HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Три способа которыми HR-специалисты могут доказать свою ценность для генерального директора.

Линда Галиндо, подчеркивая важность кадровых ресурсов для организации, цитирует слова Джека Уэлча, бывшего CEO «General Electric», сказанные на ежегодной конференции Общества управления человеческими ресурсами: «HR-специалисты работают на самых важных должностях в компании. Они должны демонстрировать свою ценность для руководителей».

Галиндо, автор «The 85% Solution: How Personal Accountability Guarantees Success» («85% решений: как личная ответственность гарантирует успех») и консультант «Versera Performance Consulting», выделяет три способа, как HR-специалисты могут доказать свою ценность для генерального директора.

Добиться четкого соглашения

Галиндо говорит, что большинство действий необходимо осуществлять с четкого соглашения руководства. Более того, необходимо составить письменный план действий с перечнем ответственных лиц за выполнение поставленных задач. «Это значит, что каждый человек должен сделать свою работу в четко установленные (и записанные) сроки. В соглашении говориться, кто и что, а главное, в какие сроки, должен делать».

Галиндо приводит в пример компанию, которая ведет политику фиксирования времени ухода и прихода сотрудников с обеденного перерыва. «Это значительный прогресс для корпоративной культуры компании, который касается тысяч людей. В этом и заключается роль кадровых профессионалов: достигнуть взаимопонимания с руководством и получить поддержку от каждого сотрудника компании. Когда вы прибегаете к четкому соглашению, это вовсе не значит, что вы должны все делать самостоятельно. Это значит, что вы предлагаете инициативу на уровне высшего руководства, излагаете свои ожидания, добиваясь четкой договоренности…и вы будете иметь успех».

Учите на примерах

Второй способ, который по словам Галиндо, может помочь доказать свою значимость для руководства, заключается в том, чтобы уметь, оглядываясь назад, идти вперед. «HR-специалисты всегда следят за всем происходящим вокруг. Они, в отличие от менеджеров, всегда в курсе того, что идет не так. Поэтому, необходимо обсуждать все существующие проблемы на ежедневных встречах с руководителями. Беседу нужно вести таким образом, чтобы в центре разговора был именно поиск выхода из проблемной ситуации, а не то, что и кем было сделано не правильно. Например: «Вот что стало известно и сколько средств при этом удалось сохранить», а также вместо того чтобы показывать, кто не выполняет, показать, кто выполняет»».

Это лучший практический подход, который представляет руководителями более высокого уровня историю вашего успеха. Они, в свою очередь, могут донести эту информацию менеджерам своих подразделений, чтобы они могли скорректировать свои подходы и стать более успешными.

Галино отмечает, что истории успеха помогают руководителям понять, чем обусловлены положительные изменения и укрепление бизнес-культуры, что, в свою очередь, позволяет им стать более динамичными, способными решать проблемы, обладающими перспективным мышлением для достижения более позитивных результатов.

Определение личного успеха

Третий способ, как говорит Галиндо, заключается в наличии профессионального определения успеха для себя – ваше видение, цель и вклад в развитие организации. Она приводит в пример диетолога, которого (в его сфере) часто воспринимают последним звеном в цепи, касающийся системы здравоохранения, предоставляющий услуги, которые часто не покрываются медицинской страховкой. «Эти профессионалы могли бы сыграть важнейшую роль в вашей жизни, потому что они могут влиять на состояние вашего здоровья», говорит Галиндо. «Определение успеха для диетолога могло бы быть следующим: «Я профессионал в сфере питания и я делаю свой вклад в благосостояние людей»».

«Если вы сумеете сформулировать свое собственное определение профессионального успеха, то, в свою очередь, вы можете помочь руководителю организации, а также другим управленцам, создать свои определения успеха», добавляет Галиндо.

На прощание, Линда Галиндо предлагает следующую мудрость: «Вы должны направить свое мышление в сторону от «мусорного контейнера», где все плохо, и стать настоящим источником и фонтаном, откуда берут свое начало все «великие дела»».

Три способа которыми HR-специалисты могут доказать свою ценность для генерального директора. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

7 стратегий удержания в компании женщин поколения Х.

Во время Второй мировой войны, женщины в тылу обеспечивали работу заводов и фабрик. В ближайшем будущем представительницы поколения Х могут сыграть важную роль в поддержке стабильности компаний.

Почему женщины поколения Х имеют такое большое значение? Согласно прогнозам, пятьдесят процентов рабочей силы уйдет на пенсию в течение ближайших десяти лет. Кроме того, по данным статистиков, одна из пятнадцати женщин, которые покидают компанию, ищет работу в другой компании или открывает собственный бизнес. Иными словами, пожилые люди в течение ближайших лет уйдут на пенсию. Им на смену придет молодое поколение, которое совершенно по-другому относится к работе.

Компании, которые желают стабильно работать как сегодня, так и в будущем, должны сосредоточить свои усилия на сохранении в рядах своих сотрудников женщин поколения Х.

Кто такие женщины Х?

Люди, родившееся в период с 1964 по 1979 год, так называемое поколение Х, знали, что не существует каких-либо гарантий занятости. Они стали свидетелями сокращений своих родителей и потери корпоративных пенсий.

Их мамы массово поступали в колледж. С принятием закона, гарантировавшего равные права, женщины возлагали большие надежды на свое будущее. Они верили, что смогут «покорить любые вершины».

В 1970-х женщины, в основном, занимались воспитанием детей и ведением домашнего хозяйства. Попытки совместить карьеру и домашний быт привели к увеличению количества разводов. В 1980-х уровень разводов превысил 50%. Большинство детей росли без родительского надзора, так как мамы и папы были заняты на работе. Эти дети узнали о смешенных семьях и необходимости приспосабливаться к приемным родителям.

Родители девочек поколения Х пытались вселить им уверенность в том, что, благодаря их тяжкому труду, они будут обладать неограниченными возможностями для самореализации и продвижения по карьерной лестнице. Следовательно, они должны мечтать о чем-то намного большем. Так почему же женщины Х уходят с работы?

Неудовлетворенные ожидания. Родители и консультанты из университетов обещали, что высшее образование поможет молодежи найти интересную, высокооплачиваемую работу. Реальная ситуация оказалась совершенно иной. Женщины не смогли получить ни эмоционального удовольствия, ни хорошей финансовой отдачи от своей работы. Это поколение не было сконцентрировано на удовлетворении своего эго и росте корпоративного статуса. Женщины хотели получать удовольствие от своей работы. Они полагали, что они смогут работать с мужчинами на равных правах. Как они ошибались! Из-за дискриминации и невозможности двигаться вперед женщины массово увольнялись с работы.

Сексуальные домогательства. Даже закон не может в корне уничтожить проблему сексуальных домогательств. В США с 1992 по 2006 год число исков увеличилось на 14%. В наибольшей степени от сексуальных домогательств пострадали женщины поколения Х.

Дети. Женщины решаются иметь детей в более позднем возрасте. Часто, когда они возвращаются на работу после декретного отпуска, их рабочее место может быть занято другим сотрудником. Женщины поколения Х хотят больше времени проводить с семьей. Им довольно сложно балансировать между карьерой и домохозяйством. Они не хотят повторить горький опыт своих родителей и сочтут нужным найти менее оплачиваемую и престижную работу, чтобы больше времени уделять своим семьям.

Заработок. По данным Министерства труда США, в среднем, женщины зарабатывают 80 центов, в сравнении с 1 долларом, который получают мужчины. В большинстве случаев представители мужского пола с более низким уровнем образования и меньшем стажем работы получают на 10 тыс. долларов в год больше, чем женщины поколения Х, которые в свое время получили высшее образование.

Что компании могут сделать?

В эпоху нехватки талантов потенциал Gen-X женщин имеет огромное значение для работодателей. Чтобы сохранить такие ценные рабочие кадры, компания должна придерживаться семи стратегий.

1. Равная оплата. Мужчины и женщины за одну и ту же работу получают разную оплату. Раньше компании придерживались политики не разглашения и не обсуждения зарплаты сотрудников. Сегодня коллеги по работе могут свободно говорить о своих доходах. Это означает, что женщины Х смогут довольно просто узнать о любых дискриминациях, касающихся зарплаты.

2. Гибкий график. Когда рождаются дети, Gen-X женщины хотят иметь возможность проводить с ними больше времени. Восьмичасовой рабочий график теперь их не совсем устраивает. Женщины хотят посещать работу тогда, когда им это удобно. Например, с 7 утра до 3 часов дня, а не с 9 утра и до 5 часов вечера. Гибкий график также позволяет им работать полдня в офисе или на дому.

3. Сорокачасовая рабочая неделя. Раньше люди могли работать по 50, 60 или 70 часов в неделю. Сегодня женщины заинтересованы как в работе, так и в отдыхе. Они готовы посвящать работе 40 часов в неделю, но не больше. Это не означает, что современные женщины более ленивые. Они, на самом деле, за 40 часов работы успевают сделать много. Однако Gen-X женщины не будут жертвовать семьей ради работы.

4. Частичная занятость. Женщины, которые не хотят работать целый день, готовы делить свою должность с одним или несколькими сотрудниками. Частичная занятость практикуется во многих компаниях. Но, к сожалению, многие представительницы Gen-X жалуются, что работодатели не идут им на встречу в этом вопросе.

5. Наставничество. Женщины поколения Х желают иметь четкое представление о схеме карьерного роста. Они хотят знать, какой вклад они могут сделать в развитие компании. Хотя колледж давно позади, женщины всегда хотят расти профессионально.

6. Семья в центре внимания. Работодатели должны давать четкое представление своим сотрудникам о том, что они будут делать все от них зависящее, чтобы помочь женщинам уделять больше времени семье. Если у сотрудницы есть ребенок, который после школы играет в футбол, позвольте ей оставить работу, чтобы успеть на матч. Помните, Gen-X-ры сделают всю необходимую работу в четко установленные сроки. Таким образом, идите на некоторые уступки, которые позволят женщинам быть хорошими мамами.

7. Предлагайте возможности в рамках организации. Многие женщины не довольны тем, что они не продвигаются по карьерной лестнице. Работодатели должны помнить о том, что люди более склонны оставаться в компании, где они могут учиться и расти профессионально. Если женщины поколения Х не будут развиваться, они будут искать эту возможность в других компаниях, или откроют свой собственный бизнес.

Новые правила для нового поколения

Сегодня женщины составляют 46% рабочей силы, поэтому компании не могут игнорировать их влияние на корпоративную Америку. Если работодатели хотят сохранить в своем коллективе Gen-X женщин, необходимо вносить изменения в организацию уже сегодня. Компания должна создать такие условия работы, в которых сотрудники смогут успешно совмещать карьеру и семью. Только тогда можно будет предотвратить «утечку» профессионалов и удержать лучших, самых ярких представительниц этого поколения.

7 стратегий удержания в компании женщин поколения Х. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Негативное влияние азартных игр на рабочий процесс.

Игровая зависимость является серьезной проблемой, о которой должны знать все работодатели. Алкоголь и наркотики поражают около 10% населения, а игромания – 2-4% жителей Земли.

Согласно статистике операторов «горячей» линии помощи игроманам, 66% звонивших в марте 2006 года, говорили о том, что они играют на своем рабочем месте. Около 48% тех, кто обращался за помощью, утверждали, что игры сказываются негативно на продуктивности их работы.

Признаки игровой зависимости

HR специалисты должны внимательно наблюдать за поведением рабочего персонала. Необходимо принимать серьезные меры, если работник:

1. Говорит об играх (о своем прошлом опыте или о возможности поиграть снова).

2. Испытывает потребность в игре. Готов тратить большие суммы денег на развлечения.

3. Врет, чтобы скрыть свою игровую зависимость.

4. Просить оплатить неиспользованный отпуск.

5. Занимает деньги у коллег.

6. Жалуется на наличие долгов.

7. Страдает от перепадов настроения, которые часто могут быть связаны с победой или поражением в игре.

Что необходимо делать?

Сотрудники, которые испытывают игровую зависимость, демонстрируют очень низкую эффективность своего труда. Это, в свою очередь, приводит к серьезным финансовым потерям компании.

Работодатели, в свою очередь, должны регулярно доносить информацию сотрудникам о том, какие виды деятельности запрещены во время рабочего процесса. Необходимо проводить беседы со всеми работниками компании о признаках и проблемах игровой зависимости. Наконец, руководство может инициировать создание консультативного центра для сотрудников, в котором им может быть оказана необходимая психологическая помощь.

Негативное влияние азартных игр на рабочий процесс. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративная социальная ответственность как показатель перехода компании на более высокий уровень развития.

Корпоративная социальная ответственность заслуженно считается важнейшей составляющей как внешнего, так и внутреннего HR-бренда компании. И не удивительно, что руководители поощряют создание и внедрение КСО-проектов, а соискатели, приходя на собеседование, часто интересуются ценностями и социальными программами компании.

Алина Зеликсон, генеральный директор ООО «ТопПерсонал»:

– Признаки социально ответственного работодателя:

• развитие персонала (обучение, соцпакет, премиальный фонд, фонд поддержки при непредвиденных обстоятельствах, средний уровень заработной платы);
• структура ротации персонала (переобучение);
• охрана здоровья и техника безопасности (медицинское обслуживание, выделение средств на материнство и детство, оздоровление, лечение персонала, забота о санитарных нормах и эргономичности рабочих мест);
• природоохранная деятельность и ресурсосбережение (забота об окружающей среде, соблюдение экологических норм, строительство очистных сооружений при производстве);
• выделение средств на поддержку социально незащищенных слоев населения, поддержка программ развития юношества и детства, выделение средств на создание культурно-образовательных проектов;
• подотчетность бизнеса обществу.

Ключевым аспектом в оценке КСО являются международные стандарты GPI, Саншайн, SA 8000, AccountAbility 1000, стандарты ИСО9000 (управление качеством) и ИСО14001 (управление охраной окружающей среды).

Наталия Береза, вице-президент МТС по управлению персоналом:

– Для любого бизнеса переход на более высокий уровень развития означает не только выход на новые рынки, но и осознание себя в обществе и своей ответственности перед всеми, с кем он взаимодействует, – с клиентами, сотрудниками, акционерами, поставщиками и партнерами, жителями тех регионов, где присутствуют филиалы компании. Понимание этой ответственности и приводит к новому, социально ответственному поведению компании в обществе. При этом реализация программ КСО приносит уникальные дивиденды, позволяя формировать и поддерживать в обществе позитивный имидж деятельности и продукции компании и увеличивать стоимость ее HR-бренда, благодаря чему она привлекает лучших людей на рынке труда и обеспечивает устойчивое развитие бизнеса.

Учитывая острую конкуренцию в телеком-отрасли и высокие требования к сотрудникам, позволяющие МТС из года в год удерживать лидерство, быстро реагируя на меняющиеся реалии рынка России, компания активно применяет инструменты КСО для продвижения HR-бренда и на внешнюю, и на внутреннюю аудитории – не только для привлечения перспективных кандидатов, но и для удержания сотрудников в компании.

Известная во всем мире канадская формула «КСО – PR = HR» как нельзя лучше отражает современные тенденции. Использование инструментов КСО в HR обеспечивает продвижение компании как работодателя среди талантливых и перспективных сотрудников. Исследования Grand Thornton показывают, что 65% соискателей хотят работать именно в социально ответственной компании. Согласно репутационному аудиту МТС, проведенному «РОМИР Мониторинг Стандарт» в России, социальные программы имеют наибольшую значимость именно для сотрудников среди всех опрошенных аудиторий. В связи с этим КСО по определению должна являться неотъемлемой составляющей HR-бренда привлекательного работодателя.

КСО-деятельность МТС ведется по разработанной стратегии и учитывает как особенности бизнеса компании и отрасли телекоммуникаций, так и текущие HR-запросы компании.

КСО как составляющая внешнего HR-бренда компании

Более 50% сотрудников МТС не достигли 30-летнего возраста, при этом потребность в молодых талантах, обладающих инновационным мышлением и генерирующих прорывные идеи, в компании очень высока. Ситуацию осложняет демографический кризис в результате спада рождаемости в России в начале 1990-х годов. Согласно внутренним данным МТС, более 70% успешных кандидатов, принятых на работу в организацию в течение двух последних лет, на собеседовании обязательно задают вопросы о ценностях и социальных проектах компании, причем в трех из пяти случаев КСО интересуются именно молодые специалисты. Отсюда специфика проектов МТС в области КСО для внешних аудиторий – направленность на поддержку студенчества, молодых ученых, инноваторов, талантливой молодежи. Реализуя подобные проекты, МТС проявляет свою социальную ответственность в отношении юношества – самой легкоуязвимой и чувствительной группы талантов. Мы помогаем молодежи осознать потенциал своих возможностей и тверже стать на ноги в обществе. И молодые таланты всегда благодарно отвечают компании, предлагая новые яркие идеи. Для повышения лояльности молодых перспективных кандидатов к HR-бренду МТС компания создала специальную площадку «Телеком Идея» под лозунгом «Мы открыты для инноваций».

На этой площадке в 2011 году мы успешно провели серию специальных проектов:

• студенческий инновационный саммит, в котором приняло участие более 300 молодых ученых, инноваторов и начинающих предпринимателей из Москвы и регионов России плюс 1200 зрителей интернет-трансляции на сайте агентства «ПРАЙМ». Цели саммита – рассказать о перспективных направлениях сотрудничества с бизнесом и государством, научить молодых людей ориентироваться в современной деловой среде;
• первый всероссийский конкурс молодежных инновационных проектов «Телеком Идея», где из 200 конкурсных проектов выбрано 15 победителей;
• ряд творческих конкурсов: «Телеком Хит», конкурс мобильного научного кино «Новые 360о», серия региональных семинаров для «стартаперов» и пр.
• открытие первого центра молодежных инноваций в Обнинске, где молодые ученые занимаются разработкой новых телекоммуникационных продуктов и обучаются специфике телеком-отрасли в ходе бесплатных лекций, семинаров и мастер-классов. В дальнейшем МТС планирует создать подобные центры в наукоемких городах по всей России.

Суммарная аудитория социального проекта «Телеком Идея» за 2011 год, включая участников инновационных и творческих конкурсов, публичных мероприятий, зарегистрированных пользователей сайта telecomideas.ru и подписчиков страниц проекта в социальных сетях, составила более 5 тыс. человек. Заметно повысилась привлекательность МТС как работодателя – за 2011 год количество резюме, присланных на начальные позиции в региональных офисах МТС, выросло в 2,5 раза. На постоянную работу в технические, ИТ- и маркетинговые подразделения МТС в России принято 37 молодых специалистов-инноваторов.

КСО как составляющая внутреннего HR-бренда компании

Внутрикорпоративная деятельность МТС в области КСО также имеет свои особенности и учитывает как жизненные приоритеты сотрудников, так и приоритеты общества в целом. По данным исследования ВЦИОМ и Института социологии РАН, проведенного в России, Белоруссии и на Украине, 91% россиян называют поддержку детства главным жизненным приоритетом. С этим утверждением, по результатам внутренних опросов, согласны большинство сотрудников компании. Именно этот факт обусловил ключевое направление программ МТС для продвижения компании как социально ответственного работодателя среди сотрудников – помощь детям и детским учреждениям.

С 2011 года у нас действует внутрикорпоративное детское благотворительное движение «ПРОСТО дари добро», к которому может присоединиться каждый сотрудник. Создание движения позволило свести разрозненные волонтерские инициативы компании в единое целое и сплотить сотрудников вокруг идеи «доброго дела». Включение в название благотворительного движения аббревиатуры ценностей МТС «ПРОСТО» (Партнерство, Результативность, Ответственность, Смелость, Творчество, Открытость) положительно повлияло на восприятие компании сотрудниками как социально ответственного работодателя, в то же время оно успешно решает операционную HR-задачу – усвоение и разделение сотрудниками ценностей компании.

Для объединения вокруг HR-бренда МТС как можно большего пула сотрудников в рамках движения «ПРОСТО дари добро» компания развивает сразу несколько благотворительных программ и КСО-проектов. В рамках волонтерского движения сотрудники МТС поддерживают порядка 40 различных детских учреждений по всей России.

В 2011 году благодаря «переводу» для благотворительных целей бюджетов на корпоративные подарки в компании появились благотворительные программы «Поможем вместе» и «Подари добро», цель которых – оказание помощи больным детям при участии как сотрудников, так и внешней аудитории компании – клиентов и партнеров.

В рамках программы «Поможем вместе», партнером которой стал Российский фонд помощи Издательского дома «Коммерсантъ», сначала объявляется сбор средств на помощь конкретному ребенку среди сотрудников МТС, затем собранную сотрудниками сумму компания удваивает из собственного благотворительного фонда. Остаток средств перечисляют читатели газеты «Коммерсант». За осень и зиму 2011 года мы провели пять таких акций, собрав силами МТС 1,2 млн руб.

Для оказания помощи детям в рамках программы «Подари добро» используется бюджет, который ранее тратился на брендированные подарки партнерам и клиентам. Корпоративные клиенты получают к празднику не шаблонные подарки, а открытки с информацией о детях, вылеченных на средства от их корпоративных подарков. МТС создает по-настоящему широкое благотворительное движение, сегодня к открытой программе «Подари добро» активно присоединяются наши партнеры и клиенты. Информацию о нуждающихся в операции детях предоставляет СК «РОСНО», а проводником благотворительных взносов выступает фонд «Созидание». На текущий момент МТС перечислила порядка 7,8 млн руб., оплатив операции и лечение 32 детям.

Активная позиция компании и менеджмента в вопросах КСО и благотворительности, системность и основательность стратегии отразились на отношении сотрудников к проводимым мероприятиям – мы фиксируем ежемесячное повышение активности персонала в проводимых акциях, сегодня у нас несколько сотен волонтеров, и сотрудники предлагают новые благотворительные проекты. Так, в 2011 году юридический блок МТС выступил с инициативой проведения благотворительной ярмарки, средства от которой были перечислены в благотворительный фонд «Подари жизнь». По результатам опроса вовлеченности персонала МТС, организованного международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, более 80% сотрудников отметили, что гордятся работой в МТС.

Студенческие КСО-проекты и благотворительность не просто стали составляющей HR-бренда МТС, формируя имидж социально ответственного работодателя в глазах внешних и внутренних аудиторий, но и позволили компании проявить свою гражданскую позицию в отношении наиболее уязвимых и незащищенных членов общества.

Корпоративная социальная ответственность как показатель перехода компании на более высокий уровень развития. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

10 способов сохранить персонал при проведении бизнес-изменений в компании.

Silicon.com опубликовал 10 советов специалиста, как сохранить персонал, пока в компании реализуется программа по изменениям.

Предотвращайте бунты

Не идите на компромиссы, собирая команду, которая будет работать с вами над проектом по проведению изменений.

Изменения – процесс болезненный. Команде несложно решать проблемы, если все идет гладко. Когда что-то происходит не так, это реальное испытание для группы. Если умений недостаточно, а отношения в команде недостаточно прочны, чтобы пережить неудачи, то результаты работы могут оказаться весьма деструктивными.

Военные рекрутеры часто задаются вопросом: "Настолько ли ты доверяешь этому человеку, можешь ли ты доверить ему свою жизнь?". Точно так же в мире бизнеса менеджеры, занимающиеся программами изменений, должны спросить себя: "Доверил бы я успех своей компании, проекта или команды этому человеку?". Если вы не можете ответить на этот вопрос утвердительно, то не стоит вовлекать этого человека в проект.

Общайтесь, но проявляйте решительность

Возьмите за правило беседовать с людьми, которых затронули изменения, об их позитивном влиянии. Не пытайтесь увиливать от общения, используя такие полумеры, как отправка "напоминалок", поскольку они могут быть неправильно истолкованы или вообще остаться незамеченными.

Следует выражать предельную ясность в вопросах изменений, беседуя с персоналом, и давать людям возможность высказать свое мнение. Но не пытайтесь удовлетворить точку зрения и представления каждого участника процесса. Лучше всего держать в голове общую тему и заниматься реализацией проекта, как это и было запланировано, а не пытаться преобразовать проект, стараясь удовлетворить всех и каждого.

Что это мне дает?

Личный интерес – мощный движущий фактор. Конечно, приятно думать, что персонал можно убедить одной лишь аргументацией, почему изменения так необходимы, но их скорее убедят доводы, какую пользу именно они могут получить от изменений. То есть, если вы продаете изменения, следует говорить людям, почему им необходимо их купить.

Не уничтожайте прошлое

Если демонстративно зайти в отдел и сказать сотрудникам, что кое-что необходимо изменить, потому что все, что они делали до этого момента, полная ерунда, сторонников у вас не прибавится.

Будьте крайне осторожны, объясняя, почему нынешние способы работы неправильны, поскольку персонал может воспринять это как личную атаку на свою предыдущую деятельность. Такой подход может вызвать негатив со стороны коллег и сопротивление проводимым изменениям.

В первую очередь убедите скептиков

Во время реализации любого проекта по изменениям, как правило, есть несколько человек, которые будут "тормозить" процесс и сопротивляться всему, что предлагается. Столкнувшись с таким негативом, менеджеры зачастую переключают все свое внимание только на тех сотрудников, которые с большей вероятностью проект поддержат.

Но вычеркивание скептиков – это большая ошибка, поскольку дело может закончиться тем, что их сопротивление будет только усиливаться, к тому же они могут заразить своим негативным отношением и других, или внутри отдела возникнет раскол. Но если вам удастся расположить к себе самых резких критиков проекта, то они, скорее всего, станут вашими ближайшими соратниками и смогут убедить других в его преимуществах.

Научитесь рассказывать истории

Создание мифов и рассказ историй - старше, чем сама цивилизация. И хотя кому-то может показаться, что россказням в ИТ-отделе не место, мифы могут оказаться весьма полезными для ИТ-команды, которая занимается проведением изменений, и вдохновить их на подвиги в этом деле.

Бенсон поведал историю о том, как некий сотрудник Х однажды выручил компанию, взяв на себя ответственность и оставшись на всю ночь, чтобы сделать резервную копию данных, как раз за день до того, как произошел сбой в сети хранения данных, и запись была случайно стерта. Но Х не только спас клиента и привел в порядок информацию, его имя тоже стало легендой. Поэтому, столкнувшись с дилеммой, когда необходимо выйти за рамки служебного долга, команда может задать себе вопрос: "А что бы на моем месте сделал Х?".

Следите, чтобы сотрудники не "перегорели"

Изменение рабочего процесса может выбить из привычной колеи и создать напряжение среди сотрудников. Обращайте внимание на знаки, которые подсказывают, что кто-то из сотрудников не справляется, это может быть и несоблюдение графиков, и недостаточное общение с командой, отсутствие энтузиазма в работе и даже такие едва заметные признаки, как изменение тона электронных сообщений. Попытайтесь определить манеры поведения сотрудников, чтобы потом наблюдать за их изменениями.

Эти сдвиги в поведении и являются признаками того, что для конкретного человека изменения происходят слишком быстро, а это может привести к стрессу или потере веры в свои силы.

Избегайте "шокового" подхода

Гораздо легче оценить, насколько успешны внедренные программы, если бизнес-процессы изменяются постепенно, а не кардинально и сразу. Проведение последовательных изменений даст вам возможность понять, что работает, а что – нет. Попытка оценить успех программы в целом, где каждый процесс был изменен, может усложниться из-за того, что будет невозможно точно сказать, к чему привело изменение того или иного процесса.

Остерегайтесь эффекта "маятника"

Пытаясь скорректировать недостатки существующего способа работы, компании зачастую внедряют программы по проведению изменений, которые резко отличаются от существующих способов. Взять к примеру ИТ: попытка уйти от формального подхода к процессам разработок, чересчур загруженного документацией, к более гибкому, может привести к анархии. Так же и кардинальный сдвиг в сторону более структурированного подхода при уже имеющемся гибком подходе грозит появлением бюрократических и иерархически организованных способов работы.

При внедрении программ по изменениям не стоит скакать от одного подхода к другому, полярному, постарайтесь найти золотую середину между этими двумя крайностями. Как правило, для этого требуется провести две или три итерации процесса.

Не рассчитывайте все сделать с одного маху

Разбейте программу по проведению изменений на стадии или шаги, но не пытайтесь внедрить всю программу разом. Учтите, чтобы достичь поставленных целей программы, необходимо несколько циклов.

10 способов сохранить персонал при проведении бизнес-изменений в компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

IT аутстаффинг.

«It аутстаффингом» называется передача информационных ресурсов на обслуживание специализированных организаций.

Такие ситуации случаются довольно-таки часто. У компаний, имеющих самые различные варианты отраслей бизнеса, возникает острая необходимость найма сотрудников технических специальностей, в частности сотрудников it отделов. При этом работа настолько сезонная или временная, что абсолютно отсутствует смысл брать сотрудника в штат. Необходимость возникает у компаний, которые имеют представительства на территории другой страны или компаний, у которых появляются временные (краткосрочные) it проекты, или у компаний, которые не имеют никакой возможности расширить штат, но имеют большое количество задач, которые необходимо выполнить специалисту узкого профиля. Иными словами, говоря терминологическим языком, it аутстаффинг - это заем it специалиста у другой компании на время, пока существует проект, который необходимо выполнить внештатному сотруднику.

Существует ряд причин, которые побуждают организации прибегать к it аутстаффингу:

1. Существуют жесткие ограничения (лимиты) количества штатных единиц, увеличить число которых не представляется возможным.
2. По каким-либо причинам, необходимо уменьшить штат организации, при этом не неся потерь количественного состава сотрудников, работающих в ней.
3. Организация-заказчик планирует начать бизнес в другой стране, но не регистрировать юридическое лицо.
4. Образовался ограниченный проект, по завершении которого услуги сотрудника больше не потребуются.
5. Требуется срочная замена сотрудника, который ушел в долгосрочный отпуск (например, декретный отпуск).
6. Организация-заказчик желает снизить административные расходы кадрового делопроизводства, а также затраты, касаемые расчетов и выплат заработной платы.

It аутстаффинг имеет достойный ряд преимуществ.

• С его помощью осуществляется снижение налогов на заработную плату и налогов на доходы физ. Лиц.
• It аутстаффинг позволяет снизить количество единиц штата, что уменьшит нагрузку HR-менеджеров.
• Обращение к it аутстаффинг-у позволяет контролировать количественные показатели сотрудников в штате.

Существует несколько видов it аутстаффинг-а, с которыми необходимо ознакомиться.

1. Лизинг персонала (leasing staff).
В этом случае возникают договорные отношения между организацией-заказчиком и организацией-исполнителем сроком более трех месяцев.

2.Подбор персонала на время (temporary staffing).
Необходимость в подборе временного персонала возникает при возникновении временных проектов со сроком «жизни» от 1 недели до 3 месяцев. Так же может возникнуть необходимость временной замены штатного сотрудника, ушедшего в долгосрочный отпуск.

3.Аутстаффинг (outstuffing) – выведение некоторых единиц, находящихся в штате, за штат.

Существует также понятие it аутсорсинга, который многим похож на it аутстаффинг.

Различается функциональный it аутсорсинг и ресурсный it аутсорсинг.

Функциональный it аутсорсинг.

Фактически это частичная передача функций и человеческих ресурсов it отдела на обслуживание какой-либо сервисной компании. Сервисная компания-заказчик не оформляет полученных в распоряжение специалистов в свой штат (it аутстаффинг). Функциональный it аутссорсинг предполагает наличие специалистов среднего звена, обеспечиваемые поддержкой непростых решений в виде СУБД, АТС, серверных машин, корпоративных порталов и проч.

Ресурсный it аутсорсинг.

Это непосредственно и есть it аутстаффинг, когда специалисты выводятся из штата и передаются другой организации со всеми расчетами, выплатой налогов, начислениями бонусов, премий, документацией кадрового учета. Контроль за деятельностью этих it специалистов осуществляется также получившей их компанией.

С чем же Вам поможет it аутсорсинг (it аутстаффинг):

1. Помощь в решении задач, непосредственно связанных с it средой.
2. Пользование услугами высококвалифицированных it специалистов.
3. Организовать систему, контролирующую качество оказываемых услуг.
4. Заметно уменьшить затраты на обслуживание it и многим другим…

IT аутстаффинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

А ваши IT-сотрудники продуктивные?

Продуктивность у одного и того же человека может отличаться в зависимости от времени суток, настроения, коллектива, фазы луны, а иногда и от политической ситуации в Гондурасе. Понятно, что на некоторые факторы вы не в силах повлиять, но сделать жизнь программиста проще, а как следствие — продуктивнее, вам вполне по силам. Итак, что же для этого нужно?

Не устанавливайте рамки

Вроде бы эта тема многократно обсуждалась, но, тем не менее, многие компании заставляют приходить программистов в 9 утра, забывая, что работа разработчика – это творческий процесс (спросите своих сотрудников, как часто решение насущной проблемы приходит во время прогулки, в метро, во время секса), который трудно сочетается со стандартным офисным расписанием. А если еще учесть, что большинство проектов идут из обеих Америк (смещение времени до -8:00), то обязательный приход в 9:00 тем более выглядит странным решением.

Кто не согласен, что работа программиста – творческая? (я, прим. редактора).

Многие разработчики – совы, и для таких людей диапазон утренних часов с 09:00 до 11:00 – фактически потерянное время — как для разработчика, так и для компании.

Фиксированное время работы для project/product менеджеров – это вообще нонсенс. Ведь нужно помнить, что менеджеры ценны за принимаемые решения, а не за отработанное время.

Но, с другой стороны, если каждый будет приходить во сколько захочется, то на рабочем процессе можно ставить крест. Решение очень простое: установите «коридор» времени, в рамках которого сотрудники могут приходить без административных последствий, например, не позже 11:00, а задача тимлида в этой ситуации – подобрать оптимальное время митингов, демо и отчетов для всех членов команды.

На работу как на праздник

Смешно звучит? Отнюдь. Если рабочее место будет обустроено не хуже, чем домашнее рабочее место (а поверьте, для разработчика – это второе по важности место в доме после туалета), то будьте уверены, что разработчик будет с удовольствием идти на работу.

Да, 4 человека на 6 квадратных метров – недостаточно, бюджетный ноутбук для разработки тоже не годится, а 8 из 10 рядом сидящих сотрудников в наушниках – явный признак того, что нужно с рабочими местами что-то делать. Проблеме обустройства рабочего места посвящена целая глава в книге Peopleware Тома Демарко.

Второй, не менее важный вопрос – программное обеспечение. Оно должно быть современным и адекватным выполняемым задачам. Здесь нужно понимать две вещи: увеличение экономии на лицензиях прямо пропорционально уменьшению производительности разработчиков. Нет денег на ReSharper? Будьте готовыми к тому, что на рефакторинг и исправление ошибок вы потратите на 20% больше времени. Нет профайлера? Готовьте два дополнительных сервера. Ну а если в 2012 году вы сами разрабатываете элементы управления – могу только многозначительно промолчать.

Инфраструктура

Не работает интернет? На оформления нового человека уходит больше 4 часов? У вас полтысячи сотрудников, но нет системы документооборота? Самый опытный дотнетчик в отделе настраивает всем SQL Server и администрирует сервер? Я вам скажу, что у вас большие инфраструктурные проблемы.

ИТ отдел должен позаботиться, чтобы код ваших разработчиков компилировался быстро.

Многие компании забывают, что ИТ отдел в компании должен помогать, а не мешать. К сожалению, во многих компаниях идет холодная война между разработчиками и админами. Причем проигрывают в этой войне все – от разработчиков до владельцев. Ведь потраченное время можно было бы потратить на более полезные вещи.

Обучение и развитие

Практически все современные компании говорят о том, что они занимаются обучением и развитием сотрудников. На самом деле, это далеко не так. В 90% случаев обучение заканчивается курсами английского языка по мало кому нужным книгам (и это в лучшем случае). Зато при наличии открытых на экране сайтов вроде хабра начинаются повествования о трате времени и денег компании (кстати, в последнем украинском Forbes есть хорошая статья на тему роста спроса на программное обеспечение для слежения за работой сотрудников, но, думаю, использование такого софта в айтишных компаниях недопустимо).

Процесс обучения должен быть понятным и нужным обеим сторонам.

Предложите разработчику самому выбрать предпочитаемый способ и направление обучения и запланируйте затраты соответствующим образом.

Бюрократия

К сожалению, страшное слово «бюрократия» не обходит стороной, казалось бы, самый прогрессивный сектор бизнеса – ИТ. Скрам митинги, дневные отчеты, недельные отчеты, системы учета времени… знакомо? А ведь правильная настройка системы контроля версий + система документооборота (SharePoint + TFS, например) способны творить чудеса, в которых написание дебильных никому не нужных отчетов отпадет само собой. А если менеджеры не умеют пользоваться ничем, кроме электронной почты, skype и Excel – добро пожаловать в ряды бюрократов! Понятно, что большего раздражения разработчиков можно добиться разве что отсутствие зарплаты за последние три месяца.

Особенно доставляют те компании, которые заставляют вести самостоятельно бухгалтерию. Странно, почему на позицию .NET разработчика не берут бухгалтера, если эти работы взаимозаменяемы?

Компании должны понимать, что работа с разработчиками как с частными предпринимателями, в первую очередь, выгодна именно компаниям, а потом уже разработчикам. Поэтому, когда в следующий раз разработчик потратит два дня на общение с налоговой, не удивляйтесь неудовлетворительным показателям.

Выводы

В первую очередь хочу посоветовать к обязательному прочтению книгу Peopleware как отличный сборник советов для компаний, которые хотят иметь в своем штате продуктивных сотрудников.

Во-вторых, попытайтесь понять мотивы и цели ваших сотрудников – это поможет вам стать компанией, куда сотрудники будут ходить как на праздник!

А ваши IT-сотрудники продуктивные? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Переезд в новый офис: как пережить его с наименьшими потерями?

Каждый человек сталкивался хотя бы раз в жизни с переездом. Этим сейчас уже никого не удивишь. Компании переезжают в другой офис по ряду причин: расширение штата и, как следствие, необходимость в новом просторном здании или помещении, изменение цен на аренду площадей, необходимость ремонта в старом офисе или просто желание переехать в новейший офис категории А. Есть даже компании, устраивающие переезд в новый офис, исключительно в целях смены рабочей обстановки для своих сотрудников.

Так или иначе, причин для переездов достаточно много, вот тут-то и встает вопрос: «Как осуществить переезд офиса?».

Многим офисный переезд представляется подобным пожару событием: приостановленное на длительное время функционирование Вашей организации, суматоха, организация упаковки документов, мебели, оргтехники и многого другого, поиск грузчиков и транспорта, погрузка и разгрузка, а в конце еще распаковка и обустройство на новом месте.

Какой же вклад может внести HR-отдел компании, чтобы переезд был воспринят положительно и укрепил лояльность сотрудников?

Для начала нужно определиться с тем, что же необходимо знать HR-менеджеру при происходящих изменениях в компании?

1. Сопротивление переменам неизбежно. Бессмысленно возмущаться и призывать «к корпоративной совести».

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются ли они негативно или позитивно.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Важным аспектом при проведении изменений является умение разъяснить значимость целей.

Для этого используется трехступенчатая схема разговора.

1. Поставить цель («С такого-то срока надо делать то-то...»).

2. Подчеркнуть значимость этой цели:

— для команды («Это позволит нам...»);

— для сотрудника («нам нужно сделать..., что позволит тебе...»).

3. Выяснить, насколько сотрудники понимают поставленные перед ними задачи и согласны работать над ними:

— Как сотрудник понял задачу?

— Согласен ли он с ней?

— Как будет её решать?

Причины сопротивления изменениям могут быть следующие:

- экономические — потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;

- организационные — нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

- личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Но все же, главная причина сопротивлений персонала — страх: страх потери и страх перед неизвестным и непонятным.

Тактики устранения сопротивлений

Дж. Коттер к общетактическим методам преодоления и устранения сопротивления изменений относит следующие:

1. Обучение персонала и общение с ним. Устранение дефицита информации.

2. Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений.

3. Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур.

4. Переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов.

5. Манипуляция, маневрирование.

6. Явное и неявное принуждение.

Необходимо отметить три ключевых момента эффективной коммуникационной политики в компании, переезжающей в новый офис:

— открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

— доведение до всех максимума информации о переезде;

— вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

Меры, которые может предпринять HR-отдел для положительного отношения сотрудников к переезду:

1. Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использовать все возможные способы коммуникации. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

2. Полезно организовать специальное «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такая встреча способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания.

3. Провести опрос сотрудников об улучшении организации их рабочих мест и учесть эти пожелания при размещении персонала как способ ускорить адаптацию персонала к новому офису.

4. Лучше всего заранее озвучить все положительные изменения, которые произойдут в новом офисе. Пока люди находятся в нестабильном эмоциональном состоянии и будут придавать любым знакам внимания (или невнимания) большее, чем всегда, значение. А, следовательно, мотивирующий фактор будет выше.

5. Отпраздновать с персоналом переезд в новый офис. Пусть он ассоциируется с позитивными эмоциями!

Переезд в новый офис: как пережить его с наименьшими потерями? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

5 шагов к переосмыслению роли HR.

Доктор Джек Фитц-Энц желает, чтобы HR-профессионалы по всей стране и по всему миру, как он говорит, «возглавили команду». Благодаря эффективным и инновационным HR-менеджерам, полагает он, организации могут стать великими. На сайте «Monster.com webinar» он описал пять шагов, которые позволяют HR-у занять нужное место и получить большое и значимое влияние.

Простых решений не существует.

Фитц-Энц, известный как д-р Джек, подчеркнул, что ни один из предложенных шагов не является простым, потому что достижение цели всегда требует сложных комплексных стратегий. Он также знает, что многие говорят о его пошаговом преобразовании: «У меня нет времени». Но доктор говорит, что он слышал это еще с 1970-х годов. Фитц-Энц считает, что необходимо уделять любому процессу достаточно времени, чтобы все успешно делать с первого раза. Для того чтобы что-то переделать, необходимо потратить еще больше времени и сил, чем сделать что-то правильно с самого начала.

Д-р Джек предлагает следующие пять шагов:

Шаг 1: подготовка.

Участие в планировании рабочей силы, а не просто в заполнении вакансий новыми сотрудниками. Фитц-Энц предлагает называть этот процесс «созданием потенциала». Это значит, что вы ищите не просто работников, а вы занимаетесь поиском навыков. Во-первых, он рекомендует «просканировать» те факторы, которые могут повлиять на вашу компанию, например, глобализация, демография и технологические изменения. Попытайтесь выйти за пределы окружающей среды. Д-р Джек настоятельно призывает вас посмотреть на непредвиденные обстоятельства. Это может быть кредитный кризис или банковский коллапс, который недавно имел место быть, но вы также должны думать и о том, что вам может понадобиться, если произойдет повышение экономики и/или на арене появятся новые конкуренты. Затем проанализируйте навыки, которые вы сейчас используете или могут пригодиться для будущих непредвиденных обстоятельств, и разделите их по четырем приоритетным категориям:

1. Критически важные навыки, которые необходимы для выживания организации.

2. Навыки, которые являются уникальными, и позволяют отличить вашу компанию от конкурентов.

3. Навыки, которые важны/необходимы для продолжения бизнес-деятельности.

4. «Подвижные» навыки, которые необходимы для выполнения аутсорсинговых задач или функций.

Шаг 2: настройка процесса.

Посмотрите на все HR-процессы и определите наиболее эффективные способы выполнения каждой функции. Например, для поиска лучшего способа формирования персонала д-р Джек предлагает создать матрицу для отслеживания данных о кандидатах из различных источников информации (ссылки, объявления из газет и журналов, доска объявлений и т.д.); применять методы найма и адаптации (групповое интервью, оценочные тесты, адаптация) и отслеживать результаты (кандидат принимается или не принимается на работу; проявил себя как хороший или посредственный исполнитель). При помощи этих данных вы скоро сможете увидеть, какие методы поиска и источники информации являются самыми эффективными для получения талантливых сотрудников и успешного продвижения бизнеса. Вы можете использовать подобную матрицу для исследования всех ваших функций.

Шаг 3: продажа.

Д-р Джек отмечает, что многие люди не умеют, не желают или думают, что они не могут продавать. Но он настаивает, что именно этот навык является самым решающим для всех. Например, мы должны «продавать» свои достоинства для других, чтобы устроиться на работу. Так что, если кто-то не уверен в своих возможностях, то необходимо обязательно посетить курсы по продажам или маркетингу. В этом ключе следует выделить следующие задачи:

1. Знать бизнес.

2. Знать продукцию компании.

3. Знать возможности компании.

4. Знать конкурентов.

5. Развить собственные навыки продаж.

Шаг 4: доставка.

Доктор Джек говорит, что для достижения целей необходимо сосредотачивать свое внимание на финансовых и человеческих ценностях во всех своих начинаниях. Для этого нужно делегировать все непрофильные задачи. В противном случае, вы будете тонуть в «общих сведениях» и не сможете достичь конкретных результатов. «Подружитесь» с топ менеджерами, а также такими сферами, как финансы, производство, продажа и маркетинг, обслуживание клиентов и т.д. Сосредоточьтесь на внешнем и внутреннем потребителе, а не HR продукции или процессах.

Шаг 5: оценка.

Измеряйте каждую из ваших инициатив. Как они влияют на финансовые средства, время и т.д.? Будьте уверены, что вы знаете и можете доказать, кто, как, где, когда и сколько усилий приложил для развития организации. Д-р Джек определяет следующие метрики в качестве «отстающих» показателей: вчерашние затраты, количество, качество, своевременность и удовлетворенность клиентов. Вместо этого, он указывает HR-специалистам на следующие основные показатели: готовность к завтрашнему дню, участие, лидерство, «мощность» бренда и удержание сотрудников.

Фитц-Энц предупреждает, что внутренние и внешние бренды должны быть приведены в соответствие. Он рекомендует делиться своими метриками с другими отделами, но они, в свою очередь, должны отвечать потребностям соответствующих ведомств. Например, финансовый отдел «желает» сэкономить деньги, а отдел маркетинга – привлечь новых клиентов и т.д.

Отвечая на вопросы аудитории, доктор Джек говорил, что внедрение любых изменений намного легче происходит в небольших компаниях, чем в крупных организациях. Он рекомендовал практиковать аутсорсинг заработной платы, документировать планирование и удержание сотрудников. Ориентироваться на крупные HR-отделы? «Нет», говорит он, «потому что они не являются вашей организацией».

5 шагов к переосмыслению роли HR. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-метрики: «Да, теперь вы можете измерять…».

Совсем недавно двое известных докладчиков проводили инструктаж о том, как точно «измерять вашу стратегическую значимость в терминах «чистой прибыли»». Это был подзаголовок их программы «HR-метрики». Одним из докладчиков был Рон Адлер, генеральный директор консалтинговой фирмы «Laurdan Associates», который сосредоточился на теоретическом аспекте метрик. HR-консультант Тереза Мерфи, которая имеет большой опыт управления персоналом, говорила о практической стороне.

HR необходимо рассматривать в качестве добавленной стоимости, а не источника затрат. Адлер и Мерфи подчеркнули, что этот факт высшему руководству можно донести только при помощи измерений. Суть такова, что HR отвечает за привлечение человеческого капитала в бизнес – это и есть добавленная стоимость. Но необходимо показать (в терминах, понятных для топ-менеджмента), как HR повышает конкурентоспособность организации и помогает достигать целей бизнеса.

Адлер говорит, что HR-специалисты должны продемонстрировать руководству следующие моменты:

1. Как HR может поддерживать инициативы руководства?

2. Сколько стоит деятельность человеческого капитала и ее результаты в долларах?

3. Как инвестиции в человеческий капитал связаны с организационными результатами?

4. Как определяются и оцениваются HR-риски (например, связанные с судебными разбирательствами)?

В качестве меры прогресса, говорит Адлер, в скором времени появится возможность применять международный стандарт для вычисления стоимости найма (что, в свою очередь, позволит стандартизировать расчеты). Высшее руководство желает знать, каким образом HR вносит свой вклад в добавленную стоимость, какие возможности организации могут упускать, а также, сколько средств необходимо инвестировать в человеческий капитал. Но Адлер также считает, что когда компании проводят аудит, они измеряют именно то, что они считают важным.

Далее, об этом вы уже слышали раньше, что же может быть измерено? Во-первых, даже самому подкованному HR-профессионалу необходимо выяснить, какие метрики необходимы его организации. Во-вторых, необходимо узнать состояние денежного потока компании, особенно в период экономического спада: не прогнозируйте больших доходов от инвестиций, которые компания не может себе позволить (когда вы их рекомендуете).

С чего начать?

Предположим, что вы уже знакомы с тем, что измеряет компания, а также с ее денежным потоком, но есть еще несколько важных вещей, о которых вы должны знать. Во-первых, как компания получает доход. И, во-вторых, чем компания отличается от своих конкурентов на рынке (например, благодаря низкой стоимости, лучшему обслуживанию клиентов, эксклюзивным услугам и т.д.). А теперь свяжите это с HR и задайте себе вопрос, на какие корпоративные решения вы хотите повлиять.

Кто, в каких отделах, и какими важными для компании метриками может владеть? Как вы можете связать HR-показатели с корпоративными решениями? То, что вы не хотите делать, предупреждает Адлер, так это измерять те вещи, которые вынуждают топ-менеджеров сказать: «о, гм». Традиционные метрики, такие как затраты на текучесть кадров, могут и не иметь отношения к целям компании (по крайней мере, изначально).

Так что же вы будете измерять?

Мерфи предупреждает HR-профессионалов не «браться за изучение многих вещей одновременно», так как вы можете «заблудиться» в таком огромном количестве данных – и потерять своих топ-менеджеров. Всегда обсуждайте ваши метрики – это может помочь сотрудникам понять, что является важным и на чем необходимо сосредоточить свое внимание. И это может также привести к повышению их лояльности. Никогда не ограничивайте метрики к тому, сколько стоит функция и сколько времени требуется на ее выполнение, ведь вам необходимо определить ее результаты и их качество.

Например: чтобы закрыть вакансии, потребовалось много времени и средств. Но по истечению шести месяцев мы можем видеть, как себя проявляет каждый новый сотрудник, как он/она повышает производительность и как работу оценивает руководитель. Всегда, когда возможно, определяйте свои достижения и сравнивайте их с конкурентами. Чтобы получить хорошие результаты от найма, необходимо сначала встретиться с менеджерами и руководителями до того, как начать работу по заполнению вакансии. Спросите, какими качествами должен обладать кандидат и сколько времени, они думают может понадобиться, чтобы производительность нового сотрудника достигла необходимого уровня.

Ниже приведены другие метрики, которые могут оказаться полезными для рекрутинга:

1. Количество и качество заявок от конкретного источника.

2. Количество увольнений по собственному желанию среди новых сотрудников в течение первого года после найма.

3. Количество новых сотрудников (в процентном соотношении), которые к концу первого года своей работы смогли повысить производительность своего труда выше среднего уровня.

4. Количество новых сотрудников (в процентном соотношении), которые к концу первого года своей работы продемонстрировали производительность своего труда ниже среднего уровня.

5. Уровень удовлетворенности менеджеров от процесса найма (на основе опроса).

6. Уровень качества и удержания новых сотрудников.

7. Соотношение разнообразия новых сотрудников.

Благодаря всем этим данным можно четко показать, как HR, в частности, рекрутинг, поддерживает цели организации – на языке, понятном для топ-менеджмента.

Вот метрики для функции компенсации:

1. Компенсация расходов на доллар прибыли.

2. Компенсация расходов на доллар годового дохода.

3. Анализ производительности и уровня продуктивности работников.

4. Общие затраты на компенсацию в виде процента от общих операционных расходов.

5. Сравнение уровней компенсации с конкурирующими организациями на рынке.

6. Прогнозирование потребностей компенсации, основанное на планах на будущее.

7. Сочетание фиксированной заработной платы в сравнении с компенсацией, основанной на уровне производительности.

HR-метрики: «Да, теперь вы можете измерять…». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→