Оплата труда (понятие оплаты).Мотивация. Нормирование труда.

[Екатерина]

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно будете зарабатывать больше всех, а Ваши сотрудники будут довольны своими заработками и повысят производительность труда!

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Оплата труда. Зарплаты. Мотивация сотрудников. Нормирование труда. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как разработать положение о премировании.

Каждый работодатель рассчитывает на то, что его работники будут трудиться продуктивно и приносить компании прибыль. Правда, немногие из них готовы действовать из одного лишь энтузиазма, поэтому дополнительное стимулирование персонала лишним не будет. Одним из инструментов мотивации работника являются премии и надбавки. На практике нередко происходит так, что система премирования и надбавок в организации действует — и действует успешно, но документально не закреплена. Ситуация довольно рискованная — возможны либо претензии со стороны государственных органов, либо конфликты с сотрудниками. Чтобы свести риск к минимуму, необходимо зафиксировать систему премирования работников в специальном локальном акте.

К сожалению, законодательство не содержит примерного текста положения о премировании или рекомендаций по его составлению. Поэтому работодателям остается руководствоваться только собственным опытом создания других локальных актов.

Если организация небольшая, можно разработать общее положение о премировании. Если же компания достаточно крупная, логичнее составить такие документы для каждого подразделения или группы подразделений — их будет удобнее применять, чем единое положение, перегруженное информацией. Такие «соподчиненные» приложения проще изменять, и знакомить с их содержанием можно только заинтересованных работников.

Структура положения о премировании может включать следующие разделы:

• общие положения;
• виды премий и надбавок, а также показатели премирования;
• порядок расчета и периодичность выплат;
• перечень выплат, на которые премии и надбавки не начисляются;
• заключительные положения.

Этот перечень не является исчерпывающим и в каждой компании он может пополняться разделами, связанными со спецификой ее деятельности. Например, это могут быть разделы с указанием категорий работников, которым надбавки и премии не начисляются, разделы о материальной помощи работникам, о дополнительных выплатах, связанных с временной нетрудоспособностью и пр.

Общие положения

Как правило, в этом разделе указываются цели введения положения. Разъясняется, за счет каких средств производятся выплаты и к каким фондам относятся, на какие категории сотрудников они распространяются. В перечень обычно включают всех штатных работников, а иногда и внешних совместителей. Исполнители по гражданско-правовым договорам не состоят в трудовых отношениях с работодателем, поэтому в число премируемых не входят. Особое внимание следует уделить сотрудникам, которые не отработали полностью период, за который начисляется премия. Полагается ли работнику премия по итогам работы за год, если он увольняется в ноябре? Должен ли сотрудник, принятый в штат организации в мае, получить премию по результатам года? Законодательно данный вопрос не урегулирован, поэтому решение остается непосредственно за работодателем. Если не включить соответствующие условия в положение о премировании, могут возникать конфликтные ситуации.

Виды премий и надбавок

В данном разделе необходимо указать, за что назначается премия, и определить критерии ее выплаты. Наиболее распространены следующие показатели:

• рост производительности труда;
• улучшение производственных показателей (повышение показателей результативности продаж, улучшение качества выпускаемой продукции и т. п.);
• выполнение (перевыполнение) плана;
• увеличение объема продаж;
• выполнение иных особо важных заданий и срочных работ;
• внедрение рационализаторских предложений;
• новаторство в труде, освоение новой техники и технологий;
• активное участие и весомый вклад в реализацию проектов, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию средств;
• результаты по итогам работы.

При определении вида премии необходимо отказаться от общих формулировок — «за добросовестный труд», «за результаты работы» и т. п., поскольку они достаточно спорные и расплывчатые. Работники могут обжаловать размер премии или ее отсутствие, апеллируя к тому, что «плохой результат — это тоже результат».

Для обоснованного начисления премии необходимо четко зафиксировать в положении показатели премирования. Их следует перечислить и дифференцировать по категориям работников и подразделениям. Например, для работников отдела продаж устанавливаются следующие критерии: повышение показателей результативности продаж, улучшение качества обслуживания клиентов, увеличение объема продаж, выполнение и перевыполнение планов поступления денежных средств.

Работодатель вправе устанавливать доплаты для персонала, он же определяет и перечень доплат, например:

• за профессиональное мастерство;
• за срочность выполняемой работы;
• за срочность выполнения порученного задания;
• за ненормированный рабочий день;
• за режим труда в летнее время;
• за работу в ночное время;
• за совмещение профессий, увеличение объема работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

При определении доплаты также необходимо предусмотреть все вопросы и ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Не стоит забывать о новых работниках: следует продумать, на основании каких критериев им будут производиться доплаты, определить их размеры и порядок назначения. Например, доплату за профессионализм можно установить следующим образом:

1.1. Доплата за профессионализм устанавливается для каждого конкретного работника на основании оценки успешности работников, проводимой каждый год по решению Работодателя не позднее 1 апреля.

1.2. Размер доплаты устанавливается индивидуально для каждого работника на основе успешности выполнения трудовых обязанностей, достигнутых результатов работы, профессионализма работника.

1.3. Доплата устанавливается работнику с момента окончания оценки успешности работников (с 1 апреля), начисление и первая выплата доплаты производятся 1 июля. При этом в июле помимо суммы доплаты за июль работники получают суммы доплаты с 1 апреля по 31 июня. Далее доплата выплачивается ежемесячно.

1.4. В случае если работнику уже выплачивается доплата за профессионализм, а в результате оценки успешности размер доплаты повышается, разница между доплатами также устанавливается с 1 апреля, а выплачивается с 1 июля.

1.5. В случае, если работник был принят в Компанию в период с 1 января по 1 апреля, то доплата может быть установлена только 1 апреля года, следующего за годом начала работы в Компании.

1.6. Оценка успешности работников заключается в проведении собеседования непосредственным руководителем с сотрудником в конце каждого отчетного года в Компании. По результатам собеседования непосредственный руководитель работника заполняет форму «Оценка успешности работника», являющуюся документом, подтверждающим индивидуальные достижения работника за отчетный период.

1.7. После того, как форма «Оценка успешности сотрудника» будет заполнена, она должна быть подписана работником и его непосредственным руководителем, проводившим собеседование, и передана вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Если вышестоящий руководитель не согласен с общей оценкой, данной работнику, он имеет право внести в форму свои замечания. Он также может указать на необходимость проведения дополнительного собеседования с работником. Работник может использовать оценочный лист для того, чтобы прокомментировать оценку его работы руководителем.

1.8. После процедуры окончательного утверждения форма «Оценка успешности работника» направляется в отдел по работе с персоналом.

1.9. Если до истечения оценочного цикла работник переводится на другую должность и этот перевод происходит до 1 декабря, ответственность за проведение оценки возлагается на нового непосредственного руководителя работника. Если перевод имел место после 1 декабря, вопрос оценки сотрудника должен быть согласован его предыдущим и нынешним руководителем.

1.10. Если работник уволится из Компании в период между 1 апреля и 31 июля, его непосредственный руководитель несет ответственность за то, чтобы оценочные документы этого работника за предыдущий оценочный год были оформлены согласно корпоративным стандартам и предоставлены в Отдел по работе с персоналом как минимум за 5 рабочих дней до последнего дня работы, для того чтобы работнику были выплачены суммы доплат.

1.11. По результатам собеседования Работнику может быть выставлена одна из следующих оценок:

“1.11.1. «Исключительно успешно», если в течение всего года сотрудник выполнял свои должностные обязанности исключительно успешно и на неизменно высоком уровне. Принимая решение о такой оценке, руководитель исходит из того, что, по его мнению, работа сотрудника соответствует одному или нескольким из перечисленных ниже критериев:

• При решении стоящих перед ним сложных задач сотрудник был в высшей степени инициативен, энергичен и настойчив.
• Он привнес в работу существенные новаторские улучшения, которые привели к позитивным изменениям в отношениях с основными внутренними и внешними клиентами/ партнерами.
• Он играл ведущую роль в группе, которой удалось выйти на самые высокие производственные показатели.

1.11.2. «Успешно», если сотрудник успешно участвовал в решении задач, стоящих перед Компанией, его результативность была на уровне запланированной, а в некоторых случаях превосходила требования, предъявляемые к работникам, занимающим данную должность.

1.11.3. «Недостаточно успешно», если для достижения приемлемого уровня результативности необходимы определенные улучшения. Принимая решение о такой оценке, руководитель исходит из того, что, по его мнению, работа сотрудника соответствует одному или нескольким из перечисленных ниже критериев:

• невыполнение сотрудником своих основных обязанностей, несоответствие установленным стандартам;
• невыполнение задач, включенных в согласованный план работы;
• неспособность продемонстрировать достаточное количество соответствующих компетенций.”

1.12. На основании информации, полученной в результате проведения оценки успешности, Работодатель принимает решения об установлении доплаты за профессионализм.

1.13. После окончательного утверждения все оценочные документы передаются в отдел по работе с персоналом, в задачи которого входит определение круга работников, которым будет установлена или повышен размер доплаты за профессионализм, а также суммы доплат на основании следующих условий:

• Установление доплаты за профессионализм возможно только в том случае, если работник по результатам оценочного цикла получил оценку «исключительно успешно» или «успешно».
• Размер доплаты определяется исключительно на основе данных о результатах выполнения работником трудовых обязанностей, установленных в ходе проведения оценки успешности работника.
• Повышение размера доплаты производится, только если оценка успешности работника равна оценке за прошлый год или превышает ее, а результаты работы в целом превышают аналогичные показатели за прошлый год.

1.14. После составления список работников, которым будет установлен или повышен размер доплаты, проверяется заместителем директора по работе с персоналом и передается на утверждение генеральному директору Компании.

Работодатели обычно категорически возражают против выплаты премий работникам, нарушающим правила внутреннего трудового распорядка и/или не всегда качественно выполняющим свои обязанности. Но в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации «наказывать рублем» нельзя, и работодатель не имеет права прямо указать в положении, что работникам, на которых наложено дисциплинарное взыскание, премия не выплачивается. Чтобы обойти данный момент, можно ввести дополнительный показатель премирования.

Для всех категорий работников Компании устанавливается единый общий показатель для начисления любого вида премии — дисциплина труда, включающий следующие критерии:

• качество выполнения должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией;
• уровень исполнительности сотрудника — отсутствие замечаний по выполнению приказов, распоряжений и решений руководителя Компании и непосредственного руководителя по качеству и срокам выполнения, своевременность, полнота и достоверность представления отчетной и оперативной информации непосредственному руководителю, своевременное доведение информации и документов до подчиненных структурных подразделений;
• соблюдение дисциплины — фиксирует отсутствие отмеченных в приказе дисциплинарных взысканий в отчетном периоде, а также других нареканий непосредственного руководителя относительно индивидуальной дисциплины труда сотрудника;
• соблюдение и выполнение производственных бизнес-планов и проектов;
• улучшение финансовых и производственных показателей;
• выполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности;
• соблюдение установленных требований оформления документации и результатов работ;
• соблюдения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;
• отсутствие претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны внешних контрагентов;
• отсутствие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;
• обеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;
• отсутствие ошибок и искажений в отчетных документах;
• отсутствие нарушений трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов.

Порядок расчета и периодичность выплат

В данном разделе нужно зафиксировать механизм принятия решения о назначении премии:

• Периодичность начисления и выплаты премии (ежемесячная, ежеквартальная, раз в полгода, годовая, разовая, по окончании проекта).
• Основание для рассмотрения вопроса о начислении премии (служебная записка руководителя, отчет работника, план продаж и показатели его выполнения и другие документы, на основании которых работодатель будет принимать решение о возможности выплаты и размере премии).
• Лицо, которое принимает решение о выплате премии. В крупных компаниях возможны дополнительные процедуры согласования вопросов о выплате премии, которые также необходимо отразить в положении — определить, кто и в какие сроки рассматривает данный вопрос.
• Сроки рассмотрения документов-оснований и сроки принятия решения. Если не закрепить их в локальном акте, работники могут потребовать выплаты премии в сроки, в которые работодатель просто не успеет принять решение. Например, финансовые показатели для начисления премии работодатель получает в мае, а сотрудники заявляют о желании получить вознаграждение в январе. В такой ситуации конфликты и разногласия практически неизбежны.
• Процедура доведения решения до работников. Подобные действия необходимы, иначе при возникновении споров, например по вопросу размера премии, работодатель не сможет доказать факт ознакомления сотрудника с принятым решением — с негативными последствиями для себя.
• Процедура доведения решения до работников бухгалтерии. Целесообразно вести регистрацию передачи таких документов, например, в специальном журнале. Он должен быть прошит, пронумерован и скреплен печатью. Следует предусмотреть указание даты передачи в бухгалтерию и подпись лица, принявшего документы. Регистрация внутренних документов особенно актуальна в крупных компаниях. В небольших организациях, где генеральный директор зачастую выполняет функции бухгалтера, эта процедура нецелесообразна.
• Сроки выплаты премий. Как правило, сотрудники получают премии в день выплаты заработной платы, установленный трудовым договором и локальными актами. Однако в некоторых компаниях сроки могут быть другими — например, в течение пяти рабочих дней с даты принятия решения о премировании.

Перечень выплат, которые не учитываются при расчете премии

Прежде чем утвердить положение, необходимо определить, какие виды выплат не будут учитываться при начислении премии. Особенно актуален этот вопрос для работодателей в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Например, работодатель готов начислять сотрудникам премии в размере 30% от должностного оклада. В таком случае в положении необходимо установить, что премии исчисляются в процентном соотношении исходя из размера оклада (тарифной ставки) работника. Если указать, что премия составляет 30% заработной платы работника, то размер ее значительно возрастет, т. к. в состав заработной платы входят и оклад, и доплата за сверхурочную работу, и районный коэффициент, процентная надбавка. В таком случае, решив выплатить сотруднику премию в размере 6000 рублей с учетом оклада 20 000 рублей, на выходе можно получить сумму в 10 000 рублей. И если в организации 200 работников с такой заработной платой, то незапланированные расходы работодателя могут составить порядка 800 000 рублей.

Таким образом, определяя основу для начисления премий, надбавок, доплат, необходимо определить, какие виды выплат при этом учитываться не будут. Как правило, исключают доплату за сверхурочную работу, доплату за совмещение должностей, компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, компенсацию за работу во вредных и опасных условиях труда. Отдельно указывают, что не включаются в базу для начисления выплат командировочные компенсации (суточные, расходы на проживание и проезд и пр.), компенсации за использование личного телефона, автомобиля, доплаты до 100% должностного оклада в случае временной нетрудоспособности и т. п. Также особое внимание стоит уделить периодам, за которые начисляется премия либо другие выплаты. Например, если указать в положении, что сотрудникам причитается доплата за стаж работы в компании более трех лет в размере 5000 рублей ежемесячно, работники приобретают право на получение доплаты и в ежегодном отпуске. Хорошо, если это обычный ежегодный оплачиваемый отпуском. Но сотрудник может взять отпуск без сохранения заработной платы на полгода, уйти в отпуск по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста или вообще прогуливать второй год подряд. Фактически такой сотрудник не работает, но доплату аккуратно получает. Чтобы избежать подобных затрат, в положении надо указать, что выплаты осуществляются за фактически отработанное время и не начисляются и не выплачиваются в период отсутствия сотрудника на работе. Подобные затруднения возможны и в случае с компенсационными выплатами. Например, компания выплачивает работнику компенсацию за мобильную связь в размере 3000 рублей в месяц. Если не зафиксировать в положении, что такие выплаты осуществляются только за периоды работы, придется предоставлять сотруднику установленную сумму и за периоды, когда тот на работе отсутствовал (из-за отпуска, болезни, прогула, исполнения государственных обязанностей и пр.). Можно установить, что выплата осуществляется пропорционально отработанному времени. В таком случае сумму выплаты за полностью отработанный период, за который она начисляется, делят на количество рабочих дней за период по производственному календарю и умножают на количество фактически отработанных рабочих дней. Следовательно, работодатель не несет дополнительных расходов за те периоды, когда сотрудник не работал.

Заключительные положения

Данный раздел регламентирует порядок вступления в силу положения и срок его действия. Обычно этот локальный акт действует до его отмены или до принятия нового. Если он является приложением к коллективному договору или одним из его разделов, то прекращает действовать по истечении срока действия договора либо продлевается вместе с ним. Обратите внимание: если положение о премировании является частью коллективного договора, то к нему применяются правила изменения коллективного договора. Работодателю это не всегда на руку: трудовой коллектив имеет право участвовать в разработке положения, устанавливать условия назначения и выплаты поощрений. Поэтому в первую очередь необходимо определить, какое место будет занимать положение в системе локальных актов организации.

Как разработать положение о премировании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

О насущном: о зарплате. Что делать, если вам сообщили, что вы будете меньше получать.

Подробней читать ЗДЕСЬ

[Adm]

Получение высшего образования работником не обязывает работодателя повышать ему оклад.

Специалисты Государственной инспекции труда по Калужской области разъяснили порядок определения размера оплаты труда работников.

Как поясняет ведомство, если кладовщик получил высшее экономическое образование, то на размере его заработной платы это может не сказаться, поскольку размер оплаты труда устанавливается работодателем согласно должности работника.

Свою позицию ГИТ объясняет тем, что согласно ст. 129 ТК РФ заработная плата – это вознаграждение за труд, который включает в себя оклад и все дополнительные выплаты. Оклад – размер заработной платы работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей.

Такие разъяснения приведены Государственной инспекции труда по Калужской области на официальном сайте ведомства.

Получение высшего образования работником не обязывает работодателя повышать ему оклад. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Мотивация персонала в японских компаниях. Мнение американки.

Весь мир восхищается преданностью японцев своей компании, их исполнительности и ответственности, граничащей с самопожертвованием. Так, получив трансфер в японский филиал компании, многие менеджеры с предвкушением ждут, как такой «шелковый» персонал попадет под бразды их правления. Однако мотивация персонала в японской компании происходит несколько иначе. Западные менеджеры начинают недоумевать, почему вместо сплоченного и дружного коллектива вдруг образуется круг недовольных и непонимающих сотрудников.

На Западе принято, когда тебя публично хвалят перед коллективом и подчеркивают твой личный вклад в осуществления проекта. Однако фраза «Танака-сан великолепно справился с работой, давайте поаплодируем ему!», которая будет уместна и весьма приятна любому западному сотруднику, поставит бедного Танаку в очень неприятное положение. Она, напротив, демотивирует его и команду в целом. Тот хрупкий баланс взаимных связей и зависимостей, который существует в японской компании, будет нарушен, ведь такое выражение признания совершенно чуждо японской культуре.

Так как же мотивируют на свершения персонал в японских компаниях?

Личное признание

И хоть японцы не любят публичной похвалы, они все-таки любят личное признание. Найдите способ похвалить своего подчиненного с глазу на глаз, используя при этом минимум вербальных средств. Японцы с настороженностью относятся к пышным речевым оборотам, описывающим их чудесно сделанную работу (поэтому забудьте о «фантастически» и «невероятно»). Будьте искренни и конкретны. Если вы укажете на небольшие недостатки в их работе, которые необходимо было бы исправить, вы покажете, что небезразличны к их развитию и заинтересованы в их успехе. Пригласите сотрудника поучаствовать в важном совещании, сложном проекте, предложите ему более интересное задание, бросающее вызов. Все это покажет японскому сотруднику, что его работа важна и именно такое отношение будет для него значимым вознаграждением. Ключевой момент – показать, что вы заметили и оценили работу этого конкретного человека.

Ориентируйтесь на командную деятельность

Японцы в своей деятельности сильно ориентированы на группу, и их легко мотивировать, создав ощущение к ее причастности. Чем больше вы структурируете работу в группе и вознаграждаете команду за достижения, тем лучше. Неформальные встречи и общекомандные собрания, футболки с символикой группы – все это чудесным образом сплачивает японский коллектив и укрепляет солидарность внутри группы.

Вдохновите корпоративной миссией

Японцам небезразлично, что делает их компания для блага общества. Им важно осознавать, что они вносят вклад в развитие общества, а не просто максимизируют прибыль предприятия. Убедитесь, что сотрудники понимают корпоративную миссию и разделяют ее, воспринимая свою деятельность как значимый вклад для общества. А если ваша миссия не отвечает таким требованиям, что ж, вам стоит ее пересмотреть.

Обеспечьте стабильность

Стабильность рабочего места и положения компании на рынке для японского сотрудника значат очень много. В отличие от американских менеджеров, которых весьма привлекает возможность высоких компенсаций в случае увольнения, японцы рассматривают свое рабочее место в долгосрочной перспективе. Вы должны дать понять своим сотрудникам, что компания планирует оставаться на рынке как можно дольше, и что она будет делать все возможное для сохранения рабочих мест и в дальнейшем. Именно это мотивирует японский персонал как ничто другое. Система пожизненного найма хоть и пошатнулась в последние годы, но возможность оставаться сотрудником одной компании на протяжении всей жизни еще не сдает своих позиций.

Создайте разнообразие

В условиях, где сотрудник остается со своим работодателем на долгий, а порой и пожизненный срок, очень важно давать своим подчиненным новые задания и подключать их в разнообразные проекты. Обычно в японских фирмах это достигается с помощью кадровых перестановок или передвижений между филиалами в другие регионах. Японцы приветствуют инициативу поучаствовать попробовать себя в новом амплуа и включиться в работу в смежных областях.

Слушайте и обращайте внимание

Часто подчиненные иностранному менеджеру японцы жалуются, что он не обращает внимание на их работу и излишне полагается на автономную деятельность. Дело в том, что японцы привыкли работать под началом менеджеров, которые всегда готовы объяснить, прийти на помощь и находятся в постоянном доступе. Стиль делегирования привычный для менеджеров не-японцев кажется японским подчиненным отстраненным. Им кажется, что работу просто свалили на них, при этом проигнорировав самого исполнителя. Чтобы избежать такого впечатления необходимо проводить с подчиненным достаточное время один на один, чтобы выслушать его беспокойства и перекрыть любые источники недовольства. Потратьте свое время на непосредственное общение с сотрудником и ваша инвестиция окупится вам сторицей – лояльность и мотивация возрастет, а результаты труда улучшатся.

Работайте как иностранец

Возможно, сейчас нам придется перечеркнуть все вышеизложенное, но японец, который желает работать в западной компании, как раз ожидает получить опыт общения отличный от атмосферы традиционной японской фирмы. Поэтому дайте ему то, что он ждет, и будьте самим собой. Продвижение по службе и компенсационный пакет, завязанный на результаты работы, будет мотивировать японского сотрудника не меньше, чем западного. Ведь он пожелал работать именно на западный манер, и такой ход игры подстегнет его энтузиазм.

Предложите молодежи стратегию жизненного успеха

Известно, что в настоящее время вызывает все большее беспокойство отношение к работе молодых сотрудников. В Японии считают, что современная молодежь подрывает рабочую этику, которая складывалась в стране веками. Они проявляют все меньше качеств, которые привели японскую нацию к успеху: преданность, лояльность, альтруизм и сотрудничество. Они работают также усердно и добросовестно, но гораздо менее лояльны своей компании, чем их отцы и деды.

Япония переживает сдвиг трудовой парадигмы, теперь в эпоху достатка и широких возможностей молодежь не ощущает острой необходимости созидать и строить, они просто наслаждаются тем уровнем жизни, который достался их родителям тяжелым трудом.

Здесь, как понятно, вопрос ребром уже не просто для корпоративной мотивации, а постановки жизненных целей и внутренней мотивации на успех. Пристально присмотритесь к молодым сотрудникам в японской компании и лично проработайте с ними стратегию жизненного успеха и достижений. Тогда будет легче объяснить, зачем им нужна футболка с корпоративной символикой и командная ориентация на успех.

Мотивация персонала в японских компаниях. Мнение американки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Повышение МРОТ: хватит ли россиянину 6500 рублей?

В этом году минимальный размер оплаты труда могут приравнять к размеру прожиточного минимума. Идея повышения МРОТ до такого уровня не нова: депутаты, профсоюзы и чиновники говорят об этом уже более 10 лет. В 2009 году МРОТ, действительно, был повышен, но до прожиточного минимума тогда так и не дотянул.

Теперь минимальную зарплату собираются поднять до 6,5 тысячи рублей. Адекватны ли эти деньги для россиянина по нынешним меркам, ведущие «Утра России» спросили у генерального директора Всероссийского центра уровня жизни Вячеслава Бобкова.

По его словам, повышение минимальной зарплаты — очень застарелая проблема, которая у нас в стране решается крайне неудовлетворительно. «Никогда еще в нашей новейшей истории минимальный размер оплаты труда не достигал прожиточного минимума трудоспособного населения. Это очень плохо», — отметил Бобков.

Повышение МРОТ оказывается не самой главной задачей, не самой приоритетной статьей в бюджете, посетовал эксперт. Более того, по его словам, в нынешнем бюджете и не было предусмотрено повышение в 2012 году минимальной зарплаты. «Повышать обязательно надо. Но с учетом того, что проблема требует огромных бюджетных средств, то можно было бы решать вопрос как-то дифференцировано. Я считаю, инициативу должно проявлять государство, — сказал Вячеслав Бобков. — Государство должно повысить МРОТ бюджетникам в первую очередь, тем, кого оно само финансирует».

По словам эксперта, в 2012 году прожиточный минимум составит порядка 7,4 тысячи рублей. Эту планку надо преодолеть.

Что касается работодателей, то они, по мнению Вячеслава Бобкова, будут очень сложно реагировать на такое повышение. В стране есть отрасли, где минимальная зарплата выше прожиточного минимума. Но есть организации малого бизнеса, которые могут попасть в очень сложную ситуацию.

«МРОТ — это федерально гарантированный социальный стандарт. И это будет зависеть от тех трудовых договоров, которые заключены с работниками. Важно, чтобы в договорах эти вопросы были прописаны. Тогда если работодатель будет платить меньше, работник и все инспекции смогут контролировать этот вопрос», — сказал он.

Другое дело, по словам Бобкова, что малый бизнес сейчас не зарабатывает достаточно средств, чтобы адекватно отреагировать на повышение МРОТ. Поэтому многие компании могут пойти на сокращение кадров или на введение почасовой оплаты труда. А между тем, как отметил эксперт, политика «дешевого работника» весьма недальновидна. «Потому что „дорогой“ работник проявляет спрос на товары и услуги, он дает больше налогов в бюджет и стимулирует развитие экономики», — пояснил он.

Повышение МРОТ: хватит ли россиянину 6500 рублей? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[кадр]

Денег много не бывает.

Нередко работодатели предпочитают нанимать новых сотрудников, а не индексировать в соответствие с инфляцией зарплату "старых". Именно поэтому многие менеджеры и специалисты повышают свой уровень дохода за счет постоянной смены мест работы. Но как быть тем, кто видит перспективы развития карьеры именно в данной организации, но не удовлетворен несоответствием размера своей зарплаты среднерыночному предложению?

Как просить повышения зарплаты у руководства?

Не секрет, что после трудоустройства, рост зарплаты на занимаемой позиции начинает отставать от рыночных темпов. И это, по мнению читателей, не только несправедливо, но и недальновидно. Зачем брать нового специалиста за те же или даже большие деньги? При этом тратить месяцы на его обучение, чтобы он достиг хотя бы того же уровня профессионализма, что и ушедший работник.

Справедливо это или нет, но факт остается фактом: многие компании скорее наймут нового сотрудника, нежели решатся на солидную прибавку к жалованью «старого».

«Такое случается повсеместно, особенно в западных компаниях, где бюджеты утверждаются иностранцами, не принимающими в расчет нашу инфляцию и рост рынка труда".

Многие менеджеры и специалисты видят выход в частной смене мест работы. Если на рынке есть компании, которые готовы предложить 40%-ный рост зарплаты, почему их не найти? Рынок растет очень быстро, важно успеть вовремя «поймать волну» и расти вместе с ним. Именно так рассуждают они.

Но как быть тем талантливым менеджерам и квалифицированным специалистам, которых устраивает текущая работа? Им нравится компания, перечень функциональных обязанностей, уровень ответственности. Они видят перспективы развития карьеры именно в данной организации. Но не видят соответствия размера своей зарплаты среднерыночному предложению. Так может быть, все-таки стоит подойти к руководству с вопросом о повышении заработной платы?

- Прибавка к заработной плате зависит от ряда обстоятельств, таких как состояние рынка, на котором работает компания, ее доходов, показателей работы вашего отдела, непосредственного личного вклада в работу и так далее.

В некоторых компаниях повышение денежной компенсации сотрудникам происходит централизовано и в оговоренный срок, решение принимается высшим руководством на основе формализованных отчетов, подготовленных службой персонала. Считается, что при такой схеме функционирования организации все разговоры с начальником о повышении зарплаты не принесут успеха. На мой взгляд, это не совсем так.

Выгоднее повысить заработную плату «старому» сотруднику, чем начинать поиски нового специалиста.

Если вы считаете, что своей работой заслужили прибавки и у вас есть весомые аргументы, подтверждающие вашу правоту, то вы должны об этом сообщить линейному руководителю. В нашей компании мы всячески стараемся донести до сотрудников информацию, что если они не довольны своей оплатой труда и это может послужить для них поводом для поиска и смены места работы, то в первую очередь им стоит сказать об этом руководству, приведя аргументы, почему их труд должен оплачиваться выше. Ведь проще/выгоднее повысить заработную плату «старому» сотруднику, попытавшись удержать его в стенах компании, чем начинать поиски нового специалиста за, скорее всего, большие деньги.

Сотрудники могут просить прибавки к заработной плате при:

- значительном увеличении объема работы;
- расширении должностных обязанностей;
- значительном повышении собственной квалификации;
- сильном несоответствии их сегодняшнего уровня дохода среднему по рынку.

Для разговора с руководством о повышении уровня дохода стоит выбрать благоприятный для вас лично и компании в целом момент. Например, сразу после того как вам и вашей команде удалось справиться с какой-либо важной/сложной/трудоемкой задачей.

Следует понимать, что, повышая зарплату сотруднику, компания увеличивает свои финансовые издержки, поэтому работник должен обосновать свои претензии. Конечно, сотрудник может попробовать «откровенно поговорить» со своим руководителем, рассказав ему о временных нуждах и финансовых затруднениях, но это вряд ли поможет ему добиться положительного результата и не принесет ожидаемую прибавку к зарплате.

В таких делах следует применять деловой подход. Все аргументы лучше подкреплять конкретными цифровыми показателями и фактическими результатами, подтверждающими успешность вашей работы на благо компании и вашу профессиональную компетентность.

При этом не нужно сравнивать себя с коллегами или пытаться угрожать уходом к конкурентам. Если вы хотите «поиграть на увольнении», то, во-первых, Вы должны быть готовы покинуть компанию в случае неудачного для вас исхода, а, во-вторых, учтите, что даже когда вам пойдут на встречу и повысят зарплату, степень доверия к вам значительно понизится.

Неплохой «деловой тактикой» может быть просьба расширить круг должностных обязанностей, естественно, с адекватным увеличением оклада. В этом случае предварительно надо для самого себя попытаться четко определить желаемую сумму и озвучить ее в разговоре (сумма должна соответствовать рынку).

Помните, ваша ценность как специалиста определяется, как правило, тремя компонентами:

- значимостью/ценностью вашей работы для компании;
- вашими реальными знаниями и потенциальными способностями;
- средней рыночной стоимостью труда специалистов вашего профиля и уровня.

Без четкого представления о всех трех слагаемых вы не сможете посмотреть на себя объективно, глазами потенциальных работодателей и аргументировано доказать вашему нынешнему руководству обоснованность своих требований повышения заработной платы.

Сотруднику следует идти к руководителю с конкретными предложениями относительно выгодного для компании развития того направления/продукта/проекта, за которое он отвечает. Иными словами, работодатель должен четко представлять себе за какие показатели и достигнутые результаты работы он будет повышать специалисту зарплату. В качестве дополнительного (но не в коем случае не основного!) аргумента можно привести обзор зарплат по рынку труда по конкретной позиции. Безусловно, уровень дохода должен соответствовать рынку труда и объему выполняемых обязанностей, но любому работодателю приятно видеть, что сама по себе работа для сотрудников важнее, чем материальное вознаграждение.

Я бы ни в коем случае не рекомендовала начинать диалог с работодателем с претензий за то, что компания мало платит за выполняемую работу, что всем повысили уже зарплату, а данному человеку нет. Также я бы не рекомендовала применять контроффер (когда сотрудник приходит к руководству и говорит, что компания X сделала ему предложение о работе с более высоким окладом, и, если ему не повысят зарплату, то он уйдет). Этот способ очень рискованный и в долгосрочной перспективе можно получить негативный эффект. Допустим, работодатель в первый момент не захочет рисков, связанных с производственными процессами и пойдет на повышение зарплаты, но будет понимать, что этот сотрудник может еще не раз прийти к нему с аналогичным «предложением», а уже к этому случаю работодатель, скорее всего, подготовится, и подпишет заявление сотрудника об уходе. К тому же этот путь является еще и некорректным по отношению к другим компаниям, в которые работник направляет резюме, ведь он делает это лишь для того, чтобы получить возможность манипулировать настоящим работодателем. Если компания X делает соискателю предложение, то начинает рассчитывать на него, и в случае, когда в следующий раз специалисту действительно понадобится новая работа в этой компании, ему вряд ли окажут доверие.

Светлана Шевцова, директор по персоналу холдинга «МИЭЛЬ»:

– Если в компании нет системы, которая позволяет сотруднику автоматически перемещаться от грейда к грейду, то принцип пересмотра окладов следует оговорить еще на стадии приема на работу. Когда речь идет о руководящей позиции, как правило, составляется план вхождения в должность. В нем прописываются цели и задачи, которые сотрудник должен достичь за определенный период времени. По итогам их реализации и принимается решение об изменении заработной платы.

Руководитель должен понимать, за что, по вашему мнению, вам следует теперь платить больше.

Если же по каким-то причинам подобные условия не были оговорены, то, перед тем как просить начальство о повышении заработной платы, стоит запастись аргументами. Под аргументами в данном случае понимаются измеримые показатели вашей работы, причем желательно с явной позитивной динамикой: насколько у вас расширились функциональные обязанности, как возросла зона ответственности, во сколько раз увеличился объем работы, как это сказалось на качестве и т. д. Фразы: «я стал работать лучше», «в другой компании зарплаты выше» – вряд ли вам помогут. Руководитель должен понимать, за что, по вашему мнению, вам следует теперь платить больше. Все вышесказанное имеет отношение только к ситуации, когда изменение зарплаты не связано с переходом на другую должность.

Наталья Валдаева, консультант рекрутинговой компании MarksMan:

– Представим себе, что сотрудник приходит к руководителю и говорит о том, что ему необходимо повышение заработной платы. Руководитель согласно кивает и тут же ее повышает. Наверное, мало кто сталкивался с такой ситуацией. Повышение заработной платы – это очень тонкий вопрос. С одной стороны, конечно, обидно, когда вновь прибывший коллега, который выполняет тот же функционал, что и вы, получает большую заработную плату. Но, с другой стороны, как попросить повышение, чтобы это было убедительным и результативным?

На переговорах подобного рода стоит обратить внимание руководства на объективные обстоятельства:

- заработная плата не пересматривалась уже долгое время, а цены растут;
- ваш функционал увеличился, так как со временем вы брали на себя все больший фронт работ, а зарплата остается прежней;
- результаты вашей работы находятся в полном соответствии с принятой в компании системой KPI, а за последнее время вы регулярно перевыполняете план.

Отдельно остановлюсь на том, что в подобных ситуациях недопустимо:

- Выходить на рынок труда, чтобы потом просить контроффер.
- Если вы ценный сотрудник и работодатель действительно дорожит вами, то заработную плату вам повысят, но отношения будут испорчены.
- Также не стоит ссылаться на то, что у однокурсников, одноклассников, бывших коллег заработная плата выше, и поэтому вам тоже нужно повышение.
- Сравнивать собственную заработную плату и вновь прибывших коллег.
- Сотрудникам нужно помнить о том, что их стоимость на рынке зависит только лишь от опыта работы, образования и компетенций, а не от ипотечных, алиментных и иных обязательств.

Мария Самиуллина, наставник по поиску работы компании Job Search Coach:

– Вот несколькопрактических советов, как можно поднять себе зарплату:

Практический совет № 1: «Говори вовремя»

В крупных компаниях бизнес-план и бюджет на следующий год, содержащий статью расходов на персонал, в частности на зарплату, составляется раз в год. Если вы знаете, когда это происходит, то есть смысл перед началом этого процесса назначить разговор с руководителем, который и будет заниматься вместе с отделом персонала планированием бюджета на зарплату своим сотрудникам. Тогда у вашего руководителя будет возможность учесть вашу позицию, и он уже не сможет в следующем году отделаться фразой: «Извини, но наш бюджет и так трещит по швам и не позволяет сделать повышение тебе сейчас – разве что за счет урезания зарплаты твоих коллег...».

Практический совет № 2: «Куй железо, пока горячо»

Скажите, что вы готовы на большие подвиги, и сразу поинтересуйтесь, каким образом ваши отличные рабочие показатели могут отразиться на повышении вашего уровня дохода

Практический совет № 3: «Не хочу смотреть „налево“!»

При обсуждении вопроса о повышении заработной платы не стоит обращаться к сравнению с коллегами: «У него нагрузка и ответственность меньше, а зарплата в 1,5 раза выше». Лучше «честно» сообщите руководителю, что в последние месяцы звонки рекрутеров стали поступать стабильно раз в две недели, а после их попыток «раскачать» вас на рассмотрение новых возможностей вы не один день приходите в себя от цифр компенсации, которые эти возможности сопровождают. И вам, конечно, хотелось бы еще долго отвечать рекрутерам из кадровых агентств «Спасибо, мне очень нравится моя нынешняя работа как в плане обязанностей, полномочий, ответственности и перспектив развития, так и в плане вознаграждения».

Денег много не бывает. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Возможность самореализации – лучший стимул для сотрудников.

Рекрутинговое агентство Penny Lane Personnel выяснило какие факторы приносят российским сотрудникам наибольшее моральное удовлетворение от работы.

В ходе проведенного опроса выяснилось, что лучшим моральным стимулом является самореализация. Ее поставила на первое место треть анкетируемых – 27%. Удачно реализованный проект вдохновляет 23% респондентов. На третьем месте пьедестала почета оказалась материальная независимость. Ей отдали предпочтение 20,3% опрошенных.

Фактор карьеры приносит моральное удовлетворение только 17% кандидатов. Общение с коллективом мотивирует 10,6%. Фактически неактуальными моральными стимулами для работы являются статус и командировки: они набрали минимальное количество голосов: по 0,9%.

Примечательно, что почти все, кто участвовал в опросе, указали сразу несколько ключевых факторов, а не один.

«Проведенный опрос позволил нам по-новому, философски осмыслить пирамиду Маслоу. Особенности российского менталитета влияют на внедрение инноваций, на построение эффективной экономики. Именно поэтому рекрутерам очень важно понимать, как кандидат понимает свою самореализацию на новом месте работы, превалирует ли желание материальной независимости над карьерным ростом», – резюмирует генеральный директор Penny Lane Personnel, Татьяна ДОЛЯКОВА.

Возможность самореализации – лучший стимул для сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

9 советов для удержания ваших лучших работников.

Проблема удержания сотрудников беспокоит многих руководителей. Как в малом, так и в крупном бизнесе, управленцы сталкиваются с серьезным ущербом, связанным с текучестью кадров. Этот процесс имеет разрушительные последствия – потеря клиентов, снижение производительности, ухудшение морального состояния сотрудников (потеря корпоративного духа), безработица и непредвиденные расходы, связанные с наймом новых работников.

Не существует какой-то «магической» формулы для удержания сотрудников. Тем не менее, есть некоторые вещи, которые может воплотить в жизнь каждая организации, чтобы сделать своих работников счастливыми и увеличить шансы того, что они длительное время будут трудиться на благо компании.

Начните нанимать умных.

Изучите потребности вашей организации. Какие специалисты помогают поддерживать производительность и успех? Какими навыками и личностными характеристиками должны обладать сотрудники для выполнения обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями? Значит, нанимаем умных и способных. Убедитесь, что вы принимаете на работу людей, которые на самом деле могут делать то, о чем они говорят. Текучесть кадров можно существенно сократить путем найма подходящего человека в нужное время.

Вносите ясность в ваши ожидания.

Давайте сотрудникам знать, что от них ожидается. Это поможет сэкономить время и избежать ненужных конфликтов, связанных с отсутствием информации и знаний. Четкая постановка целей в структурированной рабочей среде помогает сотрудникам сосредоточиться на специфике своих индивидуальных обязанностей для достижения корпоративных целей.

Познакомьтесь с вашими сотрудниками.

Выделите время, чтобы узнать об интересах работников, их ожиданиях, долгосрочных целях, планах на будущее, увлечениях и хобби. Это поможет вам сблизиться с вашим рабочим коллективом, что в свою очередь, благотворно сказывается на рабочей атмосфере.

Работайте над обратной связью.

Пусть сотрудники знают, как они справляются со своей работой, и насколько вы их цените. Например, администратор, который проработал в школе в течение несколько месяцев, решил искать другую работу. Но, месяц спустя, этот человек все еще работал на прежнем месте. Что же заставило человека изменить свое решение? Девушка объяснила, что на следующий день после того, как она подала заявление об увольнении, к ней пришел ее босс. Он рассказал, насколько он ценит ее работу и попросил остаться. Девушка говорила, что впервые начальство оценило ее работу (и сообщило ей об этом лично). Такой, казалось бы, незначительный жест изменил все ее планы на будущее. Она почувствовала всю важность работы и ценность своей деятельности. То есть, обратная связь приводит к повышению производительности и уменьшению текучести кадров. Это хорошо, что вы любите свою работу, но становится намного приятнее, когда вы понимаете, что и «работа любит вас».

Удержание сотрудников должно стать частью корпоративной культуры.

Это должно быть не только вашей целью, но и задачей всего коллектива. Подчеркивайте необходимость «командного духа», когда каждый сотрудник считает себя членом «большой корпоративной семьи». В результате люди получают эмоциональное удовлетворение, благодаря чему у них появляется желание продолжать работать в такой компании.

Обучайте и подготавливайте.

Подготовьте программу управления карьерой, которая может предложить непрерывную систему обучения кадров. Работодателю это позволит убедиться в том, что его команда уверена в своих силах для выполнения необходимых задач. Если вы хотите иметь процветающий бизнес, вы должны приложить максимум усилий для «роста» своих сотрудников. Предоставление персоналу возможности обучения позволяет сделать его более компетентным, способным и уверенным в своих силах. Кроме того, это посылает сигнал вашим подчиненным о том, что их ценят.

Предлагайте стимулы и поощрения.

Так же, как вы делаете специальные предложения для внешних клиентов, чтобы сообщить им, насколько вы их цените, предоставьте и вашим внутренним сотрудникам особые стимулы и вознаграждения, чтобы показать, насколько они ценны для вас. Практически каждый человек желает получать благодарность и вознаграждение за свою работу. Невооруженным глазом можно увидеть отличия в поведении между теми, кто награжден за свои профессиональные достижения, и теми, о ком просто забыли. Предлагая стимулы и поощрения, вы можете создать счастливую, «пропитанную» корпоративным духом компанию.

Расширяйте права и возможности работников.

Позволяйте вашим сотрудникам (в пределах разумного, конечно же) самостоятельно принимать решения, которые могут позволить им ускорить процесс обслуживания клиентов и повысит уровень их удовлетворенности. Помните, что если вы желаете сохранить сотрудников, то они, в свою очередь, должны быть готовы справиться с любой ситуацией как внутри организации, так и за ее пределами. Расширение прав и возможностей работников свидетельствует о том, что вы доверяете своим сотрудникам и верите в их потенциал.

Организовывайте периодическую оценку производительности.

Не реже одного раза в год проводите всестороннюю оценку результативности труда вашего персонала. Начинайте с похвалы за хорошо выполненную работу, затем обсудите существующие проблемы и создайте корректирующие стратегии. Процесс обсуждения необходимо заканчивать на позитивной ноте. Это позволить сотрудникам получить вдохновение для дальнейшей работы.

Помните, что удержание сотрудников зависит от лидеров организации. Люди могут устроиться на работу в компанию из-за благ или возможных перспектив, которые она предлагает, но они останутся в ней на длительное время лишь в том случае, если они будут уважать и любить своих руководителей.

Таким образом, компании должны инвестировать в дальнейшее развитие своих лидеров, особенно первого звена, потому что их навыки и способности влияют на сохранение сотрудников.

9 советов для удержания ваших лучших работников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как заинтересовать менеджера по продажам рублем и пряником.

Денежное вознаграждение всех сотрудников компании должно складываться из двух частей — постоянной и переменной (премии), зависящей от показателей производительности. При определении размера премии обязательно учитывается выполнение плана продаж, при этом выделяются диапазоны — верхний, нижний и средний. Такая система позволяет работникам стратегически развивать свой потенциал в работе с клиентами. Однократное невыполнение плана для них не катастрофа, а сигнал, что в следующем месяце необходимо подтянуться и улучшить свои показатели.

Минимальный план продаж для компании рассчитывается на основе постоянных показателей с учетом общей ситуации на рынке. В период кризиса это точка безубыточности + 30% на защиту бизнеса, в период роста рынка — максимальный оборот компании за месяц (конечно, он не должен быть ниже, чем «кризисный» вариант).

К выполнению плана продаж привязывается премирование не только сотрудников отдела продаж, но и другого персонала, например, бухгалтеров. Премия менеджеров по продажам чаще всего рассчитывается как процент от валовой прибыли в рублях (оборот компании минус постоянные затраты), а для бухгалтера можно ввести такой показатель, как объем обработанной бухгалтерской документации. Так как все сотрудники делятся на две категории — влияющие и не влияющие на финансовые показатели, — их производительность в зависимости от этого должна измеряться либо в деньгах, либо в натуральных единицах.

Схема вознаграждения может быть описана в едином полном документе, доступном для всех сотрудников, или в отдельных документах по подразделениям. Существенно, чтобы каждый мог рассчитать свой доход и понимал, как этот доход рассчитывается. Какую еще информацию стоит показывать, а какую нет, зависит от обстоятельств. То, что поможет развитию духа здорового соревнования, обязательно нужно довести до всеобщего сведения; о том, что может создать напряженность, лучше сообщать только ограниченному кругу лиц и индивидуально (которых это непосредственно касается).

При определении постоянной части вознаграждения для сотрудников отдела продаж я рекомендую ориентироваться на следующие соотношения:

• В период стабильности и роста рынка зарплата должна составлять в среднем 50% совокупного дохода сотрудника в месяц и начисляться при условии соблюдения им трудовой дисциплины и выполнения норм, определенных стандартом (например, 25 звонков новым клиентам или 30 звонков постоянным клиентам).
• В период финансовой нестабильности постоянная часть уменьшается до 30%, а переменная, соответственно, увеличивается до 70% и должна составлять больший процент от общей суммы сделок, чем в первом варианте.
• В настоящий момент предлагаю середину — зарплата выплачивается в соотвествии с выполненным личным планом продаж, то есть чем больше продал, тем больше получил и процентов, и окладной части.

Пример по компании, которая строит систему продаж на постоянных клиентах:



Условия:

Переход на более высоку категорию может осуществляться при выполнении плана в месяц.

Если сотрудник не выполняет личный план продаж, то он переводится на предыдущий уровень.

Стандарты компании:

1. Выполнения нормативов дня (на испытательный срок в период формирования клиентской базы 120 звонков или 5 встреч в офисе или на выезде)

2. Выполнение минимального плана продаж

3. Дисциплина, деловой дресс-код

Многие компании хотят вернуться к схеме 1990-х годов, когда менеджеры по продажам получали только процент. Конечно, это выгоднее для предприятия с точки зрения оплаты труда, но не стоит забывать, что люди хотят стабильности, а смена персонала — это всегда потеря времени.

Важно отразить в схеме вознаграждения ваше отношение к сотрудникам — любите вы их или нет, довольны ими или недовольны. Это отношение прямо отражается на их желании хорошо работать и, соответственно, на результате. При необходимости наши специалисты разрабатывают для компаний психологические стандарты, которые помогают сплачивать коллектив, направлять действия работников, улучшать профессиональные и человеческие качества, в целом изменяют взгляд руководителей на подчиненных. Если нас не устраивают наши сотрудники, мы должны менять не их (если это не алкоголики, не наркоманы и не воры), а свое отношение к ним. Наши сотрудники — зеркало наших собственных недостатков как управленцев, и нашего развития в области управлениями людьми. Лишь у немногих есть от природы талант управлять людьми, и этому мастерству нужно постоянно учиться. Управление бывает трех видов: командно-административное, социально-психологическое и экономическое. Этими тремя рычагами надо и пользоваться. Причем экономические рычаги сочетаются с двумя другими, а вот социально-психолигический рычаг никогда не может использоваться с командным. Искусство управления — это воздействия на психику и задача управленца. Чтобы после такого влияния руководителя хотелось бежать и горы свернуть. Лучше давить на совесть. Правильно построенная схема вознаграждения напрямую связывает фактическую заработную плату сотрудников отдела продаж с достижением целей компании и, тем самым, делает сотрудников и компанию союзниками. Менеджер, заинтересованный в результатах своего труда, проявляет инициативу и берет на себя ответственность, действуя в интересах компании. Он знает, по каким показателям оценивается его работа и выполняет ли он план. Уровень доходов сотрудника определяется результатами его собственных усилий и достигает максимума при полном выполнении задач, поставленных компанией, поэтому сотруднику ясна перспектива собственного развития. А поскольку в большинстве случаев сумма вознаграждения зависит от прибыли компании либо от факторов, напрямую влияющих на эту прибыль, сдельная оплата фактически означает участие в прибылях.

При применении единой системы сдельной оплаты труда к какой-либо категории сотрудников (в данном случае — к менеджерам по продажам) возможно прозрачное начисление зарплаты. При этом не возникает конфликтов по поводу того, «кто больше получил», — все знают, что больше получает тот, кто добивается лучших результатов.

Сдельная оплата помогает совершенствовать планирование и прогнозирование финансовых показателей, развивать оперативный контроль (самоконтроль) результатов работы и другие элементы управления бизнесом. Сотрудники самостоятельно действуют в интересах компании, не нуждаясь на каждом шагу в указаниях руководителя.

Премии и бонусы

Приказ о премировании сотрудников отдела продаж издается каждый месяц, чтобы при изменении схемы начисления премий можно было внести в него необходимые изменения, не дожидаясь конца года. Понятно, что если производительность вас не устраивает, то вознаграждение — один из самых важных рычагов, с помощью которых можно повлиять на сотрудников, хотя когда схема работает эффективно, одна и та же форма приказа может служить без изменений долгое время.

Важный вопрос — от чего, т.е. от значения какого показателя, должен рассчитываться процент. Этим показателем может быть объем продаж, оборот или упрощенная маржа. Если маржа различается для разных групп товаров (например, для товара, который компания закупает, наценка одна, а для того, который она производит самостоятельно — другая), то и процент от суммы сделки будет зависеть от того, какой товар продал коммерсант. Если же руководитель не хочет раскрывать систему наценок (на что у него есть полное право), он может использовать среднюю маржу по компании.

При планировании продаж по месяцам учитываются сезонные колебания спроса. Плановые показатели лучше разбить на три подгруппы: план-максимум, план-норма и план-минимум. За минимум берется тот план, который компания выполнила, за максимум — тот, который вы стремитесь выполнить, норма — среднее между ними.

У каждого сотрудника должен быть личный план продаж. При невыполнении этого плана к сумме комиссионных применяется понижающий коэффициент, зависящий от того, на сколько процентов выполнен план (см. таблицу 1).

Таблица 1. Пример схемы расчета понижающего коэффициента при невыполнении плана.



Например, если план выполнен на 73% и сумма комиссионных составила 23 000 рублей, ее следует умножить на понижающий коэффициент 0,9: 23 000×0,9 = 20 700. Соответственно, при перевыполнении плана может использоваться повышающий коэффициент (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример схемы расчета повышающего коэффициента при перевыполнении плана.



Еще более мощный инструмент — бонусы сотрудникам отдела за выполнение общего плана продаж. Здесь выплачивается уже фиксированная сумма, а не процент: например, отдел выполнил план — начальник получает дополнительно 10 000 рублей, а менеджеры — по 5 000. Бонус дается даже тем, у кого не выполнен личный план — требуется только, чтобы у менеджера в этом месяце были продажи (см. таблицу 3).

Таблица 3. Пример схемы расчета бонусов за выполнение плана.



Бонусы помогают добиться конкретных финансовых результатов от команды в целом. К примеру, если менеджер не выполняет в этом месяце план продаж, но уже видит, что в следующем месяце у него точно будет перевыполнение, он, скорее всего, не станет лезть вон из кожи, чтобы обязательно совершить сделку с таким-то клиентом еще до конца месяца. И совсем другое дело, когда от этого зависит общий план, а от этого плана — общая (и его собственная) премия. Начальнику отдела в дополнение к бонусам за выполнение плана начисляются бонусы за постоянство. Они платятся, если план выполняется два или более месяцев подряд.

Разработка системы сдельной оплаты

Система сдельной оплаты труда может разрабатываться для заданного подразделения или заданной категории сотрудников компании; возможна также разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий сотрудников (например для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).

На этапе подготовки системы сдельной оплаты необходимо:

• определить цели компании, стоящие перед подразделением/сотрудниками;
• определить (выявить) результаты деятельности подразделения/сотрудников, которые должны быть объективными, измеримыми, защищенными от фальсификации и соответствующими целям компании; при необходимости разработать и внедрить также систему оперативного контроля результатов;
• разработать и утвердить план достижения результатов для подразделения/сотрудников, определяющий сроки и качество достижения целей компании;
• принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для подразделения/сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником подразделения предполагаемый интервал доходов сотрудников;
• определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников;
• определить факторы, от которых зависит достижение результатов и целей компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников; при необходимости разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов;
• определить (выбрать) основную зависимость заработной платы, начисляемой сотрудникам, от результатов и/или факторов, а также от степени выполнения плана;
• выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда;
• разработать систему расчета заработной платы: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части, порядок премирования и/или штрафования;
• проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
• на соответствие результатов расчета заработной платы планируемому интервалу доходов сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении плана, при недовыполнении плана, при перевыполнении плана, при значительных (в 2–3 раза в ту или другую сторону) отклонениях от плана;
• на то, в какой степени сотрудники могут воздействовать на факторы, учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на эти факторы (в том числе ущемляя интересы сотрудников);
• на прозрачность схемы расчета для сотрудников: есть ли у них возможность самостоятельно рассчитывать собственную зарплату, отслеживать изменение своих будущих доходов?
• на сбалансированность интересов сотрудников и компании: не будет ли система оплаты косвенно подталкивать сотрудников к манкированию некоторыми служебными обязанностями (теми, выполнение которых не отражается прямо на их доходах)?
• на устойчивость к возможным злоупотреблениям со стороны сотрудников;
• на возможность соотнести ее с предыдущей системой оплаты;
• на степень, в которой она будет стимулировать профессиональный рост и личностное развитие сотрудников.

На этапе внедрения необходимо:

• согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с сотрудниками; внести в систему оплаты предложенные поправки и провести повторную проверку системы (см. выше);
• определить срок введения в действие новой системы оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо перед этим подготовить;
• проверить оперативный учет и процедуры контроля исходных данных, необходимых для расчета заработной платы;
• провести собрание с сотрудниками, на котором объявить о введении новой системы оплаты, представить ее сотрудникам, объяснить принципы расчета заработной платы, ответить на вопросы сотрудников; убедить сотрудников в превосходстве новой системы, провести внутренний PR;
• подготовить необходимые документы, включая приказ об изменении системы оплаты труда;
• ввести систему оплаты в эксплуатацию.

На этапе эксплуатации системы необходимо:

• постоянно поддерживать обратную связь с начальником подразделения и сотрудниками, выявляя сбои, неточности и узкие места в работе системы; рассматривать предложения по доработке и развитию системы, регулярно проводить ее проверку (см. выше);
• при необходимости оперативно корректировать систему (если возникнет такая ситуация, ее нужно обязательно обговорить с сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам; старайтесь не ущемить финансовые интересы сотрудников);
• не рассматривать систему оплаты как нечто неизменное, а непрерывно совершенствовать и развивать ее в соответствии с изменением и развитием целей компании.

Пример 1

Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно различается: в магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят. Почему? Система расчета заработной платы в обоих случаях одна и та же — продавцы получают определенный процент от валовой выручки (денег, полученных от продажи товара). Но ковровые покрытия дороже обоев, поэтому при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить) выручка от нее в магазине ковровых покрытий выше.

В таблице 4 приводятся результаты работы магазина ковровых покрытий за месяц, в таблице 5 — результаты за тот же месяц для магазина обоев.

Таблица 4. Результаты работы магазина ковровых покрытий.



Таблица 5. Результаты работы магазина обоев.



Примечание: Цифры в обеих таблицах условные.

Все ясно: продавцы в магазине обоев работали лучше, чем в магазине ковровых покрытий (продаж у них больше, а оборот — почти эталонный), «не дотянули» до плановых показателей совсем чуть-чуть, но выручили они меньше, и премию им начислили ниже. Налицо несправедливость. Как же ее устранить? Для этого введем еще один показатель — общую результативность, которая в данном случае будет рассчитываться как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж. Для магазина ковровых покрытий общая результативность за рассматриваемый месяц составит 0,88 × 1,03 = 0,91 (91%), а для магазина обоев — 0,96 × 0,97 = 0,93 (93%).

Теперь перейдем непосредственно к заработной плате. Она будет состоять из двух частей — «базовой» (постоянной), которая устанавливается каждому продавцу независимо от выработки (но может зависеть от знаний, опыта и т.п), и «премиальной» (переменной).

«Но ведь это общеизвестно, — скажет читатель. — Оклад плюс премия». А вот и нет! Ведь мы еще не сказали, как будем рассчитывать премию. Мы рассчитаем ее не как процент от оборота, прибыли или валовой выручки, а как произведение базовой части на общую результативность.

Размер базовой части установим так, чтобы итоговая заработная плата (сумма базовой части и премии) при общей результативности 70% соответствовала среднерыночной. Тогда фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начнет получать, только если покажет более высокий результат.

Другими словами, у нас получится справедливая схема оплаты, при которой сотрудник адекватно вознаграждается за достижения и умеренно страдает в случае неудач. При таком подходе нам уже не потребуется определять «вклад сотрудника в общее дело», чтобы скомпенсировать явно недостаточный размер премии (рассчитанной как процент от прибыли, валовой выручки и т.п.). Что не менее важно, у сотрудников не будет повода для недовольства «несправедливым» распределением премий, и неприятные мысли перестанут отвлекать их от работы.

Расчет зарплаты в обоих магазинах по предложенной схеме приведен в таблице 6.

Таблица 6. Расчет зарплаты с использованием коэффициента общей результативности.



Такая схема и была применена. Теперь магазины «дружат семьями».

Пример 2

Иногда говорят: «Хорошо задавать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь агент, по сути дела, «сидит на проценте» и, как бы ни работал, «есть не просит». Имеет ли руководитель моральное право давить на агентов?»

Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза — с 15 до 30% (благо наценка позволяла). Результат получился отнюдь не блестящий. Агентов, конечно, собралось много, но высокий процент манит всех — и лучших, и средних, и худших. Поэтому доля хороших работников как была, так и осталась низкой.

«Ничего страшного, — рассуждал директор. — Зарплаты они не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента». Но в действительности это не так. Хотя агент не получает фиксированной зарплаты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, использует телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а если работает спустя рукава, то создает вокруг себя «расслабленную» атмосферу.

Избавиться от нерадивых агентов (или, что то же, заставить агентов работать лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы (см. таблицу 7). Если агент принес в компанию мало денег, процент оказывается низким, и ему нет смысла работать в этой фирме — конкуренты заплатили бы больше (например, 15% вместо 10%).

Таблица 7. Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности.



Посмотрим теперь, как рассчитать зарплату агента. Пусть согласно стандарту агент должен заключать в месяц минимум четыре сделки на сумму не менее $1000, а фактически заключил три сделки на общую сумму $1100. Тогда его результативность по обороту равняется $1100/$1000 = 110%, результативность по количеству сделок — 3/4 = 75%, общая результативность — 1,1 × 0,75 = 0,825 (83%). Находим по таблице вознаграждение: при результативности от 81–90% это 23% от оборота, т.е. агент должен получить $1100 × 0,23 = $253.

Распространенные ошибки

Подведем итог: какие же ошибки мешают менеджерам правильно выстроить систему вознаграждения?

1. Использование в качестве базы для начисления премии самых «понятных», но далеко не всегда самых подходящих финансовых показателей, таких как прибыль или оборот фирмы.

2. Ложная альтернатива: предположение, что базой может быть лишь какой-то один показатель: например, либо оборот, либо число продаж, но не то и другое вместе. В обоих наших примерах используется комбинированный показатель — общая результативность, — и именно благодаря этому мы получаем удовлетворительное решение. Так что учет двух показателей вполне возможен.

3. Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, «спозиционированных») эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как конкретно поощряется, а что — нет.

4. Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате становится практически невозможно установить эталон.

5. Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и мелких обид.

6. Попытки предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Коммунизм нельзя построить даже в «одной отдельно взятой фирме».

Моральное поощрение

Очень действенным способом морального поощрения лучших продавцов я считаю доску почета. Можно назвать ее как-нибудь иначе — например, «Забойщик месяца», «Лидер продаж», «Звезда месяца» и т.д., — лишь бы фантазии хватило. Важно, чтобы доска была, и чтобы на ней вывешивались профессионально сделанные фотографии формата 18×24. В моей практике был случай, когда менеджеры соревновались друг с другом не за рубль, а за право красоваться на доске почета.

Чтобы поддержать дух соревнования, стоит также хвалить лучших менеджеров на планерках и совещаниях: объявлять, у кого самые высокие показатели (например, звонков, прихода заявок, отгрузок, встреч), ставить этих сотрудников в пример остальным. Другим тоже хочется публичности, и очень часто они, интуитивно стремясь к этому, начинают работать лучше.

Как заинтересовать менеджера по продажам рублем и пряником. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

МРОТ в филиалах.

«Наша организация находится в г. Москве и имеет разветвленную филиальную сеть по всей России. В г. Москве с 1 июля 2011 года установлен минимальный размер оплаты труда в размере 11 100 рублей. Во многих регионах России, где есть наши филиалы, минимальный размер оплаты труда меньше. Наша организация должна обеспечивать работникам, работающим в филиале другого региона, выплату МРОТ какого размера: того, который установлен в регионе, где они работают, или в г. Москве?»

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ