HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Бизнес-тренинги: какими их видят эксперты.

За последние годы значительно возросла популярность бизнес-тренингов – обучения, направленного на повышение мотивации, деловых и коммуникативных навыков. Практика показала, что корпоративное обучение приносит свои плоды, компании начали вкладывать больше средств и усилий в его организацию.

О том, какой тренинг выбрать, и как эффективно его провести рассказали эксперты: Людмила Карклэ, заместитель генерального директора по продажам «Общества страхования жизни «Россия», Анна Измайлова, эксперт Стокгольмской Школы Экономики, руководитель маркетинговых коммуникаций.

Зачем нужен тренинг?

Чаще всего, как принято считать в бизнес-сообществе, потребность в тренингах у компаний возникает в связи с увеличением бизнеса и появлением новых продуктов.

Людмила Карклэ, заместитель генерального директора по продажам «Общества страхования жизни «Россия: «У компании может быть несколько причин возникновения потребности в тренингах. Чаще всего это желание масштабировать бизнес. Имея успешно работающие подразделения, компания стремится тиражировать опыт тех, кто работает наиболее эффективно. Есть один результативный отдел, задача компании - создать пять или шесть таких же. В этом случае будут уместны тренинги по работе с клиентами, тренинги продаж и презентации продукта».

В первую очередь в роли тренеров выступают руководители успешных подразделений. Приход новых сотрудников ставит новую задачу: обучение и сопровождение новичков. Наиболее верным решением может стать привлечение в компанию тренера.

Людмила Карклэ : «Основная задача на первом этапе – передача Модели Эффективного Поведения. Возникает вопрос программы – что и как нужно делать сотруднику, чтобы эффективно справляться со своими задачами. Создаются модели переговоров, и им обучаются все новые сотрудники, приходящие в компанию. Таким образом, посредством тренингов осуществляется введение человека в компанию, в профессию, в продукт. Происходит это на продуктовых тренингах, тренингах по отношениям и адаптационном семинаре.

Создавая тренинги важно помнить, что для того, чтобы Модель Эффективного Поведения заработала, нужна система посттренинговых мероприятий. Для того чтобы непосредственный руководитель смог сопровождать сотрудников после тренингов и помочь внедрению в подразделении Модели Эффективного Поведения, сами руководители низшего и среднего звена должны пройти обучение.

На тренинге для менеджеров необходимо уделить внимание развитию влиятельности, наставничества, ориентации на результат, развивать навыки межличностного понимания. Для проведения таких тренингов стоит нанять стороннюю организацию и проводить такие тренинги один раз в квартал».

С целью расширения бизнеса создается продукт, в связи с этим возникает вопрос о расширении обязанностей определенных сотрудников, зоны компетенций. В такой момент может возникнуть необходимость и в других видах обучения: анализ практических решений – «кейс-клуб», мастер-классы успешных сотрудников для передачи опыта.

Кого и как учить долго?

Для каждой группы сотрудникой необходим свой тип тренинга, соответствующий задачам подразделения и выявленным проблемам. Адаптационные тренинги могут проходить пять дней, тренинги менеджеров – два дня, посттренинговые поддерживающие мероприятия могут длиться два-три часа.

Людмила Карклэ : «Мой опыт показывает, что нужно идти от группового к индивидуальному обучению. С профессиональным ростом и подъемом специалиста по карьерной лестнице уровень его компетенций и различий возрастает. Для топ-менеджеров нужны скорее стратегические сессии и различные программы обучения, например, MBA– для встречи с людьми своего уровня и широкого обмена опытом. В своей компании мы шли от нижнего уровня, проводя внутрикорпоративные тренинги до привлечения внешних тренеров для менеджеров среднего звена и персональных коучей для руководителей».

Отследить эффективность

Многие специалисты рынка считают, что на каждом уровне корпоративного обучения возможна своя проверка эффективности тренингов.

Людмила Карклэ : «Проверкой усвоения Модели Эффективного Поведения может стать деловая игра, из которой понятно, усвоил сотрудник модель или нет. Проверить эффективность кейс-клуба можно, оценив удовлетворенность самих участников: довольны ли они полученными идеями, находят ли в них решения своих собственных вопросов. Эффект от мотивационных тренингов необходимо проверять через один и далее через три месяца – насколько сотрудники соединены со смыслом того, что они делают, с идеологией компании. Эффективность навыковых тренингов можно оценить на посттренинговых мероприятиях, на коуч-встречах, отслеживая динамику изменений.

Любое обучение должно быть привязано к улучшению результатов. Но при этом не только обучение влияет на результаты. Например, неправильно выстроенная система мотивации или экономика бизнеса, понимание сотрудниками ценностей компании также значительно влияют на результат».

Эксперт Стокгольмской Школы Экономики, Руководитель маркетинговых коммуникаций Анна Измайлова: «Эффективность от процесса обучения измерить достаточно сложно. Результаты даже очень качественной образовательной программы могут появиться только спустя год после окончания. Качественные образовательные программы чаще всего не дают конкретных ответов, они учат правильно задавать вопросы, расширяют взгляд на проблему, дают возможность увидеть различные ситуации под другим углом».

Для разных тренингов - разные тренеры

Людмила Карклэ : «У тренеров различный уровень компетенций. Например, высокое системное мышление в сочетании с развитым эмоциональным интеллектом и высочайшими лидерскими качествами редко встречаются у тренеров внутри компании, чаще это внешний тренер, имеющий высокий авторитет в профессиональных кругах.

Для специалистов и менеджеров среднего звена подойдет уровень внутренних тренеров, при этом желательно, чтобы сам тренер имел практический опыт работы (продавцом, менеджером, управленцем).На адаптационных тренингах от тренера требуется развитый эмоциональный интеллект для вовлечения сотрудников в компанию. Для работы с продвинутыми сотрудниками тренеру важна высокая влиятельность и высочайший самоконтроль. Для тренера, работающего с менеджерами, необходимы лидерские качества, системное мышление и высокий уровень осознанности. Для тренеров, работающих с топ-менеджерами, необходимы системное мышление высокого уровня, высокая собственная осознанность, компетенции, связанные со способностью к персональной работе, ярко проявленные лидерские качества».

Анна Измайлова : «При выборе тренинга скорее нужно отталкиваться от того, какая стоит цель перед руководителем. Он должен понимать, зачем он отправляет на тренинг того или иного сотрудника. Если стоит задача сформировать тот или иной навык, нужно искать соответствующую программу. В каждом конкретном случае нужно отталкиваться от психологических качеств сотрудника, его желания развиваться и прилагать определенные усилия для собственного развития».

Тренинги карьерного роста

Часто тренинги в компании используются как центр оценки. Во время тренингов рассматривают кадровый резерв. Тренер может рекомендовать или перепроверять гипотезы руководителей.

Анна Измайлова : «Успех в бизнесе и развитие карьеры связаны с личностными характеристиками человека. Если сотрудник хочет развиваться, ставит интересные цели и постепенно достигает их, то карьерный рост станет одним из элементов его профессионального развития. Тренинги могут помочь ему в формировании или усовершенствовании какого-то навыка, но любое обучение должно быть частью индивидуальной стратегии, которую человек сам формирует и реализовывает».

Разнообразие предложений

Людмила Карклэ : «Кроме мероприятий по развитию компетенций могут проводиться самые разные тренинги в зависимости от целей компании.Существуют тренинги повышения командного духа, тренинги командообразования, тренинги по ценностям компании, сотрудничеству, коммуникационные тренинги, специализированные тренинги (например, управления проектами). В период кризиса мы проводили тактически-стратегические тренинги, позволявшие всем вместе находить решения. Бывают профессиональные тренинги: курсы повышения квалификации, сертификационные, переаттестация».

Что дает тренинг?

Анна Измайлова : «Часто можно слышать от руководителей HR-служб: «Проводим тренинги два раза в год – и никаких результатов». Без сомнения, не все тренинги одинаково полезны – как не все провайдеры одинаково профессиональны. Однако не следует и заказчикам обучения тешить себя ложными надеждами относительно длительного эффекта от разовых тренингов. Тренинг – это краткосрочная форма обучения с очень конкретными целями, которые HR-руководителям нужно четко перед собой ставить – к тому же его эффект зависит во многом от его связи с общей системой и программой обучения в компании.

Бизнес-тренинги: какими их видят эксперты. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Когда тренинги вредны?

Тренинги давно заняли серьезную нишу в работе с персоналом и стали привычным элементом повседневной практики многих компаний. Именно поэтому с их помощью хотят решать задачи, совершенно не лежащие в сфере действия этого инструмента, ведь он не является универсальной «волшебной таблеткой», мгновенно разрешающей все проблемы бизнеса. Да-да, сейчас я планирую заявить, что тренинги не только не всегда бывают полезны, но часто они бывают попросту вредны.

Вне зависимости от качества организации, глубины программы и уровня работы тренера (а уж в зависимости тем более!). Предлагаю затронуть несколько часто встречаемых примеров:

Ситуация:

Сотрудники демотивированы (по разным причинам – некорректная монетарная мотивация, либо отсутствие мер немонетарной мотивации, и как итог – низкая лояльность), в компании спад, результативность низка и лавиной идут слухи о том, что все плохо, а будет только хуже и хуже. Очень часто в этой ситуации тренинги различного рода (от продаж до командообразования) заказываются с целью «обеспечения эмоциональной встряски», чтобы «расшевелить сотрудников», «сплотить их» и заставить их «думать об общем результате».

Следствия:

Итогом таких тренингов является обычно многократное усиление демотивации. Если с материальной стороной стимулирования в компании все в порядке, то логика сотрудников здесь следующая: «Опять эти (далее следует непечатное слово) какую-то ерунду там у себя наверху придумали, а нам отдуваться». Если же есть сложности и с материальным стимулированием, то недовольство усиливается еще и в следующем направлении: «Вместо того чтобы платить за какое-то обучение, лучше бы нам зарплату повысили/ офис отремонтировали/ товара нормального закупили и т.п. Знаем мы, каких оно денег стоит!».

Что делать вместо тренинга?

Делать аудит системы мотивации, опрос лояльности, - нужно выяснять причины спада, и работать с ними в рамках консалтинга (или своими силами), перестраивая систему. Если даже в компании все прекрасно с мотивационными системами, а причины спада – большое количество «засидевшихся» старичков, то «расшевеливать» их на первом этапе логичнее, к примеру, аттестацией или любой другой формой оценки, а никак не тренингом.

Ситуация:

Сотрудникам непонятен их функционал, так как в компании он либо не описан вообще, либо описан очень расплывчато, либо количество должностных инструкций 2003/2006/2010 и т.д. года перевалило за десяток по каждой должности. Каждый занимается тем, что может, а руководство требует делать еще и то, что сотрудники не могут (например, технических специалистов, кроме установки, сопровождения и доработки своего технического продукта, обязывают одновременно его и продавать, и заниматься сбором дебиторской задолженности). В этой ситуации тренинги (прежде всего навыковые) заказываются с целью «обучения» тем направлениям работы, которые не очень хорошо получаются (например, для обучения программистов переговорам).

Следствия:

Итогом таких тренингов легко может стать увольнение целого ряда сотрудников, которые в процессе него (даже при хорошем отношении в целом к компании и в частности к самой идее обучения) окончательно для себя понимают, что функционал, навязываемый руководством, - точно не их. Их высказывания могут так и звучать: «Ну не продавец я, ну что непонятного?! Не был им, и быть не собираюсь!»

Что делать вместо тренинга?

Прежде всего, разбираться с функционалом (как не грустно это звучит, придется его делить между разными людьми с разными особенностями и качествами, а также разными умениями и навыками). Описывать конкретные однозначные инструкции по каждой должности, смотреть, в рамках каких функций требуются какие навыки, оценивать наличие/отсутствие/выраженность этих навыков у сотрудников на данных должностях, и только после этого (если точно будет необходимость) подбирать формы обучения.

Ситуация:

Сотрудники перегружены (например, в силу некомплекта штата или в силу каких-то быстрых изменений в компании, предполагающих повышенный объем работ), они физически не справляются с тем объемом работ, который сейчас есть в компании, часто работают вне рамок рабочего дня/недели, выходят внеурочно, не имея права на отпуск или больничный. В этой ситуации тренинги заказывают часто с целью «помочь сотрудникам в оптимизации своей загрузки» (причем часто тематические тренинги, по тайм-менеджменту, планированию, личной эффективности).

Следствия:

В такой ситуации тренинг может просто сыграть роль «последней капли». Тогда логика сотрудников следующая: «Мы и так пашем по шесть дней в неделю, по 12 часов в день, семьи не видим, отдохнуть не успеваем, так еще и последние выходные забрали на какую-то ерунду!»

Что делать вместо тренинга?

Делать фотографию рабочего дня (хронометраж), анализ загрузки каждого сотрудника, подсчитывать нормирование всех типичных функций и искать причины отклонений, фиксировать «поглотители времени» и минимизировать их. При некомплекте штата – конечно же, комплектовать его, при форс-мажорных обстоятельствах объяснять людям, по какой причине и как долго это продлится – по сути, смягчать и «успокаивать», просить помощи.

Ситуация:

Загрузка сотрудников адекватная, функционал понятен, лояльность на достаточном уровне. Однако все вопросы в компании принято решать именно посредством тренингов (будь то недостаточность знаний, неотработанность навыков, спорные вопросы и конфликты в коллективе и т.п.), - то есть, по сути, единственным инструментом развития персонала в компании являются тренинги. Из-за этого они проходят очень часто (ежемесячно, а то и чаще 1 раза в месяц), причем нередко на повторяющиеся темы (для руководителей, принимающих решение об их проведении, они формулируются как «самые актуальные»).

Следствия:

Такая форма обучения, как тренинги, во-первых, не решает всех задач организации, а во-вторых, просто «приедается». И тогда люди начинают открыто говорить об этом: «Нас заучили уже, сколько можно!», «Шестой одинаковый тренинг продаж за полгода!». И даже если тренинг совсем не одинаковый, и тренер другой, и последовательность вопросов новая, с каждым следующим тренингом у сотрудников остается все меньше и меньше интереса к теме и все больше раздражения.

Что делать вместо тренинга?

Так как знания и тем более навыки требуют времени для закрепления и тренировки, применять различные посттренинговые мероприятия, проводить регулярную оценку уровня знаний, умений и навыков, выбирать программы индивидуального развития для отдельных специалистов (в различных видах – от наставничества более опытных коллег до коучинга).

Ситуация:

Состав сотрудников постоянен на протяжении более чем 3-4 лет, они выполняют типичный функционал, и сам бизнес можно скорее отнести к консервативным, нежели к динамично развивающимся. Раньше сотрудников учить даже не пытались, и тренинговый формат является для них совершенно новым. Более того, сама мысль о неком «обучении» для сотрудников является непривычной, так как обучение ими воспринимается скорее как получение образования или плановое повышение квалификации, обусловленное законодательно. В этом случае тренинги часто заказываются по причине того, что люди «засиделись» и не дают должной результативности, или в качестве попытки действительно научить их чему-то новому.

Следствия:

Даже при высокой мотивации на работу в компании в целом, первую реакцию на обучение в общем можно описать следующими комментариями: «Руководство нас дураками считает, вот и отправляет учиться!» или «Что за нерусские методики, что там будет?!». А если основной состав сотрудников еще и люди в возрасте, то добавляется мысль «Гоняли бы молодежь, нас-то зачем трогать!». Все это приводит к обиде на руководство и сопротивлению самим тренингам, которые либо вообще саботируются (в силу «объективных» причин), либо превращаются в «клуб жалобщиков».

Что делать вместо тренинга?

Создавать потребность в обучении через оценочные мероприятия, индивидуальную диагностику, индивидуальные мотивационные беседы, начинать с более простых и привычных форм обучения – изучения литературы, лекций, обмена мнениями с коллегами, постепенно переходя на интерактивные форматы.

Ситуация:

В компании происходят резкие изменения, обусловленные разными причинами: изменениями в законодательстве, силовым решением собственников и т.п. Это могут быть большие географические изменения (выход или переход в другие регионы, сильно отличные от привычного), изменения формата работы (работали на оптовом рынке, открыли собственную розницу), изменения в продукте и рынке (вплоть до диверсификации бизнеса). Кто-то из сотрудников в недоумении, но большинству просто страшно, ведь у них нет конкретного ответа на вопросы «почему так происходит» и «что дальше будет». Тренинги в этом случае часто заказывают, чтобы ответить на вопрос «как» (как действовать дальше, как работать по-новому).

Следствия:

Если у людей недостаточно информации о том, почему и зачем происходят изменения, они точно не захотят (да и не смогут) адекватно воспринять информацию о том, как им надо действовать. Чаще всего в этом случае тренинги усиливают тревожность и страхи, порождают новые (или усиливают старые) слухи, и общая логика сотрудников выстраивается в направлении «Скорее всего, от нас хотят избавиться – вот сейчас тренер на нас посмотрит и «настучит» руководству». Даже если тренеру и удастся как-то смягчить негативный настрой, навыковый тренинг потом точно придется проводить заново.

Что делать вместо тренинга?

Информировать о целях и стратегии развития бизнеса, всеми способами и по всем каналам (совещания, стратегические сессии, корпоративный портал, рассылка, сайт и т.п.) доносить до людей информацию о том, куда идет компания и с чем связаны такие изменения. Менять систему мотивации (как монетарной, так и немонетарной), как минимум, на период резких изменений, спрашивать у самих сотрудников – что им нужно для более эффективной работы в такое нелегкое (но интересное) время. А тренинги проводить тогда, когда они появятся в запросах от персонала.

Ситуация:

Уровень развития компании (с точки зрения проработанности стратегического планирования, менеджмента, маркетинга, кадровой политики) – не очень высок. Часто такое бывает в молодых компаниях или бизнесах, где большинство представителей топ-менеджмента молоды. Хочется достигать более высоких и амбициозных целей, и кажется, что тренинги – отличный ход для «рывка» вперед (вот сейчас обучим сотрудников и каааааак рванем!). Кроме того, в таких ситуациях тренинги заказываются еще и как относительно недорогой инструмент изменения компании.

Следствия:

Очень часто обученные на тренингах в такой ситуации сотрудники видят, что уровень управленцев (HR-ов, развития компании в целом) ниже, чем их собственный. Естественно, это приводит к сильной демотивации работы в этой команде, которая формулируется просто «Да они сами этого не умеют/не делают, а от меня требуют!», следствием которой часто является увольнение либо, как минимум, ультимативное требование карьерного роста. Особенно часто это происходит при обучении руководителей среднего звена управленческим навыкам (там сравнение сделать наиболее просто, сопоставив алгоритмы, полученные на тренинге, с тем, как действует по отношению лично ко мне мой руководитель).

Что делать вместо тренинга?

Развивать компанию в самых разных направлениях – разработке и популяризации стратегии, разработке фирменного стиля, продвижении, кадровой и финансовой политиках и т.п. Но прежде всего, начинать «с головы», то есть с развития (в том числе саморазвития) ключевых топовых фигур бизнеса.

Вот несколько наиболее ярких ситуаций, в которых тренинг как инструмент, нанесет скорее вред, чем пользу, даже если программа выбрана хорошая и тренер работает качественно. Если же еще и тренер допускает ряд ошибок в процессе проведения, то тренинг становится стопроцентной «антиполезностью»:



Во всех вышеперечисленных ситуациях обойтись ответом на вопрос «что делать вместо тренинга» и даже на вопрос «что делать после тренинга» не удастся, потому что для отладки системы использования тренингов как инструмента развития персонала важно учитывать немалый список моментов:

1. Определять, тренинг ли нужен именно сейчас компании, а не использовать его как «волшебную таблетку» на все случаи жизни.

2. Ставить цели тренинга, а не отправлять туда людей «на всякий случай».

3. Определять (совместно с тренером) критерии эффективности тренинга, а не надеяться, что «хуже-то точно не будет».

4. Грамотно выбирать тренера или тренинговую компанию, а не брать первого попавшегося в поисковике Интернета.

5. Проводить предтренинговую диагностику, а не определять уровень группы «пальцем в небо».

6. Анализировать состав группы при ее формировании, а не отправлять туда всех подряд «на всякий случай».

7. Заранее создавать у сотрудников мотивацию на обучение (объяснять, зачем тренинг самим сотрудникам), а не «загонять» их на тренинг в последний день, не объясняя толком, что и как там будет.

8. Давать тренеру информацию о группе, отношениях в ней, подводных камнях взаимодействия в коллективе и нынешней мотивации, а не надеяться, что «он же профессионал, на месте разберется».

9. Давать задание участникам на время тренинга или по его материалу, а не пребывать в иллюзии, что «это же им надо, мы и так за них заплатили!».

10. Обеспечивать посттренинговое сопровождение (внедрение полученных знаний и умений в каждодневную практику), а не останавливаться на проведении тренинга.

Когда тренинги вредны? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Визуальное общение с сотрудниками с помощью «цифровых сообщений».

Вы хотите общаться с вашими сотрудниками по-новому? В течение многих лет вы с ними «общались» с помощью доски объявлений, поэтому сейчас вы можете подумать, а почему бы не делать то же самое, но с применением цифровых технологий и плазменных экранов.

Если для вас такая ситуация знакома, значит, вы на верном пути. Термин «digital signage» (цифровые объявления) был создан для того, чтобы описать, о чем вы думаете в данный момент. Практически каждый человек, которому приходилось в прошлом иметь дело с любыми видами объявлений, наверняка сейчас думает о процессе перехода на применение «digital signage». Этот способ имеет много преимуществ. В первую очередь, с его помощью можно представить любую новую информацию на всеобщее обозрение быстро и легко.

Но, помимо простоты использования, существует целый ряд новых понятий, которые необходимо рассмотреть и изучить. Переход от устаревшей доски объявлений к применению цифрового дисплея можно сравнить с «переходом» газетного объявления на телевидение. Этот процесс происходит по своим правилам.

Давайте обсудим один из этих новых моментов, а именно, частоту (подачи/появления) объявлений (сообщений). В «старые добрые времена», все, что нужно было сделать, это взять листик с объявлением/напоминанием и прикрепить его к доске объявлений, которая находилась в холле. Все было просто и легко. Возможно, ваши сотрудники увидят и прочитают вашу заметку, но, возможно, и нет. Но если поместить объявление на цифровом дисплее, то «читательская» аудитория непременно увеличится. Но здесь необходимо выделить еще один важный момент. К примеру, если поместить объявление на пять минут, то, вероятно, этого времени будет недостаточно, чтобы все сотрудники смогли его «обнаружить» и прочесть. Но с другой стороны, если сообщение «оставить» в сети на пять недель, то этот период, однозначно, может быть слишком большим. Как же тогда определить правильные сроки и оптимальные интервалы сообщений?

Научные исследования, которые проводились в рекламной индустрии, показали взаимосвязь между тем, сколько раз человек видит сообщение (объявление, рекламу) и тем, что человек может из этого запомнить. При одном появлении сообщения – ничего не запоминается. При двух повторениях – уже можно что-то и запомнить; при трех – еще больше информации остается в голове. Самым оптимальным вариантом является использование четырех повторений сообщения или ролика. После этого наступает резкое уменьшение объема материала, который необходимо запомнить, а после шестого-седьмого раза – достигается поставленная цель.

Результаты этих исследований можно применять для установления/наладки связи внутри компании. Самое важное, что нужно выяснить, это на какой период времени необходимо оставить сообщение на цифровом дисплее, чтобы все сотрудники смогли его увидеть и прочесть около четырех или пять раз. Это, прежде всего, зависит от размера компании, скорости трафика и места расположения цифрового дисплея. С учетом всех этих факторов будет совершенно не сложно определить, сколько времени объявление должно находиться на мониторе, чтобы все смогли его прочесть и запомнить.

Необходимо всегда следить за тем, чтобы на цифровом дисплее отображались только актуальные сообщения, так как из-за «устаревшей» информации сотрудники могут потерять всякий интерес к «digital signage» как к источнику ценной для них информации.

Визуальное общение с сотрудниками с помощью «цифровых сообщений». Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

HR-Метрики в перспективе.

Начиная любую бизнес деятельность или проект, необходимо учитывать и держать в под контролем три основных параметра: время, стоимость и качество. Метрики помогают нам измерить, понять и оценить эти параметры, чтобы в дальнейшем принимать эффективные решения, которые будут приносить результаты. Основные метрики, которые используются в HR-панелях, сосредоточены на времени, цене и качестве.

Показатели, которые можно определить

Время можно измерить. Это количественный показатель, который легко вычислить. Затраты времени на подбор кандидата – это то количество времени, которое прошло с момента появления вакансии до момента ее закрытия. Необходимо вычислить это значение путем вычитания даты открытия/утверждения вакансии с даты, когда кандидат принимает должность (позиция закрывается).

К примеру: руководство утверждает и размещает вакансию 01/01/2011. Рекрутер делает предложение кандидату 05/01/2011. Время, которое было потрачено на заполнение позиции – 4 дня.

Расчет: 05/01/2011-01/01/2011 = 4 дня

Время, которое необходимо потратить, чтобы начать работу отличается от времени, которое необходимо для закрытия вакансии. Чтобы его вычислить, необходимо вычесть дату утверждения вакансии с даты, когда работник приступает к своим обязанностям.

К примеру: кандидат, который принял предложение 01/01/2011, должен написать уведомительное письмо своему работодателю за 2 недели до ухода и может начать работу на новом месте не раньше, чем 19/01/2011. Время до начала работы – 18 дней.

Расчет: 19/01/2011-01/01/2011 = 18 дней

Текучесть рабочей силы показывает, какой процент работников уходит с компании за конкретный период. Рассчитать оборот рабочих ресурсов можно, разделив количество сотрудников, которые уволились, на общее число работников и умножить на 100 за определенный период (месяц, год и т.д.).

К примеру: общее число сотрудников, которые работали в компании XYZв течение года, составляет 2 тысяч человек. За этот год 200 сотрудников уволились.

Расчет: (200 сотрудников/2000 сотрудников)*100 = 10%

Текучесть рабочих кадров за год составляет 10%.

Финансовые показатели, в большинстве случаев, легко определить, так как их можно подсчитать. Иногда нематериальные или какие-то неизвестные факторы могут оказывать влияние на финансовые расчеты. К таким факторам можно отнести ухудшение/улучшение репутации, прибыль от неизвестного источника, или риск использования финансовых метрик в качестве интеллектуального аналитического инструмента, который может служить основой для принятия важных решений.

Расходы на поиск сотрудников определяются путем суммирования затрат, как внешних (реклама, комиссионные для агентства по найму и т.д.), так и внутренних (работа рекрутера, комиссионные сотрудникам, собеседование, командировочные расходы, затраты на переселение и т.д.). Эти издержки или расходы могут варьироваться в зависимости от компании, а также ее стратегии поиска рабочих ресурсов.

Пример: генеральный директор компании XYZпосле определения текучести кадров компании, которая составила 10% , принимает решение нанять нового директора по персоналу. Генеральный директор обращается в кадровое агентство и нанимает специалиста с окладом в 130 тыс. долларов. Комиссионные агентства составляют 20% - 26 тыс. долларов. Внутренние расходы компании, включая проезд, переселение и время, потраченное на поиск специалиста, составляют 16 тыс. долларов. Компания потратила 42 тыс. долларов на заполнение данной вакансии.

Расчет: 26 тыс. долларов (внешние расходы) + 16 тыс. долларов (внутренние расходы) = 42 тыс. долларов

Окупаемость инвестиций (ROI) определяется мерой прибыли или убытка на основе инвестиций или затрат.

К примеру: новый директор по персоналу компании XYZрешает, что для повышения производительности труда необходимо провести обучение сотрудников, которое будет стоить 2 тыс. долларов, а потери в заработной плате составят 18 тыс. долларов. В результате улучшения производительности труда доход компании увеличиться на 30 тыс. долларов.

Расчет: ($30k(прибыль) – $20k(инвестиции))/ $20k(инвестиции) = 50% ROI

Показатели качества, как правило, сложно измерить, и они значительно отличаются, в зависимости от компании. Эти данные базируются на показателях, которые поддаются количественному определению.

Оценка качества найма – довольно абстрактное понятие. Оно может быть крайне субъективным, если основываться только на мнениях руководителей и коллег, или оценке работы системы управления производительностью. Для определения качества найма лучше всего подходит «индивидуальная» формула. Эта формула, в зависимости от компании, включает в себя следующие показатели: стаж работы сотрудника, «стоимость» найма, доход, который специалист принес компании, и достижение личных целей работника.

Метрики (показатели), которые невозможно определить

Необходимо помнить, что кроме количественных показателей, существует еще один важный фактор – человеческий.

Пример: директор отдела продаж компании XYZрешает, что ему необходим новый менеджер по продажам, который должен быть харизматичной личностью.

Расчет: формулы для вычисления харизмы не существует.

Вот почему показатели качества сложно оценить. Только благодаря нашим уникальным человеческим чувствам и интуиции, мы можем определять качество.

HR-Метрики в перспективе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Во избежание прогулов: удаленная работа и гибкий график.

Зачастую руководство мотивирует синие воротнички удобным гибким графиком в сочетании с удаленной работой. Безусловно, подобный режим можно ввести и для работников на фабриках, и для сотрудников колл-центра. В процессе американских и российских исследований было обнаружено, что свободный режим работы менеджеров способствует значительному увеличению производительности труда и уменьшению текучести кадров.

Недавно американская компания, которая является производителем автоматизированного оборудования Turck (штат Миннесота) публично заявила, что вскоре основную часть работы сотрудники фабрики будут выполнять дома. Количество рабочих данной компании составляет 400 человек. Ее руководство придерживается точки зрения, что уменьшить текучесть кадров и удержать персонал можно, для этого необходимо просто дать людям возможность работать дома. По словам старшего менеджера по продукту Ди Комо: «Такую работу, как приклеивание ярлыков к продуктам можно проделать и в домашних условиях. Многие работники целый день занимаются именно этим».

« Мы с удовольствием идем на то, чтобы люди работали дома. Особенно, это касается работников, которые изготавливают украшения» - сообщает Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров компании “Конфаэль”. При этом оплата остается неизменной – сдельной. Однако многие сотрудники отказываются от работы на дому, объясняя это тем, что домашняя обстановка расслабляет и многие факторы отвлекают от работы.

Изменения в условиях труда

На сегодняшний день все больше американских и российских компаний, в которых работают низкооплачиваемый персонал и почасовики вносят изменения в график труда рабочих, предлагая им в разумных пределах смещать начало и окончание рабочего дня. Это касается, в основном, организаций, которые специализируются на розничной торговле, производстве, предлагают услуги в сфере общепита или ведут гостиничный бизнес, а также колл-центры и медицинские учреждения.

К примеру, гостиничная сеть Marriott International и медицинская компания Kaiser Permanent предоставили почасовикам возможность чаще брать отпуск, а также выбирать индивидуальное время рабочего дня.

Президент ГК «Русские фермы» Андрей Даниленко некоторым работникам своего молочного хозяйства (специалистам по кормлению, ветеринарам и тем, кто ведет племенной учет) позволяет работать по гибкому графику. «Для меня главное – чтобы стадо было здоровым, а сотрудники могут сами выбирать себе время работы. Однако, независимо от трудового распорядка, рабочие должны иметь уверенность в том, что минимальную зарплату они получать при любых обстоятельствах» - говорит Андрей Даниленко. При этом заработная плата всех подчиненных предпринимателя состоит из фиксированной части и премии – за конечный результат.

По словам Нины Литвиновой, которая занимает должность управляющей ГК Food Service Capital, 2 года назад официантам и поварам была предложена почасовая оплата труда. «Однако пошли на это далеко не все, а только 3 ресторана из 30 (один ресторан «Филимонова и Янкель», а также два «Гудман»). К примеру, доход работников ресторанов Лондона – от повара до помощника на кухне состоит из почасовой оплаты, а также чаевых. Однако у нас на это идут очень неохотно. Перед тем, как перейти на гибкий график труда нашим людям необходимо научится ценить свое время» - утверждает Нина.

Гибкий график – эффективная мотивация

По мнению экспертов менеджмента, основной причиной, по которой компании не рискуют предоставлять работникам свободный график, является вероятность падения производительности труда. Однако многие компании, среди которых Kaiser Permanente, после опроса рабочих пришли к единогласному выводу, что возможность работать дома, а также более гибкий график способствуют уменьшению текучести кадров, а также повышению ответственности людей за результат.

Еще одним удачным примером использования подобных графиков для синих воротничков является компания Johnson Storage & Moving (Сентенниал, штат Колорадо). Всем сотрудникам, а их количество составляет 450 человек, разрешено работать в домашних условиях, а также выбирать удобный график. По словам Джима Джонсона, эти изменения были внесены еще 16 лет назад и до сих пор доказывают свою эффективность.

В компании Johnson Storage & Moving имеется только две категории сотрудников (грузчики и сотрудники склада), которые не могут работать в домашних условиях. Но и для них предусмотрены комфортные условия работы. К примеру, те сотрудники, которым необходимо забрать ребенка со школы, или те, которые ухаживают за больным родственником, могут смещать начало и конец своего рабочего дня, однако отработать рабочее время они обязаны в полном объеме. В результате подобной политики, отмечает Джонсон, прогулы и опоздания среди грузчиков стали более редким явлением, поскольку теперь они свободны в выборе своего рабочего времени.

Во избежание прогулов: удаленная работа и гибкий график. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Нельзя найти человека, который будет работать лучше, чем Вы.

Одной из самых популярных тем для обсуждения на специализированных форумах и в средствах массовой информации является тема дефицита квалифицированных специалистов среднего и высшего звена. Тысячи специалистов по подбору персонала сетуют на нехватку кадров и на растущее количество конфликтов между работодателем и наемными работниками. При этом на другой стороне баррикады, мы видим тысячи молодых людей, которые находятся в постоянном поиске работы, способной удовлетворить их материальные и духовные потребности и ожидания. Конфликт интересов HR специалистов и рынка рабочей силы усиливается с каждым годом, увеличивается количество требований к соискателям, увеличиваются духовные и материальные потребности людей, ищущих работу.

Что же происходит? Почему эти два полюса, зависящие друг от друга, не могут найти взаимопонимания? Ответ прост. У очень многих работодателей нет четкого представления о собственном бизнесе, о его структуре и методах увеличения прибыли. Как следствие – работодатель не имеет ясного представления о том, какие задачи будет решать их будущий работник. На переднем фронте в таких случаях оказывается HR специалист, который начинает, как герой русских сказок искать «то, сам не знаю что». Ситуация усугубляется в том случае, когда работодатель обращается в рекрутинговую компанию, незнакомую с ним настолько близко, чтобы угадывать его мысли.

Чем же оборачивается подобная ситуация для потенциального кандидата? HR специалист (менеджер по персоналу) изучает прошлую профессиональную деятельность кандидата, оценивает его лидерские и коммуникационные характеристики и… все. «За бортом» остаются сотни факторов, важных как для соискателя, так и для работодателя. Соискатель зачастую остается в полном неведении, касаемо текущего состояния фирмы, ее философии, традиций сложившихся в ее коллективе. И, в первую очередь, задач, которые будет решать специалист. Кандидат сталкивается с неструктурированной ситуацией и начинает интуитивно угадывать свои обязанности, стараясь оправдать ожидания руководства компании.

Зачастую, руководители компании даже не готовы обучать новых сотрудников, забывая про то, что любой сотрудник, прежде всего сотрудник наемный, а, следовательно, с мотивацией, отличной от мотивации собственника.

Нельзя найти человека, который будет работать лучше, чем Вы – хочется, чтобы об этом помнили все собственники и руководители компаний. Задача любого специалиста, как впрочем, и человека на Земле, не в том, чтобы быть лучше других, а в том, чтобы быть другим, самим собой, неповторимым в собственной индивидуальности, а, следовательно, и профессиональных навыках. И только индивидуальность Ваших наемных работников принесет Вашей компании ощутимую пользу и позволит ей сделать еще один шаг вперед.

С этими простыми истинами и необходимо работать нам, HR-специалистам.

https://vse-na-rabotu.ru/stat_job.php?id=964

Нельзя найти человека, который будет работать лучше, чем Вы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тренинг : обучение персонала на современный лад.

Тренинги вошли в нашу жизнь не так давно, и за столь короткое время существования на рынке образовательных услуг уже успели зарекомендовать себя как один из лучших способов повышения квалификации сотрудников. Об этом и многом другом рассказывает Владимир ГРОМ, директор и тренер-консультант ООО «КРОК Бизнес Консалтинг».

- Почему так важны тренинги?
- Тренинг — это возможность «разобрать» реальную рабочую ситуацию в миниатюре, анализируя ошибки, которые были или могут быть допущены. Думаю, что каждый понимает: тренироваться на клиентах неэтично, лучше это сделать на тренинге.

- Чем отличается тренинг от консалтинговых услуг?
- Консалтинг — широкое понятие, в первую очередь, это предоставление независимых советов и рекомендаций. Тренинг — всего один из методов обучающего консалтинга, во время которого тренер передает свои знания и тем самым способствует развитию у слушателей навыков в различных сферах: маркетинге, менеджменте, финансах, информационных технологиях, производстве. Тренинг является наиболее эффективным средством обучения для тех, кто работает с людьми, принимает решения, управляет бизнес-процессами. Помимо тренинга существуют и другие методы обучающего консалтинга: семинары, консультации и т.д.

- В чем особенность тренингового обучения?
- На тренинге особое внимание уделяется интерактивному общению, во время которого тренер не просто излагает теорию, а постоянно вовлекает аудиторию в живое общение. Как показала практика, разовое участие в одном тренинге не дает существенных результатов. И потому многие учебные программы рассчитаны на полгода — год и даже полтора — два года, например, по одному тренингу в квартал. Так называемая программа развития, состоящая из цепочки отдельных тренингов.

- Чем конкретно занимаются участники на тренинге?
- Как правило, тренинг проводится для группы, численностью до 15 человек. В случаях, когда участников больше, занятия проводят два тренера. Тренинг длится 2 — 4 дня, по 8 часов в день с перерывами на обед и кофе-паузы. В основе тренинга — ролевые игры, на которых каждому участнику предлагается определенная бизнес-роль. Цель игры: найти оптимальный выход из сложившейся ситуации. На тренинге активно используют видеозадания, с помощью которых участники отрабатывают презентацию перед воображаемыми клиентами. Презентацию снимают на видеокамеру, а затем вся группа вместе с тренером просматривает и анализирует видеозаписи. Другой пример — компьютерная симуляционная деловая игра. К примеру, ставится такая цель игры: в течение последующих 5 лет увеличить прибыль воображаемой компании на 40%. Все действия участников, направленные на достижение поставленной цели, вводятся в компьютер, после чего обрабатываются результаты и делаются выводы.

- Как выбрать хорошую тренинговую компанию?
- О тренинговой компании свидетельствует ее послужной список, т.е. те люди и компании, для которых она проводила тренинги. Чем солиднее имена клиентов, тем больше можно доверять такой компании. На мой взгляд, нужно выбирать компании, которые предоставляют более узкую тематику тренингов. Лучше быть хорошим специалистом в чем-то одном, чем посредственным во многом; фокусировать внимание на «немногом главном» вместо «тривиального многого». Но главное на тренинге — личность тренера. От его квалификации и опыта зависит практически все. Также очень важно, чтобы в процессе обучения ссылки делались не на книжные примеры, а на случаи из жизни. Интересно, что специализированное высшее образование не всегда играет важную роль. Достаточно вспомнить основоположников менеджмента как науки Фредерика Тейлора и Анри Файоля, на которых частенько ссылаются современные тренеры-консультанты: первый был инженером-механиком, а второй — горным инженером.

- Можно ли заменить тренинг чем-либо другим, например, чтением книг?
- А можно ли выучить иностранный язык, не общаясь на нем «в живую»? Да, конечно, но это будет «мертвый» книжный язык. В совершенстве же овладеть теми или иными навыками в бизнесе можно только на практике. Тренинг дает возможность почувствовать себя практиком. Еще в древнем Китае Конфуций сказал: «То, что я услышу, я забуду. То, что я увижу, я запомню. То, что я сделаю сам, я пойму до конца». Можно ходить на лекции, читать книги и периодику, но все же, на сегодняшний день именно тренинг — наилучший способ в короткие сроки научиться принимать правильные решения в реальных ситуациях.

https://vse-na-rabotu.ru/stat_job.php?id=978

Тренинг : обучение персонала на современный лад. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Наставничество: система обучения персонала.

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением обучающейся организации. "Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес-среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности". В связи с этим, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм.

Рассказывают, что царь философов Сократ
как-то, перегородив посохом путь,
спросил у случайного юноши:
"Ты не знаешь, где купить оливковое масло?"
- "На рынке", - уверенно ответил тот.
"А где купить знания?" - не унимался Сократ.
"Не знаю", - растерялся юноша.
"Иди за мной!" - предложил Сократ.

Истинно премудр не тот, кто учит словом, но кто наставляет делом (Авва Иперхий).

Построение обучающейся организации предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственного учебного центра, в котором проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт новичку.

Таким образом, в обучающейся организации развитием сотрудников занимаются не только тренеры - специалисты, но руководители, менеджеры компании.

В компании Алеко - оптовая и розничная торговля бытовой техникой и электроникой - внутренняя школа функционирует уже около 2 лет. Особенность проекта внутренней школы - в самой идее. Организовано такое обучение, в котором преподавателями (тренерами) являются сами консультанты-продавцы, которые передают свои знания, опыт, свое мастерство вновь приходящим сотрудникам. В данный момент тренинги по технологии продажи для консультантов-продавцов проходят примерно один раз в шесть месяцев. Новички, приходящие в компанию на должность консультанта -продавец, имеют возможность в первые три месяца своей работы пройти данный тренинг.

На данный момент внутренняя школа в компании Алеко решает следующие задачи:

• Комплексная подготовка консультантов-продавцов, повышение их профессионального уровня;
• Усвоение консультантами-продавцами единых фирменных стандартов обслуживания;
• Адаптация новичков, усвоение ими норм и правил поведения, принятых в компании;
• Повышение уровня лояльности сотрудников к компании (забота о новичках, возможность карьерного роста и повышение статуса консультантов-продавцов, ведущих обучение и т.д.);
• Повышение мотивации к работе (тренеры-продавцы служат для новичков своеобразными "звездами", на которых хочется равняться);
• Неформальная, предварительная диагностика профессионального уровня торгового персонала компании;
• Получение обратной связи от сотрудников о работе компании;
• Укрепление корпоративного духа компании.

Внутренняя школа успешно функционирует, развивается, "набирает обороты", но при этом существенная часть обучения торгового персонала проходит на рабочем месте: новички учатся у более опытных консультантов-продавцов. С первого дня за новичком закрепляется "учитель", на практике - это старший продавец отдела. Изучение техники, технологии продажи, конкурентных преимуществ компании, корпоративной культуры - все идет непосредственно под руководством старшего товарища.

В чем ценность данной системы обучения для компании? Наставничество выполняет следующие функции:

• эффективная и систематическая передача знаний, опыта наиболее успешных консультантов-продавцов новичкам;
• передача корпоративных ценностей компании, функция "общественной памяти", сохранения и накопления опыта компании;
• обеспечение системности, целостности обучения, контроль за усвоением знаний;
• мотивирующая функция:
◦ для опытных продавцов - статус наставника, реализация потребности в признании, уважении;
◦ для стажеров - наставник как модель;
• функция развития персонала.

Система наставничества предполагает:

• разработку и утверждение "Положения о наставничестве",
• подготовку наставников,
• разработку системы мотивации,
• внедрение системы наставничества в фирменной розничной сети и в других подразделениях компании.

Обучение наставников является одним из разделов курса "Управленческая компетентность" в рамках Внутренней школы Компании. Для этих целей создана специальная программа - тренинг наставничества.
За основу программы принят опыт подготовки стажеров старшим консультантом-продавцом компании Алеко А.Петриченко. Им разработан процесс наставничества.

Процесс наставничества (разработка старшего консультанта-продавца зала АВТ А.Петриченко).

1. Знакомство. Анализ знаний, умений и установок нового сотрудника. Переход на личный контакт, нахождение общих тем и интересов, установление доверительных отношений с новичком. Демонстрация своего расположения и поддержки - новичок должен чувствовать защиту, поддержку, помощь.
2. Представление и знакомство с персоналом магазина, разъяснение функций и взаимодействия между сотрудниками. Рассказ о правилах внутреннего распорядка, структуре магазина. Постановка целей и задач на испытательный период, подготовка "плана вхождения в должность".
3. Рассказ об основных принципах работы в компании, культуре, корпоративной солидарности, фирменных стандартах. Базовые принципы работы продавца Компании - клиенториентированный подход в продаже.
4. Техника, классификация по группам, направлениям, классу, брэндам. Принципы работы, назначение, фундаментальные знания в области аудио-видео техники.
5. Первая продажа и детальный "разбор полетов" по схеме (этапы продажи):
- Установление контакта с посетителем, использование речевых модулей.
- Выяснение потребностей клиентов - основа успеха в продаже.
- Презентация товара - работа с ОПВ, сравнение моделей, "заточка" на более дорогую модель, продажа комплектов, продажа "в довесок" к основной покупке.
- Аргументы в пользу одной модели, не умоляя достоинств другой, аргументы в пользу менее интересной модели.
- Работа с возражениями.
- Завершение продажи Полезные и практические советы для клиентов на этапе завершения продажи, поддержание постоянного общения при упаковке товара. Визитка "в дорогу".
6. Типы клиентов, особенности работы с клиентами.
7. Доскональное изучение наиболее ходовых, несложных для продажи моделей. Привыкание к продаже "до автоматизма", спокойствие и уверенность в продаже.
8. Психология продажи очень дорогой техники, комплекта, "домашний кинотеатр - это не страшно", консультация "на будущее".
9. Нестандартные ситуации в продаже, новые, творческие методы. Самосовершенствование.
10. Вопросы - ловушки по технике от наставника на сообразительность. Уход от каверзных вопросов клиента.
11. Работа в режиме аврала, работа с двумя клиентами, экономия собственного времени, минимизация лишних движений.
12. "Холодный душ" - осознание собственного несовершенства, самосовершенствование, "загибание растущих пальцев".

Цель тренинга:

• осознать важность и уникальность системы наставничества;
• представление методики обучения стажеров,
• практическая отработка предложенной методики.

Программа тренинга рассчитана на 1 день (8 часов), на группу от 6 до 12 человек.

Идея тренинга - ведущий (тренер) группы является наставником для участников, обучает обучать новичков.

Стержнем программы является последовательность изучения этапов наставничества:

1. "Я расскажу, ты послушай";
2. "Я покажу, ты посмотри";
3. "Сделаем вместе";
4. "Сделай сам, я подскажу";
5. "Сделай сам, расскажи, что сделал".

Каждый этап предполагает использование обратной связи.

На первом этапе тренинга происходит осознание собственного опыта обучения ("я в роли стажера") и процесса обучения ("как мне передают знания, умения").
Второй этап - введение понятий "наставничество", "этапы процесса наставничества", "заземление" теоретических основ на практическую деятельность участников тренинга.
Третий - составление участниками группы плана вхождения в должность. Этот документ поможет каждому из них в дальнейшей работе четко понимать цели, задачи обучения, на каком этапе, в какие сроки, какие результаты должен достигнуть стажер.
Четвертый - тренер делится своим опытом обучения новичков, соотнося свой практический опыт с теоретическими основами наставничества, используя при этом этапы наставничества. Например,
- "я расскажу, ты послушай" - тренер рассказывает, как он строит процесс обучения технике: виды, классификация, работа с каталогами.
- "я покажу, ты посмотри" - рассказ об этапах продажи (как закрепление этапа "я расскажу, ты послушай") и показательная продажа наставника, ее детальный разбор. - "сделаем вместе" - участники группы с помощью тренера разрабатывают методику обучения стажеров выявлению потребностей (или презентации техники) по схеме:

• расскажите о важности выявления потребностей (особенностях презентации техники),
• запишите вопросы, направленные на выявление потребностей на одной группе товара (запишите ОПВ - отличия, преимущества, выгоды - одной модели техники),
• вместе разработаем вопросы по другой группе товара (ОПВ на другую модель).
- "сделай сам, я подскажу" - участники тренинга отрабатывают ранее разработанную методику в группах, тренер помогает, подсказывает.
- "сделай сам, расскажи, что сделал" - "продажа ученика", детальный разбор. Участники тренинга еще раз смогут закрепить ранее пройденный материал.
В связи с тем, что наставники являются высокопрофессиональными продавцами и ранее участвовали в тренингах, детальный разбор запланирован только на двух из этапов продажи - выявление потребностей клиента и презентации техники как наиболее сложных моменте в продаже.
Пятый этап - вопрос, на который должен найти ответ каждый участник группы - какими качествами должен обладать наставник и что он должен сделать для того, чтобы стать успешным учителем для новичка.

Наставничество является, возможно, самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих во внутренней школе, возрастает, когда они дополняются наставничеством. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного наставника, которого новичок хорошо знает; они опираются на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до "солидного багажа", тогда наставник своими советами помогает новичку влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

https://vse-na-rabotu.ru/stat_job.php?id=977

Наставничество: система обучения персонала. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

6 советов, которые помогут повысить производительность персонала и сделают его более счастливым.

Ваш сотрудник любит свою работу. Он получает хорошую зарплату и наслаждается всем, что связано с его деятельностью. Ради осуществления своей мечты он готов работать сверхурочно. Тем не менее, есть что-то, что не дает ему покоя. Этот работник не знает, насколько его работа важна для компании. Должно ли это волновать руководство?

Конечно! Руководство должно показывать свое отношение к происходящему, так как это имеет большое значение для сотрудников. Исследования показывают, что люди хотят работать не только ради денег. Они готовы работать гораздо больше и с большей отдачей, чтобы их труд был не только оплачен, но и признан и оценен.

Очень важно показывать своим сотрудникам, насколько работодатель ценит их вклад в развитие компании. Совершенно не обязательно устраивать большие собрания, на которых будет оглашен список «выдающихся» работников. В течение всего года людям, чью работу хотелось бы отметить, можно преподносить какие-то поощрительные сюрпризы. Главное, чтобы человек почувствовал, что его работу ценят.

Существует великое множество идей, среди которых можно выделить несколько советов, которые можно реализовать в офисе уже сегодня:

1. Необходимо хвалить сотрудников за хорошо выполненную работу. Выделите конкретные действия, которые вызывают восхищение, даже если это касается выполнения ежедневных рутинных обязанностей. Простые слова благодарности или похвалы, прозвучавшие из уст руководителя, могут существенно увеличить удовлетворение от работы сотрудников, а также улучшить качество их работы.

Когда работодатель хвалит сотрудников за хорошо выполненную работу, тогда люди понимают значение и ценность того, что они делают.

2. Признавать и уважать разнообразие. Работодателю следует знать о датах и праздниках, значимых для его сотрудников. Многим людям очень приятно, когда руководство относится с уважением к их религиозным верованиям или особым семейным событиям. Сотрудники, в свою очередь, будут еще больше ценить и уважать компанию, в которой они работают.

3. Работодатель должен интересоваться жизнью своего персонала. Попросите сотрудников рассказать об их семьях, увлечениях, значимых событиях. Но в то же время, в зависимости от характера собеседника, следует с особой осторожностью задавать вопросы о личной жизни.

Устраивайте корпоративные мероприятия, на которые сотрудники будут приходить со своими семьями или друзьями. Это поможет всем сотрудникам компании познакомиться поближе в неформальной обстановке.

4. Предлагайте сотрудникам гибкий график. Любой объем работы имеет свои сроки выполнения, о которых сотрудники должны быть всегда оповещены. Предоставьте работникам график, который поможет им скоординировать свои действия. Позвольте сотрудникам замещать друг друга, в случае необходимости.

5. В знак благодарности, делайте небольшие подарки вашим сотрудникам. Небольшие знаки внимания со стороны руководства помогут существенно улучшить настроение и скрасить рабочий день.

6. Говорите «спасибо». Это «волшебное» слово имеет огромную силу.

Независимо от того, признают это ли ваши сотрудники это или нет, практически всем людям важно знать, что их ценят. Должным образом оцененный персонал – это мотивированный персонал и, следовательно, более производительный. Когда работодатель показывает своим сотрудникам, что их тяжелый труд и преданность компании имеет огромное значение, то они, в свою очередь, получают мощную мотивацию для продолжения выполнения своей работы для процветания бизнеса.

Эти простые советы помогут не только улучшить отношения между руководством и персоналом, но и существенно повлияют на повышение самооценки самих сотрудников, их приверженности и заинтересованности в работе, что, в свою очередь, приведет к росту производительности и увеличению дохода компании.

6 советов, которые помогут повысить производительность персонала и сделают его более счастливым. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→