Кадровые агентства, соискатели и работодатели.

[Adm]

Отношение соискателей к кадровым агентствам.

Более 40% специалистов на московском рынке труда обращаются в кадровые агентства при поиске работы. При этом лишь 18% кандидатов нашли работу с помощью рекрутингового агентства. Таковы результаты опроса соискателей, проведенного Кадровым агентством уникальных специалистов в августе-сентябре этого года.

В исследовании приняли участие 200 специалистов и руководителей с высшим и средним специальным образованием.

Работу кадровых агентств на московском рынке труда положительно оценивают более 62% опрошенных. Из недостатков были отмечены отсутствие обратной связи от агентства (15,5%), необходимость приезжать на собеседование в кадровое агентство (12%), незнание отрасли работы соискателя (6,5%) и ряд других.
Как показали результаты исследования, подавляющее большинство кандидатов (96,5%) ищут работу с помощью специализированных сайтов. Социальные сети и профессиональные сообщества используют всего 8,5% специалистов. Самыми непопулярными инструментами поиска работы являются ярмарки вакансий (1,5%), службы занятости и агентства по трудоустройству (по 4%).

По мнению генерального директора Кадрового агентства уникальных специалистов Екатерины Крупиной, 40% — это неплохой показатель для российского рынка, но все же он сильно не дотягивает до европейской и американской статистики. Российские соискатели еще не научились доверять кадровым агентствам. Кроме того, сотрудники агентств до сих пор нередко слышат от кандидатов вопросы о том, являются ли услуги кадрового агентства для них платными.

В Европе, в соответствии с 181 конвенцией Международной организации труда, оказание платных услуг гражданам, ищущим работу, запрещено. Россия к данной конвенции на сегодняшний день не присоединилась. «Именно поэтому у нас до сих пор существуют бюро по трудоустройству, которые оказывают соискателям платные услуги по поиску работы, — комментирует Екатерина Крупина. — При этом подобные бюро не могут гарантировать трудоустройства, а лишь оказывают услуги консультационного характера: помогают составить резюме, разместить его на сайтах по поиску работы, дают рекомендации по прохождению собеседований и т. п. Естественно, что соискатели остаются недовольны и экстраполируют этот негативный опыт на сотрудничество с кадровыми агентствами, которые работают по совершенно другой схеме.

Практически половина кандидатов, обратившихся в кадровые агентства, находит работу с их помощью. И это очень неплохой показатель, принимая во внимание тот факт, что агентства обязуются предоставлять своим клиентам лучших специалистов, находящихся в поиске работы на данный момент. Хотелось бы призвать кандидатов не бояться сотрудничества с кадровыми агентствами, работающими на своих клиентов — прямых работодателей, поскольку вакансии рекрутинговых агентств — это, как правило, лучшие предложения, имеющиеся на рынке. Обращение за подбором в агентство — своего рода показатель заинтересованности компании в поиске специалиста, ведь только суперзаинтересованный клиент готов заплатить рекрутерам порой немалый гонорар за поиск профессионального сотрудника для своей компании».

С сайта "Все на работу!" - https://vse-na-rabotu.ru/stat_job.php?id=777

Отношение соискателей к кадровым агентствам. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Прямые работодатели против кадровых агентств.

Исследование подготовлено на основе анализа 1 407 726 вакансий, размещенных на сайтах по трудоустройству в 2008 – 2011 гг., и онлайн-опроса, проведенного в период с 21 по 28 ноября 2011 г. (количество опрошенных составило 10 195 человек)

Основные выводы:

1. Прямые работодатели размещают вакансии активнее, чем кадровые агентства. По итогам 3 квартала 2011 года количество вакансий, размещенных прямыми работодателями, было на 53% выше, чем в 1 квартале 2008 года. А вот вакансий, которые были размещены кадровыми агентствами, оказалось на 28% меньше по сравнению с аналогичным периодом.

2. Последние три года на рынке труда наблюдается вытеснение вакансий, размещенных кадровыми агентствами. На их долю в 3 квартале 2011 года пришлось 9%, тогда как в 1 квартале 2008 года — 18%.

3. Уровень предлагаемых зарплат в вакансиях, которые размещают кадровые агентства, во всех проф.сферах выше, чем в вакансиях, размещенных прямыми работодателями. Это является следствием того, что через агентства чаще ищут более опытных и, как следствие, более высокооплачиваемых специалистов.

4. Наибольшее различие в предлагаемых зарплатах отмечается в сфере «Банки/Инвестиции/Лизинг». В среднем зарплаты в вакансиях от кадровых агентств в этой области в 1,5 раза выше, чем зарплаты, которые встречаются в вакансиях от прямых работодателей.

5. Наименьшее различие в зарплатах наблюдается в сфере «Спортивные клубы/Фитнес/Салоны красоты»: уровень предлагаемых кадровыми агентствами зарплат всего на 6% выше, чем заявляемый прямыми работодателями.

6. Самым популярным кадровым агентством по количеству вакансий является «Кадровый центр ЮНИТИ» (8% всех размещенных кадровыми агентствами вакансий).

7. Среди тех, кто когда-либо искал работу самостоятельно, 57% отметили, что откликаются на вакансии, которые размещает только прямой работодатель на специальных работных сайтах. На вакансии только от кадрового агентства откликаются всего 8% опрошенных.

8. Основными недостатками вакансий, которые размещают кадровые агентства, являются отсутствие информации о непосредственном работодателе (64%) и слишком длинная цепочка взаимодействия с кадровым агентством (49%).

9. Среди недостатков вакансий, которые размещают только прямые работодатели, 32% опрошенных отметили небольшое количество размещенных вакансий.

Динамика вакансий на рынке труда

Прямые работодатели размещают вакансии гораздо активнее, нежели кадровые агентства. Об этом говорит динамика роста: по итогам 3 квартала 2011 года количество вакансий, размещенных прямыми работодателями, было на 53% больше, чем в 1 квартале 2008 года. А вот вакансии, которые были размещены кадровыми агентствами, за тот же период показали отрицательную динамику – падение составило 28%.

Стоит отметить, что количество вакансий, размещенных кадровыми агентствами, на протяжении последних трех лет ниже, чем в 1 квартале 2008 года. В то же время спрос со стороны прямых работодателей превысил докризисный уровень более года назад, во 2 квартале 2010 года.

Наибольший «провал» количества вакансий, которые разместили прямые работодатели, был отмечен в 1 квартале 2009 года, когда спрос упал вдвое. Падение вакансий от кадровых агентств было более глубоким — на 72% во 2 квартале 2009 года.

Если сравнивать динамику вакансий для прямых работодателей в Москве и Санкт-Петербурге, то в целом она очень схожа.

До 1 квартала 2009 года количество вакансий в Санкт-Петербурге прирастало немного быстрее, чем в Москве. Начиная со 2 квартала 2009 года наблюдалась обратная ситуация.

В случае с вакансиями от кадровых агентств также отмечается схожая динамика по Москве и Санкт-Петербургу, но при этом в Северной столице динамика выше, и в отличие от Москвы она была положительной до 4 квартала 2008 года.

Структура вакансий на рынке труда

На долю вакансий, которые размещают кадровые агентства, в 3 квартале 2011 года приходилось всего 9%, а на долю вакансий от прямых работодателей – соответственно 91%. В 1 квартале 2008 года доля вакансий от кадровых агентств составляла 18%. Таким образом, последние три года на рынке труда наблюдается вытеснение вакансий, размещенных кадровыми агентствами, вакансиями, которые предлагают прямые работодатели.

Структура вакансий по сферам деятельности и у прямых работодателей, и у кадровых агентств схожая. На первом месте по количеству стоит сфера «Продажи» — на нее пришлось по 16% всех вакансий и у тех, и у других. На втором месте — «Информационные технологии/Телекоммуникации» (15% у прямых работодателей и 13% у кадровых агентств). На третьем месте в структуре вакансий среди прямых работодателей — «Административный персонал» (8%), а среди вакансий для кадровых агентств — «Бухгалтерия/Финансы предприятия» (9%).

Самые малочисленные сферы — «Некоммерческие организации», «Добыча сырья», «Домашний персонал», «Спортивные клубы/Фитнес/Салоны красоты» и «Наука/Образование» — не более 1%.

Структура вакансий по сферам, Москва Прямой работодатель Кадровое агентство
Продажи 16% 16%
Информационные технологии/Телекоммуникации 15% 13%
Административный персонал 8% 8%
Маркетинг/Реклама/PR 8% 8%
Бухгалтерия/Финансы предприятия 7% 9%
Банки/Инвестиции/Лизинг 7% 6%
Строительство/Недвижимость 5% 5%
Транспорт/Логистика 4% 4%
Начало карьеры/Студенты 4% 3%
Производство 3% 5%
Управление персоналом/Тренинги 3% 4%
Юристы 2% 2%
Туризм/Гостиницы/Рестораны 2% 1%
Закупки 2% 2%
Страхование 2% 2%
Автомобильный бизнес 2% 1%
Консультирование 2% 2%
Медицина/Фармацевтика 2% 3%
Рабочий персонал 1% 1%
Искусство/Развлечения/Масс-медиа 1% 1%
Высший менеджмент 1% 3%
Безопасность 1% 0%
Инсталляция и сервис 1% 1%
Наука/Образование 1% 1%
Спортивные клубы/Фитнес/Салоны красоты 1% 0%
Домашний персонал 0% 0%
Добыча сырья 0% 1%
Некоммерческие организации 0% 0%

Если рассматривать структуру вакансий в разрезе одной проф.области, то можно сказать, что кадровые агентства склонны размещать вакансии в таких сферах, как «Добыча сырья» (41% всех вакансий), «Высший менеджмент» (34%) и «Медицина/Фармацевтика» (25%).

В структуре размещенных вакансий по опыту работы кадровые агентства имеют больший вес среди вакансий с опытом более 6 лет — на них приходится почти четверть от общего количества. Прямые работодатели чаще склонны искать сотрудников с небольшим опытом работы.

Можно сделать вывод, что кадровые агентства ориентированы больше на поиск людей на руководящие должности с уже наработанной базой навыков и знаний. Но при этом во всех категориях по опыту работы все равно доминируют вакансии прямых работодателей.

В структуре вакансий по типу занятости практически во всех категориях большинство вакансий размещают прямые работодатели. Кадровые агентства наиболее активны в размещении вакансий с полной занятостью и проектной/временной работой (по 12% от общего количества вакансий в каждой группе), менее активны — в размещении вакансий с частичной занятостью и стажировками (не более 5%).

Различия в зарплате и ее прозрачность в профессиональных сферах

Уровень зарплат в вакансиях, которые размещают кадровые агентства, во всех проф.сферах выше, чем в вакансиях, размещенных прямыми работодателями.

Наибольшее различие отмечается в сфере «Банки/Инвестиции/Лизинг». В среднем зарплаты в вакансиях от кадровых агентств здесь в 1,5 раза выше, чем зарплаты, которые встречаются в вакансиях от прямых работодателей.

Зарплаты в сфере «Юристы» у кадровых агентств в 1,3 раза выше, чем у вакансий, которые размещают прямые работодатели.

Наименьшее различие — в сфере «Спортивные клубы/Фитнес/Салон красоты»: уровень предлагаемых кадровыми агентствами зарплат всего на 6% выше заявленного у прямых работодателей.

Самая прозрачная профсфера с точки зрения указанных зарплат в вакансиях кадровых агентств — «Туризм/Гостиницы/Рестораны» (в 78% всех вакансий указана заработная плата), а непрозрачная — «Добыча сырья» (лишь в каждой третьей вакансии указана предлагаемая зарплата).

«Рабочий персонал» — наиболее прозрачная сфера в вакансиях, которые размещают прямые работодатели (84%), а «Высший менеджмент» — непрозрачная (27%).

Прозрачность зарплат в Москве, % Прямой работодатель Кадровое агентство
Рабочий персонал 84% 77%
Туризм/Гостиницы/Рестораны 77% 78%
Продажи 76% 57%
Домашний персонал 75% 73%
Административный персонал 75% 67%
Банки/Инвестиции/Лизинг 7% 6%
Транспорт/Логистика 73% 54%
Страхование 72% 61%
Спортивные клубы/Фитнес/Салоны красоты 72% 60%
Инсталляция и сервис 69% 53%
Начало карьеры/Студенты 68% 62%
Автомобильный бизнес 68% 43%
Строительство/Недвижимость 66% 59%
Безопасность 66% 59%
Бухгалтерия/Финансы предприятия 65% 50%
Медицина/Фармацевтика 60% 46%
Некоммерческие организации 59% 71%
Искусство/Развлечения/Масс-медиа 59% 61%
Маркетинг/Реклама/PR 59% 46%
Юристы 58% 56%
Наука/Образование 58% 54%
Производство 57% 48%
Закупки 56% 46%
ИТ/Телекоммуникации 55% 47%
Управление персоналом/Тренинги 53% 45%
Консультирование 48% 48%
Банки/Инвестиции/Лизинг 43% 39%
Добыча сырья 32% 35%
Высший менеджмент 27% 50%

Различия в зарплате и ее прозрачность на примере различных позиций

Если рассматривать уровень предлагаемых зарплат на примере популярных позиций, то на позицию «Бухгалтер» в вакансиях кадровых агентств предлагаемая зарплата на 67% выше, чем в вакансиях от прямых работодателей, на позицию «Маркетолог» — на 62% выше, на позицию «Менеджер по персоналу» — на 59%, на позицию «Менеджер по продажам» — на 40%, а вот на позицию «Программист С++» — всего на 14%.

В 82% всех вакансий «Менеджера по продажам», размещенных прямым работодателем, указана заработная плата.

Среди вакансий, которые разместили кадровые агентства, самой прозрачной оказалась позиция «Программист С++».

Самой непрозрачной оказалась позиция «Маркетолог».

Топ-20 кадровых агентств

На топ-20 кадровых агентств приходится 55% всех размещенных вакансий на сайте hh.ru за период с 1 января по 24 октября 2011 г. Лидером среди них стал «Кадровый центр ЮНИТИ» (8,1% всех вакансий, размещенных кадровыми агентствами), на втором месте кадровый холдинг АНКОР (7,1%), на третьем – Kelly Services (5,3%).

Прямые работодатели и кадровые агентства глазами соискателей

Согласно данным онлайн-опроса, проведенного компанией Headhunter в период с 21 по 28 ноября 2011 г., 97% опрошенных когда-либо искали работу самостоятельно.

Среди тех, кто когда-либо искал работу самостоятельно, 57% отметили, что откликаются на вакансии, которые размещает только прямой работодатель на специальных работных сайтах. На вакансии исключительно от кадровых агентств откликаются всего 8% опрошенных. Также популярным источником поиска работы оказались родственники, знакомые, друзья (46%) и непосредственно сайты компаний (45%).

Основными недостатками вакансий, которые размещают кадровые агентства, являются отсутствие информации о непосредственном работодателе (64%) и слишком длинная цепочка взаимодействия с кадровым агентством (49%). Также соискатели отмечают, что им не нравится зачастую ошибочная оценка кандидата кадровым агентством (47%) и нечеткое описание вакансии (44%).

Отсутствие недостатков вакансий от кадровых агентств отметили всего 3% опрошенных.

Среди недостатков вакансий, которые размещают только прямые работодатели, 32% опрошенных отметили небольшое количество размещенных вакансий. По мнению 24% респондентов, недостатков у таких вакансий нет.

Прямые работодатели против кадровых агентств. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

ГДЕ ИЩУТ РАБОТУ РОССИЯНЕ?

При поиске новых карьерных возможностей российские специалисты и менеджеры отдают предпочтение личным и профессиональным контактам, а также интернет-сайтам по трудоустройству. К такому выводу пришли исследователи рекрутинговой компании Avanta Personnel, опросившей в марте-апреле этого года более 1000 кандидатов Москве, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Самаре, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Краснодаре. 78% респондентов признались, что размещают резюме на headhunter (hh.ru), 45% опрошенных — на job.ru и 40% — на superjob.ru.

Большинство респондентов относится к возрастным группам до 25 лет (43%) и от 25 до 36 лет (47%). Почти половина всех опрошенных работает в сферах производства, продаж оборудования, товаров массового спроса и розницы (48%); остальные отрасли (фармацевтика, строительство, финансы, IT и пр.) представлены в меньшей степени.

Социальными сетями, согласно данным опроса Avanta Personnel, для поиска работы пользуется 17% респондентов, причем преимущественно старше 25 лет. Самые посещаемые порталы в Москве — odnoklassniki.ru и moikrug.ru, а в Петербурге — vkontakte.ru 25% (в основном кандидаты старше 36 лет) ищут работу на сайтах специализированных кадровых агентств.

Данные российского исследования перекликаются с аналогичным по теме опросом, проведенным в 2007 году компанией Gemius среди украинских пользователей. Согласно нему, порядка 70% респондентов прибегают к личным и профессиональным контактам при поиске работы. Более трети опрошенных (31%) в возрасте 18-39 лет пользуются услугами сайтов по трудоустройству. Только четверть (25%) черпает информацию преимущественно из специализированных СМИ. Еще по 10% соискателей сообщили, что прибегают к услугам кадровых агентств или ищут объявления в деловых изданиях.

Согласно данным Sputnikmedia.net cлово «работа» бессменно присутствует в пятерке наиболее популярных поисковых запросов .

ГДЕ ИЩУТ РАБОТУ РОССИЯНЕ? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[vesna]

Стандарты качества услуг по подбору персонала.

Введение

Что можно ожидать от компании по подбору персонала? Подбор персонала – сложный процесс, требующий существенных затрат, как времени, так и ресурсов.

Когда Вы нанимаете компанию, занимающуюся подбором персонала, Вы имеете полное право получать услуги высокого качества.
Какие Ваши права и обязанности как Клиента?
Как Вы можете узнать, что получаете услуги высокого качества?

На большинство из этих вопросов компании по подбору персонала отвечают в своих контрактах, на остальные мы ответим здесь.

Чем больше Вы знаете о том, как должна работать профессиональная компания по подбору персонала, тем выше Ваши шансы в получении нужного сотрудника и возврата стоимости вложений.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Определения

Компания, занимающаяся подбором персонала, может называться кадровым, рекрутинговым или консалтинговым агентством/компанией/центром и т.п. Далее в тексте мы будем использовать сокращение – "КА".

«Консультант» - сотрудник КА.

«Клиент» - компания, заключившая договор на подбор персонала с КА.

«Кандидат» - лицо, отобранное и представленное КА компании-Клиенту в процессе работы над его заказом.

Единые стандарты качества услуг по подбору персонала необходимы для того, чтобы:

- повысить профессионализм компаний и консультантов (знание стандартов позволит быстрее его достичь);
- создать основы для разработки программ обучения для консультантов и менеджеров агентств;
- ограничить некачественную работу агентств по подбору персонала;
- создать реальный инструмент контроля над качеством услуг по подбору персонала;
- проинформировать клиентов и кандидатов о правилах работы добросовестных КА.

Конечным результатом оказания услуги по подбору персонала является новый сотрудник компании, эффективно выполняющий свои обязанности. Кандидат должен соответствовать заданию на подбор, подписанному обеими сторонами.

Оптимальный срок подбора: от 2-х до 6-ти недель, за исключением особо сложных случаев

Количество кандидатов, предоставляемых на 1 вакансию, согласовывается в договоре и обычно составляет от 3 до 7. КА и Клиент заранее обговаривают свои действия, если такого количества кандидатов может быть недостаточно.

Гарантийным обязательством в сфере услуг по подбору персонала считается обязательство КА предоставить другого (других) равноценных кандидатов взамен ранее принятому, без взимания дополни-тельной платы либо возмещение предварительных платежей клиента. Гарантия, как правило, дейст-вует только в случае соблюдения заказчиком условий, оговоренных при приеме кандидата на работу.

Гарантийный срок – количество календарных дней, в течение которых действительны гарантийные обязательства.

Оптимальный гарантийный срок может составлять от 2-х до 6-ти месяцев с момента выхода на работу кого-либо из кандидатов, предоставленных КА (включая испытательный срок) в зависимости от статуса работника.

О стоимости услуг КА:

Предложение по конкретной стоимости работы делается агентством после изучения заявки на подбор персонала, проработки ее с заказчиком. Стоимость услуг не может быть предметом стандартизации и устанавливается рыночным путем в ходе переговоров.

Обычно при определении стоимости работы КА учитываются:

- срочность заказа;
- сложность производственных задач и требований к кандидатам, ограничения в поиске;
- привлекательность компании, предлагаемой работы и ее оплаты для кандидатов;
- способы поиска, которые могут быть эффективны по данному заказу;
- объем и успешность предшествующего опыта работы с данным заказчиком;
- количество/редкость таких специалистов на рынке труда;
- эксклюзивность заказа и этапность оплаты.

2. Этический Кодекс

Профессиональное КА должно:

1. Обеспечивать конфиденциальность информации, полученной от кандидатов и заказчиков; не до¬пускать разглашения информации, которая может причинить какой-либо вред; использовать данную информацию исключительно в процессе оказания рекрутинговой услуги.

3. Принимать к исполнению заказы в том случае, если они уверены, что способны их выполнить. Информировать заказчика об обстоятельствах, которые могут препятствовать качественному выполнению заказа.

4. Не принимать от кандидатов вознаграждение за их трудоустройство.

5. Максимально корректно проводить процедуру проверки рекомендаций таким образом, чтобы ни в коем случае не ухудшить положение кандидата на настоящем месте работы.

6. Предоставлять заказчикам и кандидатам только проверенную и неискаженную информацию.

7. В своей работе не допускать дискриминации по расовым, национальным, религиозным, половым или политическим признакам и руководствоваться только профессиональными и психологическими требованиями заказчика.

8. При оценке кандидатов придерживаться принципов независимости и объективности и не применять никаких специальных методов оценки и обследования кандидатов, не получив на то их согласие.

9. Не привлекать ранее устроенных сотрудников компании Клиента для участия в других конкурсах в течение оговоренного срока со времени выполнения заказа.

10. Понятно и четко договариваться с Клиентом о том, какая информация о его вакансии и компании может быть раскрыта, а какая нет.

11. Постоянно совершенствовать свои знания и профессиональные навыки.

12. Не заниматься целенаправленным переманиванием сотрудников компаний-клиентов во время работы над заказами других клиентов.

13. Не позволять неуважительные высказывания о Клиентах и конкурентах.

14. Представлять Клиенту только резюме тех соискателей, которые прошли интервью в КА.

Основные стандарты работы КА с соискателями:

• Не предпринимать действия, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы.
• Не проверять рекомендаций по настоящему месту работы соискателя, если он не дал на то своего согласия.
• Не скрывать причин, по которым соискатели получили отрицательный ответ работодателя. Это поможет соискателям сделать правильный вывод о дальнейшем поиске работы и эффективно распорядиться своим временем.
• Стараться держать соискателя в курсе прохождения его кандидатуры по вакансии нашего клиента, соблюдать заранее оговоренные сроки и договоренности.
• Вся информация, полученная КА от соискателя, является конфиденциальной и не раскрывается без его согласия.
• КА старается обеспечить соискателю нормальные условия работы. Если в результате испытательного срока выясняется, что работодатель повел себя некорректно, КА оказывает всяческую поддержку и консультации в трудоустройстве соискателя.
• Добиваться, чтобы клиент КА относился к представленным соискателям с уважением, соблюдал нормы бизнес-этики.
• Не направлять и не разглашать информации о резюме соискателя, а также сведений полученных от него в ходе переговоров и собеседований без его согласия..
• КА не принимает от кандидатов вознаграждение за их трудоустройство.
• Не позволять себе делать неуважительные высказывания о соискателях.
• Не применять никаких специальных методов оценки (полиграф, тесты и др.) соискателя без его согласия.
• Не допускать дискриминации соискателей по расовому, половому, возрастному и религиозному признакам.

3. Предварительные переговоры

Перед началом сотрудничества с КА Клиенту следует:

• убедиться в наличии у КА ресурсов, времени и знаний для того, чтобы справиться с поставленной Вами задачей;
• определить, кто из Вашей организации будет сотрудничать с КА, а также согласовать период времени, в течение которого КА будет заниматься Вашим заказом;
• определить масштаб и характер услуг, которые должны быть предоставлены, возможный результат, а также стоимость и расходы, которые взимаются за оказанные Вам услуги;
• Понятно и четко договариваться с КА, какая информация о Вашей вакансии и компании может быть раскрыта, а какая нет.

Ожидания

• Клиент должен быть уверен, что профессиональное КА найдет необходимых кандидатов:
- в оговоренные сроки;
- максимально точно соответствующих требованиям Клиента.
• КА обязано проинформировать клиента о порядке гарантийной замены и урегулирования возможных нестандартных ситуаций.
• КА обязано предоставить клиенту точную и достоверную оценку своих возможностей в отношении подбора необходимого ему персонала
• КА не может на 100% гарантировать того, что оно найдет необходимого кандидата на долж-ность, которую предлагает организация-клиент.
• Консультант также не может гарантировать и то, что после того, как кандидат принят на работу, он останется работать в организации Клиента.
• Ресурсы и методы, используемые КА в процессе подбора персонала, не могут на 100% гарантировать достоверность информации о кандидатах. КА только собирает информацию о кандидатах из различных источников, анализирует и представляет ее Клиенту. Клиент в конечном счете сам принимает решение о найме кандидата и несет ответственность за результаты этого найма.

Поэтому консультант перед началом работы должен представить клиенту разъяснения, касающиеся политики КА в отношении таких обстоятельств:

• обязательства и ответственность КА в случае, если новый работник покинет организацию-клиента по любым на то причинам;
• обязанности организации-клиента перед КА в случае, если она нанимает кандидата, представленного КА на другую должность;
• условия, при которых КА может отклонить задание организации-клиента, или считать его некорректным, чтобы начать новый поиск кандидатов.

Обязанности клиента

От компании-клиента требуется, как минимум:

- точное описание Вашей организации, характера бизнеса, который Вы ведете, внутренней культуры Вашей организации, должности (вакансии, которая открыта).
- Ваши критерии идеального кандидата.
- Своевременное рассмотрение представленных КА резюме и приглашение кандидатов на встречу; либо мотивированный перенос встречи/отказ от таковой.
- Обеспечить доступ консультанту ко всем сотрудникам Вашей компании, принимающим участие в процессе отбора.
- После проведения интервью с кандидатом Ваш консультант должен узнать Ваши комментарии о нем, а также помочь провести анализ и сравнительную оценку кандидата.

Поскольку квалифицированные кандидаты, представляемые КА, как правило, очень востребованы на рынке труда, компании-клиенту следует своевременно, согласно договора, рассматривать предлагаемые резюме, приглашать кандидатов на встречу и принимать аргументированные решения по их приему или неприему на работу. В случае нарушения клиентом сроков взаимодействия с кандидатами КА будет затруднительно или невозможно выполнять свои обязательства перед клиентом.

4. Описание должности (заявка на подбор)

Точное описание должности составляет основу успешного подбора персонала. Поэтому, когда обстоятельства (либо внешние, либо внутренние) требуют внести изменения в характер должности или искомого человека, обязательно сообщите об этом консультанту. Знайте, что большие изменения в спецификации поиска могут повлиять на стоимость услуг КА.

Хорошая работа с организацией-клиентом начинается с полного понимания КА требований и специфики должности, на которую необходимо найти человека.

Профессиональное КА должно:

• принимать только те заявки, которые оно в состоянии выполнить;
• избегает работы с компаниями, не соблюдающими нормы бизнес-этики по отношению к своим сотрудникам
• четко объяснить организации-клиенту методы, условия и стоимость своих услуг;
• согласовывать с организацией-клиентом требования к должности и информацию о клиенте, которая может быть доступной для кандидата.

Описание должности (заявка на персонал, задание на подбор) должно содержать, как минимум:

1. Информацию о компании-заказчике: вид деятельности, контакты и пр.
2. Название должности.
3. Круг обязанностей.
4. Требуемые результаты.
5. Описание рабочей недели.
6. Вознаграждение и льготы.
7. Желаемое образование.
8. Желаемые знания, навыки и возможности кандидата.
9. Предпочтительный опыт работы.
10. Личностные качества.
11. Перспективы карьерного роста.
12. Информацию о корпоративной культуре компании.
13. Возможный ареал поиска.
14. Порядок проведения интервью.
15. Информацию о лицах, принимающих решение о найме.
16. Сроки исполнения заказа.
17. размер и порядок оплаты услуг КА, если таковое не указано в Договоре.
5. Заключение договора и начало сервиса

КА должно представить клиенту сотрудника (группу сотрудников), который непосредственно будет заниматься подбором персонала для Вас. Организация-клиент должна постоянно быть на связи со своим консультантом до успешного завершения задания по подбору персонала.

Основные документы в отношениях между клиентом и КА:

1. Договор.
2. Описание вакансии (задание, заявка на подбор персонала).
3. Резюме и фотографии кандидатов.
4. Информационные справки на кандидатов (комментарий, отчет).
5. Акты сдачи-приемки работ.

Договор должен включать в себя, как минимум, точные сведения о:

- сроках выполнения обязательств;
- стоимости услуг и порядке оплаты, в т.ч. в случае недостаточного выполнения обязательств;
- соблюдении конфиденциальности;
- гарантийных обязательствах и условиях их исполнения;
- соблюдении норм деловой этики;
- порядке обмена информацией;
- порядке взаимодействия с кандидатами;
- порядке оформления дополнительных документов;
- ответственности в случае невыполнения обязательств;
- юридических адресах сторон;
- техническом задании (требования к кандидату и описание вакансии) как приложении к договору.

6. Особенности профессионального КА

Профессиональное КА должно консультировать Вашу организацию касательно вопросов по подбору персонала, помогать определить требования к должности, а также помочь в выборе наиболее подходящего кандидата.

Перечень услуг, сопутствующих подбору персонала, может включать в себя:

- консультирование по уровню заработной платы по вакансии;
- консультирование о состоянии спроса/предложения на рынке трудовых ресурсов;
- консультирование по определению должностных обязанностей;
- консультирование по определению требований к личности кандидата;
- оценку профессиональных навыков кандидата;
- оценку личностных характеристик кандидата.

Консультанты КА:

• Принимают к исполнению заказы только в том случае, если уверены, что способны их выполнить.
• Подробно консультируют клиента касательно процедуры подбора персонала.
• Помогают определять требования к должности и компетенции возможных кандидатов.
• Информируют клиента об обстоятельствах, которые могут препятствовать качественному выполнению заказа.
• Регулярно информируют Клиента о состоянии работы над его заказом.
• Проверяют достоверность информации, предоставляемой соискателями.
• Честно представляют клиенту информацию о кандидате, включая несоответствия и нюансы, касающиеся кандидата и должности;
• Своевременно предлагают клиенту альтернативные действия, если становится очевидным отсутствие квалифицированных кандидатов или если срок подбора будет значительно отличаться от заранее оговоренного;
• Отказываются от задания, если организация-клиент предоставила о себе ложные сведения, ввела в заблуждение кандидата или не способна (не желает) исправлять ситуацию;
• Избегают работать с компаниями, не соблюдающими нормы бизнес-этики по отношению к своим сотрудникам.

7. Процедура (технология) подбора персонала

Профессиональное КА использует, как минимум, следующие методы отбора кандидатов:

• предварительное телефонное собеседование;
• анализ резюме и других документов кандидатов;
• личное интервью;
• психодиагностика/тестирование (при необходимости);
• сбор отзывов с прошлых мест работы и/или учебы, проверка рекомендаций;
• сравнительная оценка кандидатов;

Все остальные методы поиска и отбора применяются на усмотрение КА и\или по требованию клиента.

8. Политика конфиденциальности

КА обязано соблюдать строгую конфиденциальность в отношении информации, полученной от клиента.

В силу своей специфики работа КА требует раскрытия максимума информации, касающейся клиента. Консультант должен обращаться с информацией, предоставленной в его ведение с чрезвычайной осторожностью. В то же самое время, консультант не может проводить эффективный подбор персонала, не раскрывая информации потенциальным кандидатам. В целях соблюдения интересов Вашей организации, консультант обязан гарантировать следующее:

• использовать конфиденциальную информацию исключительно для выполнения Вашего задания;
• раскрывать информацию только: а) сотрудникам своей фирмы – т.е. тем людям, которые участвуют в процессе; б) потенциальным кандидатам в случае необходимости и в объеме, оговоренном с клиентом;
• никогда не использовать конфиденциальную информацию для личных целей или предоставлять эту информацию третьим лицам.

КА должна держать информацию о Вашей компании и вакансии в строгой секретности.

КА также обычно берет на себя обязательства:

- не предлагать по своей инициативе сотрудникам клиентской компании сменить работу во время работы над заявкой клиента и в течение определенного срока (обычно 6-18 месяцев) после окончания работы над последней заявкой клиента.

- не привлекать ранее устроенных сотрудников компании Клиента для рассмотрения на любые другие вакансии КА в течение всего периода работы сотрудника в компании Клиента.

9. Компетентность

Специалисты КА обязаны демонстрировать четкое понимание особенностей вакантной должности клиента и его корпоративной культуры. Перед началом работы консультант должен показать клиенту, что он имеет четкое представление о вакансии, требованиях к работе и внутренней культуре вашей компании. Вы должны убедиться, что консультант точно и однозначно понимает требования клиента:

• уровень квалификации и опыт кандидата;
• биографические данные, образование и навыки, необходимые для успешного выполнения работы на предлагаемой должности;
• обязанности, касающиеся предлагаемой должности;
• необходимые личностные качества.

Профессиональное КА будет активно помогать развивать, определять и совершенствовать Ваше собственное понимание вакансии.

10. Обратная связь

Профессиональное КА обеспечивает регулярную обратную связь в процессе работы.

КА обязано регулярно информировать клиента о ходе поиска и, при договоренности, представлять ему отчеты о положении дел. В зависимости от множества различных факторов, успешный поиск может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Чтобы всегда держать Вас в курсе, КА может сообщать Вам:

• список компаний, в которых консультант проводил поиск кандидатов;
• реакция кандидатов на предложение; уровень запросов кандидатов;
• факторы, препятствующие привлечению кандидатов;
• список кандидатов, с которыми в настоящий момент ведется работа.

КА может сообщать Вам все новости по телефону, факсу, электронной почте (e-mail) или представить письменный отчет.

11. Представление кандидатов

КА должно предоставить Вам квалифицированных кандидатов, подходящих на предлагаемую долж-
ность и соответствующих корпоративной культуре Вашей организации.

Представление кандидатов клиенту

КА представляет нанимателю кандидата, когда:

а) кандидат соответствует его критериям (см. Правило "4 соответствий");
б) мотивация кандидата к перемене работы достаточна (если кандидат в настоящее время работает);
в) кандидат успешно прошел проверку рекомендаций и интервью с консультантом.

Все представляемые кандидаты должны предварительно пройти надлежащую оценку и личное интервью. По каждому кандидату консультант должен знать:

• квалификацию, опыт работы и достижения кандидата касаемо предлагаемой должности;
• образование и биографические данные;
• интеллектуальные и коммуникативные компетенции;
• факторы мотивации и уровень заинтересованности;
• слабые и сильные стороны в отношении предлагаемой позиции;
• размер текущего и ожидаемого компенсационного пакета;
• мнения, отзывы и рекомендации других людей, знавших кандидата.

Информация о кандидатах должна предоставляться клиенту, на его выбор, следующими способами: факсом, по электронной почте (e-mail), курьером, консультантом лично.

Информация о кандидатах может включать в себя:

Резюме:

• основные биографические данные (дата рождения, место проживания, семейное положение, контактная информация);
• сведения об образовании;
• информацию об опыте работы в хронологическом порядке (название компании, должность, пере¬чень обязанностей, мотив увольнения);
• дополнительные данные;
• данные о рекомендателях;
• фотографию кандидата;
• результаты и достижения на прошлых местах работы;
• знание иностранных языков, уровень владения компьютером, наличие водительских прав и автомобиля;
• другие сведения, значимые для Клиента.

Сопроводительное письмо/комментарий/отчет/заключение о кандидате может включать в себя:

• личные слабые и сильные стороны кандидата в отношении предлагаемой позиции;
• оценку заинтересованности в конкретной должности;
• желаемую оплата труда;
• результаты тестов (при необходимости);
• результаты сбора отзывов и рекомендаций;
• личные впечатления консультанта;
• другие важные обстоятельства, не вошедшие в резюме.

Правило «4-х соответствий»

КА должны продемонстрировать Клиенту "4 соответствия", когда кандидат отвечает всем необходимым критериям:

- квалификация соответствует требованиям Клиента;
- ожидаемые результаты – потребностям Клиента;
- перспективы – целям кандидата;
- личность – корпоративной культуре.

Далее консультант обязан обсудить регламент проведения встреч между сторонами. После проведенного интервью с кандидатом Вы вместе со своим консультантом проводите общий анализ и сравнительную оценку кандидата. Если становится очевидным, что поиск займет больше времени, чем ожидалось, либо количество кандидатов оказалось недостаточным, то консультант должен проинформировать Вас об этом как можно скорее, а также обсудить альтернативное развитие событий.

Если Клиент не выполняет свои обязательства по срокам и порядке взаимодействия с кандидатами, КА может отказаться от работы с таким Клиентом без возмещения ранее им сделанных платежей.

12. Переговоры с кандидатами

• Консультант помогает организации-клиенту проводить переговоры с кандидатами-финалистами, выступая посредником между обеими сторонами.
• Основными функциями консультанта на этом этапе являются:

- организация встреч кандидатов и Заказчика;
- обсуждения результатов собеседований и корректировка дальнейших действий;
- посредничество между организацией-клиентом и кандидатом относительно оплаты труда, льгот и другими условиями работы;
- помощь кандидату в оценке его возможностей в данной компании;
- информирование Клиента о вопросах, возникающих у кандидата относительно предлагаемой работы;
- взаимодействие между сторонами в целях достижения обоюдной выгоды;
- помощь Клиенту в принятии решения, согласование сроков и условий выхода кандидата на работу;
- контроль увольнения выбранного кандидата с прошлого места работы;
- контроль выхода на работу к Заказчику;
- подписание акта сдачи-приемки выполненных работ.

• Несмотря на то, что консультант, прежде всего, представляет интересы организации-клиента, он также должен понимать и принимать требования кандидата.

• Профессионально работая с обеими сторонами процесса, консультант может достичь 3-х важ-ных ре¬зультатов:
- удовлетворение кандидата (соискателя);
- удовлетворение Клиента (работодателя)
- повышение репутации компании-клиента на рынке труда.

Помните, что Ваши кандидаты – тоже занятые люди, которые жертвуют своим драгоценным временем для общения с Вами.

13. Дальнейшее сопровождение Клиента

Консультант обязан обеспечить клиента адекватной сопроводительной поддержкой.
Ответственность консультанта не заканчивается, когда кандидат принимает предложение работать. КА обязано поддерживать связь с клиентом и принятым кандидатом в течение первых 3-х месяцев. Консультант должен контактировать с "новичком" так долго, как это необходимо, чтобы помочь ему освоиться на новой должности.

Кроме этого, консультант должен быть уверен, что организация-клиент довольна его кандидатом, а также соблюдает договоренности с принятым на работу сотрудником относительно круга обязанно-стей и условий работы.

Только тогда консультант КА может считать, что задание Клиента успешно выполнено.

Стандарты качества услуг по подбору персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутеры отмечают охоту к перемене мест.

В конце 2011 года кадровые агентства зафиксировали рост срока работы сотрудника у одного работодателя по сравнению с 2010 годом при одновременном увеличении числа работников, готовых рассмотреть предложение о новом, лучшем, на их взгляд, трудоустройстве. В 2012 году аналитики рынка труда прогнозируют и рост числа предложений от работодателей, так что желающие получат вполне реальную возможность реализовать свои стремления к перемене места работы.

Согласно исследованию кадрового холдинга АНКОР, проведенному в декабре 2011 года (сотрудники компании опросили 6,7 тыс. человек, из которых 86% работающих, 14% соискателей, большинство респондентов составили специалисты и менеджеры среднего звена в возрасте от 21 до 35 лет), в прошлом году сотрудники предпочитали стабильность и старались не расставаться со своим работодателем, поэтому период их работы на одном месте вырос по сравнению с 2010 годом. Так, если в 2010 году на одном рабочем месте в течение трех–пяти лет трудились 18% опрошенных, то в 2011 году – 23%, а доля тех, кто работал на одном месте более пяти лет, за год увеличилась с 7% до 12%.

В то же время в АНКОР подчеркивают: кандидаты, которые были недовольны сменой места работы в 2009–2010 годах, сделали это позже, поэтому процесс увольнений и набора персонала активизировался в прошлом году и продолжится в этом. В 2012 году сотрудники еще активнее будут искать лучшую, на их взгляд, работу. По данным АНКОР, если в 2010 году 65% опрошенных рассматривали предложения рынка труда в поисках интересной для себя работы, то в 2011 году желающих сменить место стало больше – рассматривать интересные предложения готовы уже 70% опрошенных. Опрос также показал, что 28% респондентов находятся в активном поиске работы. «Очевидно, что в текущих условиях большинство работников ждет от работодателей стабильного дохода и расширения пакета нематериальных благ», – отмечает директор по России АНКОР Сергей Гадецкий. Согласно данным исследования, работники увольняются, потому что не видят для себя карьерных перспектив (указали 44% опрошенных), либо их не устраивает размер заработной платы (43%), или их карьерные амбиции не были реализованы (19%).

В целом исследование показало, что рынок труда окончательно превратился в «рынок кандидата». Так, по данным АНКОР, около 63% кандидатов получают два-три предложения о работе, 21% – единственное, 9% опрошенных – пять предложений, 7% соискателей – более пяти. При этом в компании отмечают, что количество открытых позиций к концу 2011 года сравнимо с докризисным периодом, а количество запросов от работодателей на подбор персонала увеличилось на 25% по сравнению с 2010 годом, что «символизирует эффект отложенного спроса на персонал после кризиса». Поэтому у работников в наступившем году еще больше шансов найти работу своей мечты.

Рекрутеры отмечают охоту к перемене мест. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Система мотивации персонала кадрового агентства.

Примечание. В статье используются условные значения зарплат и гонораров, поскольку для различных регионов страны эти данные сильно разнятся. Соответственно, при построении реальной схемы материального стимулирования необходимо отталкиваться от реалий конкретного региона.

Задачи материального стимулирования

Задачи, решаемые системой материального стимулирования в агентстве можно разделить на типичные для любых компаний и организаций, и специфические, свойственные лишь рекрутинговым компаниям.

Типичные задачи – предотвращение перехода сотрудников в конкурирующие организации, кадровой текучести, увеличение удовлетворенности сотрудников и стимулирование эффективности их работы.

Задачей специфической является удержание сотрудников внутри рекрутинговой сферы на стороне кадровых агентств, удержание от перехода на позицию менеджера по персоналу компании. Связана эти задача с особенностями агентского рекрутинга как профессиональной сферы.

Для позиции менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве характерна большая коммуникативная и эмоциональная нагрузка, от специалиста требуется высокая устойчивость к стрессам и переключаемость. В отличие от аналогичной должности в компании, рекрутер агентства вынужден работать с целым рядом разноплановых заказчиков, принимая во внимание интересы каждого из них. Кроме того, доход рекрутера связан с успешностью его работы по вакансиям, которая далеко не всегда зависит от него самого.

Все это приводит к тому, что средний срок работы специалистов в кадровых агентствах не превышает 1,5-2 лет. После чего специалисты переходят в компании на позиции менеджеров по персоналу, часто – с более широкими полномочиями, но, в первую очередь, со стабильным фиксированным заработком и меньшей эмоциональной нагрузкой. Агентству в этом случае достается роль хорошей профессиональной школы, дающей возможности специалисту претендовать на соответствующие позиции в компании-работодателе.

Именно поэтому, говоря о задачах материального стимулирования персонала кадрового агентства, важно отметить, что конкурентами кадрового агентства в борьбе за персонал являются не только другие аналогичные агентства, но и прочие компании, работающие на совершенно других рынках.

Общие схемы материального стимулирования

Традиционно сложившаяся в рекрутинге система материального стимулирования связывает доход специалиста с успешностью его работы по вакансии. То есть, при благополучном завершении работы специалист получает часть суммы, выплачиваемой заказчиком агентству. Ставка гонорара при этом бывает довольно высока – до 25-30% (а в некоторых случаях и 40%) от суммы, оплачиваемой заказчиком.

Столь высокий гонорар является своего рода компенсацией за всевозможные неудачи, не связанные с профессионализмом конкретного специалиста («закрытие» заявленной вакансии другим агентством или силами самой компании, снятие вакансии вообще, отказ компании-заказчика от оплаты оказанных услуг и т.д.). Таким образом, потенциально рекрутеры кадрового агентства имеют возможность получать высокие доходы, ограничиваемые лишь индивидуальной способностью специалиста к ведению «нагрузки».

Наряду с процентной схемой, используются и другие схемы материального стимулирования. Рассмотрим их особенности, достоинства и недостатки.

1. «Голый» процент

При такой системе специалист получает высокие проценты в случае успешного завершения работы, а в противном случае не получает ничего. Подобная система дает агентству возможность экономии за счет ФОТ в случае неудачного завершения работы по вакансии, что бывает немаловажно для агентств, имеющих непрочное материальное положение. Потенциально дает специалистам возможность высоких заработков.

Однако, некоторое лукавство, заключенное в «процентной» схеме связано с тем, что далеко не всегда результат работы по вакансии зависит от самого менеджера по подбору.

Можно назвать четыре основных «фактора риска»:

• Недостаток вакансий

• Отсутствие «клиент-контроля»

• Неправильная гонорарная политика агентства

• Несбалансированность менеджерского пакета заказов.

В первом случае, в силу непродуманной маркетинговой политики, либо общей молодости агентства, менеджер не имеет в работе необходимого для обеспечения дохода количества вакансий. Понятно, что «привязанность» в такой ситуации к процентам, с одной стороны оберегает агентство от финансовых потерь (нет клиентов – нет доходов – нет денег на зарплату), но, с другой стороны, служит демотивирующим фактором для сотрудников («денег не платят и работать не дают»). Попытки стимулировать рекрутеров дополнительными процентами на поиски новых клиентов обычно не приносят должного результата, так как успешный рекрутер и успешный «продажник»-поисковик – два совершенно разных психологических типа.

Второй фактор риска проявляется в том, что агентство берется за все вакансии от любых клиентов, попросту говоря – не проявляет разборчивости. В такой ситуации, у рекрутера может скопиться большое количество нереальных и тяжелых вакансий, а также вакансий от клиентов-неплательщиков. Большое количество работы, проделываемое менеджером по этим позициям, в итоге не приводит ко сколь бы то ни было заметному финансовому результату.

Третий фактор заключается в попытках агентства привлечь новых клиентов сниженной стоимостью услуг, что, в свою очередь, приводит к снижению уровня дохода менеджеров агентства.

И, наконец, четвертый фактор, особенно часто касающийся сильных менеджеров по подбору персонала. Руководители агентства, высоко оценивая квалификацию специалиста, комплектуют его портфель заказов, в основном, сложными вакансиями, работа по которым может вестись до двух-трех месяцев. Соответственно, финансовые результаты также последуют через два-три месяца, что часто приводит к серьезным материальным затруднениям у работника.

Таким образом, сотрудники агентства с «чисто процентной» системой оплаты труда минимально защищены от различных неудач, не зависящих от их профессионализма, что может приводить к нестабильности коллектива.

2. Процент и гарантированный минимум

Данный вариант предполагает дополнение процентной системы наличием некоего фиксированного минимума, выплачиваемого сотруднику в случае отсутствия в завершившемся месяце «закрытых» вакансий. Т.е. при успешном завершении работы по вакансии специалист получает оговоренные проценты, а при неуспешном – фиксированную компенсацию, позволяющую сотруднику «не умереть с голода».

В этом случае сотрудники агентства более защищены от неудач, связанных как с их собственной квалификацией, так и с различными сторонними причинами. Агентство при этом выступает гарантом определенной материальной стабильности сотрудников (хоть и в небольших пределах).

По сравнению с «чисто процентной» схемой, вариант гарантированного минимума является более удачной мотивирующей схемой, т.к. подчеркивает социальную ответственность компании за своих работников.

Агентству подобная схема также дает возможности для экономии, поскольку, в отличие от, например, схемы «оклад+%», не вынуждает к дополнительным расходам при успешном завершении работы по вакансии.

Отрицательными сторонами подобной схемы являются:

а) Наличие некоторой «мертвой зоны», в пределах которой успешная работа менеджера не отражается на его доходе. Так, например, при гарантированном минимуме в 200 долларов и процентной ставке по гонорару 30%, «закрытие» одной вакансии с гонораром в 700-800 долларов практически ничего не прибавляет к зарплате специалиста. Суммы, которые он получит в случае закрытия такой вакансии и в случае, если месяц закончится безрезультатно, будут практически идентичны. Соответственно, возникает демотивирующий момент: «Что работал – что не работал, результат один...».

При этом, увеличение размеров гарантированного минимума приводит к увеличению такой «мертвой зоны», а уменьшение – к уменьшению защищенности персонала.

б) Психологически подобный гарантированный минимум часто воспринимается как «утешительный», что особенно болезненно переносится успешными менеджерами, в силу обстоятельств неудачно завершившими текущий месяц.

в) Для агентства, имеющего крайне ограниченный бюджет, обязательство гарантированных выплат может оказаться губительно, т.к. выплаты приходятся именно на момент финансового неуспеха (один или несколько менеджеров завершили месяц безрезультатно в финансовом отношении) и руководству агентства придется либо изыскивать финансовые резервы, либо нарушать взятые перед сотрудниками обязательства.

3. Оклад и процент

Комбинированная схема, использующая некоторый базовый оклад, к которому плюсуется процент от выплаченных заказчиком сумм. Данная схема имеет большое количество различных комбинаций размеров оклада и процентной ставки. Общая тенденция такова, что больший оклад дополняется уменьшенным процентом и наоборот.

Схема «оклад+процент» является наиболее удачной комбинацией материальной защищенности (наличие фиксированного оклада) и мотивирующего фактора (процентная часть). Она позволяет создать агентству условия труда, конкурентоспособные не только по сравнению с другими агентствами, но и по сравнению с компаниями.

Кроме того, для успешно действующего агентства данная схема является экономически более выгодной, т.к. при большой защищенности персонала объем средств, выплачиваемых в качестве зарплаты, обычно оказывается меньше, нежели при процентной системе оплаты труда.

Однако, руководство агентства, решившее вводить подобную систему оплаты, должно быть уверено в финансовых возможностях своей организации, поскольку введение фиксированных окладов сотрудникам резко увеличивает затратную часть бюджета организации.

4. Оклад и бонус

Система, использующая фиксированные выплаты, не привязанные к размерам платежей клиента. Например, рекрутер имеет окладную часть, к которой добавляется определенный бонус за «закрытие» вакансии (размер бонуса определяется типом позиции). Для упрощения расчетов в агентстве разрабатывается соответствующая тарифная сетка соответствий позиций и бонусов, в соответствии с которой и производятся начисления. При «бонусной» системе окладная часть обычно довольно значительна, и дополняется небольшими по размеру бонусами. Размер бонусов может колебаться в пределах от 5 до 30 процентов оклада рекрутера, и определяется закрытой вакаснией (то есть, по каждой вакансии размер бонуса определяется отдельно).

Подобная схема крайне редко применяется в рекрутинговых агентствах, являясь, скорее, прерогативой компаний. Безусловным достоинством такой схемы является почти полная независимость рекрутера от большинства стрессовых факторов – размер бонуса не зависит от особенностей клиента и размеров гонорара, а также прочих переговорных обстоятельств, в основе начисления бонуса лежит сам факт закрытия вакансии.

Однако, данная схема способствует некоторому эмоциональному отстранению специалиста от процесса работы, что, в свою очередь, может снижать мотивацию рекрутера, иногда довольно значительно.

Корректировать снижение мотивации можно с помощью грамотной нематериальной мотивации сотрудников КА; также большое значение имеет здесь личный авторитет руководителя, «атмосфера достижения», созданная в КА.

Категории специалистов КА

Внутри коллектива рекрутеров, как правило, присутствуют специалисты различной квалификации и попытка «сшить на всех одну рубашку» может привести к ущемлению интересов той или иной категории специалистов. Поэтому представляется разумным рассматривать схемы материального стимулирования применительно к каждой из выделенных категорий.

Это:

• Новички без опыта работы

• Рекрутеры средней квалификации (ведение широкого круга вакансий)

• Рекрутеры высшей квалификации (специалисты по сложным вакансиям)

Каждая из названных категорий имеет свои предпочтения в отношении финансовых схем. Для начинающих рекрутеров важны гарантии стабильности «входного» периода, когда у них практически отсутствуют и опыт работы и теоретическая подготовка. Эта категория сотрудников заинтересована в твердом окладе на период вхождения в специальность, либо в гарантированном минимуме.

Для рекрутеров средней квалификации предпочтительна окладно-процентная схема с «креном» в сторону процентов, что позволит им получать сравнительно высокий доход в удачные месяцы, и, в то же время, иметь твердую «базу» в месяц неудачный. При этом, окладно-процентная схема для них явно предпочтительнее схемы с гарантированным минимумом, поскольку не содержит в себе элемента «материальной помощи», столь сильного в последней схеме.

Категория «специалистов по сложным вакансиям» заинтересована в компенсации длительного периода работы по позициям. Это рекрутеры высокой квалификации, работающие по позициям топ-уровня и вакансиям со сложными требованиями. Отличительной особенностью этих позиций обычно являются высокий уровень вознаграждения и продолжительный срок работы по ним. Поэтому для специалистов по сложным вакансиям более предпочтительна окладно-процентная схема с уклоном в сторону оклада, что позволяет им иметь более стабильный доход.

Важно отметить, что материальные проблемы названных категорий не решаются только лишь «выравниванием» портфеля заказов, хотя это и является жизненно необходимой процедурой. Как бы ни был сбалансирован блок вакансий у начинающего менеджера, шансы на успешное «закрытие» этих вакансий в первый месяц работы сравнительно невелики, поскольку еще отсутствуют необходимые знания и навыки.

Точно так же, «разбавление» блока эксклюзивных вакансий у менеджера высокой квалификации разными мелкими позициями, конечно, позволит ему свести в этом месяце концы с концами, но, в то же время, отвлечет его силы и энергию от задач, на самом деле являющихся для агентства гораздо более приоритетными.

Варианты базовых мотивационных схем для различных категорий специалистов

Рассмотрим различные возможные варианты мотивационных схем, применительно к названным категориям.

1. «Голый» процент

Такая схема удобна, в основном, рекрутерам, работающим по широкому кругу вакансий с достаточно большой нагрузкой. Это позволяет им постоянно получать заработную плату достаточного уровня, с некоторыми колебаниями в ту или иную сторону.



В случае с начинающими менеджерами, процентная схема может оказать стимулирующее действие (сродни обучению плаванию путем сбрасывания с лодки), но также служит и сильным демотивирующим фактором на этапе трудоустройства. Шансы на какой-либо существенный доход в течение первого месяца работы крайне невелики и соискатели хорошо осознают это. Таким образом, процентная схема представляет интерес лишь для кандидатов с полностью решенными материальными проблемами (сбережения, зарплата мужа/жены и т.п.). Однако, практика показывает, что сотрудники, не имеющие значимых материальных мотивов, в целом несколько менее успешны в рекрутинге.

Для специалистов по сложным вакансиям процентная схема также неудобна, поскольку, как уже говорилось, приводит к крайней нестабильности дохода – от очень высоких гонораров в одних месяцах, до полного отсутствия поступлений в других.



Разумные границы процентных ставок при этой схеме стимулирования находятся где-то в пределах 20-35% от размера оплаты заказчика. Оптимальная ставка – порядка 25-30%. Дальнейшее увеличение процентной ставки возможно только лишь, если агентство по каким-либо причинам свободно от крупных обязательных расходов, вроде расходов на аренду помещения, рекламу и продвижение и т.д.

Опускание процентной ставки ниже влечет за собой серьезную «недооцененность» персонала, сильное снижение дохода сотрудников. Следствием этого становится высокая текучесть специалистов, рассматривающих работу в данном агентстве лишь как временную профессиональную подготовку, получив которую можно претендовать на лучшие условия. Агентство при этом теряет возможности увеличения своего общего профессионального уровня, поскольку основу коллектива специалистов хронически составляют начинающие рекрутеры без опыта работы.

2. Процент и гарантированный минимум

Общие достоинства и недостатки этой схемы уже рассматривались выше. Применительно к различным категориям специалистов можно сказать, что подобная схема хорошо отвечает интересам начинающих менеджеров, т.к. обеспечивает им определенное «прикрытие» на начальный период.

Для специалистов среднего уровня справедливы высказанные выше замечания о «мертвой зоне», а для специалистов по сложным вакансиям особо актуальна бывает психологическая проблема «утешительного приза».

Приведенный ниже график отражает принцип действия схемы гарантированного минимума.



Еще одна проблема равно стоящая для всех видов гарантированных выплат (и оклада и минимума) – срок сохранения этих выплат при безрезультатной работе специалиста. Другими словами – сколько времени сотрудник будет получать положенную ему компенсацию при отсутствии положительных финансовых результатов его деятельности? Необходимо установление определенного порога (2-3 месяца), после которого либо производится административное сокращение гарантированных выплат, либо увольнение сотрудника как недостаточно квалифицированного (речь, разумеется, идет о ситуациях, когда вакансии имеются в достаточном количестве).

Однако возможно использовать модифицированную систему расчета гарантированного минимума, делающую эту схему несколько более универсальной. При ней, в качестве «компенсационной» используется не фиксированная сумма, а сумма, рассчитываемая по формуле F=B/3*C, где F – размер гарантированного минимума, B – сумма всех поступлений от клиентов менеджера за предыдущий квартал, а C – процентный коэффициент. Коэффициент C равняется 0,15 для первого «пустого» месяца, 0,10 для второго и 0,7 для третьего месяца без дохода.

Таким образом, гарантированный минимум первого «пустого» месяца составляет 15% от среднемесячного платежа клиентов данного менеджера в предыдущем квартале, во втором месяце – 10% и в третьем месяце – 7%. Для новых сотрудников, пришедших в середине квартала, гарантированный минимум назначается администрацией агентства, а с начала нового квартала они переводятся на общую систему расчетов.



На следующем условном графике отражена зависимость поступлений от клиентов менеджера и размера его гарантированного минимума. Для первых трех месяцев данный минимум считается установленным администрацией в размере 200$. Далее происходит расчет по описанной выше схеме.

Нетрудно заметить, что такая схема снимает наиболее острые проблемы «компенсационного» подхода. При внезапном «провале» после ряда успешных месяцев менеджер не «падает» резко, а имеет серьезную подстраховку, обеспеченную предыдущими финансовыми успехами. С другой стороны, при стабильно неуспешной работе размер гарантированного минимума постепенно уменьшается до нуля, что само по себе «выдавливает» неуспешных менеджеров из агентства.

3. Оклад, процент и бонус

Здесь мы рассмотрим схемы, равно использующие и процентные и бонусные переменные части, поскольку использование одних лишь бонусов в рекрутинге применяется крайне редко.

Для финансового стимулирования первой категории сотрудников (рекрутеры без опыта работы) удобной представляется следующая схема:

В течение первого месяца работы сотрудник получает фиксированный оклад и небольшие бонусы за каждую «закрытую» вакансию. Размер оклада рассчитывается таким образом, чтобы он был достаточен для существования, но не избыточен, стимулировал к достижению положительных финансовых результатов. Отсутствие процентных выплат является своего рода компенсацией агентству затрат на обучение «молодого специалиста» и тех рисков, которые агентство несет, принимая на работу неопытного сотрудника. Однако наличие бонусов за каждую закрытую вакансию имеет огромное психологическое и символическое значение для начинающего сотрудника, поэтому эта часть выплат является обязательной.

Во второй месяц работы схема оплаты труда изменяется в сторону увеличения переменной составляющей. Бонусы заменяются процентами, однако, несколько меньшего размера, чем предполагается по основной схеме. В зависимости от того, какая схема оплаты труда принята в агентстве в качестве основной, фиксированная часть также может претерпеть изменения. При работе основной массы специалистов по чисто процентной схеме, параллельно с введением процентных выплат, производится постепенное уменьшение фиксированной части оплаты.

В третий месяц работы специалист переводится на систему материального стимулирования, принятую в агентстве для рекрутеров с опытом работы.

При этом, для каждого месяца устанавливаются плановые показатели, выражающиеся как в абсолютных цифрах (сумма выплаченных клиентами сотрудника средств), так и в относительном выражении (отношение «закрытых» сотрудником вакансий к общему числу вакансий полученных им). Соответственно, достижение этих плановых показателей свидетельствует об успешности процесса обучения и наоборот (за исключением ситуаций, когда невыполнение плана становится следствием общей нехватки заказчиков).

Прежде чем говорить об использовании окладных систем для менеджеров среднего и высокого уровня, отметим, на примере московских компаний, одну важную особенность. Успешный рекрутер из агентства среднего ценового уровня может в удачный месяц получить гораздо больше, чем менеджер по подбору персонала компании, однако в неудачный месяц доход резко падает, причем, иногда до нуля. Поэтому стабильность окладов компании обычно представляет гораздо большую ценность для сотрудника, чем потенциально возможные «взлеты» доходов со столь же возможными их «падениями». В этой особенности заключен основной потенциал использования окладно-процентных схем в рекрутинге – с одной стороны, введение окладов сильно стабилизирует доход специалистов, приближая по условиям труда агентство к компании, с другой – сокращение выплат по процентам увеличивает прибыльность агентства (при условии успешной работы рекрутеров).

Удачной в этом отношении представляется схема, состоящая из фиксированного оклада (200-300 долларов), пониженного процента (ок. 15% от размера заказа) и бонуса за достижение определенного финансового показателя (напр. 50-70 долларов за каждую следующую тысячу долларов гонорара, начиная со второй).

Эта же схема может быть предложена и для специалистов по сложным высокооплачиваемым вакансиям, с той разницей, что размер оклада существенно увеличивается (до 400-600 долларов), процент же понижается до 10%. В бонусной части добавляется удвоение бонуса, начиная с четвертой тысячи долларов.

Ниже приведен график зависимости доходов специалистов от используемых комбинаций «оклад-процент-бонус». Значения, расположенные на графике по горизонтали соответствуют размеру выплат клиентов конкретного менеджера, данные по вертикали – его личный доход.



На графике заметно, что существует некоторая точка, до достижения которой агентство выплачивает больше, по сравнению с использованием только процентных выплат, однако начинает выигрывать после прохождения этого рубежа. Для схемы «200+15%+бонус 50$ за тысячу доллларов» эта граница проходит на 1500 долларах, для схемы «300+15%+бонус 50$ за тысячу доллларов» - на 2000, для схемы «500+10%+бонус 50$ за тысячу доллларов и сто с четвертой тысячи» - на трех тысячах долларов.

Данный рубеж обязательно должен учитываться при выборе размеров фиксированной части и бонусов. Если в реальности менеджеры агентства не приносят агентству более 1500 долларов в месяц, значит, введение схемы «300+15%+бонус 50 за тысячу» приведет к росту их доходов и увеличению расходов агентства. С другой стороны, если реальные поступления от каждого менеджера стабильно превышают 2000 долларов в месяц, введение схемы «200+15%+бонус 50 за тысячу» будет воспринято персоналом как административное сокращение доходов.

В дополнение ко всему вышесказанному, отметим еще один момент.

Одним из демотивирующих факторов для сотрудников кадрового агентства часто является использование одной единственной, общей для всех схемы материального стимулирования. Эта практика как бы уравнивает всех сотрудников, новых и сотрудников с опытом. С одной стороны это стимулирует «молодых» рекрутеров, с другой – часто обижает и расхолаживающее действует на «старых» сотрудников.

Для увеличения продолжительности срока работы эффективных сотрудников в агентстве уместно использовать ступенчатую систему финансового стимулирования, при которой сотрудник, добившийся определенных успехов, имеет возможность перейти в «иное качество», т.е. сменить схему оплаты труда. Например, возможно назначение или увеличение оклада за достижение определенного финансового показателя, введение дополнительного бонуса, увеличение размеров гарантированного минимума и пр.

Таким образом, использование актуальных для каждого сотрудника мотивационных схем и введение определенных ступеней финансового роста позволит кадровому агентству эффективно решать проблемы текучести персонала и удержания сотрудников внутри агентского рекрутинга.

Система мотивации персонала кадрового агентства. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Подводные камни работы с кадровым агентствами.

В каких случаях может понадобиться помощь кадрового агентства, как его выбрать, как проверить рекомендации, избежать навязывания и сговора кандидата с агентством рассказали эксперты Светлана Маткова, руководитель отдела подбора и развития персонала ДУЧР УК «АРПИКОМ», Лена Ленина, владелица «Сети Студий Маникюра Лены Лениной» и PR­ и event­агентства, Андрей Першин, директор по развитию «Сети Студий Маникюра Лены Лениной», Олег Картамышев, генеральный директор компании Egomania, и Александр Коновалов, основатель движения экофермеров ECOCLUSTER.

В каких случаях обращаться в кадровое агентство

Светлана Маткова:

— Кадровые агентства интересны, если они могут предоставить базу кандидатов, которых нет в открытых источниках на сайтах по поиску работы, или если надо подобрать редкого специалиста.

В этих случаях можно попробовать обратиться в специализированные кадровые агентства. Случаи хедхантинга также могут быть интересными, поскольку здесь возникает вопрос компетенций и этики. Мы обращались в кадровое агентство при подборе сотрудников управляющего звена в регионах — в Киеве и Новосибирске.

Лена Ленина:

— По опыту категорически никогда не обращаюсь к кадровым агентствам, считая это лишней тратой денег и отсутствием реальных гарантий. Зато сама, почти ежедневно, отбираю потенциальных сотрудников и делаю это даже тогда, когда вакантных мест нет. Просто понимаю, что ценных сотрудников, как крупицы золота, надо ежедневно «намывать» в шлихах «человеческого песка».

Александр Коновалов:

— Обычно у меня есть «запасная скамейка» соискателей из числа желающих работать на нашей экоферме. Но бывают ситуации, когда человек по семейным обстоятельствам не может быстро приступить к работе, вот тогда мы обращаемся в кадровые агентства Москвы. После общения по телефону мы с персональным менеджером детально обсуждаем вакансию, я заполняю заявку на специалиста и отправляю ее по электронной почте. После подтверждения вакансии заключаю договор, и кадровое агентство начинает активный поиск кандидатов, в том числе и по своей базе резюме соискателей, которая у них, как правило, постоянно обновляется.

О чем спросить

Светлана Маткова:

— Собирая информацию о кадровом агентстве, я уточняю гонорар за услугу, сколько лет на рынке присутствует то или иное агентство, с какими компаниями сотрудничает и какова сфера деятельности этих компаний, по каким вакансиям работало, сколько времени уходит на закрытие вакансий, какие методы оценки используются при подборе сотрудников.

Александр Коновалов:

— Я обычно спрашиваю, какие методы при подборе сотрудников для меня планирует применять кадровое агентство: собственную базу резюме, средства массовой информации, интернет­ресурсы, профессиональные знания менеджеров­рекрутеров, личные связи и контакты или другие методы поиска. Мне также важно, могу ли я в любое время получить отчет менеджера о том, как идет работа по вакансии, в каких изданиях размещена реклама о вакансии, сколько соискателей было приглашено на собеседование в агентство, по каким критериям их кандидатуры отклонены либо рекомендованы мне для рассмотрения.

Кроме того, меня интересует вопрос о том, сколько кандидатов, максимально соответствующих моим требованиям, будет представлено в результате поиска, отбора и оценки. Лично меня устраивает в среднем от пяти до десяти кандидатур. Помимо резюме я обычно прошу их предоставлять заключение менеджера, рекомендации с прошлых мест работы, а при необходимости — результаты психологического и профессионального тестирования.

Я обязательно настаиваю на том, чтобы проводилась проверка достоверности информации, предоставленной кандидатом. После этого менеджер организует интервью с кандидатами в кадровом агентстве.

Вопрос антирекомендаций

Светлана Маткова:

— По поводу антирекомендаций все относительно. При выборе агентства важно ориентироваться на свой собственный опыт, так как антирекомендации зачастую бывают субъективными и ничем не обоснованными.

Андрей Першин:

— Сегодня московские кадровые агентства мастеров маникюра и парикмахеров можно пересчитать по пальцам одной руки: их четыре, максимум пять. Мы работаем только с одним из них. С одной стороны, новые салоны открываются буквально каждый день, есть острая необходимость в поиске подходящего персонала. С другой — кадровые агентства очень быстро поняли, что это не выгодно. Агентство получает процент с каждого успешного кандидата, как правило, это первая зарплата или процент от годовой зарплаты, а потому им выгоднее заниматься поиском топовых позиций. Даже в салонах и студиях, где мастера обеспечены достойной зарплатой, существует достаточно большая текучка — около 30%. Ни одной компании, особенно крупной, не выгодно каждый раз платить агентствам большие деньги за «проходящих» мастеров. Существуют и другие подводные камни: по стандартному договору если соискатель, утвержденный в должности, не пройдя испытательный срок, был уволен или сам ушел по какой­то причине, агентство должно найти ему замену. Нам такая схема не подходит, поэтому мы разработали собственную. Успешные кандидаты должны отработать двадцать смен, то есть рабочий месяц, — только после этого кадровое агентство получает свой процент. Большинство агентств отказались от нашего предложения, поскольку их интересуют быстрые деньги.

Что делать, если вам «впаривают» кандидата

Светлана Маткова:

— Высококлассные менеджеры действительно могут «впарить» или «влюбить» в кандидата, потому что владеют навыками продаж. В такой ситуации очень важно не терять бдительности, уметь абстрагироваться от комментариев агентства, провести собственное интервью, опираться на факты.

Олег Картамышев:

— Например, мне необходимо найти продавца. И не просто, а с опытом работы именно в косметическом бизнесе. Агентство пытается «впарить» мне кандидата, который раньше продавал, например, стулья (по принципу: «смог там, сможет и здесь»). Что сможет такой человек? Точно так же навязать клиенту продукт. Нам этого не нужно. Наша цель — долгосрочные отношения.

Юридические гарантии

Светлана Маткова:

— В первую очередь нужно всегда заключать договор, в котором прописаны все права и обязанности сторон, сроки исполнения, предмет договора, стоимость услуг, срок оплаты, положение о форс-мажорных обстоятельствах.

Неудачный опыт — тоже опыт

Светлана Маткова:

— Каких­то серьезных историй не было. Расстраивает, когда агентство позиционирует себя высокопрофессиональным, снимает заявку и пропадает, не предоставляя информации о динамике подбора, в некоторых случаях вообще не дает никакой информации. Причина, на мой взгляд, в отсутствии корпоративной культуры, четких бизнес­процедур, методов работы, системности. При выборе агентства обращайте внимание на результаты работы и достижения, поинтересуйтесь, кто мог бы дать рекомендацию.

Олег Картамышев:

— За мой 13­летний опыт работы в косметическом бизнесе было лишь два удачных случая сотрудничества с кадровыми агентствами. Оба раза речь шла о регионах (Екатеринбург и Пермь).

Конечно, когда нет возможности лично побеседовать с кандидатом, это большое подспорье, в остальных же случаях я нахожу работу с кадровыми агентствами неэффективной. Задача кадрового агентства — «продать» человека, а дальше хоть трава не расти. После совершения сделки и удачного подписания акта о «покупке» нового сотрудника, агентство самоустраняется, а мы получаем непрофессионала в штат. Максимум, что мы можем получить в итоге, — замену неподходящего кандидата. Но ведь его заменят точно таким же «специалистом». Это стиль работы большинства кадровых агентств: после нас хоть потоп. Не существует четкого деления на профессиональные сферы: одно КА занимается подбором и для промышленных компаний, и для ресторанного бизнеса, и водителей­дальнобойщиков, и главных бухгалтеров. Наверняка в России уже появились хедхантеры — специалисты высокого качества, которые подбирают человека с определенным опытом работы в определенных компаниях, но лично мне с ними сталкиваться не доводилось.

Андрей Першин:

— Самый негативный опыт работы у меня был с одним тульским агентством. Как известно, большинство мастеров маникюра — приезжие. Мы решили сделать «ход конем» и массово привезти специалистов из провинции, в связи с этим были заключены договоры с двадцатью региональными агентствами. И только одно агентство из Тулы, называть его не буду, потребовало предоплату. По договору они должны были предоставить нам пятерых кандидатов. В итоге компания взяла деньги и исчезла, даже не показав нам ни одного претендента. Агентство наотрез отказалось возвращать нам потраченные, по сути, впустую деньги, мотивировав этот тем, что они якобы проводили собеседования. Трудно сказать, как это было на самом деле. Но к счастью, такой опыт у нас единственный.

Признаки сговора агентства и кандидата

Светлана Маткова:

— Например, можно говорить о сговоре кандидата и агентства, когда случайно в открытых источниках находишь резюме кандидата с заработной платой гораздо ниже, чем его позиционировали от агентства. Рекомендую не обсуждать зарплатную «вилку» с агентством. Можно ограничиться сообщением стартового оклада.

Подводные камни работы с кадровым агентствами. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Агентство и компания: восемь кровных обид.

Проблема заказчика и исполнителя существует в любом агентском бизнесе. Рекрутинг не исключение. Здесь также постоянно возникает недопонимание заказчиков-работодателей и исполнителей-рекрутеров. Непонимание рождает упреки, а упреки – конфликты, переходящие порой в почти настоящие боевые действия.

Все богатство конфликтных ситуаций во взаимодействии компании с кадровым агентством можно свести к ряду стандартных ситуаций-обвинений:

- Агентство не ищет вообще!

- Компании люди не нужны!

- Агентство «плохо ищет», присылает не тех!

- Компания «плохо смотрит», не берет хороших кандидатов!

- Агентство берет ДОРОГО!

- Агентство не выполняет гарантийных обязательств!

- Компания не платит агентству!

- Они плохие!

Рассмотрим каждую ситуацию по отдельности.

Агентство не ищет вообще!

Обвинение, к сожалению, достаточно типичное. Ситуация, в целом, выглядит следующим образом - представители агентства приезжают на переговоры, рассказывают, как легко и просто они могут закрыть вакансию, подписывают договор и... пропадают. Заказчик ждет, время идет, компания терпит косвенные убытки, и, через некоторое время, обращается в другое агентство.

Обычно, такая ситуация складывается, когда представитель кадрового агентства сразу не сориентировался в сложности вакансии, посчитал, что главное - договор подписать, а там, глядишь, кого-нибудь пришлем! А потом уже не получается пойти на попятную, ведь на переговорах говорилось, что вакансия проблемы не представляет, а в базе данных сплошь нужные кандидаты... И получается, что единственный выход для агентства - тихо исчезнуть, благо заказчик ничего еще не платил.

Как правило, такое исчезновение - признак незрелого подхода. Агентства, ответственно относящиеся к своей работе, обычно стараются не принимать поспешных решений, а брать тайм-аут на день-два для исследования рынка, «примерки» вакансии к текущей рыночной ситуации и оценки своих реальных возможностей.

Для того, чтобы не «плодить» подобные ситуации, кадровым агентствам важно тщательно разрабатывать технологии «снятия» заказа, сопровождения заказчика (обязательно предоставление отчетов даже при отсутствии кандидатов, чтобы заказчик видел работу, а не думал, что про него забыли!) и, наконец, мотивированного отказа от вакансии - если даже работа началась, но перспектив на успешное завершение проекта мало, заказчик получает письмо, описывающее трудности, с которыми столкнулось агентство при выполнении и причины, по которым дальнейшее продолжение работы нецелесообразно.

Компании люди не нужны!

Другая болезненная ситуация - компания заявляет вакансию, агентство включается в работу, но кандидаты рассматриваются как-то странно. На собеседования ходят, получают положительные отзывы, но дальнейшего движения не происходит. Отказа по кандидатам компания тоже не дает, люди некоторое время «висят» и, постепенно, находят другую работу. Для рекрутера агентства такая ситуация выглядит как странная забава компании, либо действия по пополнению базы данных перспективных кандидатов. Самая частая причина такой ситуации - неразработанность в компании четких стандартов подбора персонала. В итоге, каждый кандидат кажется чем-то привлекательным и у каждого есть какие-то недостатки. Выбрать одного - а вдруг другой лучше? Подобный стиль подбора чаще всего демонстрируют руководители с преобладающей мотивацией избегания неудач (см. статью «Работодатели по Аткинсону»). Как быть агентству? Стараться свернуть работу до того, как она перейдет в стадию конфликта, либо предлагать компании оплачивать понесенные издержки.

Агентство «плохо ищет», присылает не тех!/Компания «плохо смотрит», не берет хороших кандидатов!

Еще одна типичная ситуация - агентство присылает кандидатов с наилучшими рекомендации, а компания категорически «заворачивает» их. Основа такой ситуации - взаимное непонимание двух людей: представителя агентства и представителя компании. В итоге, за одними и теми же словами для них может стоять совсем разная реальность, что не в силах скомпенсировать даже самые подробно прописанные заявки. Универсальное лечение - быть максимально внимательными друг к другу, если складывается ощущение недопонимания, лучше разойтись «по-доброму» в самом начале, чем потратив долгие недели на бессмысленную и бесполезную работу.

Возможный источник непонимания - низкий профессионализм одного из партнеров. Это просто противопоказание для дальнейшей работы! Неквалифицированный менеджер по персоналу все равно не сможет внятно описать требования на вакансию и оценить представленных кандидатов, а неквалифицированный рекрутер не поймет даже самой подробной обратной связи. Будет гнать «поток» соискателей, в надежде что хоть кто-нибудь хоть как-нибудь да подойдет.

Агентство берет ДОРОГО!

Заказчик возмущается - дорого! Аргументация может быть разной, например - «Наш менеджер по персоналу получает 400 и работает по многим вакансиям, а вам я должен за одного кандидата полторы (две, три, пять...) отвалить!» Или - «Вы берете 20% годового дохода, а нам предлагают за половину оклада такого же найти.»

Такое возмущение вполне понятно. Но его источник обычно - непонимание специфики рекрутингового бизнеса, либо банальный «развод на деньги».

С «разводом» все просто - опытный переговорщик от агентства знает, что на это возразить. А про специфику скажем отдельно. Особенность рекрутинговой сферы в ее высочайшей стрессогенности, потому средняя продолжительность работы специалистов в рекрутинговых агентствах невысока (в среднем - 1-1,5 года, после чего рекрутер уходит в какую-либо компанию). Единственное значительное достоинство агентства - возможность значительных заработков (рекрутеры агентств получают проценты от гонораров за «закрытые» вакансии). Агентство, «заманивающее» клиентов демпинговыми ценами, практически не имеет шансов удержать у себя квалифицированных специалистов, поскольку не только не может предложить высоких гонораров, но и условия работы там зачастую оставляют желать лучшего. Значит, работать вам придется с молодыми, начинающими, опыта не имеющими. И учиться они будут на вас. Согласны ли вы на это?

Справедливости ради отметим, что данное правило не абсолютно. Большое значение в рекрутинге имеет также удачливость и личная энергия подборщика и часты ситуации, когда дорогое «культовое» агентство бывает обойдено агентством молодым, еще не «доросшим» до гонораров своих именитых коллег. Что тут сказать? Все равно вы сэкономили - так заплатите персональные премии работавшим с вами рекрутерам! Уверяю - вы приобретете самых лояльных партнеров, готовых выполнить для вас заказ любой сложности.

Агентство не выполняет гарантийных обязательств!

Гарантийные обязательства - очень популярный источник конфликтов. Как правило, все упирается в различное трактование этого понятия агентством и компанией. А это получается тогда, когда, во-первых, отношения базируются на устных договоренностях «двух хороших людей», а, во-вторых, в подписанных документах гарантии не оговорены достаточно четко.

Традиционно агентства обещают произвести однократную бесплатную замену кандидата не прошедшего испытательный срок, но забывают оговорить, что будет, если гарантийная замена не будет осуществлена. Работодатели, в свою очередь, любят желать замены «в любом случае», даже если кандидат уволился из-за резкого сокращения заработной платы и переведения в офис за МКАД.

Соответственно, решение просто - все взаимоотношения документируются (юридически правильный договор+заявка на каждую вакансию с перечнем требований и условий для кандидата и агентства), а в договоре четко прописываются условия несения гарантийных обязательств.

Компания не платит агентству!

Действительно, у работодателя много возможностей «кинуть» агентство. Действительно, такие факты «имеют место быть». Но почему агентства раз из раза наступают на одни и те же грабли?! Почему не подписывают документов, чтобы было в случае чего с чем идти в суд? Почему не обращают внимания на особенности поведения представителя заказчика?! Компания, настроенная на «кидалово», выдает себя многократно в процессе общения - не доводите до горького финала, не тешьте себя мыслью - «вдруг именно нам да и заплатят»? Если появились сомнения, проведите разведку - спросите, с какими агентствами компания работала раньше, свяжитесь с ними, узнайте их впечатления. Присутствуйте на собеседованиях со своими соискателями. Пошлите кого-нибудь из своих подготовленных сотрудников на собеседование под видом соискателя. Прислушивайтесь к тому, что говорят про компанию соискатели. И если сомнения окрепнут - разрывайте отношения, не надейтесь на чудо.

Они плохие!

Безусловно, это так. «Они» всегда плохие, когда мы ищем ссоры, думаем, на ком бы сорвать свою злость, или, наоборот, ищем, кто бы нас обидел. Что тут скажешь? Только грустно повторишь вслед за одним мудрым и печальным котом - «Ребята, давайте жить...»

Агентство и компания: восемь кровных обид. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Ника]

ГДЕ ИЩУТ РАБОТУ РОССИЯНЕ?

пиар компания

[Adm]

Как выбрать кадровое агентство для подбора IT специалистов.

Если Вы решили обратиться в кадровое агентство за подбором IT специалистов, встает вопрос – как выбрать то, работа с которым принесет наилучший результат?

Советуем остановить первоначальный выбор на 2-3х специализированных кадровых агентствах, работающих на рынке информационных технологий и телекоммуникаций, если, конечно, вы не собираетесь провести полный мониторинг данного рынка услуг, обзвонив полсотни агентств и проведя 20-30 личных встреч, на каждой из которых придется подробно рассказывать и о компании и о вакансии.

Какие вопросы более всего волнуют клиентов при выборе кадрового агентства?

• сколько стоит подбор конкретного IT специалиста?
• сколько времени потребуется на подбор IT специалиста?
• какова квалификация рекрутера, который непосредственно будет работать над Вашей вакансией?
• есть ли у кадрового агентства собственная база специалистов?
• сколько человек работает в агентстве и как давно оно работает на рынке подбора персонала?
• с какими компаниями приходилось работать ранее?
• какие гарантии предоставляет агентство.

Безусловно у каждого представителя кадрового агентства существует наработанная "песня" которую он уверенно вам "пропоет" как по телефону, так и при личной встрече от которой останется лишь хорошее впечатление (если это, конечно, подготовленный и опытный сотрудник). Остановимся на нескольких моментах, на которые стоит обратить особое внимание при выборе кадрового агентства для подбора требуемых Вам IT специалистов.

Специализация - преимущество при работе по подбору IT персонала. Будь это специализация фактическая (о чем Вы можете посмотреть на сайте компании) или заявленная ("у нас каждый рекрутер имеет свою специализацию", "у нас существуют отделы со своей специализацией") "прощупайте" представителя кадрового агентства на предмет понимания области, в которой предстоит подбирать специалиста. К примеру, это может звучать так: "Вы как специалист, исходя из предыдущего опыта работы, как считаете, какие основные критерии для подбора хорошего менеджера интернет-проектов следует установить, и каков уровень дохода данного сотрудника на сегодняшний день". Прослушав ответ, оценив его содержательную сторону (банально, на сколько он соответствует истине), уверенность в оперировании информацией и специальной лексикой, Вы сможете понять, компетентен данный сотрудник в данной области или нет.

Уточните, с какими заказчиками приходилось данному кадровому агентству работать ранее - известные брендовые компании в списке клиентов хороший показатель уровня работы агентства.

Обязательно поинтересуйтесь, сколько времени существует агентство? Согласитесь, что агентство, существующее на рынке год-два может не вполне соответствовать тому уровню сложности заказа, который Вы готовы предложить им для работы. По количеству сотрудников работающих в агентстве однозначно оценить уровень агентства нельзя, маленькое не значит 100% плохое, а большое не значит гарантированно хорошее. На рынке существуют как многочисленные положительные отзывы о работе небольших агентств, так и негативные о работе известных, так что данный критерий оценивайте на собственное усмотрение.

Более тщательно изучите информацию о кадровом агентстве. С осторожностью относитесь к агентствам с малоинформативными сайтами, сайтами без контактных телефонных номеров или размещенных на бесплатных хостингах (типа www.agenstvo.narod.ru) не имеющих собственной корпоративной почты (с адресами podborkadrov@mail.ru, itpoisk@yandex.ru). Посмотрите какие позиции у агентств в поисковиках (yandex., google, rambler) используя в качестве поисковых запросов "подбор IT специалистов", "подбор IT персонала" и т.д., размещена ли информация о них в крупных каталогах, таких как, к примеру, яндексовский «Работа для IT-специалистов», или «Услуги по рекомендациям» на moikrug.ru.

С осторожностью относитесь к кадровым агентствам подбирающих всех: от курьеров до топ-менеджеров. Такой сильный разброс по вакантным позициям чаще всего говорит о том, что сотрудники данной компании готовы браться за любую работу, не задумываясь о качестве ее выполнения.

Не гонитесь за самой дешевой ценой, даже в условиях экономического кризиса, уважающие себя специалисты, профессионалы своего дела, не будут работать за полцены по сложным проектам по поиску редких социалистов, подбор которых может занять не одну неделю и даже не один месяц работы.

Как выбрать кадровое агентство для подбора IT специалистов. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→