Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Реальные доходы населения РФ в декабре упали на 7,3%.

Как пишет Интерфакс, реальные располагаемые денежные доходы населения России в декабре 2014 года упали на 7,3% по сравнению с декабрем 2013 года после снижения на 3,9% в ноябре и увеличения на 1,9% в октябре, сообщила в среду Росстат.

В целом за 2014 год доходы снизились на 1% в реальном выражении по сравнению с 2013 годом. В 2013 году был рост на 4%.

В номинальном выражении среднедушевые доходы в декабре 2014 года составили 41,1 тыс. рублей (рост на 3,3% в годовом выражении), в среднем за 2014 год - 27,7 тыс. рублей (рост на 6,9%).

Средняя номинальная зарплата в декабре, по предварительным данным Росстата, составила 42 тыс. рублей, по сравнению с декабрем 2013 года она выросла на 6,1%. В среднем за 2014 год зарплата составила 32,6 тыс. рублей (рост на 9,2%).

Реальная начисленная зарплата снизилась в декабре в годовом исчислении на 4,7%. В среднем за 2014 год зарплата в реальном выражении выросла на 1,3% по сравнению с 2013 годом.

Реальные доходы населения РФ в декабре упали на 7,3%. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Около 40 тысяч рублей составляет средняя зарплата в Подмосковье.

Средняя заработная плата в Московской области составляет порядка 40 тысяч рублей, и задача властей не допустить серьезного ее снижения, заявил депутат Мособлдумы Вячеслав Крымов.

«Средняя зарплата жителя Московской области на январь-ноябрь равна 39 787 рублей, средний доход выше, чем зарплата», – цитирует Крымова портал «В Подмосковье».

Он отметил, что минимальная заработная плата в Подмосковье установлена на уровне 11 тысяч рублей, это более чем в два раза выше, чем установлено по Российской Федерации, однако на две тысячи меньше, чем в Москве. И задача властей – поддерживать уровень заработной платы в тренде.

«Вопрос дохода населения скоро станет важным фактором. Если не будет покупательского спроса, то никакой экономики, к сожалению, не будет», – заключил Крымов.

Источник: портал «В Подмосковье»

Около 40 тысяч рублей составляет средняя зарплата в Подмосковье. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рейтинги как арсенал геймификации.

В мебельном ритейлере учредили рейтинг продавцов по проценту выполнения личного плана, и уже через 3 месяца суммарное исполнение личных планов достигло 400%. Сказка? Отнюдь нет. Всего лишь естественное стремление продавцов достигать более высоких результатов, чем у соседа. И это стремление отлично стимулируется открытым соревнованием.

Впрочем, запуская корпоративные соревнования, стоит учитывать следующие золотые правила:

1. Соревнование должно проводиться по объективно измеримым критериям. Например, корректно сравнивать продавцов по числу закрытых сделок, но некорректно – программистов по числу закрытых задач.

2. В соревновании должны участвовать сотрудники/подразделения с одинаковыми возможностями в достижении лидерства. Например, неправильно сравнивать магазин в Москве и магазин в Урюпинске по рублевому обороту (емкость рынка разная), но правильно – по проценту выполнения плана.

3. Соревнование должно иметь четко обозначенный период.

4. Соревнование должно иметь четкие критерии победы, победители должны получать награду (как минимум – славу и почет).

5. Чем чаще обновляются данные в таблице лидеров, доступной всем участникам соревнования, тем соревнование эффективнее.

6. Соревнование должно сопровождаться PR-кампанией: ярким анонсом, дайджестами промежуточных итогов, чествованием победителей и т.п.

Но кроме этих правил есть еще и приемы-катализаторы, которые могут существенно повысить результативность соревнования. Например, катализатор «морковка спереди + морковка сзади».

Как правило, в соревновании лидеры получают награду, отстающие – возможно, порицание, а середняки – ничего. И PR-кампания использует большей частью фокус на достижение первого места. При этом эффективность соревнования существенно увеличивается, если вместе с фокусом на первое место использовать фокус на последнее (в поле пристального внимания окажутся не только лидеры, но и отстающие).

Поясню на примере.

Допустим, группа лидеров выполняет план на 90-110%, середнячки – на 70-90%, а отстающие – еле дотягивают до 70%.



Запускаем соревнование по процентному выполнению плана, в котором сулим славу, почет и премии тем, кто займет первые три места.

У кого больше шансов занять эти 3 места? Правильно, у тех, кто и так находится в сегменте лидеров. Может быть, усилят свою активность середняки, но отстающие, скорее всего, даже не будут дергаться. И в результате соревнования мы получим небольшой прирост результативности и у без того лидирующей группы.



А теперь представим, что лидерам были обещаны призы, а отстающим... антипризы. Кубок Подтяжек, фельетон в корпоративном издании, место на доске Непочета и т.п. То есть отстающие рискуют стать заметными с негативной стороны. И после первого получения Кубка Подтяжек отстающие начнут активно двигаться, чтобы не получить его вновь. В следующем месяце Подтяжки получит снова кто-то из группы отстающих, но на самом деле эта группа сместится уже на уровень середняков, и в третий раз Кубок может достаться тем, кто вообще горя не знал – самой спокойной середнячковой группе, что заставит и ее тоже активнее двигаться.

В результате мы получаем прирост результативности не только у активных сотрудников, но и у тех, которых до этого мало что трогало, кроме угрозы увольнения.



Применив именно такую тактику – морковки спереди и морковки сзади, ювелирный ритейлер увеличил выручку компании на 10%.

Впрочем, у этого подхода есть подводные камни: его нельзя применять долго, так как люди просто выдохнутся в бесконечной гонке. 3-6 месяцев – оптимальный период.

Кстати, к вопросу о длительности соревнования. Как уже было сказано выше, в любом соревновании нужно периодически подводить итоги и запускать его заново (например, раз в месяц), но помимо этого стоит также периодически менять правила, чтобы игра не наскучила. Например, в одной фармацевтической компании устраивали месячники продвижения разных лекарств. Кто в январе продвинул больше всех валерьянки – тому слава и почет, а кто в феврале больше всех продвинул сироп от кашля – тот февральский молодец. Такой подход позволил не только поддерживать интерес к соревнованию и непрерывный рост результативности долгое время, но также «уравнять» в возможностях новых сотрудников, только нарабатывающих свою базу, и давно работающих «динозавров» с уже выращенной базой лояльных клиентов.

Резюмируя, можно сказать, что рейтинги – очень эффективный инструмент, но применять его надо аккуратно, соблюдая принципы «не навреди».

Евгения Любко, neohr.ru

Рейтинги как арсенал геймификации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нематериальная мотивация сотрудников в новых кризисных условиях. Опыт.

Не секрет, что во многих компаниях сейчас возросла нагрузка на персонал в связи с кризисом. Наверное, первая мысль, которая приходит сотруднику в голову, это мысль о смене рабочего места, даже с потерей в зарплате. С точки зрения руководителя, могу сказать одно, любой кризис – это пора укрепления корпоративного духа. Речь идет не о стандартном тимбилдинге, выездах на природу, игре в боулинг и т.д. Речь о конкретных премиях и бонусах.

Но, выдавать похвалу в денежном эквиваленте не всегда возможно, и я даже скажу, не всегда нужно. Во-первых, денежные бонусы не всегда влияют на повышение кпд сотрудника. Во-вторых, практика показывает, что правильно подобранная премия под конкретного человека, намного нужнее. Она повышает значимость человека в глазах коллег, сам сотрудник чувствует свою индивидуальность и незаменимость. И смысл вовсе не в том, что вы «танцуете польку» на тщеславии работника, хотя и это тоже. Смысл связать целесообразность премии с потребностью сотрудника в интересах предприятия и повысить доходы от бизнеса. Иначе, к чему все это, верно?

Наша компания шесть лет на рынке, и на собственном опыте проверено, какие именно премии сотрудникам не нужно выдавать, а какие находят у них наибольший эмоциональный отклик и включение в работу. Например, у нас уже третий год введен метод нематериальной мотивации среди сотрудниц офиса. Так как наша компания трудится в сегменте красоты, мы легко можем подобрать ей косметику или beauty-услугу, которую она давно мечтала получить. Но, мы не просто дарим ей подарочный сертификат, а даем «партийное задание» отследить свои впечатления и дать профессиональную оценку уровню полученной процедуры, и самое главное, качеству продукции. Так как эта информация, а именно обратная связь о продукте, очень важна для нас. Есть важное условие. Получая данную премию, сотрудник должен чувствовать торжественность и нетривиальность сего момента. Большим успехом пользуется личное премирование в стиле «разговор с генеральным директором с глазу на глаз», а также «всеобщее признание», когда сотрудник получает бонус с перечислением всех заслуг на собрании. Без фанатизма, но с душой.

Я слышал, что компании сейчас возвращаются к советским истокам построения корпоративного климата путем грамот, благодарственных писем. А некоторые из них, не поленились даже завести доски почета для сотрудников. На мой взгляд, у всего этого есть две стороны медали. Доской почета вы не только показываете, кто преуспевает в компании, но одновременно выставляете на всеобщее обозрение несостоятельность другого сотрудника. Не осознавая этого, вы разжигаете ту самую внутреннюю конкуренцию в коллективе, которая в один прекрасный момент может и обязательно сыграет против вас. Так рисковать я не могу, да и не хочу. Я уважаю всех своих сотрудников, и они все важны для меня. Безусловно, многие психологи, и даже я сам понимаю, что игра на амбициях - один из самых выгодных способов удержать сотрудников в компании, не увеличивая зарплату и не выплачивая премий. Но, давайте на чистоту, все мы знаем, что изменение записи в трудовой книжке и увеличение зоны ответственности без увеличения зарплаты не всегда помогает. Тем более, если у вас в компании все же работают нормальные люди, а не бараны. В нашей команде, действительно работают профессионалы своего дела, и приняв решение о премировании одного из них, я всегда учитываю все, вплоть до темперамента сотрудника. Для каждого можно найти свою «нематериальную мотивацию». Вы лучше знаете своих собственных работников, и понимаете для кого из них смысл пребывания в вашей компании – самореализация, а уже потом – зарабатывание денег, и на оборот. Вы отслеживаете для кого не существует другого бонуса кроме денежной премии, а для кого стало настоящим откровением, что вы вспомнили и помогли в решении конкретной проблемы. Например, устроили ребенка в детский сад, отправили человека на курсы повышения квалификации или в нужный момент прилюдно вспомнили о его существовании, отметив особую компетентность этого сотрудника.

И этот вопрос касается не только генеральных директоров, но и руководителей отделов. Я всегда был против «факсимильных» отношений между старшими по должности сотрудников и их подчиненных. Здесь мотивация персонала, пусть и нематериальная, и формирование корпоративной философии как нельзя кстати. Разумеется, субординацию никто не отменял. Но времена личностной изоляции и трудового вакуума прошли. Приведу пример. В Китае есть всемирно известная выставочная площадка, которая состоит из семи огромных зданий и вмещает в себя сотни тысяч людей со всего света. Самое интересно, что выставки там проходят пять дней в неделю, затем у управляющей компании есть два дня на то, чтобы демонтировать оборудование прошлой выставки и смонтировать новое, подготовив все для следующей. Два дня. Стоит ли говорит о слаженной работе ребят, которые этим занимаются? Думаю, что нет, но мысль ясна. Ваш бизнес никогда не будет успешным, если компания не является хорошо отточенным механизмом. Так пусть все элементы вашей бизнес-машины почувствуют свою значимость, путь они знают друг друга, делятся опытом, и это приведет к неизбежному успеху и процветанию.

Именно поэтому, с 2015 года в нашей компании планируется введение нового метода нематериальной мотивации, как «мнение эксперта – фото и видеоверсия». Мне всегда нравились новые технологии, так почему бы не применить их для укрепления корпоративного духа, тем более в кризис? С этим нововведением мои сотрудники будут смотреть на коллег-передовиков, которые делятся своим профессиональным опытом и мнением по тому или иному актуальному вопросу. Те в свою очередь, будут ощущать свою нужность, значимость для компании, и точно не покинут место работы, даже во время трудностей. Этот метод тоже в некоем роде «доска почета», но без второй негативной стороны медали. Скажем, компания достигла определённых материальных успехов на рынке или получила очередную профессиональную награду за проект. В подобном видео-интервью можно поблагодарить тех, кто особо отличился. Передовики в свою очередь, смогут поделиться своим мнением о проделанной работе, кратко рассказать, с чем они столкнулись в процессе реализации того или иного проекта. Что полезного извлекли из этого опыта, что пойдет на благо всей компании.

Мне, в свою очередь, приятно видеть, когда мои сотрудники работают с увлечением, как они с удовольствием развиваются в компании, растут морально, расширяют круг своих профессиональных интересов. Я вижу этот результат в цифрах, а это не может не радовать. За последние три года я ни разу не угадал результаты роста компании, в хорошем смысле, разумеется. По итогам года процент увеличения годового оборота всегда был выше на 20-30% процентов от того, который я ожидал.

Никогда не нужно забывать, что самое главное в вашей компании – это люди. Структурировать их деятельность, направлять, поддерживать и создавать для них благоприятную почву для роста и эффективной работы – ваша задача. За вас никто этого, к сожалению, не сделает. Это тоже самое, если фермер купит семян и решит вырастить урожай на мертвой неподготовленной земле. У него ничего не выйдет, но он будет это делать до тех пор, пока не поймет в чем дело. И как показывает наш рынок, таких «фермеров» у нас в стране предостаточно. Не повторяйте ошибок других руководителей. Собирая свой урожай сегодня, готовьте почву на завтра.

Алексей Савостин, совладелец и генеральный директор косметической компании БИОСФЕРА

Нематериальная мотивация сотрудников в новых кризисных условиях. Опыт. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

«Потрясений» в сфере зарплат бюджетников Подмосковья не будет – Воробьев.

Бюджетникам Подмосковья не стоит ждать каких-либо «потрясений» в сфере зарплат, сообщает портал «В Подмосковье» со ссылкой на губернатора Московской области Андрея Воробьева.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

АвтоВАЗ выделит 100 миллионов на премии сотрудникам ИжАвто.

В Компании АвтоВАЗ будет выделено 100 миллионов рублей с целью премирования сотрудников завода ИжАвто.

Такую приятную для работников предприятия новость огласил БуАндерссон, руководитель компании, во время представления серийной сборки седана Lada Vesta.

Информация была опубликована в группе Российского автопрома в социальной сети Вконтакте. Около 80% от всей суммы пойдут на премии представителям рабочей специальности на ИжАвто.

Остальная часть денежных средств будет поделена между руководящим составом, служащими и специалистами (РСиС). Сотрудники завода начнут получать премии уже во второй половине февраля.

АвтоВАЗ выделит 100 миллионов на премии сотрудникам ИжАвто. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Топ-менеджеры «Газпрома» стали зарабатывать на 40 процентов больше.

Доходы членов правления «Газпрома» за 2014 год выросли на 43 процента, составив 2,54 миллиарда рублей, сообщает «Интерфакс».

Правление нефтегазовой компании состоит из 17 человек, включая главу «Газпрома» Алексея Миллера. Таким образом каждый из топ-менеджеров в прошлом году заработал около 150 миллионов рублей.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Вознаграждение членам правления «АвтоВАЗа» выросло на 69%.

Москва. 13 февраля. INTERFAX.RU — Вознаграждение членам правления «АвтоВАЗа» в 2014 году выросло на 69,12%, до 514,15 млн рублей, следует из ежеквартального отчета автопроизводителя.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

Плата за порок: руководители «порочных» компаний зарабатывают больше, чем другие большие начальники.

Руководители алкогольных, табачных и игорных компаний, относящихся к «порочным» отраслям, как продавцы «греховной» продукции получают дополнительную компенсацию в размере 331 000 долларов за социальное отторжение.

Новое исследование бизнес-школы CASS Business School показало, что руководители «порочных компаний» получают в среднем на 331 000 долларов больше других начальников в качестве компенсации за социальное клеймо работников алкогольной, игорной и табачной отраслей. Премия выплачивается как генеральным директорам, так другим исполнительным руководителям, хотя размер вознаграждения генеральных директоров выше.

Исследователи обнаружили, что руководители получают более высокие зарплаты по сравнению со своими коллегами из других отраслей из-за «личных и профессиональных издержек», связанных с работой в отраслях, деятельность которых идет вразрез с социальными нормами.

«Вознаграждение руководителей "порочных" компаний увеличивается с учетом предполагаемого вреда, причиняемого потребителям продукции данной компании», — отмечает профессор бизнес-школы им. сэра Джона Касса Павел Билински (Pawel Bilinski), который проводил исследование совместно с доктором Карлова университета в Праге Иржи Новаком (Jiri Novak) .

Руководители табачных фирм, представляющих, пожалуй, наиболее стигматизированную отрасль, получили самые высокие премии в размере 479 647 долларов. За ними идут руководители игорных заведений, которые заработали дополнительные 304 980 долларов, и исполнительные директора алкогольных компаний, вознаграждение которых составило 297 738 долларов.

Результаты были получены на основании изучения данных за 20 лет, с 1992 по 2012 год, о заработной плате около 100 руководителей «порочных» компаний, входящих в индекс S&P 1500. В этот период заработная плата исполнительных директоров в среднем по всем отраслям составляла 1935 миллионов долларов.

«Наши данные свидетельствуют о том, что руководителям выплачиваются премии в качестве компенсации за социальное клеймо, накладываемое работой в "порочной" отрасли промышленности, и за негативное воздействие, оказываемое этим на их личную и профессиональную жизнь», — заметил профессор Билински.

«Социальное клеймо наносит ущерб общественному положению руководителей и ограничивает их возможности получить выгодное назначение на должность вне совета директоров своей компании. Руководители ʺпорочныхʺ компаний получают меньше приглашений вступить в советы директоров других фирм, что является отличительным знаком общественного положения, и упускают доходы от выгодных назначений на должность вне совета директоров своей компании».

Доктор Новак заметил: «Места, занимаемые в советах директоров других компаний, считаются показательным признаком статуса руководителя. Но, судя по всему, руководители ʺпорочныхʺ компаний являются не очень желательными претендентами, так как другие компании избегают ассоциирования с ними. Если им и удавалось найти место за пределами совета директоров своей компании, то это были обычно небольшие, менее престижные компании».

Авторы также обнаружили, что вознаграждение директоров возрастало после каждого очередного потока отрицательной информации о «порочных» отраслях промышленности, что измерялось уровнем государственных расходов на профилактику курения и крупными законодательными инициативами по регулированию табачной промышленности.

«В табачной промышленности рост размера премий наблюдался после периодов усиленного общественного давления на ʺпорочныеʺ компании. Это объясняется тем, что с повышением социального отчуждения компания вынуждена увеличивать общую компенсацию, предлагаемую своим руководителям», — добавил доктор Новак.

Исследователи исключили другие потенциально возможные факторы воздействия на уровень вознаграждения, определив, что премии не могли быть обусловлены более высокой сложностью и риском, связанными с хозяйственной деятельностью предприятий в «порочных» сферах промышленности, которые требуют назначения более квалифицированных менеджеров с более высокой компенсацией. Генеральные директора «порочных» компаний также не подвержены повышенному риску сокращения, увольнения по причине низкой производительности или снижения зарплаты из-за резкого сокращения денежного потока. Премия также не имеет отношения к степени закрепленности руководителей и, следовательно, возможности оговаривать выплату премии уже на стадии согласования трудового договора.

«Наше исследование дает основательное подтверждение тому, что социальные нормы влияют на компенсацию руководителей "порочных" компаний», — заключил доктор Билински. —Наше исследование вносит свой вклад в обсуждение скандально высоких уровней компенсации руководителей перечисленных компаний. В качестве примера можно сказать, что средний уровень вознаграждения генеральных директоров компаний пищевой и табачной промышленности является самым высоким по сравнению с вознаграждением руководителей компаний любой другой отрасли согласно отчету о вознаграждениях руководителей высшего звена в США за 2010 год. Полученные нами результаты позволяют предположить, что одной из причин такого высокого вознаграждения является социальное восприятие, а не плохие механизмы корпоративного управления в этих компаниях».

Плата за порок: руководители «порочных» компаний зарабатывают больше, чем другие большие начальники. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Россиянам все чаще не хватает денег до следующей зарплаты.

Граждане опасаются снижения своих заработков. Несмотря на то, что компании еще только планируют предупреждать сотрудников о возможном снижении зарплат, россияне уже почувствовали падение доходов: число тех, кому не хватает денег до следующей зарплаты, выросло почти на треть за последние семь лет. При этом за год увеличилось число тех, кто опасается снижения своего заработка: об этом заявил почти каждый второй работник.

Россиян все больше беспокоит будущее их доходов: число работников, которые опасаются снижения своего заработка, увеличилось с декабря 2013 года с 28% до 44%, следует из опроса фонда «Общественное мнение» (ФОМ), проведенного в феврале. При этом число россиян, у которых не было таких опасений, снизилось с 64% до 45%.

«Ощутимо», отмечают в ФОМ, увеличилась доля людей, которым часто не хватает денег до следующей зарплаты. С 2008 по 2015 год их число выросло почти на треть — с 30% до 39%.

Согласно опросу, три четверти россиян (76%) утверждают, что за последние полгода зарплату им не повышали. Большинство — 64% — работников недовольны уровнем своего заработка и считают, что их зарплата не соответствует объему и сложности их работы и увеличить ее надо по меньшей мере вдвое, отмечают в ФОМ. Причину маленького заработка россияне видят в нежелании работодателя повышать оклад — об этом заявили 17%. И только 7% работников объяснили отказ в индексации заработка кризисным состоянием экономики.

С учетом галопирующей инфляции более чем в 15,6% в годовом выражении (по данным Росстата на 9 февраля) опасения работников потерять заработок небеспочвенны. А прогнозы компаний по сокращению объема фонда оплаты труда персонала только их подтверждают. Согласно обзорному исследованию PwC, в котором приняло участие 244 компании из 20 секторов экономики, половина опрошенных компаний планирует оставить размер расходов на персонал на прежнем уровне, таким образом забыв об индексации, а треть и вовсе собирается сократить бюджет на персонал по сравнению с утвержденным ранее от 5% до 20%. При этом только 26% компаний заявили о готовности сокращать персонал. Остальные, отмечают в PwC, пока предпочитают рассматривать альтернативные варианты, в числе которых сокращение непрофильных и неприбыльных направлений, оптимизация и повышение эффективности бизнес-процессов.

Согласно данным Росстата за январь текущего года, средняя номинальная зарплата составила 31,2 тыс. руб., при этом темпы ее роста снизились вдвое по отношению к январю 2014 года — до 5,8%. Реальная зарплата в январе за год снизилась на 8%. Что же касается данных по безработице, то численность безработных составила 4167 человек (по методологии МОТ), даже снизившись на 2,1% по отношению к январю 2014 года. Таким образом, компании, видимо, по-прежнему реализуют сценарий, характерный для российского рынка труда, — сохранение численности персонала в обмен на отсутствие индексации или запланированное повышения зарплат, а то и вовсе их снижение.

Россиянам все чаще не хватает денег до следующей зарплаты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→