Для руководителя. Менеджмент. Управление компанией.

[Adm]

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно станете отличным лидером и успешным руководителем!

Для руководителя. Менеджмент. Лидерство. Управление компанией. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как пробудить в себе творческое мышление и настроиться на инновации.

Советы, помогающие пробудить в себе творческие способности, в соответствии с вашим типом мышления.

В 2006 году в Орегоне художник Эрик Синджер увидел во дворе у соседа кусок древесины земляничника и решил, что из него вышла бы неплохая оправа для солнечных очков. Он обточил древесину, вставил в оправу пару дешевых линз и носил эти очки повсюду. Люди заметили необычный аксессуар, и вскоре Синджер получил свой первый заказ, а спустя некоторое время запустил массовое производство. Сегодня очки Swood настолько популярны, что компания Синджера победила в конкурсе предприятий малого бизнеса от Dell, а ее основатель продолжает внедрять инновации, используя не только экзотические породы дерева, но и сломанные скейтборды и другие материалы.

Подобная изобретательность порой ведет к большому успеху и позволяет людям на этом заработать. К примеру, предприниматели Тед Тернер и Ричард Брэнсон полностью соответствуют стереотипу одиночки с дикими идеями, который преследует свои цели и добивается существенных результатов. Для того чтобы организовать успешный бизнес, требуется лишь осознать потребности других людей, увидеть то, чего никто еще не видел, а затем отыскать способ выгодно продать свои решения. К счастью, мозг человека предназначен для поиска творческих и необычных решений.

Гениальные идеи могут рождаться по-разному. Они могут возникнуть из ниоткуда (как теория относительности Эйнштейна) или проявиться в ходе длительного эксперимента (как законы наследственности Менделя).

Если вы обладаете правополушарным типом мышления и склонны представлять яркие образы, идея может снизойти на вас в процессе умывания или приготовления завтрака.
Если вы обладаете левополушарным типом мышления и склонны к тщательному анализу, идея может возникнуть после изучения имеющихся данных и точных расчетов.

Исследования доказывают, что людям обоих типов требуется проделать массу подготовительной работы. Участникам нашего эксперимента было предложено решить кроссворд. Люди с левополушарным типом мышления использовали метод последовательного подбора правильного варианта, в то время как люди с правополушарным типом мышления чаще предлагали варианты наугад и не могли объяснить свой выбор. Изучение импульсов, зарождающихся в передней лобной доле мозга, позволило нам предсказывать тип мышления испытуемых за восемь секунд до того, как они предлагали ответ на поставленные вопросы.

Зная свой тип мышления и поведенческие привычки, вы сможете породить продуктивные идеи и максимально использовать свои творческие способности:

1. Обладая аналитическим типом мышления, вы могли бы спросить себя: «Какие технологии могли бы помочь в достижении целей?» Марк Цукерберг одним из первых осознал желание студентов общаться между собой. Несмотря на то, что этот бизнес социален, Марк всегда по-прежнему ищет новые способы расширить Facebook и увеличить свою прибыль. По последним данным, социальной сетью Цукерберга пользуется более 845 миллионов человек со всего мира. И это неудивительно.

2. Обладая структурным типом мышления, вы могли бы спросить себя: «Как повысить уровень организации предприятия?» Именно так мыслил Генри Форд в своем стремлении производить доступные автомобили. Построив первую фабрику с использованием конвейера, в 1908г. он впервые выпустил модель «Ти», которая произвела настоящий фурор как сфере потребления, так и в сфере производства. Более 100 лет спустя Ford Motor Company находится на 10 строчке списка крупнейших компаний мира.

3. Предприниматели, в чьем бизнесе сильна социальная составляющая, могут просить себя: «Как привлечь побольше людей?» Главу Panera Bread Рональда Шэйча многие считали безумным, когда он распорядился открыть некоммерческий ресторан. Слоган гласил: «Берите все, что хотите. Платите столько, сколько сочтете нужным». В этом заведении посетители могут поесть бесплатно, заплатить по обычному ценнику или оставить щедрые чаевые. Прибыль ресторана оказалась достаточной, чтобы оставаться на плаву, поэтому в настоящее время Panera Bread владеет сетью подобных заведений. Начиная с 2008г. прибыль компании увеличилась в четыре раза.

4. Ценителям эстетики следует задать себе вопрос: «Как я могу сделать это красивее?» В 2002г. магнат Кремниевой долины Стив Джобс разработал концепцию iMac – компьютера, который, по его мнению, должен был быть похожим на подсолнух. «Думай иначе» - таков был лозунг компании на протяжении долгих лет. В дизайне продукции Джобс реализовал свою любовь к каллиграфии, а любовь к музыке позволила ему создать то, что было нужно не только меломанам, но и компьютерным гениям - iPhone, iPod и iPad. Сегодня компания Apple - крупнейший производитель компьютерной техники в мире.

Определите, какой из перечисленных подходов кажется вам ближе всего. Если вы предпочитаете мыслить логически, методично выстраивая план действий, неторопливо обдумайте ситуацию и сделайте нужные выводы. Если вы привыкли полагаться на интуицию, позвольте себе мечтать и делайте то, что меньше всего напоминает работу.

5. Поработайте над своим поведением. Желая воплотить в жизнь свои идеи, используйте врожденную экспрессивность, чтобы донести их до клиентов, подстраивайтесь под их нужды и никогда не сбивайтесь с намеченного курса. В конце концов, перемены – это всегда к лучшему!

GEIL BROWNING, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Как пробудить в себе творческое мышление и настроиться на инновации. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Избавляемся от неподходящих сотрудников.

Четыре причины, по которым некоторые руководители не могут попрощаться с нытиками, аутсайдерами и грубиянами.

Наверняка в вашей компании есть сотрудники, которых можно причислить к вышеописанным группам. Есть они и у меня. Даже в преуспевающих организациях всегда находятся те, кто тянет коллектив назад, не верит в успех и осуждает то, что пытаются сделать другие.

Мы искренне заботимся о благополучии наших сотрудников. Мы нацелены на улучшение качества жизни тех, кто трудится на благо компании. Наше предприятие занимается оказанием медицинских услуг, поэтому мы понимаем важность заботы о здоровье. Каждый из нас стремится быть хорошим человеком, делать добро и получать от этого удовольствие.

Тем не менее, мы не прощаем ошибок, связанных с межличностными отношениями. Все наши сотрудники знают, что руководство не потерпит их негативного влияния на коллег. На каждом собрании я считаю своим долгом напомнить, что те, кто не считается с идеалами компании, вряд ли могут в ней работать. Мы пытаемся избавиться от сотрудников, чье поведение противоречит этическому кодексу, однако порой это бывает очень непросто.

Вот четыре причины, по которым некоторые работодатели не могут собраться с силами и уволить таких сотрудников:

1. Они являются великолепными специалистами

Некоторые люди могут обладать уникальными знаниями и навыками, работать с максимальной эффективностью и приносить компании существенную прибыль, но в то же время разрушительно воздействовать на корпоративную культуру. Если вы не можете избавиться от таких сотрудников, ваша компетентность как руководителя находится под сомнением.

2. Процесс увольнения занимает слишком много времени

Я постоянно слышу эту отговорку: «Наш отдел кадров делает все возможное, однако это долгие и трудоемкий процесс». Тем не менее, в современном мире работодатель всегда может найти объективную причину для увольнения. Многие из нас знакомы с нормативными документами, позволяющими это сделать. Следуя им, вы сможете защитить свою корпоративную культуру.

3. Руководители медлят

Многие работодатели предпочитают откладывать неприятные дела на самый последний момент. Да, увольнение – одна из самых сложных составляющих работы руководителя, однако подумайте о том, как воспримут эту ситуацию остальные сотрудники. Когда вы наконец примете сложное решение, они будут удивляться вашей медлительности.

4. Руководители не хотят брать на себя ответственность

Разумеется, вашим первым желанием будет обвинить увольняемых в некорректном поведении, однако не забывайте, кто именно их нанял. Проанализируйте сложившуюся ситуацию и постарайтесь избежать ее повторения в будущем.

Если вы знаете, что один из членов вашего коллектива ведет себя некорректно или предчувствуете грядущие конфликты, вы должны действовать быстро и решительно. Помните: если человек не смог вписаться в ваш коллектив, это отнюдь не значит, что он не сможет найти другого применения своим профессиональным умениям. Приняв решение об увольнении, вы позволите ему двигаться дальше и в конечном итоге найти свой собственный путь.

PAUL SPIEGELMAN, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Избавляемся от неподходящих сотрудников. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Музыка бизнеса.

Недавно я побывал на концерте джазовой музыки. Получил огромное удовольствие. Игра коллектива «Made in France» была великолепной (поверьте, я знаю, о чем говорю). Мастерство каждого музыканта в отдельности, идеальная слаженность всего коллектива создавали совершенную музыку. В конце выступления зал аплодировал стоя.

Скажу сразу, что цель данной статьи - не популяризировать джазовую музыку или разрекламировать группу «Made in France», просто их игра натолкнула меня вот на какую мысль: бизнес должен быть построен так, чтобы его работа звучала для владельца и высших руководителей как хорошая музыка. Понимаете, действия сотрудников компании, в которой налажена система, похожа на игру профессионального музыкального коллектива, где каждый музыкант - мастер своего дела. Зная как свою партию, так и все произведение в целом, он следует указаниям дирижера и вступает именно тогда, когда надо: ни секундой раньше, ни секундой позже. Вы слушаете оркестр или джаз-бэнд, и у вас создается ощущение, что это единый организм, и за весь концерт ваше ухо не услышит ни одной фальшивой ноты.

Так и в системном бизнесе - все проходит без сучка и задоринки. И, кстати, хочу обратить ваше внимание на то, что как у классного оркестра, так и у системно выстроенного бизнеса, аншлаги, поклонники и внушительные денежные сборы. Верно и обратное: компания, где нет структуры, где не разделены сферы ответственности, где нет планирования, и каждый действует кто во что горазд, похожа на музыкальную группу, которая безбожно фальшивит. Как в бизнесе так и в музыке итог всегда один: распад, крах, разорение.

Хочу сразу предупредить. Я понимаю, что, возможно, ансамбль виртуозов игры на дутаре* не произведет фурора в «Carnegie Hall», а жители туркменских сел вряд ли будут в восторге от «Виртуозов Москвы». Так же я понимаю, что существует рынок, и доход во многом зависит от ситуации на рынке и востребованности услуги или продукции. Но есть одно «но». Думаю, что при прочих равных условиях победу одержат виртуозы и системно выстроенный бизнес. Что отличает высококлассные музыкальные коллективы? Профессионализм музыкантов, хорошие инструменты, точное исполнение указаний дирижера. А так же сбалансированный состав музыкальных инструментов.

Понимаете, у нас ровно столько скрипок, сколько требуется, а не столько, сколько смог нанять департамент персонала. На виолончели играет профессиональный музыкант, а не чей-то племяник, который берет эту «большую скрипку» третий раз в жизни. Все музыканты точно рассажены по своим местам. Так и в компании, которая работает как часы, сферы ответственности разделены, штаты департаментов укомплектованы, на технических постах стоят специалисты, знающие свое дело.

Подводя итог вышесказанному, хочу рассказать, как я вижу правильно работающий бизнес. Представьте на секунду, что ваша компания - это замечательный оркестр. Наступил новый год. Годовой план (произведение для вашего оркестра) готов и утвержден. Программы для подразделений (партитуры**) розданы. Сотрудники (музыканты) заняли свои места, инструменты (компьютеры, принтеры, телефоны, факсы, станки и т.д.) настроены. Коллектив готов к исполнению. Взмах дирижёрской палочки, и … первым начинает департамент персонала, он исполняет отчет: «Все вакансии заполнены, все должностные инструкции написаны, персонал с ними ознакомлен, документооборот работает идеально, кадровая документация оформлена правильно». Далее в дело вступает департамент маркетинга и продаж, и их исполнение ласкает ваш слух: «наша реклама создана согласно опросам. Она распространена вовремя, но, главное то, что она вызывает замечательный отклик у публики. Продажи растут, план по доходу выполняется и даже перевыполняется». Великолепную игру департамента маркетинга и продаж подхватывает бухгалтерия: в ее выступлении не слышно ни единой фальшивой ноты. Документы выписываются без ошибок и в нужные сроки, учет поставлен правильно, и вы можете получить любые отчеты онлайн. Налоги минимизированы. Отчеты в налоговую сдаются вовремя и сделаны правильно. Наконец, главную партию ведет департамент производства: сырье и материалы закуплены по оптимальным ценам, в срок, и в необходимых количествах, цеха работают бесперебойно, и ваше ухо не режут такие фальшивые ноты, как «подвели поставщики», «брак», «полетела линия», «некому работать». Вы наслаждаетесь божественными звуками: «план выполняется», «отгрузили в сроки и в полном объеме», «клиенты довольны», «босс, у нас очередь на полгода вперед, надо расширять производство». И, как апофеоз всего – «босс, ваши дивиденды выросли вдвое».

Вот как-то так я вижу бизнес, в котором все бизнес-процессы систематизированы, структура компании четкая и понятная, сферы ответственности точно разделены, работа ведется по плану, все вакансии заполнены, а учетная система отражает реальное положение дел. И все это можно объединить одним понятием - «системный бизнес».

*Дутар («два» и «струна») — традиционный двухструнный щипковый музыкальный инструмент у народов Центральной и Южной Азии.

**Партитура (Итал. partitura, букв. — разделение, распределение) в музыке – нотная запись многоголосного музыкального произведения, предназначенного для исполнения ансамблем, хором или оркестром, в которой все партии (голоса) одна над другой даны в определённом порядке.

Музыка бизнеса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Теория справедливости.

Даже когда в бизнесе все идет хорошо, персоналу периодически нужна встряска, чтобы не закиснуть. Как правильно ее организовать, чтобы принуждение к активным действиям оказалось позитивным?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

10 плохих корпоративных привычек.

Вы обсуждаете на работе личные проблемы коллег? Поощряете энтузиазм или героизм? А давно ли отправляли бухгалтеров на повышение квалификации? Найти ответ на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» несложно: достаточно договориться о том, что хорошо, а что плохо.

Плохо то, что заставляет компании работать напряженно, но неэффективно. Хорошо то, что создает высокий КПД, конвертируемый в прибыль и конкурентное преимущество. Плохо то, что ведет к путанным информационным потокам, хаотичному принятию решений, эпизодическим успехам. Хорошо то, что обеспечивает стабильную работу управляемой системы. Плохо то, что заставляет скучать, имитировать и бежать от ответственности. Хорошо то, что побуждает совершенствоваться и расти.

Поговорим о плохих привычках.

Плохая привычка №1: увлекаться «хорошими отношениями»

В некоторых фирмах «общаться и получать фан» намного важнее, чем «работать и решать вопросы». В коллективах с «хорошими отношениями» способы реорганизовать отчетность, новые технологии и продукты обсуждаются реже, чем свадьба Любочки, развод Петеньки и Машенькина новая квартира. Дело не только в том, как незаметно проходит рабочее время за утренним кофе, вечерним чаем, домашними пирожками и прочими тимбилдингами, – дело в том, как нездорово меняются приоритеты. Вместо «это целесообразно», «вот эффективный алгоритм» и «давайте оцифруем наши цели» вы услышите «он хороший человек», «у нас прекрасные отношения», «зачем разводить бюрократию, договоримся обо всем по-человечески».

Коллеги станут ссориться и мириться: это интереснее, чем решать вопросы на деловом, рациональном, причинно-следственном поле. В «хороших коллективах» чаще проявляют эмоциональные реакции: радуются, расстраиваются, обижаются и прощают. Значит ли это, что «дружба» обеспечит большую взаимовыручку и конвертируемый в рыночное лидерство командный дух? Отнюдь. Во-первых, многие дружбы продлятся до первой серьезной взбучки от вышестоящего начальства. А, во-вторых, для успеха бизнес-единицы недостаточно, чтобы ее сотрудники дружили: нужно, чтобы они совершенствовались в умении решать больше более сложных задач за более короткое время.

Резюме: теплые уважительные отношения и взаимная симпатия хороши до тех пор, пока сохраняется правильный фокус: компания – это интенсив по выколачиванию из мира денег, а не песочница для детей младшего пожилого возраста.

Плохая привычка №2: поощрять карательный менеджмент

В российской практике корпоративного управления сама природа управленческих постов часто трактуется как «власть предержащий», а не «обязательства несущий». Облеченный властными привилегиями занят распределением конфет и зуботычин, и хорошие мальчики и девочки получат двойную порцию сладкого. Они стараются заслужить «вхожесть» к топ-менеджменту и проистекающие из нее всевозможные бонусы, – а в свободное от политики время немножко работают. Впрочем, работать или нет – личное дело каждого: в матрице карательного менеджмента конструктивный труд ничего не гарантирует и ни от чего не спасает.

Если сотрудником недовольны, его отлучают от скатерти-самобранки, – лучше неожиданно: так будет больнее. Пусть знает, что он зависим, что в любой момент он может лишиться всего, пусть копошится под его сердцем сосущий червячок, заставляющий помнить, кто здесь хозяин.

Такой подход эффективен при обращении с теми, кто в той или иной степени осознанно ощущает себя неликвидом на рынке труда, но в общении со свободными и востребованными людьми карательный менеджмент приводит к неожиданным результатам.

Поэтому запомните: нет, вам нельзя хлестать рабов стеблями сахарного тростника. Вам нельзя запирать Золушку в кладовой с мешком чечевицы. Вам нельзя колотить палкой морских свинок, теряющих на бегу свои башмаки из ореховых скорлупок. Ваши полномочия простираются в сугубо конструктивном поле.

Резюме: хороший руководитель не боится власти и не наслаждается ею. Он занят своей работой и наиболее требователен к себе самому.

Плохая привычка №3: увлекаться техническими «игрушками»

Внедрение ERP, оптимизация CRM, интеграция комплексных систем автоматизации в единое информационное пространство… И вот уже вы бежите по кругу «…Мы работаем на платформе Икс уже два года, пора меняться – давайте переходить на продукт Игрек! - Да, но пока мы занимались внедрением последней версии продукта Игрек, появилось комплексное решение Зет, нужно купить и его!...»

Все же автоматизация бизнеса должна начинаться с вопроса «Что мы хотим исправить/улучшить?», «Чего добиться?», а не с позыва «Ой, какая блестящая штучка, к какому месту ее приложить?»

Я, может быть, открою страшный секрет, но программные модули не создают прибыли сами по себе. Займитесь как следует организацией работы, примите комплексные меры, – и вдруг вы увидите, что, будь процесс отстроен и упорядочен, вполне достаточно было бы пресловутой платформы Икс, или и вовсе – да не сожгут меня за эту мысль на костре – хватило бы xls-файлов и сетевой папки. Все-таки самым эффективным решением для бизнеса по-прежнему является интеллект!

К тому же, очень немногие компании воспринимают внедрение новой технологии как полноценный проект изменений, требующий тщательной и разносторонней подготовки, включающий в себя в том числе мотивацию сотрудников и их обучение, PR всей идеи, измерение и обсуждение промежуточных результатов. Но без таких шагов получаются «инновации ради инноваций», которые отнимают время и нервы и не делают компанию более конкурентоспособной. Генеральный директор скучает? Купите ему игрушечную железную дорогу: по существу то же самое, а стоит не так дорого! (Железная дорога, по-моему, даже интереснее.)

Резюме: автоматизация – средство, а не цель. Получение выгод не начнет происходить сразу после того, как вы включите машинку в розетку: придется отладить многосторонний процесс. За каждую новую крутую опцию придется заплатить деньгами, нервами, хаосом, ошибками персонала и недовольными клиентами. Вы уверены, что оно того стоит?

Плохая привычка №4: ставить на энтузиазм

- Есть идея! – Отличная идея! – А давайте еще вот так! – И можно еще вот эдак!

В комнате нечем дышать от творчества, дергаются головы и руки, горят глаза. Брейнсторминг продлится четыре часа, и каждый из этих часов будет оплачен работодателем, как и все остальные. Однако, позвольте, кто будет руководить воплощением идеи в жизнь? Как будет работать «центр управления полетами»? Есть ли план подготовки и другие бумаги, позволяющие не только творить, но и продвигаться к коммерчески целесообразному результату?

Впрочем, не будем разводить бюрократию: есть инициатива, есть энергия, есть напор, задор и помидор! Процесс сочинения новых идей непрерывен, поэтому в творческом беспорядке в разных подразделениях компании разрабатываются сильно похожие, взаимодополняющие или взаимопротиворечащие проекты. Ну и хорошо: все заняты, все энергичны, все на позитиве, «командный дух» в компании силен. Пощупать руками то, что останется в итоге, как правило, не удается.

Резюме: энтузиазм – это симпатичная сладкая присыпка, всегда приятно! Но многоярусный пирог задач, решений, документов и результатов ею не заменить, даже если насыпать в два, - нет, в три! – раза больше.

Плохая привычка №5: поощрять героизм

Ваш сотрудник с блеском разрешил экстренную ситуацию? С одной стороны он, безусловно, заслуживает восхищения и уважения. А с другой стороны нужно разобраться, почему экстренная ситуация возникла в принципе, сделать выводы и изменить рабочий процесс.

К вам пришел клиент с проблемой, и героический менеджер решил ее за 12 минут там, где раньше требовалось 30? Я вас поздравляю, вы все работаете очень плохо. Если способ решить вопрос за 12 минут есть, значит, нужно его описать и поставить на поток, и перестать ежедневно проигрывать в конкурентной борьбе тем, кто до сих пор делал быстрее или дешевле.

Резюме: героизм – это лишь повод задавать вопросы «Что привело к возникновению ситуации, которую потребовалось решить при помощи героизма?» и «Как сделать так, чтобы достигнутое героизмом стало нормой рабочего процесса?»

После того как ответы будут найдены, потребуется последовательная работа по перестройке системы.

Плохая привычка № 6: доверять устной коммуникации

«Я же говорил!», «Вы меня не поняли!», «Я имел в виду совсем другое!», «Да я же не так сказала, – что они там, с ума посходили?!»: эти фразы – естественные предвестники скандала в компаниях, где не принято общаться через электронную почту и составлять управленческие документы.

Планируете рабочую встречу, собрание? Напишите цель встречи, план встречи, вопросы к обсуждению, выведите информацию на слайд.

Придумали нововведение? Опишите его по структуре «Цель – Предпосылки – Риски – План действий – Сроки – Ответственные».

Закончили важное дело? Зафиксируйте извлеченные в процессе работы уроки и выводы на будущее. Делайте документы доступными всем, кто вовлечен в работу, формируйте привычку обращаться к первоисточнику, к «берегу», на котором «договорились»: к тексту, описывающему предмет в понятном и конструктивном виде.

Качество постановки задач также резко вырастет: в письменно виде, как известно, тяжелее сказать глупость.

Резюме: разумное количество планирующих, подтверждающих и подытоживающих писем совершенно необходимо компаниям, в которых хотят не только сотрясать воздух, но и зарабатывать деньги. Писать понятные и дельные письма, одновременно лаконичные и в нужной ступени подробные, - сложная вещь, за которую топ-менеджерам платят большие деньги.

Плохая привычка №7: пускать качество на самотек

В вашем отделе 7 сотрудников одновременно ушли в отпуск, оставшиеся трое сбились с ног и запороли половину заказов? Это не форс-мажор. Это вам мстит обиженная вниманием диспетчеризация.

Заказчик недоволен качеством оказанной услуги? Это не форс-мажор. Это не справилась ваша система контроля качества – да существует ли она в принципе?

Допущена ошибка в презентационных материалах? Это не форс-мажор. Это наплевательское отношение или безграмотность, проистекающие, в свою очередь, из некачественного рекрутинга.

Худшее, что вы можете сделать, это относиться к проблемам, возникшим из-за отсутствия системного контроля качества, как к форс-мажорам: решить их в таком случае не удастся.

Есть у химеры плохого управления качеством и вторая голова: испугавшись ошибок, вы начнете ставить неоправданно высокие цели по качеству, требовать пятерок с плюсом там, где, чтобы двигаться дальше, достаточно сделать на «да/нет».

Помните известную грустную шутку о том, что «строгость российских законов компенсируется необязательностью их исполнения»? Поверьте, не стоит закручивать гайки максимально в надежде, что, если застращать, хоть на 50 процентов-то выполнят. Нужно ввести разумный, не избыточный, совершенно необходимый, стандарт по качеству и неуклонно контролировать его соблюдение.

Резюме: если вы не можете ответить себе на вопрос «как я контролирую качество отчетов/обучения/исполнения/работы в командировках?», значит, вы контролируете его никак. Значит, у вас будут проблемы – раньше или позже, больше или меньше. Не называйте их «форс-мажорами», – форс-мажор это землетрясение.

Называйте их платой за собственную системную ошибку.

Плохая привычка №8: игнорировать «support»

Управленцы, продажники – с ними все ясно. Они очень важны, и вы много с ними занимаетесь. Но как давно вы организовывали тренинг для бухгалтерии или специалистов IT-отдела?

А ведь многие управленческие технологии требуют вовлечения «работников невидимого фронта». Обучайте их ценностям проектного подхода – им будет легче понимать, почему от них требуют нужного результата в нужные сроки. Говорите с ними о сотрудничестве с «внутренним клиентом», – они быстрее отвыкнут козырять аргументом «А мне все равно, что вам надо, у меня налоговая!»

Работайте над тем, чтобы в вашей бухгалтерии работали такие же красивые и динамичные люди, как и в отделе маркетинга. Не делайте скидок на то, что «юристы всегда такие» и «все IT-шники странные». Включайте support в общекорпоративные процессы, щедро делитесь управленческими методиками, но и требуйте по полной. Не допускайте «королевства в королевстве», не отдавайте бухгалтерию на откуп реликтовому «главбуху»: замечательно, что он – профессионал в вопросах учета, но культура и менеджмент должны быть одинаково прогрессивными на каждом человекометре вашей компании.

Резюме: в компании не может быть один отдел процветающим, а другой – деградирующим, не может быть sales-департамент клиентоориентированным, а бухгалтерия – исполненной ненависти к человечеству. Измеряйте показатели в самом узком месте: компания работает настолько быстро, насколько это делают юристы, настолько вежливо, насколько это делают бухгалтеры, настолько прозрачно, насколько это делают специалисты по IT.

Плохая привычка № 9: организовывать работу с новичками по принципу «Ну, я вижу вы тут уже познакомились…»

Если новый сотрудник не знает, у кого спросить, он спросит у того, кто ему наиболее симпатичен, и чему его там научат, известно одному Господу Богу. Где взять материалы, сведения о компании, как решить вопросы быта на вновь испеченном рабочем месте, как поставить первоочередные задачи, что нужно делать, чего нельзя делать ни в коем случае, – не кажется ли вам, что вся эта новая «начинка» его головы слишком важна, чтобы позволять ей возникнуть стихийно?

Есть еще одна важная причина, по которой первые рабочие недели новичка должны быть спроектированы максимально прозрачно: к сожалению, это один из самых активных периодов ничегонеделания. Вам сказали «на вот, почитай», «ознакомься» и другие кашеобразные инструкции, а вы и рады: кажется, на новом месте не слишком нагружают! Именно так задается низкая стартовая скорость «делового метаболизма».

Задача «Ну ты почитай!» не предполагает никакого внятного результата. Если нужно, чтобы сотрудник с чем-то ознакомился, значит, нужно спроектировать весь пакет документов к прочтению и сдать итоговый тест.

Если нужно, чтобы сотрудник начал работу над каким-то заданием, нужно подготовить план его консультаций с более опытным сотрудником-«наставником». Обсудите и запишите задачи, которые вы ставите перед сотрудником на испытательный срок. Четко зафиксируйте, каких результатов вы ожидаете.

Резюме: каждый новый сотрудник – это маленький коммерческий стартап, и он подчиняется логике стартапа: нужно как можно быстрее осуществить стартовые инвестиции и выйти на точку безубыточности, иначе прибыли ждать неоткуда.

Плохая привычка №10: простаивать в «пробках»

Представьте: процесс организован так, что дела скапливаются около одного руководителя, все же прочие бездействуют в ожидании «отмашки» – ждут, когда он все посмотрит, прочитает и решит. Некоторые, особо сознательные, «работают на корзину»: с большой вероятностью, когда придет ответ, сделанная за время его ожидания работа окажется неактуальной. Топ-менеджер перегружен и нервничает, ну а прочие высокооплачиваемые сотрудники получают свою зарплату за «отсидку», а не за результат.

Так ли необходимо участие менеджмента в десятках, сотнях операций? Один мой знакомый, – вы его не знаете, – рассказал мне, что должен периодически проверять отчеты о работе тридцати региональных подразделений. Он не делает этого. В первый раз не сделал потому, что был загружен другой, более важной, работой; во второй раз не сделал потому, что никто не заметил первого… а теперь, не проверяя вышеупомянутые отчеты уже в общей сложности четыре года (!), он ссылается на азарт: «Я хочу понять, когда-нибудь они заметят??!»

Мне так же интересно, как и ему: сколько лет в компании может существовать ресурсозатратный процесс, отсутствия результата которого никто не замечает?!

Поэтому беритесь за резец скульптора и срезайте с бизнес-процессов все лишнее, создающее «пробку», множащее пустое ожидание. Следите, чтобы делалось только то, что действительно необходимо. Не упражняйтесь в пустом трудолюбии. Если вам нечего делать, поиграйте в шахматы.

Резюме: путь задач и решений по компании нужно проектировать, как уличный трафик: дорожная разметка, светофоры, регулировщики, - все это должно способствовать движению без пробок, но, тем не менее, интенсивному.

Марина Корсакова, e-xecutive.ru/

10 плохих корпоративных привычек. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Три способа сказать «нет» на переговорах.

Профессор «Сколково» делится навыками ведения эффективных переговоров.

Первое и самое легкое «нет» вырывается практически само собой, когда вам нет ну никакого особого дела до предмета переговоров или отношений с людьми. Простой пример — вы приходите на рынок, где вам пытаются продать то, что вам не нужно. Здесь хватит простого «нет». Почему? Потому что я не заинтересован. Почему? Потому что мне этого не надо. До свидания и все. Сказать «нет» и уйти легко.

Второй случай — вам по-прежнему неважен предмет переговоров, но хочется сохранить хорошие отношения с партнерами, при этом ответить «нет» все же нужно. Вы должны сказать откровенно: «Олег, например, или Петр, прости, я не могу принять твое предложение, но считаю очень важным, чтобы ты знал, что ты мне нравишься, я тебя уважаю и ценю наши взаимоотношения». Иными словами, вы говорите «нет» предмету переговоров и «да» взаимоотношениям.

Что происходит, когда вам важен предмет переговоров, но предложение, которое вы получили, недостаточно хорошо? Сначала вы соглашаетесь, говорите «да» — и противоположная сторона уже счастлива. И в этот момент вы говорите «но» или «однако»: да, это прекрасное предложение, мы готовы его принять, но вы должны нам дать дополнительные 50% скидки. Вы соглашаетесь с предложением, но это будет отложенное согласие, что на самом деле будет означать жирное «нет», покрытое множеством согласий. Почему? Как только вы произносите «нет», ваши партнеры по переговорам встают в оборонительную позицию. Я не хочу подобного допускать на переговорах — мне нужно, чтобы люди были расслабленными и я мог контролировать ситуацию. Поэтому когда вы предлагаете мне что-то, что я не могу принять, моя моментальная реакция будет, конечно, отказаться, но вместо этого я скажу: «Петр (или Олег), это интересное предложение, да, я его приму, если ты дашь мне дополнительные 50% скидки». И что происходит в такой ситуации? Слово «нет» говорит тот, кто предлагает сделку, чему я очень рад. Хотя фактически отказался от сделки я, но именно мои партнеры произнесут это «нет».

Иная ситуация — если я предлагаю вам что-то, от чего вы отказываетесь и говорите «нет». В российских традициях переговоров принято сразу говорить «нет». Я не обещаю превратить это «нет» в «да», но всегда советую моим студентам: превратите это «нет» в «почему?». Поэтому, когда вы мне скажете «нет», я спрошу: «Хорошо. Почему?» И потом позволю вам выговориться. Обычно говорят «нет» по двум причинам. Первая — вы хотите высказаться: о том, что я что-то сделал неправильно по отношению к вам, поговорить о потерянных возможностях. Поэтому, если на мое предложение вы отвечаете отказом, я спрашиваю почему и вы начинаете объяснять. Чем больше вы говорите, тем больше я узнаю о том, что для вас действительно важно. Я дам вам возможность высказаться, рассказать о своих идеях, мыслях и даже чувствах. Это даст мне очень многое и позволит использовать это в общении с вами позже. Это в случае, если вам нужно высказаться.

Иногда вы говорите нет, потому что предложение невыгодно. Тогда разговор может быть следующим: «Олег (или Петр), вот мое предложение, вы мне отвечаете отказом, я спрашиваю почему, расскажите мне больше, почему же нет». И вы снова начнете рассказывать почему: скидка не слишком хороша или вы хотели получить модель А, а вам предложили модель В. Если я задаю вопрос «почему?», у меня всегда есть возможность узнать, что для вас действительно важно. И дальше уже зависит от меня, приму ли я ваше встречное предложение, учту ли я его и предложу ли вам что-то еще.

Моти Кристал, профессор по переговорам программ MBA и Executive MBA Московской школы управления «Сколково»
vedomosti.ru

Три способа сказать «нет» на переговорах. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Подводные камни «профессии» директор.

Быть директором фирмы престижно. Эта должность повышает статус, предоставляет широкие властные полномочия, хорошо оплачивается, но и вместе с этим, налагает высокую ответственность.

Любой руководитель предприятия (коммерческого, производственного, финансового) должен знать, за какие его действия ему может грозить уголовное преследование.

В этой публикации мы рассмотрим самые распространенные обвинения и наиболее «опасные» статьи.

Мошенничество в сфере кредитования (ст. 159.1 УК РФ)

Ответственность по этой статье наступит, если будет доказано, что руководитель компании, получая кредит, предоставил в банк недостоверные сведения об имуществе, доходах организации, использовал фиктивные документы и фальшивые гарантийные письма, скрыл информацию о наличии залогов имущества или о имеющихся долговых обязательствах. И вместе с этим заведомо знал, что возвращать кредит его фирма не будет.

Минимальная ответственность, которая ждет директора — это штраф в размере 100 тыс. рублей, максимальное наказание возможно до 10 лет лишения свободы и штраф в 1 миллион рублей.

Мошенничество в сфере предпринимательской деятельности (ст. 159.4 УК РФ)

За что только не наказывают директоров фирм: за нарушение экологической или промышленной безопасности, таможенного или налогового законодательства, за несоблюдение требований к рекламе, за нарушение правил работы с ценными бумагами и т.п.

И если в силу малозначимости проступка к руководителю не могут применить крайнюю меру в виде уголовного преследования, его в любом случае постараются привлечь к ответственности, пусть даже к административной, так как план по штрафам еще никто не отменял. Такова суровая политика контролирующих органов.

В жизни это бывает так:

Нарушение законодательства о рекламе (ст. 14.3. КоАП РФ)

По этой статье привлекают директоров, которые устанавливают рекламные вывески, крышные установки, призматроны, билборды и прочие конструкции без соответствующего разрешения. Штраф в таком случае составит от 3 до 5 тыс. рублей.

Директору, допустившему некорректную рекламу, например «Умные хозяйки выбирают моющее средство «Люкс» , грозит штраф в размере от 4 до 20 тыс. рублей. Потому, что из рекламы следует, что те хозяйки которые не выберут рекламируемое средство — глупые.

Руководителю, рискнувшему вывесить в торговой точке рекламный постер сигарет Marlboro, такая «оплошность» обойдется от 10 до 25 тыс. рублей.

Нарушение обязательных требований в области строительства (ст. 9.4.4 КоАП РФ)

Руководителю строительной компании, которая нарушает стандарты, технические условия и регламенты строительных работ, может быть вменен штраф в размере от 20 до 30 тыс. рублей.

Те же действия, приведшие к ухудшению надежности объекта или снижению безопасности строительных конструкций, либо создающие угрозу или причинившие вред жизни, здоровью граждан, будут наказаны штрафом от 30 до 35 тыс. рублей.

Продажа товаров, выполнение работ, оказание услуг ненадлежащего качества (ст. 14.4. КоАП РФ)

Если торговое предприятие реализует обувь, подошва которой отваливается на пятый день носки, то директору такая «торговля» может обернуться штрафом в 3 -10 тысяч рублей.

Услугами ненадлежащего качества могут быть признаны: отсутствие музыки и развлекательной программы в ресторане, некачественное приготовление пищи в кафе, невнимательность персонала в гостиничной сфере, непрофессионализм химчисток и т.д. Штрафные санкции для руководителей те же, от 3 до 10 тыс. рублей.

Обман потребителей (ст. 14.7. КоАП РФ)

В случае если директор создает условия или попустительствует тому, что персонал преувеличивает качество товара, обманывает относительно его свойств, или на китайский ширпотреб навешивает ярлык производителя из Европы — такие действия чреваты штрафом от 10 до 20 тыс. рублей.

Незаконное получение кредита или займа (ст. 14.11. КоАП РФ)

Получение кредита с помощью искаженного бухгалтерского баланса, фиктивных договоров с контрагентами, поддельных гарантийных писем и поручительств — незаконно.

Если сумма полученных денежных средств менее 1,5 млн. рублей, директору грозит штраф в размере от 2 до 3 тыс. рублей. Если полученный кредит превышает полтора миллиона рублей, наступает уголовная ответственность.

Нарушение правил продажи этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции (ст. 14.16. КоАП РФ)

Продажа алкогольной продукции несовершеннолетним (если предприятие попалось впервые) обойдется директору в сумму от 100 до 200 тыс. рублей. Если в течение полугода с момента привлечения к административной ответственности предприятие будет уличено в подобной продаже еще раз, директор безусловно попадет под действие уголовного кодекса.

Нарушение порядка реализации продукции, подлежащей обязательному подтверждению соответствия (ст. 14.45. КоАП РФ)

Реализация товаров без сертификата соответствия, например, детской одежды, игрушек, парфюмерии, продуктов питания, табачных изделий и т.д., а так же товаров без декларации соответствия: воды питьевой, моющих средств, мебели, посуды, чулочно-носочных изделий и прочее, предусматривает для руководителя минимальный штраф — 20 тыс. рублей, максимальный — 40 тыс. рублей.

Нарушение порядка работы с денежной наличностью и порядка ведения кассовых операций, а также нарушение требований об использовании специальных банковских счетов (ст. 15.1. КоАП РФ)

Под действие этой статьи однозначно попадет директор, чье предприятие производит расчеты с поставщиками «наличкой» на суммы более чем в 100 тыс. рублей в рамках одного договора, или приходует кассовую выручку в неполном объеме, или хранит деньги в кассе сверх лимита. Минимальный штраф — 4 тыс. рублей, максимальный — 5 тыс. рублей.

Грубое нарушение правил ведения бухгалтерского учета и представления бухгалтерской отчетности (ст. 15.11. КоАП РФ)

Директор, допустивший утрату бухгалтерских документов, ошибки в отчетности, или занизивший налоги вследствие искажения данных бухучета, или нарушивший сроки хранения документации, заплатит штраф от 2 до 3 тыс рублей.

Недекларирование либо недостоверное декларирование товаров (ст. 16.2. КоАП РФ)

Если фирма-импортер незадекларировала ввезенный товар, и отсутствуют признаки уклонения от уплаты таможенных платежей (сумма таможенных платежей менее 1 миллиона рублей), в таком случае директор может быть оштрафован на 10 - 20 тыс. рублей.

Другой пример, фирма-импортер задекларировала ввезенный товар, но предоставила в таможню фиктивные документы или недостоверные сведения. Здесь директора оштрафуют так же на 10 - 20 тыс. рублей.

Эта всего лишь маленький перечень статей, которые уготованы директорам предприятий. Следует заметить, что из 539 подстатей, составляющих Особенную часть Административного кодекса, 430 предусматривают ответственность должностных лиц. Поэтому, что бы не стать жертвой контролирующих органов и не платить «астрономические» штрафы, все финансово-хозяйственные операции необходимо осуществлять взвешенно и с должной осмотрительностью.

Под действие этой статьи однозначно попадет руководитель, завладевший чужим имуществом при помощи преднамеренного обмана и неисполнения договорных обязательств. Обман может заключаться в продаже фальсифицированного товара вместо оригинального - обещали брендовую обувь Mario Ponti, а отгрузили качественную подделку подпольных фабрик Средней Азии. Возможен иной способ надувательства - получение предоплаты за товары (услуги), которые никто поставлять и оказывать не будет.

В зависимости от размера причиненного ущерба устанавливается и наказание. Минимально — штраф до 500 тыс. рублей, максимально — 5 лет лишения свободы.

Присвоение или растрата (ст. 160 УК РФ)

К числу наиболее распространенных в бизнесе способов присвоения или растраты можно отнести:

- необоснованное и преждевременное списание оборудования (транспорта) и обращение его в свою пользу, составление «липовых» актов о порче (убыли) товара, с его последующим завладением;

- завышение затрат в закупочных документах или оплата невыполненных работ с целью присвоения подотчетных денежных средств;

- использование подложных документов для получения денежных средств из кассы предприятия (фиктивные счета на представительские или командировочные расходы);

- реализация товара мимо кассы и присвоение выручки;

Минимальное наказание, которое может ожидать директора — 100 тыс. рублей. Максимальный порог — 10 лет лишения свободы и штраф до 1 миллиона рублей.

Незаконное предпринимательство (ст. 171 УК РФ)

Как обычно проявляется незаконное предпринимательство? Универсальные случаи: сбыт не лицензионной продукции (например, вино-водочных изделий, изготовленных на вполне легальных технологических линиях, но без соответствующего разрешения), или нарушение условий лицензирования (например, сбыт готовой продукции без указания срока годности и даты выпуска). В итоге директор сбытовой компании может «наторговать» себе неприятности от 100 тыс. рублей до 5 лет лишения свободы.

Незаконная банковская деятельность (ст. 172 УК РФ)

Исключительное право на банковские операции имеют только кредитные учреждения. Если эти функции начнет осуществлять обычное предприятие, не имеющее специального разрешения — это криминал.

Так, если директор фирмы начнет принимать вклады от населения, будет осуществлять расчеты между юридическими лицами, обналичивать деньги, обменивать валюту, продавать и покупать ценные бумаги, он рискует, как минимум заплатить штраф в 100 тыс. рублей, а как максимум, лишиться свободы на 7 лет с уплатой штрафа до 1 млн. рублей.

Легализация (отмывание) денежных средств (ст. 174.1 УК РФ)

Классическим примером «отмывания денег» может служить деятельность директоров, которые при помощи фирм-однодневок создают преступный капитал, а потом выводят его в низконалоговые юрисдикции, откуда эти деньги возвращаются обратно в Россию в виде инвестиций. Таким манером сделке придается пристойный, правомерный вид.

Другой пример — несанкционированное обналичивание денег фирмы под видом оплаты несуществующих товаров или услуг.

Такая деятельность предусматривает минимальное наказание - принудительные работы сроком до 3 лет, и максимальное наказание - 7 лет лишения свободы.

Злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности (ст. 177 УК РФ)

Если в отношении предприятия имеется решение суда о погашении задолженности по исполненным контрактам или по кредиту, но директор категорически не исполняет это судебный акт, а расходует деньги на текущую хозяйственную деятельность, или создает видимость отсутствия средств, он рискует попасть в немилость к закону. Уклонение руководителя от исполнения подобной обязанности может повлечь наказание от 200 тыс. рублей до 2 лет лишения свободы.

Преднамеренное банкротство (ст. 196 УК РФ)

Нередки случаи, когда руководители компаний избирают банкротство, как способ избавления от долгового бремени. Такие директора считают, что лучше потерять бизнес, но остаться с деньгами и имуществом, чтобы позже начать с начала, но уже не «с нуля». В итоге заключаются невыгодные сделки, берутся кабальные займы, параллельно из предприятия выводятся активы. Иным словом, искусственно создаются условия неплатежеспособности.

По закону такие манипуляции наказываются штрафом от 200 тыс. рублей до 6 лет лишения свободы.

Уклонение от уплаты налогов или сборов с организации (ст. 199 УК РФ)

Если руководитель компании умышленно занижает доходы, что бы не платить налоги: использует всевозможные «серые» схемы налоговой оптимизации, сотрудничает с фирмами-однодневками, фальсифицирует затраты и прочее, он вполне может стать фигурантом уголовного дела, предусматривающего ответственность от 100 тыс. рублей до 6 лет лишения свободы.

Бывают случаи, когда директоров предприятий привлекают по совсем, казалось бы «экзотическим» статьям:

- необоснованное увольнение беременной женщины (ст. 145 УК РФ); невыплата заработной платы (ст. 145.1 УК РФ);

- нарушение правил охраны окружающей среды (ст. 246. УК РФ); нарушение требований охраны труда (ст. 143 УК РФ);

- выполнение работ или оказание услуг, не отвечающих требованиям безопасности (ст. 238 УК РФ).

Примечательно, но это далеко не полный перечень составов преступлений, предполагающих ответственность руководителей. Как тут не вспомнить крылатую фразу Лаврентия Берии «Был бы человек, а статья найдется». Поэтому, что бы избежать нежелательных разногласий с законом, любой директор должен осознавать меру своей ответственности, обязан планировать деятельность руководимого им предприятия не только с позиции экономической выгоды, но и с позиции уголовного кодекса.

https://varenikovgroup.ru/

Подводные камни «профессии» директор. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

6 причин, почему команды терпят крушение.

Пришло время сменить лидера? Четко донесите определенные ценности, которые обеспечивают основу для всей важной командной работы.

Сегодня вся работа – это, прежде всего, сотрудничество. Но, как уже большинство руководителей знают, управлять командами никогда не бывает просто.

Сотрудники могут не знать целей команды, плохая коммуникация, конфликты, отсутствие нужных людей – все это лишь малый перечень проблем, из-за которых невозможен успех любого начатого дела.

В таких условиях командам очень сложно максимизировать свой потенциал. И даже когда группа хорошо работает в одной среде, то при смене обстоятельств, как правило, все идет не так гладко.

«Общая проблема всех быстрорастущих компаний заключается в том, что то, что работает сегодня, не работает завтра», говорит Джеки Барри, главный операционный директор компании «Scrollmotion». «Организационные структуры должны меняться по мере роста компании».

Руководители команд, таким образом, должны думать о нескольких ключевых элементах коллективной работы, а также решать любые проблемы, которые могут препятствовать увеличению производительности.

Для этого нужно найти ответы на следующие вопросы:

1. Как была сформирована команда и есть ли в ней нужные люди?

2. Что нужно делать с теми членами группы, которые не справляются со своей работой?

3. И насколько хорошо вы справляетесь со своей работой в плане заботы о сотрудниках?

Вот шесть способов, как руководители и финансовые директора могут помочь своим командам процветать.

Оценивайте каждое наследие

Давайте начнем с того, кто есть в команде, и почему. Часто, особенно в быстрорастущих компаниях, в командах есть компонент наследия, с которым у нового лидера могут возникнуть проблемы.

Рассмотрим компании, которые уже «доросли» до того момента, когда у них появилась потребность в своем первом финансовом директоре. И вот уже опытный финансист работает у вас. Ему в наследство переходит штат бухгалтеров, секретарей, которые ведут себя так, как было принято еще со времен основания организации. Новый финансовый директор еще не собирается проводить срочные реформы, предпочитая оценить, кто же на самом деле может работать на более высоком уровне. Но со временем он начинает считать, что благодаря его знаниям и опыту он выполняет львиную долю работы, в то время как другие члены группы делают меньший вклад, потому что их навыки устарели.

Почему так происходит? Потому что построение команды требует времени и терпения, а именно этих двух качеств не хватает быстро растущим компаниям. Также нужно достаточно мужества, чтобы предоставить своим сотрудникам честную обратную связь о том, что они должны улучшить в своей работе, а также принять меры, если необходимое улучшение не предвидится. А еще должна быть готовность признать, если даже команда не функционирует настолько хорошо, как могла бы, проблема может быть не в навыках сотрудников, а в несостоятельности самого лидера мотивировать и управлять ими настолько эффективно, насколько это возможно.

Развивайте талант, который есть у вас

Учитывая все это, неудивительно, что многие руководители пытаются игнорировать негативы и подчеркивать положительные стороны. Но этот подход не будет работать в долгосрочной перспективе. Создание первоклассной команды – это не просто прагматичное упражнение, которое приводит к большему количеству сделанной работы. Это также упражнение для развития вас как лидера.

Если вы сможете улучшить производительность своей команды, освоив управленческий навык, тогда вы сможете сделать все что угодно.

Для начала, говорят эксперты, забудьте о теории «Большого взрыва»: вы не собираетесь всех увольнять и нанимать по–своему, чтобы добиться успеха. Создание команды – это непрерывный процесс, который происходит на макро- и микроуровнях компании изо дня в день.

На макроуровне, задача лидера состоит в создании определенной культуры внутри компании. Нужно помочь конкретным отделам увидеть их уникальный вклад в компанию, а также донести то, что вы хотите увидеть в плане поведения и производительности, чтобы максимизировать этот вклад.

«Большинство сотрудников хотят хорошо сделать свою работу, и они хотят быть частью высокопроизводительной команды, потому что это здорово», говорит Кэти Райан, которая является гендиректором, финансовым директором и соучредителем консалтинговой фирмы «RoseRyan». «Еще одну вещь, которую руководитель может сделать, чтобы усилить это желание, создать видение для своей команды, которое поможет ее членам идти в ногу с бизнесом».

Показывайте, а не говорите

Несколько лет назад компания «RoseRyan» прошла через процесс установления видения и формулирования ценностей организации. В результате этого появилась мантра из четырех слов: надежность, защита, превосходство, команда. Затем они определили, какой тип поведения нужен для этих ценностей, и какие нужны метрики, чтобы увидеть, как идет работа.

Например, чтобы быть «надежным», работник должен общаться открыто и честно, а также иметь мужество говорить о трудных ситуациях, и быть надежным в соблюдении сроков и других обязательств.

Некоторые из ключевых показателей эффективности для этого поведения включают в себя своевременное предоставление отчетов и открытость для обратной связи.

Райан также добавляет, что определение этих идей является недостаточным. Для их внедрения каждый лидер обязан предложить конкретный пример того, как это происходит на практике. «В начале это было действительно трудно», говорит Райан. «Но теперь такие примеры являются большей частью наших собраний».

На каждом этапе развития организации есть свои ценности, которые должен определять и усиливать руководитель. Очень важно правильно и вовремя их доносить всем членам команды.

На микроуровне, построение команды означает работу с физическими лицами, чтобы увидеть, как далеко они могут пойти. Надо отметить, что он начинается с хороших практик найма, но более сложной задачей является то, что вы делаете с теми сотрудниками, которые уже есть у вас.

А вы на самом деле знаете тех людей, которые у вас в команде?

Без сомнения, самым сложным является определить, что же делать с талантливыми людьми, которые не имеют опыта или специальных навыков, необходимых компании по мере ее роста. Их пробелы в знаниях, ошибки или просчеты будут стоить вам времени, денег и репутации. Что вы можете сделать?

Начните с внутреннего анализа работы команды. Барри из компании «Scrollmotion» говорит, что она посвятила первые две недели работы на своей новой должности разговорам с людьми, а третью – углублению в конкретные вопросы, такие как ценообразование, которые казались наиболее проблемными. «Кому то могло показаться, что я задаю много глупых вопросов, но это в духе «можете ли вы мне помочь», а не «я здесь главная», говорит она. «Не многие могут сказать «нет», и это отличный способ получить последователей». И так вы сможете определить сильные и слабые стороны членов вашей команды.

Сделайте рост приоритетом номер один

Как только вы понимаете способности и вклад ваших сотрудников, пора взглянуть на будущее. «Вы должны спросить себя, могут ли они взять на себя еще больше, или вы чувствуете, что это будет им не по зубам», говорит Брайан Робертс, финансовый директор компании «Insulet», которая производит инсулин. Он сам совсем недавно оказался в такой ситуации, потому что его быстрорастущая компания опережала навыки некоторых сотрудников.

С одной стороны, это означало увольнение работников со всеми полагающимися им льготами. А, с другой, привлечение опытного ИТ-специалиста, чтобы помочь нынешнему, которому просто не хватало опыта управления большой компанией.

Демонстрируйте вашу уверенность в их силах

«Я узнал, что если вы попросите людей выйти за рамки своих ожиданий, в 99% случаев они достигнут поставленной цели, даже если они не верят, что могут это сделать. И когда они делают это, они становятся намного уверенней в себе», говорит Гэри Вилчик, финансовый директор компании «Veracode».

Можете ли вы подключить своих лучших исполнителей к межфункциональным проектам? Могут ли они стать вашей «тенью» во время переговоров с инвесторами, чтобы они смогли познакомиться с уникальными аспектами вашей роли? Можете ли вы поручить им организацию выставки, чтобы они смогли отточить свои навыки презентации? Считайте, что они могут стать вашей заменой, даже если вы и не планируете никуда уходить в ближайшем будущем.

Многие руководители часто недооценивают, в какой степени тим-билдинг является основной частью их работы. Но если они оглянуться и посмотрят, как команда выполняет свою работу в качестве единого целого, и задумаются, как они могут перевести ее на более высокий уровень, руководители получат много наград: улучшение морального климата, повышение производительности, большее влияние на миссию компании, снижение стресса, а также моральное удовлетворение, которое исходит из знания, что они действительно ведут команду, а не просто управляют нею.

thebuildnetwork.com/
Перевод: Татьяна Горбань

6 причин, почему команды терпят крушение. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Микроменеджмент: Потаенные глубины души маниакального босса.

Краткая история, что их мотивирует и чем плох микроменджмент.

Краткая история понятия "микроменеджмент".

Понятие "микроменеджмент" впервые появилось в 1960г. на страницах книги "Человеческая сторона предприятия", написанной известным профессором Массачусетского технического университета Дугласом Макгрегором. В своем труда Макгрегор определил два типа руководителей - "теории X" и "теории Y". К руководителям "теории X" относятся те, кто считает, что сотрудники нуждаются в постоянном контроле, потому что люди по своей природе ленивы и немотивированны.

Ко второму типу относятся руководители, которым свойственен неагрессивный стиль управления. В книге делается вывод о том, что сотрудники, как правило, способны самостоятельно организовывать свою работу, а потому руководителю следует уделять больше времени тому, чтобы донести до них информацию об основных целях компании. Поэтому Макгрегор был ярым приверженцем "теории Y".

Что их мотивирует?

"Стремление к микроменеджменту естественно", - говорит Дж. Кит Мерниган, профессор Северо-Западного университета и автор книги "Ничего не делайте!" Как перестать обращать внимание на мелочи и стать превосходным лидером? Почему некоторые руководители увлекаются микроменеджментом? Они чересчур активны. Активность в животном мире - это хорошо. Она помогает добывать себе пищу и спасаться от хищников. Именно поэтому некоторым людям так сложно усидеть на месте и просто раздавать указания.

Чем плох микроменеджмент?

Прежде всего, такой подход неэффективен, однако проблема гораздо глубже. "Персоналу не нравится, когда руководитель лезет в их дела", - объясняет Мерниган. - "Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были мотивированы и преданы своему делу, не стоит постоянно стоять у них за спиной". Мерниган советует для начала научиться "отпускать" мелкие проекты, постепенно избавляя подчиненных от излишней опеки.

KIRK KARDASHIAN, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Микроменеджмент: Потаенные глубины души маниакального босса. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Обратная связь как инструмент влияния.

Успешное управление бизнесом практически невозможно без эффективной коммуникации между руководством и подчиненными. Однако стоит учитывать, что при неправильном использовании обратная связь может причинить компании вред.

Само понятие «обратная связь» известно уже давно и достаточно широко применялось в военном деле и работе большинства закрытых учреждений. Постепенно этот термин перекочевал и в коммерческие структуры, где стал одним из значимых инструментов управленияперсоналом и повышения эффективности бизнес-процессов.

Грамотно выстроенные каналы обратной связи позволяют руководству получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений. Словом, это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен.

Чтобы обратная связь приносила реальные плоды, необходимо соблюдать двусторонний характер взаимодействия, то есть информация должна не только спускаться «сверху», но и двигаться в обратном направлении. Построение коммуникативной системы будет эффективным только в случае полной вовлеченности сотрудников всех уровней в этот процесс.

Очень важно правильно позиционировать обратную связь, отмежевав ее от критики. Большинство людей не испытывают положительных эмоций, даже если указание на ошибки в их работе преследует конструктивные цели. Если в фидбэке будут доминировать критические высказывания и оценки, то вовлеченность сотрудников окажется минимальной.

Обратная связь ценна не только для руководства, но и для персонала. Если рядовой работник чувствует, что к его мнению прислушиваются, а инициативы находят отклик у руководства, то он получает дополнительный стимул трудиться именно в этой компании. Таким образом, грамотно выстроенная система ответной реакции может существенно повысить уровень корпоративной лояльности.

Деструктивные формы обратной связи

К неплодотворным формам обратной связи прежде всего стоит отнести неконструктивную критику и доносительство, а также ситуации, при которых не учитывается выгода для обеих сторон.

Несмотря на то что критика является довольно действенным способом урегулирования многих вопросов, ее неумелое использование создает массу проблем. Недоразумения начинаются главным образом из-за несовпадения ожиданий. Даже если критик объективно настроен на исправление конкретных недостатков, «провинившийся» ждет положительной оценки хотя бы части своей работы. Поэтому психологи настоятельно рекомендуют даже в самых «запущенных» случаях находить повод для похвалы, причем обязательно до и после оценочного разбора.

Более того, обратная связь в форме критики большинством воспринимается как угроза социальному статусу. Подобные опасения наиболее часто служат оправданием для сокрытия собственных промахов, что может стать источником дополнительного стресса: предстать перед разгневанным начальником так же неприятно, как и потерять доверие клиента или делового партнера. В тех компаниях, где критика перенасыщена эмоциями, наиболее распространены попытки сотрудников утаить свои недочеты или переложить ответственность за них на коллег.

Одним из признаков того, что обратная связь в компании налажена, является двусторонний поток актуальной информации. Однако нередко информирование перерастает в доносительство, препятствующее прозрачности и непредвзятости сведений.

Доносительство всегда субъективно и имеет негативную эмоциональную окраску. Сотрудники, сообщающие руководству о положении дел, нередко выбирают те факты, которые представят их в выгодном свете, а заодно помогут тем или иным образом разобраться с неугодными коллегами. Личность самого осведомителя чаще всего остается в тени, позволяя ему и дальше заниматься своим «черным делом».

Компании, в которых обратная связь принимает форму доносительства, нередко мотивируют это стремлением руководства быть в курсе реальной ситуации и настроений персонала. Но в отличие от стандартного информирования, эта система предполагает лишь констатацию негативного факта, не предлагая решения самой проблемы. Более того, если в первом случае целью является сбор всей информации, то во втором акцент делается именно на недоработках конкретных сотрудников или отделов.

Как построить обратную связь?

Чтобы мотивировать сотрудников всех уровней поддерживать эффективную обратную связь, необходимо ее грамотно выстроить. В основу должны быть положены принципы объективности, прозрачности, конкретики и взаимного уважения.

• Сосредоточьтесь на повышении эффективности работы

Основной целью должно быть улучшение работы как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Обратная связь может быть постоянной или «включаться» в моменты, требующие корректировки действий. Похвала способна стать мощным инструментом, закрепляющим наиболее эффективные модели поведения или решения.

• Внимательно отнеситесь к критике и проявлениям недовольства

Даже доброжелательная критика должна быть лишена эмоционально-личностных оценок. Разбирая работу другого сотрудника, сосредоточьтесь на его действиях, а не на личности. Критический отклик предполагает не только фиксацию недочетов, но и предложение альтернативных действий по улучшению. Критика, в отличие от похвалы, лучше воспринимается в разговоре один на один.

• Конкретизируйте

Обратная связь наиболее действенна в том случае, если в ней дается реакция на конкретные поступки. Упрекнув своего подчиненногов необязательности, вы можете породить в нем волну возмущения. Но если конкретизировать недовольство тем, что человек затянул на две недели сдачу проекта, вы сместите акцент с личных отношений на деловые.

• Оцените уместность

Несмотря на то что обратная связь позволяет корректировать многие недочеты в работе, ее использование не всегда целесообразно. Бывает, что сотрудник сам заметил собственный просчет и уже активно работает над его устранением, а тут вмешивается руководство с критикой, замечаниями или предписаниями. В этом случае может запуститься процесс демотивации, так как начальство проигнорировало действия по исправлению. Кроме того, одни сотрудники могут обладать большей восприимчивостью к критике, чем другие. Эмпатия имеет большое значение в механизмах обратной связи.

• Повышайте вовлеченность других сотрудников

Большинству работников приятно, если к их мнению прислушиваются. Как показывают многочисленные исследования, посвященные проблемам лояльности, люди склонны делиться своими идеями и проявлять инициативу, если чувствуют заинтересованность со стороны руководства. Поощрение инициативности напрямую влияет на уровень лояльности.

***

Ценность обратной связи состоит в своевременном получении актуальной информации как об отдельных сотрудниках, так и компании в целом. Обмен должен быть взаимовыгодным: руководство получает данные для корректировки дальнейших действий, а подчиненные — не только критические замечания, но и поощрения за отлично выполненную работу.

planetahr.ru/

Обратная связь как инструмент влияния. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→