Подбор персонала. Как провести собеседование. Рекрутинг.

[Марина]

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно найдёте самых лучших работников!

Подбор персонала. Как правильно изучать резюме кандидатов и проводить собеседование. Рекрутинг. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Метапрограммы в подборе и оценке персонала.

Профессиональные рекрутеры или специалисты отдела HR часто сталкиваются с такой задачей: необходимо подобрать специалиста на рабочую вакансию, а претендентов несколько. И все очень приятные в общении люди, грамотно отвечающие на поставленные вопросы. По каким критериям выбрать из них подходящего?
Профессионалы, давно работающие в этой области, делают это легко и именуют свое мастерство интуицией. Но практически не могут передать свой опыт другим, так как его трудно формализовать. Начинающие же работу в этой области нарабатывают свой собственный опыт ценой проб и ошибок, часто приводящих к потерям собственного рабочего времени и лишним материальным затратам компании.

Итак, нужны система, структура построения интервью, четко разработанные критерии, простая и универсальная технология, которая обобщит и структурирует опыт. И нужен язык описания.

Хорошая новость заключается в том, что вся эта система уже существует. Она не противоречит действующим тестам и методикам, а легко интегрируется с ними. Кроме того, вы "встраиваете" в себя все необходимые тесты. Для ее освоения не обязательно быть психологом – вы становитесь психологом "по жизни". Система достаточно универсальна, чтобы использовать ее для разных задач – от создания модели компетенций, проведения структурированного диагностического интервью до оценки и мотивирования персонала, подбора команд и создания кадрового резерва. Эта система основана на теории метапрограмм человека.

Метапрограммы – это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении – скажем, в развороте плеч, наклоне головы – и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны.

Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Исследования в области психолингвистики (Ноам Хомский) показывают, что язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на "форму" построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.
Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать. В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти,

Я задумалась – не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание – оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Как это связано с приемом на работу? Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам "Что вам важно в вашей работе?" А они вам отвечают: первый – "Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме"; второй – "Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте", а третий – "Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший". Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто – за самореализацией, развитием или общением.

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним – основа любой успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

2. Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.
Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии находимся, когда спим или медитируем. На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, что говорить – еще контролируем сознательно, а вот как – это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

3. Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.
Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность – рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки – это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные – они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах – это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе? Проследите за построением предложения – в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах... Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов» Наблюдения показывают: чем короче предложения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Представим эту метапрограмму в виде шкалы:

Крайние значения (активный «мотор или рефлективный «тормоз) встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране – раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся (запрет активности) – было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились – нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных – не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос – на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться – здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя – референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает – сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,– что на вас влияло, как вы принимали решение? Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу» Это – внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе.

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр, который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете – хорошо или плохо выполнена ваша работа? Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения. Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы – значит, я работаю хорошо.

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные (оценка: «руководитель сказал или «клиенты довольны, или «сотрудники уважают), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания – мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо – мотивация – энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой –чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая – покупка машины. А направление мотивации разное. У одного – на достижение удовольствия и выгод, а у другого – на избегание дискомфорта.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо – получишь премию. А другому: «Смотри, будешь работать плохо – премии лишим!

Направление внимания на себя – на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы – свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность. А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя не назовешь клиентоориентированными!

Как вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным – не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников»

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя.

https://vse-na-rabotu.ru/stat_job.php?id=963

Метапрограммы в подборе и оценке персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Собеседование и его основные цели.

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника. Основная цель собеседования — получение информации, которая позволит:

1. оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств)
2. определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии
3. насколько эти качества важны для вакантной должности
4. возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста
5. будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность)
6. установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).

В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

Подготовка к проведению собеседования

Проведение собеседования требует тщательной подготовки. В этом разделе мы обсудим некоторые мероприятия, которые позволят вам наилучшим образом подготовиться к собеседованию и провести его с наибольшей выгодой для компании. Следует сразу оговориться, что описанные ниже мероприятия называются «подготовительными» только в рамках данной статьи. В системе же подбора и оценки персонала в целом каждое из них занимает свое место и выполняет свою специфическую функцию.

Итак, для качественного проведения собеседования вам понадобятся:

1. Биографическая анкета. Возможно использование и иных анкет, с помощью которых можно получить не только биографические сведения, но и представление о личностных качествах кандидата или его профессиональных воззрениях.
2. Должностная инструкция или квалификационная характеристика, личностная спецификация (документ, описывающий параметры, которыми должна обладать личность для успешного выполнения работы). В отдельных компаниях применяется документ, называемый «заявка на подбор», где перечисляются знания, умения, навыки и качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в предполагаемой должности. В документах подобного рода обычно указываются и обязательные требования, и желательные.

В ряде компаний используется еще один документ, чаще всего именуемый «схема отбора», в котором описывается порядок проведения собеседования (кто из сотрудников и на каком этапе подключается к проведению собеседования; как распределяются обязанности между сотрудниками компании в целях обеспечения наилучшего подбора специалистов; какие тесты, опросники и деловые игры используются). Безусловно, над созданием этого документа придется поработать. Однако впоследствии он обеспечит значительную экономию времени при подготовке материалов для оценки соискателей.

Целесообразно разработать еще один документ — для отражения результатов собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать сведения о том, кто и когда проводил собеседование с соискателем, каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате, насколько кандидат соответствует заявленной должности, есть ли возможность использовать кандидата на других работах, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).

Перед началом собеседования желательно лишний раз просмотреть анкету или резюме соискателя и отметить вопросы, которые следует уточнить в процессе беседы.

Классификация собеседований

Для того, чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

По структуре собеседования подразделяются на:

1. Жесткое (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при подготовке вопросов структурированного собеседования использует должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Минусом этого собеседования является то, что часть вопросов, касающихся, например, личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется «за рамками» беседы.
2. Свободное (не структурированное). Данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда есть опасность того, что «мирный» и «свободный» ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени, но с большим количеством невыясненных вопросов.
3. Комбинированное. Комбинированное собеседование является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.

По форме организации различают:

1. Индивидуальное собеседование. При индивидуальном собеседовании один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне своих предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко».

Есть еще один момент, о котором часто забывают. Нередко на собеседование приходят соискатели, не слишком подходящие на заявленную должность. Но их навыки и опыт могут быть полезны на других участках работы в компании. Очень важно, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, был заранее сориентирован на «параллельный» отбор таких кандидатов, осведомлен о возможных и планируемых изменениях в организации, проинформирован о потребностях различных структурных подразделений в персонале (в том случае, если собеседование проводится не отделом персонала, а, например, линейным менеджером) и не относился к работе излишне «формально». Это позволит не упустить ценного для компании соискателя и, в конечном итоге, сэкономить средства на подборе специалистов разного профиля.

2. Групповое собеседование. В данном случае с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, а это позволяет оценить, как он «держит удар», насколько выдерживает прессинг. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того, чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, в этом случае возможна ситуация, когда собеседование «ведет» один из интервьюеров, а остальные вступают в беседу по мере необходимости при возникновении дополнительных вопросов.

Безусловно, собеседование, проводимое сразу несколькими интервьюерами, при правильной его организации позволяет более точно оценить профессиональные и личностные качества соискателя. При этом также снижается возможность влияния субъективных факторов на принятие решения (о чем уже было сказано выше). На мой взгляд, не всегда целесообразно отрывать от работы ведущих сотрудников отдела, особенно если речь идет о собеседовании с каждым из огромного количества соискателей. Но на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших», проведение группового собеседования будет разумным.

В некоторых учебниках, пособиях, освещающих вопросы проведения собеседований, данный вид называют «панельным», а «групповым» именуется собеседование, проводимое одновременно с группой соискателей.

По поставленным целям выделяют:

1. Предварительное (отсеивающее) собеседование. Его задача — определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, которые будут приглашены для продолжения переговоров. Такое собеседование может быть организовано самыми разными способами. Рассмотрим только некоторые из них.

2. Отсеивающее собеседование, проводимое по телефону. Оно позволит сэкономить время работников отдела кадров и избавить офис от большого количества посетителей. При этом от сотрудника, проводящего собеседование, потребуется опыт в ведении телефонных переговоров, который позволит «заочно» провести предварительную оценку соискателей, тщательность, щепетильность, такт, поскольку не всякого кандидата можно вызвать на откровенный телефонный разговор.

3. Отсеивающее собеседование, проводимое при личном контакте. Краткое собеседование, проводимое в офисе компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволит оценить имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении.

Для отсеивающего собеседования необходимо установить, какие моменты в оценке соискателя наиболее важны. Например, вам нужен работник для работы, связанной с частыми командировками. Следовательно, желательным будет тот кандидат, у которого нет семьи или у которого взрослые дети, который готов часто покидать свой дом. Выяснить, соответствует ли соискатель заявленным параметрам, следует еще на первых этапах переговоров.

4. Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей компьютеризации многие компании в качестве первичного отсеивающего задания стали высылать соискателям по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев.

Пример письма

Добрый день! Некоторое время тому назад Вы высылали нам резюме на вакансию менеджера отдела продаж. Если Вас еще интересует возможность смены места работы, мы готовы вести с Вами дальнейшие переговоры и организовать встречу с руководством компании.

До встречи Вам необходимо:

1. ознакомиться с историей и деятельностью компании на сайте
2. заполнить анкету (анкета прилагается)
3. ответить на вопросы, приводимые в конце данного письма.

Ответы должны быть конкретными, с максимальным количеством примеров и цифр, объемом в 2 страницы. Ответы на вопросы и анкету мы ожидаем до 2 декабря. После их получения мы свяжемся с Вами и организуем встречу с руководством компании. Вопросы:

1.Что Вы знаете об ООО «Предприятие»?
2.Кем Вы можете работать в ООО «Предприятие»?
3.Перечислите три Ваших профессиональных достижения за последний год.
4.Какой у Вас опыт в продажах?
5.С какими клиентами Вы работали? Приведите примеры.
6.Какие источники Вы используете для повышения вашей профессиональной компетенции?
7.Чем Вы лучше других кандидатов?
8.В чем Вы видите преимущества работы в ООО «Предприятие»?
9.Какой минимальный доход Вы хотите получать в первые 3 месяца, 1 год работы? Какая часть должна составлять гарантированные выплаты, а какой процент связан с финансовыми результатами Вашей работы?

__________v__________

Не стоит забывать о том, что вне зависимости от того, какую форму отсеивающего собеседования вы избрали, необходимо в обязательном порядке предоставить соискателю исчерпывающую информацию о вакантной должности и о самой компании. По меньшей мере, это продиктовано правилами деловой этики.

2. Отборочное собеседование. Это решающая беседа, в ходе которой оценивается квалификация кандидата. В зависимости от необходимости может практиковаться серия отборочных собеседований в процессе которых соискатель беседует с различными сотрудниками компании, начиная с работника отдела кадров и заканчивая, например, генеральным директором компании (в деловой литературе это называется «серийными собеседованиями»). Если отсеивающее собеседование проводилось по телефону то, как правило, соискателю предлагают заполнить стандартную анкету перед первым отборочным собеседованием. Далее мы обсудим возможные приемы, которые помогут наиболее полно и тщательно оценить кандидатов на вакантную должность.

Структура собеседования

Структура собеседования меньше всего поддается четкому описанию. В первую очередь это связано с его глубокой «персонализацией». В процессе работы каждый интервьюер отрабатывает общеизвестные и вырабатывает свои собственные приемы и уловки, которые позволяют ему наилучшим образом оценивать соискателя. При этом специалист отдела персонала выстраивает структуру собеседования, исходя из собственных представлений, опираясь на собственный опыт проведения удачных и неудачных встреч. Поэтому довольно сложно рекомендовать ту или иную структуру собеседования, но можно указать несколько основных положений, которые помогут вам в выработке собственной стратегии оценки соискателя:

1. Собеседование должно быть четко спланировано и подготовлено. Особенно это важно для начинающих специалистов. Чем тщательнее продуманы этапы собеседования и обозначены темы для обсуждения, тем лучше результат.
2. Необходимо соблюдать анонимность. Вся информация, полученная в ходе беседы, должна являться закрытой для посторонних лиц.
3. Недопустимо использовать собеседование и полученную информацию в личных целях.
4. Ваше поведение должно быть вежливым и тактичным. Данный принцип при всей его целесообразности достаточно часто нарушается сотрудниками, проводящими собеседование.
5. Для проведения собеседования следует выбрать удобное помещение, где вас не будут отвлекать посетители и телефонные звонки.
6. Настройтесь на положительное отношение к соискателю. Будьте готовы выслушать его и сопереживать услышанному, попытайтесь принять его таким, какой он есть. Старайтесь концентрироваться на мыслях и чувствах собеседника — только при наличии искреннего интереса к человеку, сидящему напротив вас, можно адекватно оценить его профессиональные и личностные качества. Среди установок, мешающих слушать и адекватно оценивать услышанное, можно назвать пренебрежение, ярко выраженное недоверие, агрессию по отношению к кандидату. Постарайтесь не допускать «блуждания мыслей».
7. Квалифицированный интервьюер большую часть беседы внимательно слушает кандидата и меньшую говорит сам. Постарайтесь не перебивать соискателя, выслушивайте ответы полностью, до конца, поскольку только после полного ответа могут проявиться дополнительные нюансы, требующие уточнения.
8. Следите за тем, чтобы значения ваших слов и жестов не расходились друг с другом.
9. Постарайтесь сделать так, чтобы кандидат во время собеседования не чувствовал себя скованно.
10. В процессе собеседования фиксируйте информацию, получаемую от соискателя, иначе вероятность того, что некоторые важные моменты его биографии могут быть упущены, велика.
11. Не забывайте, что в процессе беседы вам необходимо оценить не только первичные данные, полученные от соискателя (ответы на вопросы, заполненные анкеты, рекомендательные письма, прочие документы, которые соискатели часто приносят с собой на собеседование), но и вторичные (невербальные проявления (язык движений), корреспонденцию ответов на разные вопросы, сочетаемость задания разных блоков собеседования).

Первым этапом собеседования является налаживание контакта и установление доверительных отношений.

Хорошим тоном считается соблюдение договоренности о встрече. Некоторые интервьюеры намеренно задерживают начало беседы для того, чтобы проверить «стрессоустойчивость» кандидата. Но в большинстве случаев это только вызывает раздражение у соискателя, и желание работать в компании пропадает.

В самом начале беседы задайте пару «светских» вопросов о погоде, проведенных выходных или пробках на дорогах. Это необходимо для создания атмосферы расслабленности и доверия, а также для того, чтобы оценить, насколько кандидат склонен вести бесконечные пустые разговоры и как быстро вспоминает о действительной цели своего прихода в ваш офис.

Объясните соискателю цель собеседования и, если есть такая возможность, кратко ознакомьте его с тем, какие еще испытания ему предстоит пройти.

Когда кандидат почувствует себя уверенно, можно переходить к главной части собеседования, которая нацелена на получение основной информации о соискателе для оценки профессиональных навыков и личностных качеств.

В этой части собеседования ваш талант рекрутера раскрывается в полной мере. Только вам решать, какой комплект вопросов, задач, тестов и деловых игр наиболее целесообразно применять для оценки соискателя, исходя из требований к вакансии и потребностей компании. Здесь важно:

• задавать как можно больше вопросов
• внимательно слушать соискателя (если после ответа у вас не возникло ни одного вопроса, то чаще всего это свидетельствует о том, что вы плохо слушали)
• не оставлять недопонятыми отдельные моменты и выяснять все до конца
• все время помнить семь вопросов криминалистики: выясняя особенности того или иного периода жизни соискателя, нужно постараться получить ответы на вопросы «кто?», «что?», «зачем?», «когда?», «где?» «как?» и «почему?». На первых порах, когда еще не отработан навык постановки вопросов, вполне можно пользоваться этими маленькими «костылями», которые помогут выбрать направление для следующих вопросов
• требовать подтверждения сказанному (комбинировать последовательность закрытых и открытых вопросов)
• выбирать тип вопроса в зависимости от ситуации (классификация вопросов приводится далее)
• выходить на собеседование с заранее составленными вопросами, которые вы хотели бы задать соискателю и не стесняться пользоваться их перечнем во время беседы.

Вне зависимости от вашего решения, потратьте несколько минут на информирование соискателя о предполагаемых должностных обязанностях и непосредственно о самой компании. В том случае, если кандидат вам не интересен, это можно сделать в достаточно краткой форме, для соблюдения «правил приличия». Если вы считаете соискателя достойным претендентом на данную вакансию, то предоставьте ему по возможности полную информацию — по меньшей мере, это позволит правильно сориентировать его в ожиданиях от новой работы и, следовательно, в будущем снизить текучесть кадров, а также уменьшить расходы на подбор и обучение новых сотрудников. Последний этап беседы — выход из интервью. Когда получена вся необходимая информация кандидату целесообразно задать несколько «расслабляющих» вопросов, произнести пару фраз, обеспечивающих мягкое окончание интервью и оповестить его о дальнейших планах.

Примеры

1.Мы с Вами проговорили больше часа. Вы не слишком устали от такого количества вопросов?
2.Вам еще интересна предложенная нами вакансия?
3.Я постараюсь в течение двух-трех дней переговорить с генеральным директором о Вашей кандидатуре и обязательно свяжусь с Вами для того, чтобы мы могли договориться о следующей встрече. Будет ли у Вас свободное время на следующей неделе?
4.Спасибо за то, что Вы нашли время для разговора с нами. Было приятно пообщаться.

https://vse-na-rabotu.ru/stat_job.php?id=965

Собеседование и его основные цели. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Имиджевая реклама в кадровой прессе.

Несмотря ни на что, рынок труда в России развивается, и вместе с ним развивается бизнес, который оказывает компаниям помощь в решении кадровых вопросов. Одних только газет вакансий существует десятки, причем все они предлагают клиентам размещать не только простые объявления, но и полноценную имиджевую рекламу – большие модули с логотипом, интересным дизайном и перечнем открытых вакансий.

Нужно ли пользоваться этим инструментом, для каких предприятий это эффективно? Имиджевая реклама в кадровой прессе имеет несколько существенных плюсов. Во-первых, это комплексный инструмент. За одни и те же деньги вы получаете рекламу вакансий и продвижение корпоративного имиджа. Во-вторых, модуль видит большое количество людей, ведь газеты вакансий имеют крупные тиражи. Целевая аудитория таких изданий – это и временно неработающие, и студенты, и выпускники учебных заведений, и люди, имеющие работу, но подумывающие ее сменить. В-третьих, крупный, яркий модуль – это всегда возможность «переплюнуть» конкурента, который размещает обычный макет. В-четвертых, издания обеспечивают рекламодателям хорошие скидки на праздничные номера, а реклама вакансий всегда имеет отложенную отдачу. В-пятых, имиджевый блок размещается отдельно от переполненных или непопулярных рубрик, которые пестрят перед глазами и потому дают мало откликов.

Благодаря броскому дизайну имиджевый модуль всегда выделяется на странице. Наконец, такая реклама даст более существенную отдачу за единицу времени, а это всегда выгодно. Впрочем, идеала в мире не существует, и недостатков у имиджевой рекламы хватает. Один из них связан с тем, что желающих разместить такие же объявления, много, поэтому необходимо сначала зарезервировать место, а потом ждать примерно два месяца, пока выйдет газета с вашей рекламой. Как и любой другой имиджевый продукт, объявление в кадровой прессе требует вдумчивости и внимательности. Причем вся работа ляжет на плечи эйчара. Ну, и никто не отменял тот факт, что большой модуль, да еще размещенный на престижной полосе, стоит недешево. Размещение имиджевой рекламы в кадровой прессе должно проходить не спонтанно, а в рамках спланированной кампании.

Имиджевая реклама в кадровой прессе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

проективные методики

Очень полезны при проведении интервью проективные методики, которые обеспечивают меньшую вероятность так называемых «социально желательных ответов». При использовании в собеседовании проективных методик следует придерживаться таких принципов: быстрота, простота, точность, возможность получить основную информацию для выбора претендента. Проективные методики основаны на том, что соискатель, отвечая на вопросы, склонен переносить (проецировать) свой жизненный опыт и представления на действия других людей, на вымышленные ситуации, на персонажей и т. п.

Пример использования проективной методики: Задавая вопрос претенденту, имеющему опыт руководства "Что такое хороший руководитель?", слушаем, какой стиль менеджмента ему предпочтителен и смотрим, соотносится ли он с тем, который нам необходим.

Еще пример: Если соискатель является менеджером среднего звена или осознает себя таковым, отвечая на вопрос "Что такое хороший подчиненный?", он называет критерии, которые важны для оценки себя. Заявляя, каким должен быть хороший руководитель, он говорит о том, с каким руководителем он будет максимально эффективен.
Конечно в ходе беседы «всплывают» разные нюансы: по интонации человека слышно, что его действительно волнует и где он зажат, например, уволился по собственному желанию или произошла какая-то конфликтная ситуация на работе. Спрашиваю: Вас уволили? После чего кандидат должен либо опровергнуть, либо подтвердить мое умозаключение.
В процесс собеседования, видя соответствие претендента с требованиями компании, собеседование переходит в процесс переговоров, где обсуждаются возможности и перспективы, корпоративная культура и т.д. Практически начинается введение в должность.

проективные методики Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Худшие собеседования. Рассказывают HR-профессионалы.

Спросите у HR-профессионалов о худших собеседованиях, и вы услышите рассказ о «баснях» претендентов, начиная от их дурного настроения и заканчивая перечнем отвратительных привычек. Были и такие соискатели, которые с особой радостью сообщали, что они имели опыт работы в качестве проституток.

Сайт HR.BLR.com предложил HR-специалистам рассказать о худших, кошмарных интервью в истории их работы. Также им нужно было выбрать один из четырех предложенных вариантов «грехов интервьюирования». В опросе приняли участие 558 человек. 36% участников выбрали «плохой внешний вид» и почти столько же (35%) проголосовали за «опоздание». 16 % HR-специалистов столкнулись с претендентами, которые были слишком «озабочены деньгами», в то время как 13% выбрали «опоздание».

Многие из респондентов описывали соискателей, которым, казалось, было совсем безразлично, получат ли они ту работу, ради которой пришли на интервью. Один HR-профессионал, который назвался JR, рассказал о претендентке, которая пришла «с сигаретой в зубах, разбрасывая пепел вокруг». Эта девушка сказала, что она «хочет работу, любую работу…»

Д. Хорриган, HR-менеджер в «Garst Seed Co», Айова, поведал историю о человеке, который пришел в офис компании практически без одежды – так этот соискатель выражал свое отношение к окружающему миру. «Вошел мужчина без рубашки», писал Хорриган, «так как политика компании не предусматривала каких-либо ограничений в выборе одежды (даже ее отсутствия), я провел интервью». «Но потом», добавил он, «я почувствовал острую необходимость поставить табличку «Нет рубашки, нет интервью!»» Хорриган отметил: «Времена не меняются».

В других «худших интервью», специалисты рассказывали о претендентах, которые «уделяли не достаточно внимания своей гигиене». Джули Бенетт, HR-менеджер в компании «Wings for Children & Families, Inc.», писала, что у одного из кандидатов «была очень проблемная кожа». «Во время интервью он сильно нервничал», пишет Беннет, «и постоянно царапал свое лицо. К концу беседы на нем были пятна крови. В тот день я даже не могла есть!»

Жанет Кросби, HR-директор в «New England Pottery», пишет, что «в конце тяжелого рабочего дня ее попросили принять еще одного кандидата». «У этой девушки на шее был огромнейший «след» от поцелуя», рассказывает Кросби, «Шарф? Водолазка? Это конечно можно было спрятать! Я просто не могла ее слушать».

Марк Р. Хорнер был одним из нескольких респондентов, которые описывали поистине странные истории. Один из кандидатов, с которыми он проводил интервью, «мог встать, отвернутся от меня и, стоя лицом к стене, отвечать на вопросы». «Я так и не понял, что это было», добавил Хорнер.

Клер Айхельберг из «QTI Professional Staffing» в Мэдисоне, штат Висконсин, столкнулась с чем-то не просто странным, но и страшным: «кандидат остановил интервью и начал тянуться ко мне через стол и задавать вопросы об ожерелье на моей шее».

Тами Андерсон-Осгуд в своей практике пришлось иметь дело с неким сверхъестественным явлением во время одного из интервью. «Женщина, которая пришла в офис, страдала от сильного насморка. Она все время извинялась и говорила, что в ее нос залетел сатана и решил там поселиться!»

Многие HR-специалисты вспоминали о претендентах, которые приходили на интервью со своими мужьями, женами, друзьями и детьми.

Одна девушка пришла «в джинсовой рубашке без рукавов, синих джинсах с рваными коленями и белых «лодочках»», пишет Линда. «Затем она попыталась подробно рассказать о значении каждой своей татуировки. Когда я задавала ей обязательные вопросы, девушка разговаривала по телефону со своим мужем. Стоит также добавить, что к нам в офис она пришла со своим любовником».

Двое HR-профессионалов писали о том, что им приходилось интервьюировать кандидатов, которые имели опыт работы в сфере «особых услуг».

Рональд Л. Уайз, в настоящее время HR-директор в «CBIZ/McClain & Company Business Services Inc.», во время одного из интервью попросил соискателельницу объяснить пробел в своем послужном списке. «Она была весьма любезна и сказала, что в течение того периода работала проституткой», писал он. «Я уверен, что все, о чем я говорил после, не имело никакого смысла».

«Я проводил интервью с претенденткой на должность офис-менеджера», писал второй респондент, который представился как Лаура. «Она была небрежно одета, но «в рамках приличия». По пути в мой кабинет, женщина начала мне говорить о том, что хочет вернуть своих детей, которых, как выяснилось, забрал ее муж. Еще Лаура сказала, что раньше она работала «на улице», и если она не получит эту работу, то кому-то это будет только в пользу (ее мужу)».

«Не стоит говорить, что ее не взяли на работу!»

Худшие собеседования. Рассказывают HR-профессионалы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему я не стану принимать Вас на работу.

Я буду с вами честен — большинство статей о собеседованиях описывают лишь наиболее очевидные ошибки, например, что появляться поздно - это дурной тон. Я расскажу вам о вещах, о которых я и не догадывался, пока не начал интервьюировать разных людей на разные должности. Ни одна статья не может вас подготовить к тому, как мыслит человек, пришедший к вам — к этому всему я приходил сам.

Когда вы впервые приходите ко мне в офис, я ожидаю, что вы один из 99 процентов людей, общаясь с которым я за пять минут смогу определить, что вы мне не подходите. Но я все же надеюсь, что вы меня переубедите, и пройдете собеседование. К сожалению, большинство людей приходит собеседоваться на вакансии, которых они не достойны. Вот несколько способов это выяснить.

Вы прислали мне чертовски длинное резюме

Если я трачу больше 30 секунд, чтобы прочитать ваше резюме — забудьте про работу, вы меня разозлили. Почему-то с тех пор, как резюме стали присылать в электронном виде, люди стали думать, что могут писать по 10 страниц текста о том, насколько они хороши для этой работы, ожидая, что я прочту каждое слово. С куда большей вероятностью, я проигнорирую все написанное, сделаю пометку «Не умеет кратко изъясняться», и продолжу просматривать другие варианты. Очень редко, если у вас действительно впечатляющий список навыков, я могу пригласить вас на собеседование, но вам нужно быть чертовски хорошим при разговоре с глазу на глаз.

Подумайте об этом с моей стороны — резюме сообщает мне о вашем прошлом предположительно в сжатой манере. Если вы не можете рассказать об этом кратко, захочу ли я в будущем просматривать ваши беспорядочные письма изо дня в день? Если я не могу дочитать ваше резюме до конца, с большой вероятностью я не смогу прочитать и письма.

Если вы пишете «Администрирование Windows», сделайте хотя бы один подпункт, в котором опишете успешный проект, в котором вы использовали данный навык. Подпункт должен быть не длиннее трех предложений, идеал — это одно предложение, если длиннее — вы тратите мое и свое время зря.

Вы не можете сказать, почему вы любите свою текущую работу

Я всегда спрашиваю людей, что им больше всего нравится в их работе, прежде чем рассказываю о всех деталях вакансии. Я хочу увидеть, сможете ли вы быть счастливыми на новой работе. Что, если вы мне не сможете ответить на этот вопрос, или ответите стандартными шаблонными фразами? Тогда забудьте про работу, я не имею ни малейшего представления, чем вы хотите заниматься в жизни, и вы, похоже, тоже. Приходите ко мне, когда вы знаете, что вы хотите делать. Я даже буду счастлив, если услышу от вас что-то вроде «эта работа не впечатляет, но моя прежняя работа, где мне очень нравилось делать (блаблабла), и мне этого не хватает, и мне кажется, данная работа будет напоминать мне это чувство». Покажите, что вы реально заинтересованы, или не тратьте мое время зря.

Худшие ответы? «Я люблю сложные задачи» или подобная чушь. У меня есть детектор чуши, и у большинства работодателей они тоже есть. Хуже всего, когда более 50 процентов людей говорят одно и то же. Если человек, не может отступить от шаблонов при рассказе о том, почему он любит свою работу, как я могу быть уверен, что вы сможете быть креативными, работая на меня?

Впрочем, если вы отвечаете стандартными ответами (люблю интересные задачи, благодарных клиентов, и т.д.) — потрудитесь привести пример из вашей практики, который бы реально показывал, насколько вы это любите. Я не возражаю, если оно не относится к будущей работе, хотя это помогает. Просто будьте готовы, что я могу задать такой вопрос — и в ваших же интересах иметь хороший ответ.

У вас нет планов на будущее

Когда я вас спрашиваю о том, какой будет ваша следующая работа после той, на которую вы собеседуетесь, вам желательно ответить. Все должны иметь видение того, почему вы хотите работать на меня. Если вы мне сможете рассказать, как работа на меня поможет вам продвинуться в ваших долгосрочных планах, я пойму, что у вас есть стимул работать продуктивно. Если вы просто хотите получить эту работу, почему я должен вас брать, ведь кто-то еще может прийти и рассказать мне о своих планах и видении своего прогресса.

Хороший ответ — это хорошо продуманный план развития. Вы в любом случае должны его иметь. Вот хороший пример: «Я планирую прогрессировать от работы в маленькой компании до работы в крупной корпорации с возможностью роста. Я бы хотел расти как управленец следующие 10 лет, но моя нынешняя компания слишком мала, чтобы я смог развиваться. (Данная работа) поможет мне набраться опыта в управлении и коммуникации, и поможет мне расти, как лидеру, и улучшить мои навыки. Я хотел бы стать главным менеджером»… и продолжить, как данная работа вам в этом поможет.

Нет соответствующих навыков

Пожалуйста, не беспокойте меня, если у вас нет необходимых навыков — я все равно узнаю. Если вы будете программистом, то вы должны показать навык на интервью, и показать хорошо. Если вы будете менеджером проектов, вы должны знать, как построить план проекта или видение проекта. Возможно, я даже дам вам описание проекта и попрошу построить план сразу при мне. Просто потому, что вы думаете, что умеете это делать, и если вы не соответствуете — вы напрасно тратите мое время. Я скорей всего буду доволен, если вы, глядя мне в глаза, скажете, что вы согласны на более низкую позицию, чтоб у вас была возможность научиться этому. Но лучше указать это в резюме, чтобы не тратить время зря.

Если вы приходите ко мне на интервью, и я ожидаю, что вы администратор UNIX систем, а вы говорите: «Я прочитал несколько книг и хотел бы научиться этому на практике», мне это не понравится. Если вместо этого вы укажете в резюме «Хочу улучшить навыки в администрировании UNIX систем во время выполнения проектов», я, возможно, вложу некоторые ресурсы в ваше обучение, чтоб затем принять вас на работу, уже как полноценного сотрудника. Еще неплохо, если вы укажете, что вы делали для того, чтоб подготовиться, даже если вы не полностью удовлетворяете условиям. Не делайте мне неприятные сюрпризы.

Ответы на мои вопросы с догадкой

Я буду тестировать вас разными способами. Я попрошу вас рассказать о разных ситуациях из вашей жизни — когда у вас был провал, когда успех, когда вы любили и ненавидели. Не говорите мне, что бы вы сделали в будущем. Я не спрашивал, что вы могли бы сделать, я спросил, что вы сделали. Если я попрошу пример, пожалуйста, приведите мне его. Если у вас его нет, это нормально, просто скажите мне, что вы никогда не были в такой ситуации, но у вас есть идеи, если я захочу услышать их.

Если вы не уверены в себе, потратьте некоторое время на тренировки таких ситуаций. Я никогда не использую варианты из Интернета, но это поможет вам не теряться во время интервью. Я также не буду возражать, если кандидат задумается на некоторое время. Я понимаю, что у каждого своя манера ответа на вопросы и своя манера мышления.

Почему я не стану принимать Вас на работу. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Проводим интервью с «топом».

О некоторых аспектах подбора «топовых» сотрудников рассказывает Кирилл Попов, заместитель директора департамента по работе с людьми ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Мое мнение: поиск топ-менеджеров на рынке лучше аутсорсить. Кадровые агентства имеют хорошую экспертизу и могут благодаря этому сильно сократить время поиска и, что зачастую немаловажно, сохранить конфиденциальность. Но хотел бы подчеркнуть, что такой подход невозможен без сильной рекрутинговой экспертизы внутри компании. Потому что, каким бы опытным агентство ни было, оно не может на 100 % чувствовать культуру компании, команду, в которую оно ищет человека, стратегию развития и многие нюансы, лежащие в сфере ответственности внутреннего HR.

Если говорить о нашем финансовом секторе, то сложностей с поиском квалифицированных специалистов я не наблюдаю. Есть сложности с поиском успешных специалистов, но это принципиально другой вопрос, для правильного решения которого просто профессиональных навыков недостаточно.

Наличие хорошо развитых профессиональных качеств не является достаточным для успешной работы. Для любой компании принципиально важно, чтобы топ-менеджеры обладали высокоразвитыми личностными компетенциями, были опытными руководителями и разделяли ценности и принципы, составляющие суть нашей корпоративной культуры. Поэтому, выбирая топ-менеджеров, мы ищем не просто профессионалов, а кандидатов с потенциалом стать успешными в рамках нашей компании.

По моему глубокому убеждению, деньги не являются основным мотивирующим фактором, а компании, в которых деньги — главный стимул, обречены на провал. Простой пример поможет вам это увидеть. Задайте вопрос своему коллеге: «Если завтра тебе повысят зарплату на 30 %, но при этом понизят твою должность на один уровень, каким будет твое решение?» В первую очередь любая компания должна заинтересовывать своей культурой, направленной на развитие потенциала человека и поддержку его на этом пути. Другими словами, политика равных возможностей как для человека, стремящегося через год стать генеральным директором, так и для того, кто хочет заниматься любимым делом, не стремясь к карьерному росту. При этом мы, конечно же, не должны делать работу ради работы, и такая культура должна быть направлена на достижение целей компании.

При подборе «топов» идет более сложный и длительный процесс переговоров. Представьте, сначала необходимо проанализировать компании, в которых могут работать нужные специалисты. Для этого надо провести ряд переговоров с бывшими либо действующими сотрудниками, навести справки, собрать рекомендации. Затем требуется установить контакт с потенциально нужными кандидатами. Как вы понимаете, звонок с предложением о работе для каждого из них становится большой новостью. Требуется время, для того чтобы кандидаты свыклись с этой идеей и вышли на переговоры. Далее следует долгий процесс переговоров внутри вашей компании, так как количество людей, с которыми нужно согласовывать должность топ-менеджера, больше, нежели при поиске специалистов среднего звена. После того как вы все обсудили и сделали предложение о работе, кандидат с высокой долей вероятности получит контрпредложение от своего нынешнего работодателя, что потребует дополнительного времени для успешного завершения дела… В среднем привлечение одного топ-менеджера занимает от трех до шести месяцев, нередки случаи привлечения в течение полутора лет.

О том, что с человеком могут быть какие-то проблемы, можно и нужно догадаться в процессе интервью. Правильные вопросы позволяют это выявить на ранних стадиях. Стоит послушать, что для кандидата является стрессовой ситуацией на работе и в жизни, привести примеры ситуаций, когда он принимал решения, о которых впоследствии жалел; по каким критериям он оценивает успешность или неуспешность выполненной работы. Все эти вопросы заставляют кандидатов думать, и именно в этот момент они перестают давать социально желательные ответы. Рекрутеры давно уже научились проводить интервью. Это две стороны одной медали: да, есть кандидаты, которые умеют себя хорошо презентовать, но есть и специалисты по привлечению персонала, которые таких кандидатов повидали немало и все обманные приемы прекрасно знают.

Проведением интервью для «топов» должны заниматься профессионалы с большой буквы. Топ-менеджеры — люди опытные и ценящие свое время превыше всего, потому, видя непрофессионала, зовущего их прийти на работу в новую компанию, принимают отрицательное решение на первом же этапе. Поэтому очень важно, чтобы в HR-подразделениях компаний были люди, способные проводить переговоры на любом уровне кандидатов.

Проводим интервью с «топом». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Вопросы при проверке рекомендаций.

Речь пойдет исключительно о телефонном или личном разговоре с рекомендателем. Напомню, что никакие письменные рекомендации обычно не являются серьезным документом в рекрутинге.

I. Начало разговора

Начнем с того, что кандидат должен заранее предупредить рекомендателя о звонке рекрутера. Иначе рекрутер очень рискует как со стороны юридической, так и со стороны межличностной и профессиональной.

В начале разговора с рекомендателем следует, во-первых, представиться и сразу сказать, по поводу какого человека звонок. Во-вторых, нужно поинтересоваться, сколько времени рекомендатель может уделить разговору. Наконец, в-третьих, нужно заверить собеседника, что вы располагаете структурированным списком вопросов, иначе многие рекомендатели будут просто «теряться» во время разговора.

Во время разговора не нужно забывать также записывать все, что говорит рекомендатель, причем максимально близко к оригинальному тексту.

II. Обязательный минимум

Если человек, который дает рекомендацию, ограничен во времени или по каким-то другим причинам нужно свести время общения с ней(ним) к минимуму, вот список вопросов, которые крайне рекомендуется задать рекомендателю в любом случае:

• В какое время, в какой компании и на каких позициях Вы с ней(ним) вместе работали?
• Как бы Вы оценили ее(его) результаты по сравнению с другими сотрудниками?
• Возникали ли у нее(него) сложные ситуации, конфликты в работе? С кем? В чем они заключались?
• Были ли какие-либо факторы вне работы, влиявшие на ее(его) результаты? (это вопрос о вредных привычках и других внешних по отношению к работе моментах, которые однако влияют на работу)
• Какие качества/компетенции ей(ему) следует улучшать/развивать, чтобы быть более успешной?
• Как она(он) строила отношения с подчиненными? Принимала ли она(он) решения об увольнении людей? (для руководителя)
• В чем причина ее(его) ухода из компании?
• Взяли бы Вы этого человека на работу снова? Или «хотели ли бы Вы с ней(ним) снова работать?» Почему?

Обычно такая короткая рекомендация занимает не больше 10–15 минут, и при этом охватывает все основные вопросы. Замечу, что большая часть вопросов этой «короткой» формы направлена на выявление негатива. Потому что, к сожалению, именно информация негативного характера является наиболее важной в процессе сбора рекомендаций.

III. Дополнительные вопросы

Если рекомендатель готов уделить общению с рекрутером более 15 минут (до получаса), имеет смысл задать многочисленные дополнительные вопроса.

Перечислю здесь некоторые в качестве примеров:

• Как быстро человек влился в коллектив?
• Что ей(ему) удалось достичь в ходе своей работы?
• Каковы, на Ваш взгляд, ее(его) сильные стороны?
• Как Вы оцениваете ее(его) отношение к работе?
• Каким должен быть ее(его) руководитель, чтобы человек был максимально эффективен?
• Короткий рассказ о позиции, на которую рассматривается человек, и вопрос о том, как рекомендатель оценивает соответствие кандидата этой позиции: «Как Вы думаете, сможет ли она(он) успешно выполнять эту работу?».
• Хотели бы Вы добавить что-то еще об этом человеке, о чем я не спросил(а)?

IV. Специальные вопросы

Бывает, что клиент или сам рекрутер хочет уточнить некую специфическую деталь, выбивающуюся из «стандартного» формата рекомендаций. Например, в случае IT-рынка клиент может захотеть уточнить опыт работы кандидата со специфическим приложением или со специфическим языком программирования. Обычно такие вопросы задаются по поводу неясностей, оставшихся после интервью.

Очень важно облечь все такие специфические пожелания в форму вопросов и задать их рекомендателю в ходе разговора.

V. Завершение разговора

В конце разговора стоит договориться о возможности перезвонить собеседнику еще раз при возникновении дополнительных вопросов. Очень важно не забыть поблагодарить рекомендателя.

Вопросы при проверке рекомендаций. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Три причины, почему хорошую работу вряд ли получит хороший работник.

Всем известно, что искать работу и работать на ней – это разные занятия, требующие разных компетенций. Много написано о том, что внешний лоск, форма подачи и напор имеют больший вес, чем реальные компетенции, и что настоящие профессионалы, которым важно содержание, не так заботятся о форме и внешней стороне вопроса, как кандидаты, которые вкладываются в имидж и побеждают. Здесь все так же, как и в искусстве обольщения, где «плохие» парни всегда имеют больше шансов на симпатию со стороны противоположного пола. Можно долго говорить об уловках данного искусства, но интереснее другое...Почему так происходит, и можно ли что-то с этим сделать?

Хорошо бы разобраться в причинах этого феномена.

Почему, если всем известен этот фокус, он, тем не менее, работает? Может быть, все дело в том, что представитель работодателя, работающий по найму, по своей природе – ленив и не заинтересован внимательно разобраться, кто перед ним – профессиональный кандидат или профессиональный работник. Почему он «покупает» то, что ему продают? Как и на первом свидании, здесь, в зачет, идут усилия кандидата, направленные на внешнее соответствие образу сильного, успешного и уверенного в своих силах профи, и, в первые 45 секунд, восприятие работодателя сделает свое заключение – нравится или нет.

Причина первая. Давно доказано, что люди, в 95% случаев, принимают решение эмоционально, обращаясь к каким-то своим образам и представлениям, не имеющим, порой, ничего общего с действительностью. Проведите эксперимент, задайте себе вопрос, как выглядит профессиональный директор по продажам вашей мечты. Воображение уже сделало за вас всю работу – перед вами брутальный господин, в шикарном костюме, и с яркой харизмой и деловой хваткой наперевес. С таким не забалуешь, он и работать заставит, и любые переговоры проведет успешно, ему не страшно довериться. Откуда он взялся в вашей голове, такой? С чего вы взяли, что все будет именно так, в его случае? У каждого, конечно, своя копилка образов, сильно зависящая от пола, возраста, семейного положения и других факторов. Ясно одно, вам нужно будет сильно постараться увидеть в худеньком, невысокого роста, молодом человеке, со странной прической и тихим голосом, вашего спасителя и решателя проблем отдела продаж. Вспомните параллель с противоположным полом. Даже если он говорит очень умные вещи и правильно отвечает на ваши вопросы, ему придется сразиться в неравном бою с вашими эмоциональными представлениями о кандидате вашей мечты. Причем вы даже не поймете, как вышло, что вы ему отказали. Разум предложит вам отличные аргументы в защиту простой эмоциональной позиции - «не нравиться!» Это работает именно так!

Наверное, тот, кто придумает программу, сканирующую кандидата и дающую достоверный вывод о прогнозе его успеха, станет новым Нобелевским лауреатом и выведет бизнес-сообщество на новый уровень. Но это произойдет еще не скоро, и пока, профессионалам приходиться как-то разбираться с этой несправедливостью самостоятельно.

Вторая причина – это человеческий фактор при работе с рекомендациями. Есть пять распространенных ошибок, которые делает работодатель, переборовший свое эмоциональное восприятие. Куда звоним, кому звоним, кто звонит, о чем, и с какой целью спрашиваем. По незнанию, споткнемся везде, и на выходе не получим ничего, при этом, примем решение, как говорится, в пользу сомнений.

Третья причина в том, что 99% задач на поиск работника формулируются неверно. Как думаете, что больше всего не любят делать руководители? И не умеют? Правильно – заполнять заявку на подбор нужного работника. Вообще, это самый формальный этап в процессе, который обычно выполняется на коленке, и, часто, даже самим HR-ом. А что это за заявки? Это отдельная тема, многие думают, что чем больше полей и уточнении – тем она солиднее, во многих организациях – это доисторический документ, скопированный из источника, который уже лет 10 не существует.

Руководителю и в голову бы не пришло сузить рынок, компании, определить отсечку по возрасту, полу, образованию, семейному положению, выбрать список ВУЗов, и т.д. Он же мыслит другими категориями – сутью работы кандидата, его профессиональными навыками, рекомендациями, задачами. Но эти параметры очень субъективны, и поручить отсев по ним исполнителю, которые не в теме – преступление. И вот, ему предлагается перевести свои представления на язык формальных фильтров. А это - большое искусство, и не каждый представляет, сколько сотен отличных кандидатов он срезает с дистанции, изменив одну цифру в возрасте или одно слово «желательно» на «обязательно» в своей заявке.

Как это происходит обычно – отдельная история. Если задача снимается с заказчика профессионально, то ему будут даны нужные разъяснения и рекомендации. Если разъяснений нет, как это бывает обычно, руководитель начинает отвечать на вопросы заявки, исходя из своего какого-то опыта, представлений и пожеланий, иногда не замечая, как в заявке получается свой собственный портрет, либо портрет только что покинувшего, по собственному желанию, данный пост кандидата. Так устроено наше мышление! Если нет четкой задачи – мы ищем имеющиеся шаблоны.

Парадокс ситуации заключается в том, что качество решения всех трех указанных проблем работодателем, напрямую зависит от того, насколько хорошо обстоят дела в компании. Если все хорошо, зачем напрягаться? И наоборот, когда конкуренция высокая, рынок сложный, обороты падают, решения нужно принимать взвешенно, и к трем описанным задачам подходят более грамотно и осознанно. И если считать, что хорошая работа – это легкая и высокооплачиваемая, а плохая – сложная и низкооплачиваемая, то все будет именно так, как и написано в заголовке.

Три причины, почему хорошую работу вряд ли получит хороший работник. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Честное рекрутёрское.

Сегодня я решил написать о рекрутинге. Почему о рекрутинге, а потому что в одном из писем, которое мне пришло, читатель моего блога написал буквально следующее «почему рекрутёры так легко дают какие-то обязательства, а потом либо забывают о них, либо вообще пропадают». Причём это было написано не как вопрос, а скорее как утверждение, просто фиксирующее явление. Возможно, это связано с какими-то личными переживаниями или неоправданными надеждами.

Вот я и попытался найти ответ на этот вопрос. Мы возьмём не глобальную проблему, хотя проблемой взаимоотношения рекрутёров и кандидатов буквально переполнены форумы. Мы возьмём конкретную ситуацию, в которой наверняка оказывались многие из вас. Представьте вашей кандидатурой заинтересовался рекрутёр, абсолютно неважно, рекрутёр компании-работодателя или рекрутёр агентства, вы встречаетесь с ним лично, говорите по телефону или проводите сеанс космической (шутка!) связи по Skype и вот тут произносится та безумная фраза после которой… как правило ничего не происходит. Как она звучит, по-разному:

• «мы обязательно сообщим вам наше решение»;
• «через…дней мы обязательно перезвоним и дадим обратную связь»;
• другие фразы как комбинация двух вышеназванных.

После чего никто вам больше не пишет и не звонит. Не путайте с ситуацией, когда рекрутёр вам говорит «мы свяжемся с вами». Это совсем другая ситуация, эта фраза вообще никого и ни к чему не обязывает (вы думали по-другому?).

Но вернёмся к нашей ситуации, почему фраза безумная потому что в ней звучит слово «обязательно» и (или) конкретное количество дней, когда вам обещают перезвонить или написать. А самое главное, что лично вы не требуете от рекрутёра никаких обязательств и эта фраза его личная инициатива. Вот именно подобные фразы я и называю –«честное рекрутёрское».

А теперь я предлагаю вам несколько вероятных причин (на мой взгляд), почему он (рекрутёр) эту фразу произносит и ничего не происходит:

1. Он (рекрутёр) – не совсем умный человек, как иначе можно назвать человека, который берёт на себя обязательство, зная, что не будет их выполнять.
2. Он просто потерял ваши контакты.
3. Он забыл.
4. Эта фраза предусмотрена в его должностной инструкции, но не предполагает последующих действий.
5. Он не работает больше в этой компании.
6. Больше нет такой вакансии или как вариант и не было.
7. Он поручил сделать это кому-то другому.
8. Ему не удалось продвинуть вашу кандидатуру дальше и вы потеряли для него всякий интерес.
9. На вас не хватило времени – у него этих кандидатов сотни, тысячи (если верить некоторым рекрутёрам) одним больше одним меньше.
10. Он просто хотел сделать вам приятное и (или) вселить в вас надежду или просто вас пожалел.
11. Лично он ничего не решает, но постеснялся вам об этом говорить.
12. Тот, кто решает отбыл в кругосветное путешествие или захотел посмотреть еще кандидатов и конца этим смотринам не видно.

У кого такая ситуация или кто по-прежнему ждёт звонка, письма выберите одну из причин, успокойтесь и продолжайте поиск. Ну это, если вы общались с рекрутёром тоже ради спортивного интереса или вакансия не представляет для вас особого интереса.

А если представляет, спросят некоторые? Ну, тогда попытайтесь получить эту обратную связь сами, ищите координаты рекрутёра, возможностей – море, в социальных сетях, например. Обязательно поищите координаты рекрутёра в LinkedIn. Если не смогли найти там, ищите координаты компании и т.п. Возможно, именно от вашей настойчивости и будет зависеть ваше будущее. Кто-то может сказать, что это несколько противоречит установленным правилам, а давать «честное рекрутёрское»?

В будущем когда вы слышите «честное рекрутёрское» реагируйте правильно, не нужно ставить свою жизнь или своё будущее в зависимость от того позвонят или нет, и ждать этого звонка годами.

А рекрутёрам я хочу сказать буквально несколько слов. Коллеги, давайте не будем обещать ради самого обещания. Нельзя сделать всем хорошо и быть добрым для всех. Если вы понимаете, что у кандидата нет шансов в вашей компании или для данной вакансии, то дайте ему об этом знать, однозначно и понятно. Поверьте, что обещать и не делать, гораздо хуже, чем просто сказать «нет». Или вы думаете, что рекрутинг – это дорога с односторонним движением? Ведь по вашим делам судят не только о вас, но и о компании. Не стоит об этом забывать.

Вот пожалуй и всё. Я не хотел никого обидеть, да надеюсь и не обидел. А если кто-нибудь из рекрутёров объяснит мне природу «честного рекрутёрского», то я с удовольствием предоставлю такую возможность на страницах своего блога. Но я категорически против «честного рекрутёрского» и всего того, что мешает стать HR рациональным и разумным.

Честное рекрутёрское. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→