеряно значительное время и затрачены денежные средства на консультантов, адвокатов, внутренних аудиторов, и прочие расходы, связанные с судом, нанесли значительный урон имевшей до этого положительную репутацию фирме.

Вышеперечисленные ситуации касаются компетенции бухгалтерской службы. Однако все они напрямую связаны с кадровым документооборотом. Поскольку с налоговиками приходится общаться бухгалтерии, представляется, что в подготовке документов, подтверждающих, обосновывающих те или иные выплаты в пользу физических лиц в компании, должны участвовать не только кадровики, но и бухгалтера.

В соответствии со статьей 57 Налогового кодекса РФ размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты могут быть указаны:

• в коллективном договоре, если организационная структура, условия оплаты на предприятии из года в год стабильны;
• в Положении по оплате труда, если есть что периодически бывают изменения.

Грамотно составленный регламент (раздел договора) по оплате труда, учитывающий требования всех действующих на сегодня законов, позволит снизить риски предъявления штрафных санкций по результатам различных проверок, защитить права работодателя при сокращении численности или штата работников, массовых увольнениях и др.

При формировании практической части такого регламента следует учитывать, что, как правило:

• у бухгалтеров отсутствует представление, как эти положения следует формировать исходя из требований кадрового законодательства. И наоборот: у кадровиков отсутствует представление, как эти положения следует формировать исходя из требований налогового законодательства;
• у работников отделов труда и заработной платы отсутствует представление о соответствующих требованиях различных надзорных органов;
• у работодателя отсутствует полная информация о необходимости и достаточности иметь такие положения;
• на рынке консультационных услуг практически отсутствуют предложения на эту тему. Распространено лишь консультирование при автоматизации блока заработной платы.

Однако уровень знаний специалистов по автоматизации не предполагает наличие широкого кругозора во всех сопричастных к этой теме областях.

Выход, конечно, есть: надо лишь учесть требования, «узкие» места, обсудить, проанализировать их и, насколько это позволяют обстоятельства, изложить все это в основополагающем регламенте по выплатам работникам — Положении по оплате труда. Тем более что с точки зрения бухгалтера (и налоговика) этот регламент нужен, главным образом, для обоснования расходов на различные выплаты и вознаграждения, связанные с выполнением трудовых обязанностей.

Многим кадровикам может показаться абсурдным такой подход. И зачастую Положение по оплате труда имеет стандартный вид: перечень подразделений предприятия — тип системы оплаты труда. Тем более что, если есть табель учета рабочего времени, по нему в бухучете отражены выплаты, начислены по соответствующим тарифам налоги, значит, есть и расходы, уменьшающие платежи в бюджет по налогу на прибыль организации (с чистых доходов предприятия).

На самом деле Налоговый кодекс РФ требует еще и четкого соответствия того, что планировалось в отношении тех или иных работников (подразделений, отделов, бригад и т.д. предприятия), и того, что фактически было отражено на бумаге. Об этом говорится в статье 255 Налогового кодекса РФ, на основании которой в расходы на оплату труда при исчислении налога на прибыль могут быть включены любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной форме, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.

Пример 3

Строительная организация заключила на два с половиной года договор добровольного личного страхования работников, предусматривающий оплату страховой компанией медицинских расходов работников организации.

Договор предусматривает разные программы медицинского обслуживания в отношении руководства (20 человек) и рядовых сотрудников организации (более 1000 человек). В трудовые договоры руководителей организации внесены соответствующие дополнения по обязательствам со стороны работодателя. В отношении остальных участников страхования трудовые договоры не корректировались.

Ввиду того, что взносы работодателя по договорам добровольного медицинского страхования работников согласно пункту 16 статьи 255 Налогового кодекса РФ включаются в состав расходов на оплату труда, строительная организация, не отразив готовность работодателя нести затраты по медицинскому страхованию в отношении рядовых сотрудников, рискует выплатить штрафные санкции на сумму учтенных в налоговой базе затрат на страхование.

Для снижения налоговых рисков предприятие должно сделать несколько шагов.

Шаг 1. Работники кадровой службы должны внести дополнения в трудовые договоры не только руководящих, но и рядовых работников. Или сделать одну запись в Положение по оплате труда (Коллективный договор).

Чтобы снизить трудозатраты, дополнения лучше отразить в Положении по оплате труда. Срок — период начала действия договора страхования. Подписи работников, ознакомившихся с нововведениями, в этом случае не обязательны, т.к. возможность медицинского обеспечения за счет работодателя явно улучшает положение каждого работника. В результате такого подхода отпадает необходимость печати более тысячи листочков (из расчета на каждого работника) или сбора трудового коллектива для обсуждения дополнения в Коллективный договор по программе страхования, стандартной для подавляющего большинства работников организации. Обратите внимание на дату дополнений во внутренний нормативный акт: она должна быть не позже даты перечисления денежных средств. Это связано с тем, что в соответствии с пунктом 6 статьи 272 Налогового кодекса РФ затраты по обязательному и добровольному страхованию признаются в качестве расхода в том отчетном (налоговом) периоде, в котором в соответствии с условиями договора организацией-налого- плательщиком были перечислены (выданы из кассы) денежные средства на оплату страховых взносов.

Шаг 2. Работники бухгалтерии, получив обоснование для включения выплат по медстрахованию в состав расходов, могут учесть выплаты в целях налогообложения.

При этом страховые взносы в Пенсионный фонд, Фонды медицинского и социального страхования на выплаты не начисляются, а налог на доходы физических лиц не взимается.

К аналогичным расходам на оплату труда в налоговом учете согласно пункту 24.1 статьи 255 Налогового кодекса РФ относятся и расходы на возмещение затрат работников по уплате процентов по займам (кредитам) на приобретение и (или) строительство жилого помещения. Указанные расходы для целей налогообложения признаются в размере, не превышающем 3% суммы расходов на оплату труда.

Пример 4

Производственное предприятие начиная с 2010 года включило в социальный пакет возможность возмещения затрат работников по уплате процентов по займам (кредитам) на приобретение, строительство жилого помещения, а также по потребительским кредитам.

Соответствующие дополнения были отражены в ряде внутренних нормативных актов, в том числе для целей налогообложения — в Положении по оплате труда.

За 2010 год расходы на уплату процентов по займам (кредитам) на приобретение, строительство жилого помещения составили 10 млн руб. По программе, разработанной профсоюзной организацией предприятия, погашение процентов по ипотечным кредитам предусматривается с 2010 по 2013 год.

Кроме того, предприятие пошло навстречу пенсионерам, бывшим сотрудникам предприятия, и погасило за них несколько потребительских кредитов (а также процентов по ним). Сумма погашенных кредитов и процентов составила 500 тыс. руб.

Ввиду того, что в целях налогообложения прибыли в состав расходов на оплату труда на основании пункта 24.1 статьи 255 части второй Налогового кодекса РФ можно включить лишь расходы на уплату процентов по займам (кредитам) на приобретение, строительство жилого помещения за работников предприятия затраты работодателя по социальной программе будут отражены следующим образом:

• 10 млн руб. будут включены в расчет налоговой базы по налогу на прибыль лишь в 2010 и 2011 годах. Проценты за ипотеку в 2012 году на основании срока действия положений пункта 24.1 статьи 255 Налогового кодекса РФ в налоговую базу не войдут;
• 500 тыс. руб., уплаченные за пенсионеров, в расчет также не войдут, так как пенсионеры — бывшие работники.
Чтобы кадровику при формировании Положения по оплате труда не попасть впросак, желательно составить полный перечень расходов на оплату труда, которые имеются на предприятии и которые бухгалтерия предполагает включать в состав расходов.

Таблица 1. Перечень нетрадиционных видов оплаты труда, учитываемых в целях налогообложения.



Обращаем ваше внимание на то, что перечень таких неклассических выплат по налоговому законодательству открытый. Таким образом, состав расходов, произведенных в пользу работника, предусмотренных трудовым договором и (или) коллективным договором и включаемых в расчет налогов, может быть еще шире.

Взаимодействие кадровой службы и бухгалтерии: основные вопросы и рекомендации по организации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как объяснить сотрудникам, за что они получают деньги.

Больше половины сотрудников не ощущают свою причастность к общему делу и не понимают, за что конкретно им платит работодатель, выяснили специалисты Kenexa High Performance Institute. Работодатели в таких случаях рискуют: те, кто не видит связи между результатами и оплатой, увольняются вдвое чаще.

Зарплата скорее подтверждает мою позицию согласно штатному расписанию, но никак не отражает мою эффективность, говорит Андрей Медведев, исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины» (Ярославль).

Вознаграждение Медведева на 10% состоит из фиксированного оклада и на 90% — из части нераспределенной прибыли, которая ему полагается как акционеру.

Но при измерении результатов его труда ему, по его собственным словам, проще ориентироваться на оборот, а не на чистую прибыль: доходность бизнеса в последние два года находится примерно на одном уровне.

Рост оборота компании и доли наиболее прибыльных направлений деятельности в его структуре он сам называет основными индикаторами собственной эффективности.

Продавцам везет

Больше половины (52%) сотрудников не видят связи между оплатой труда и его результатами — к такому выводу пришли исследователи Kenexa High Performance Institute, опросившие представителей 23 стран: 10 000 американцев и по 1000 респондентов из других стран, кроме Индонезии и Южной Кореи, в каждой из которых выборка составила 400 человек. Все опрошенные — штатные сотрудники компаний, в которых работают больше 100 человек.

Знают точно, за что им платят, лишь 29% респондентов, еще 19% не смогли уверенно ответить на вопрос исследователей. Лучше всего связь между результатами и оплатой прослеживается на позициях, связанных с продажами (47%), и у руководителей среднего звена (43%). Для остальных категорий сотрудников (администраторов, супервайзеров, технических работников и работников сервисных служб) эта доля составляет меньше 30%.

Каждый за себя

Сергей Каширин, гендиректор сети Sun Fashion, торгующей солнцезащитными очками дорогих брендов, не скрывает, что такая проблема существует и в его компании. «Особенно это касается линейного персонала и менеджеров среднего звена, — говорит он. — Задача наших продавцов — сделать из каждого посетителя покупателя. Чтобы они лучше это понимали, мы устанавливаем для них план продаж и премиальный фонд на весь коллектив, но выручку делим не поровну, как это обычно делают в других магазинах, а оцениваем вклад каждого продавца. При оформлении чека на кассе сотрудник выбирает свою фамилию». Чтобы продавцы понимали свои доходы вплоть до копейки, в компании существует специальная программа, в которую люди могут вбивать личные продажи за день и тут же получать результат. В структуре совокупного дохода продавца фиксированный оклад составляет лишь 35%, причем из года в год эта доля снижается, говорит Каширин.

Чем ниже должность сотрудника, тем меньше его интересует вопрос, как вознаграждение связано с результатами труда, сказала Наталья Яковлева, основатель и руководитель ГК «Авис». Впрочем, с руководителями высшего звена тоже не все так просто. Если, к примеру, фиксированные оклады менеджеров высоки при неясных (или маленьких) премиальных, то за реализацию трудоемких проектов они будут браться с неохотой, вздыхает Яковлева.

За что ставят тройку

«У нас есть система оценки деятельности каждого сотрудника, которая называется “Диалог”, — рассказывает Наталья Мамаева, менеджер отдела компенсаций и льгот “JTI Россия”. — В течение года руководитель корректирует работу подчиненного с целью повышения эффективности. В конце года подводится итог по пятибалльной шкале: “тройка” соответствует 100%-ному достижению результата». После аттестации оклад сотрудника может быть пересмотрен, добавляет Мамаева.

«Связь между компенсацией и результатом для специалистов часто теряется из-за проблем роста бизнеса компании, — полагает Ольга Киблер, HR-директор Parallels в России. — Когда Parallels из коллектива в 100 человек перешагнула рубеж 700, мы заметили, что люди перестали чувствовать, что их труд ценят». В 2008 г. здесь решили проводить процедуры оценки персонала. «Они позволяют нам поощрять хороших работников и отслеживать «сотрудников-паразитов», — отмечает она.

Как объяснить сотрудникам, за что они получают деньги. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→