HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Тренды развития HRM-технологий 2014.

На сегодняшний день системы HRM использует большинство компаний во всем мире в совершенно разных секторах экономики.

Необходимость использования автоматизированных систем управления персоналом обуславливают базовые потребности бизнеса:

· Управлять издержками на персонал: расходы на заработную плату составляют существенную часть операционных затрат. В США, например, на эту статью расходов приходится в среднем 26% выручки компаний.

· Обеспечивать эффективность бизнес-процессов: переход некоторых бизнес-процессов на безбумажную основу способен обеспечить оперативность операций и доступность для работников.

· Соответствовать законодательным требованиям

· Повышать ценность человеческого капитала. Развитые компании сосредотачиваются на эффективности, развитии и обучении персонала с целью достижения наибольшей продуктивности.

· Управлять талантами: все больше HRM платформ развивают функционал в области управления талантами.

· Анализировать: многие HRM-системы сейчас содержат встроенный аналитический инструментарий.

· Визуализировать: большинство HRM платформ имеют встроенные графические средства визуализации простых отчетов, которые активно используются также и в планировании.

Наиболее востребованные функции HRM в 2012-2015 годы:

• административные
• предоставление услуг
• управление персоналом
• управление талантами
• планирование рабочей силы

За прошедшие три года российский рынок HRM-систем вырос почти на треть, а парадигма внедрений окончательно сместилась от автоматизации простых расчетных функций в пользу управления человеческим капиталом.

Основные тенденции

Российские технологические тенденции HRM-систем следуют за мировым рынком, не смотря на некоторое отставание в адаптации некоторых процессов.

Уже два года назад такие процессы как управление талантами и рекрутингом вышли на первый план по отношению к первичным HRM-функциям (расчету заработной платы и учету кадров). И эта тенденция будет стремительно расти.По данным экспертов, доля проектов по управлению эффективностью, талантами, рекрутментом возросла с 10-20% до 40%.

Сейчас можно отметить рост популярности подбора персонала через социальные сети, а также интеграцию с интернет-ресурсами, развитие внутреннего рекрутинга, использование онлайн-инструментов централизованной оценки, тестирования персонала и управления талантами.

На протяжении следующих нескольких лет будет происходить активный переход на облачные сервисы, особенно это будет связано с дистанционным обучением, оценкой персонала и тестированием.

В наше время практически невозможно найти организацию, которая еще не автоматизировала процессы кадрового учета и расчета заработной платы. Это отражает важнейшую тенденцию российского рынка HRM – происходит смена парадигмы автоматизации управления персоналом.

Все больше российских компаний испытывают потребность в автоматизации большего спектра HRM-функций, речь идет о непосредственных инструментах управления персоналом.

Еще одна значимая тенденция – растущий интерес к HRM-системам из-за возросшей нагрузки на персонал и требований к его квалификации.

Спрос на HRM-решения будет только расти по мере осознания руководителями того, что внедрение HRM-систем значительно повышает эффективность деятельности персонала.

Российский опыт

В России первыми внедрили HRM-системы нефтегазовая отрасль и финансовая сфера.

Это дало им большое преимущество по сравнению с предприятиями других вертикальных отраслей. Сейчас эти отрасли занимаются внедрением «высших» функций управления персоналом, таких как обучение и построение карьеры, планирование затрат на персонал, подбор персонала; ведется развитие существующих платформ.

Но финансы, энергетика и нефтегазовая сфера уже не являются лидерами по количеству внедренных проектов. Сейчас в лидеры по внедрению HRM выбились ритейлеры. Этот сектор быстро и стремительно развивается и целый ряд задач можно эффективно решить только с использованием автоматизации. Например, составление и планирование рабочих смен.

Перспективные инструменты HRM для российских компаний

Основной российский тренд совпадает с общемировым: это смена парадигмы автоматизации; компании уже не заинтересованы во внедрении простых инструментов, например, по расчету заработной платы, потому что они и так есть у большинства компаний. Сейчас предприятия ориентированы на автоматизацию функций развития и обучения, повышения эффективности работы, рекрутмента и т.д.

HRM развивается и это уже не только расчет заработной платы и ведение кадрового учета, теперь это сложный комплекс инструментов. Для зрелых компаний следующим этапом для повышения эффективности HR-деятельности будет автоматизация таких функциональных областей как обучение персонала, оценка компетенций сотрудников и «увязка» плана развития компетенций со стратегическими бизнес-задачами компании.

Использование компанией облачной системы управления человеческим капиталом является одним из самых инновационных решений в области HRM, так как облачная система является трендом IT-технологий, HR-рынок переходит в «облако».

Облачные HRM-системы выполняют множество функций.

Они могут:

· Управлять начислением заработной платы (налогов и льгот);

· Отслеживать личную информацию сотрудников;

· Управлять начислением заработной платы;

· Осуществлять поиск персонала,

· Заниматься планированием работы персонала, его развития и продвижения,

· Осуществлять массовый подбор

· Развивать таланты

Переход в Облако

Облачные технологии еще находятся в самом начале своего развития, но уже получили достаточное распространение в Европе. Сегодня в России наибольшим спросом пользуются продукты, предназначенные для управления эффективностью бизнеса. Популярность облачных технологий обусловлена тем, что компании стремятся к сокращению издержек и хотят иметь доступ к данным в независимости от времени и местоположения.

Облака для хранения данных стали более надежными и доступными по стоимости, специалисты по информационным технологиям стремятся перенести все HR-данные с сервера в облако. Облачные технологии способны обеспечить безопасность хранения данных во время непрерывных хакерских атак и вирусных угроз. Уровень безопасности хранения данных в облаке не уступает локальным программным решениям.

Что побуждает компании перейти к облачным HR-технологиям:

• Теперь компаниям не нужно тратить колоссальные средства на приобретение, хранение и ремонт весьма дорогостоящего сетевого оборудования. Речь идет не только о деньгах, но и о времени и человеческих ресурсах.
• Облачные решения для оптимизации HRM-процессов открывают возможность каждому сотруднику компании получать доступ к данным в режиме реального времени из любой точки земного шара при помощи мобильного устройства, подключенного к сети Интернет, что, в условиях всеобщей глобализации, является немаловажным условием.
• С пользовательских приложений компании могут превратить свои услуги в продукты, которые клиенты получают через сеть Интернет. Компании могут продавать приложения или функции через облако других клиентов, которые также нуждаются в этой службе.

SaaS

Для автоматизации ключевых HR-процессов сейчас все чаще используется сервисная бизнес-модель SaaS. Идея SaaS заключается в том, что вместо того, чтобы размещать необходимое программное обеспечение на серверах самой компании, доступ к нему предоставляет провайдер по безопасному удаленному каналу через браузер или веб-интерфейс.

По данным специалистов, внедрение HRMS (Human Resources Management Systems) по модели SaaS помогает компаниям экономить до половины всей стоимости традиционной системы управления человеческими ресурсами.

Модель SaaS привлекает пользователей своей низкой стоимостью внедрения и использования HR-систем, а также возможность сокращения издержек на ее техподдержке и администрировании. Еще одним преимуществом этой модели является возможность доступа к базе данных в любое время, в любом месте и с любого устройства, подключенного к сети Интернет.

Автоматизация процесса кадрового администрирования и расчета заработной платы – для большинства компаний уже решенные задачи.

Сейчас перед компаниями стоит задача повышения эффективности управления и ускорения развития компании, и, следовательно, наибольший интерес вызывают комплексные решения по управлению HR-процессами.

Главный тренд в процессах управления персоналом – это облачные сервисы.

SaaS способна:

• Благодаря открытым интерфейсам легко интегрировать решение с уже имеющейся в компании системой расчета заработной платы и кадрового администрирования
• значительно упростить процессы внедрения
• максимально сократить операционные затраты на приобретение оборудования

Все чаще крупные компании осознают потребность внедрения комплексного решения для управления человеческими ресурсами, которое смогло бы объединить многофункциональность решений корпоративного уровня с облачными приложениями, адаптированными для пользователей.

Модель SaaS сокращает финансовые и налоговые риски заказчика, делегируя поставщику вопросы соответствия настроек системы с изменениями в законодательстве. Скорость получения услуг – еще одно преимущество системы SaaS.

SaaS привлекает компании весьма сжатыми сроками развертки системы. Специфика работы системы позволяет избежать масштабных инвестиций в инфраструктуру для внедрения решений. Для того, чтобы начать работу с системой SaaS достаточно просто получить к ней доступ. Также нет необходимости в приобретении многочисленных лицензий.

Нельзя не заметить еще одно преимущество системы – это предсказуемые и прозрачные ежемесячные расходы. Компания-заказчик оплачивает только те услуги, которые действительно используются в работе.

Конечно, существуют и отрицательные стороны системы, но, не смотря на это, переход к SaaS – практически неизбежен.

Также модель SaaS обеспечит вам привлекательные условия по таким значимым показателям, как совокупная стоимость приобретения и возврат инвестиций.

Ольга Зиновьева, генеральный директор Open Staff

Тренды развития HRM-технологий 2014. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Трудиться на свободе: все больше компаний разрешают сотрудникам гибкий график.

Лишь 10% вакансий на рынке труда сразу же предлагают гибкий режим рабочего дня. Но по факту все больше работодателей осознают, что такая "вольница" не только удобна для работника, но и выгодна для бизнеса.

"Трудовые отношения эволюционируют. Сейчас активно обсуждается возможность сделать рабочие часы не фиксированными, а гибкими, - рассказала "РГ" Юлия Бармина из кадрового агентства "Визави консалт". - По нашим наблюдениям, с каждым годом "гибкий график" становится все более распространенным". Возможны различные варианты: например, "узаконенные" "плавающие" часы начала и окончания рабочего дня при фиксированной норме отработанных часов в день, неделю или месяц. Еще вариант - когда в зависимости от задач в один день работа продолжается, к примеру, с 9.00 до 16.00, а в другой - с 9.00 до 20.00. Главное, чтобы совокупное количество отработанных в неделю часов равнялось, например, 40.

Понятно, что на заводском конвейере, где все работники связаны друг с другом как винтики, гибкий график вряд ли возможен. Но в других случаях - почему бы нет? "Примером могут являться сотрудники тех же кадровых агентств или внутренней службы персонала, - говорит Юлия Бармина. - Они проводят собеседования с кандидатами до или после стандартного рабочего дня. Закончив собеседование в 20.00, они имеют возможность на следующий день прийти на работу позже".

HR-департамент одной из телефонных компаний, например, предусмотрел пять вариантов начала рабочего дня: 8.00, 9.00, 10.00, 11.00 и 11.30. Перерыв на обед - 30 минут. Соответственно, окончание рабочего дня - от 16.30 до 20.00. Каждый график пронумеровали и ввели два вида недель: "однородная" и "микст". Каждый сотрудник может выбрать вариант недели и графика - людям это удобно. Руководство же при такой внешней "свободе" персонала сохраняет полный контроль над ситуацией: время прихода и ухода сотрудников фиксируется с помощью электронных пропусков.

Все шире используется свободный график и в компаниях, занимающихся производством интеллектуального продукта. "Мы работаем над программным обеспечением, - рассказал "РГ" сотрудник крупной консалтинговой компании Михаил Костицын. - Продукт - плод совместной работы нескольких десятков программистов, каждый делает свой кусок и бросает в общую "копилку". Когда я прихожу на работу - никого не волнует, главное - чтобы закончить не позже установленного часа. У нас программисты иногда приходят на работу даже после обеда, что, к слову, удобно - и из-за пробок, и если с утра есть какие-то личные дела, например к зубному врачу попасть. Хотя если задерживаешься больше чем на три часа - надо предупредить. Ну и за общим объемом отработанных часов начальство все равно следит - к концу месяца баланс должен быть соблюден. В принципе мы могли бы работать и удаленно - технически это легко сделать. Но к этому наше руководство еще не пришло - считают, что в офисе производительность выше. К слову, выход в Интернет на рабочем месте у нас запрещен, телефонные звонки не по делу - не приветствуются. Зато если я быстро делаю очередное задание - отсиживать в офисе от сих до сих я не обязан".

Еще один вариант - когда работник часть рабочего дня проводит в офисе, а остальной объем работ выполняет из дома.

Эксперты по работе с персоналом единодушны: сотрудники, имеющие возможность не работать в режиме жесткого графика, более лояльны к компании. Жесткий контроль "по присутствию" заменяется более эффективным "по результату работы" - и это плюс и для работодателя, и для работника. Еще одно преимущество - такая форма работы зачастую помогает сократить или совсем избежать переработок. Работник органично сочетает жизнь и работу, что помогает предотвратить "выгорание" и повысить уровень самоорганизации. В таких компаниях, отмечают специалисты, повышается производительность труда и снижается текучесть кадров.

"При очевидных плюсах есть и обратная сторона медали, - констатирует Бармина. - Во-первых, известны случаи возникновения трудностей с координацией взаимодействия сотрудников, работающих в офисе в разное время и разные дни. Скорость ответа от сотрудника, работающего в определенный день "на удаленке", может быть ниже и тормозить работу всей команды. Хотя подобные проблемы, безусловно, решаемы. Еще одна опасность - возможность сокращения общего количества отработанных часов. При этом ряд работодателей готовы закрывать на это глаза, если со своими задачами сотрудник в целом справляется. Опасностью, подстерегающей кандидата, согласившегося на гибкий график, может стать ненормированный рабочий день. Тогда возникают переработки".

Эксперты предупреждают: не все сотрудники достаточно организованны, чтобы работать без постоянного контроля. Есть угроза, что сотрудник начнет халтурить, а если возникнет ошибка при решении задачи, это выяснится не скоро.

Тем не менее очевидно, что данная форма работы будет набирать популярность. Те, кто уже имел возможность работать по гибкому графику, просто не будут готовы рассматривать другие варианты, говорят эксперты по персоналу.

Правда, пока из представленных на рынке вакансии с гибким графиком составляют не более 10%. Причем часть из них предполагает даже не гибкий график как таковой, а почасовую работу со сдельной оплатой. Но это не означает, что подобных вакансий так мало. Просто не все работодатели готовы фиксировать это в объявлениях, а предпочитают обсуждать с каждым конкретным кандидатом.

Компетентно

Егор Иванов, начальник управления по госнадзору за соблюдением трудового законодательства Роструда:

- Трудовой кодекс разрешает режим гибкого рабочего времени, когда начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня (смены) не являются фиксированными, а определяются по соглашению работника и работодателя (часть первая статьи 102 ТК РФ).

При этом сохраняется нормальная продолжительность рабочего времени, которая по общему правилу не может превышать 40 часов в неделю (часть вторая статьи 91 ТК РФ). Таким образом, при установлении режима гибкого рабочего времени работник и работодатель должны договориться о том, как будет распределяться рабочее время в течение определенного учетного периода.

Если гибкий график устанавливается для всех работников организации или для отдельных подразделений, то это следует закрепить в правилах внутреннего распорядка. Работник в обязательном порядке должен быть ознакомлен с этим документом под роспись при приеме на работу еще до подписания трудового договора. Если же такой режим вводится только для конкретного работника, то соответствующее условие нужно вписать в трудовой договор.

Необходимо учитывать, что при режиме гибкого рабочего времени работник не освобождается от обязанности соблюдать дисциплину труда (в частности, время прибытия на рабочее место и ухода с него). Вместе с тем привлечь такого работника к дисциплинарной ответственности, например, за опоздание или прогул можно только в случае, если имеется четкий график часов, в которые он должен присутствовать на рабочем месте, и при условии, что работник под роспись ознакомлен с этим графиком. Если этого не сделать, невозможно точно установить, являлось ли время отсутствия работника рабочим, а следовательно, нет оснований для привлечения его к ответственности.

rg.ru/

Трудиться на свободе: все больше компаний разрешают сотрудникам гибкий график. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как сохранить кадры.

По мере развития экономики компании, сотрудники которых не удовлетворены своей работой, будут испытывать отток талантов. Вот как вы можете заинтересовывать и удерживать кадры.

Когда экономика находится в упадке, люди имеют меньше возможностей для поиска альтернативных мест работы, однако это не означает, что предпринимателям следует оставлять этот вопрос без внимания. "Владельцы компаний редко заботятся о сохранности кадров, рассчитывая на то, что сотрудникам некуда больше податься. Но как только ситуация на рынке труда выравнивается, процент текучести кадров в таких компаниях резко подскакивает с 5 до 50%", - утверждает Марк Мерфи, автор книги "Смертные грехи в вопросах сохранности кадров" и генеральный директор Leadership IQ, компании, занимающейся обучением руководящих работников и расположенной в Вашингтоне (округ Колумбия).

Каковы основные причины того, что люди покидают свои рабочие места? "Чаще всего они бывают недовольны своим непосредственным начальством", - говорит Линда Аргот, главный редактор журнала и Organization Scienceпрофессор психологии, специализирующийся на организационном поведении в Университете Карнеги — Меллон. Эта проблема особенно актуальна для предприятий малого бизнеса. "В крупных компаниях у сотрудников есть больше возможностей для того, чтобы сменить занимаемую должность и перейти под начало другого руководителя, в то время как в небольших организациях такая возможность отсутствует. Это приводит к потере кадров", - добавляет Аргот.

Как сохранить кадры. Мотивации недостаточно

Руководство обычно пытается мотивировать сотрудников, награждая их различными бонусами, дополнительными днями отдыха, устраивая корпоративные вечеринки. Все это направлено на то, чтобы наградить персонал за хорошую работу и побудить его столь же усердно и в будущем. Мерфи утверждает, что руководители, которые обращаются к подобным способам поощрения, не видят всей картины в целом.

Он считает, что каждый сотрудник время от времени попадает в неприятные ситуации, которые способствуют снижению мотивации, или испытывает душевные подъемы, которые побуждают его оставаться на рабочем месте. Каждый из них по-разному реагирует на такие события, однако многие руководители совершают ошибку, концентрируя свое внимание на мотивации и не обращая внимания на негативные факторы.

Как сохранить кадры. Повысить уровень удовлетворенности

Даже если вы досконально изучите предпочтения своих сотрудников, вы вряд ли сможете точно определить, что именно удерживает их на рабочих местах, в особенности если их мотивация существенно отличается от вашей.

За последние 10 лет генеральный директор Engage Direct Mail Деннис Хоффман осознал, что "никогда не узнает точно, о чем думают люди". "Я привык думать, что мои сотрудники так же амбициозны, как и я. Мне казалось, что деньги могут мотивировать их так же, как это происходит со мной. Но опыт показывает, что это далеко не так", - говорить Хоффман.

Несмотря на то, что он учился на своих ошибках, компания Engage, штат которой составляет 130 сотрудников, может похвастаться удивительно низкими показателями текучести кадров. Каждый новый сотрудник проходит 90-дневный испытательный срок, в ходе которого выясняется, насколько он подходит для работы в компании. До введения этой практики процент сохранения кадров в Engage составлял 77%, в настоящее время он составляет 95%. Вы тоже можете добиться подобных результатов. Мерфи объясняет, что "стремиться к полному отсутствию текучки кадров не стоит". Вам следует удерживать лучших специалистов и без жалости прощаться с теми, чьи результаты вас не удовлетворяют.

Как сохранить кадры. Привлечь правильных кандидатов

За последние годы руководство Engage ввело ряд мер, направленных на привлечение перспективных кандидатов и удержание сотрудников, преданных своему делу. Вот лишь некоторые примеры.

Engage в первую очередь нанимает тех кандидатов, кто живет недалеко от офиса, поскольку руководство уверено в том, что долгая дорога из дома на работу и обратно негативно сказывается на самочувствии сотрудников.

Вместо обычного графика отпусков руководство позволяет сотрудникам брать отгулы в любое время, следя лишь за тем, чтобы их общее количество не превышало 60 дней в год. Подобные практики позволили повысить процент сохранности кадров, поскольку сотрудникам стало проще решать свои личные проблемы.

Во время процедуры найма проводятся личностные тесты, определяющие ключевые характеристики (стимулы, подверженность влиянию, постоянство и дисциплинированность) для построения профиля личности сотрудника. Каждый член коллектива может ознакомиться с результатами тестирования. Хоффман считает, что это помогает сотрудникам находить общий язык.

Руководство Engage задает цели на квартал, устанавливая различные награды и поощрения - к примеру, iPod для всех членов команды или подарочные сертификаты в хороший ресторан. Они считают, что подобный подход выгодно отличается от материального стимулирования, которое может послужить причиной споров в коллективе. Хоффман делает акцент на групповом характере таких поощрений. "Даже если кто-то не заинтересован в том, чтобы получить iPod лично, он знает, что в этом заинтересованы другие члены его команды, и он не хочет их подвести".

Помимо повышения продуктивности работы, такая структура повышает степень удовлетворенности сотрудников. Аргот утверждает, что "вовлеченность в коллективную работу уменьшает текучесть кадров".

Как сохранить кадры. Поддерживать связь

Владельцам малого бизнеса приходится придавать значение вопросам сохранения кадров еще и потому, что большая текучка влияет на небольшие компании сильнее, чем на крупные корпорации. Арнот отмечает, что "малый бизнес больше страдает при увольнении того или иного специалиста потому, что знания, которыми тот обладает, по большей части не формализованы и не включены в стандартные процедуры". Несмотря на то, что малый бизнес часто терпит неудачу в вопросах преемственности, у него есть одно существенное преимущество. Оно заключается в том, что сотрудники не испытывают затруднений в прямом общении с руководителем.

Мерфи рекомендует проводить ежемесячные беседы с сотрудниками с целью узнать, что их мотивирует и демотивирует. Такие проверки помогут предотвратить возможные проблемы до того, как они примут угрожающие размеры. "Вместо того чтобы узнать об увольнении сотрудника за две недели до того, как он покинет рабочее место, вы сможете предсказать возникновение подобной ситуации за четыре месяца и как следует к ней подготовиться", - говорит Мерфи.

Разумеется, Хоффман не встречается с каждым из сотрудников лично, однако он часто проводит групповые собрания, на которых сотрудники имеют право голоса в решении важных для компании вопросов. По мере роста компании, некоторые детали, касающиеся ваших сотрудников, будут ускользать от вас. Чтобы этого не происходило, вам потребуются личные встречи. Они помогут вам защититься от неожиданных увольнений, которые провоцируют сложные ситуации.

К примеру, когда компанию Хоффмана покинул главный бухгалтер, руководству удалось решить вопрос полюбовно. Бухгалтер дал массу полезных советов специалисту, пришедшему на его место, но только на последней беседе он объяснил, почему именно он решил покинуть компанию. Дело было вовсе не в работе как таковой. Сотрудник попросту устал заниматься бухучетом и хотел попробовать себя в новом деле. В конечном итоге он вернулся в компанию два месяца спустя и сейчас занимает пост главного менеджера по закупкам.

Как сохранить кадры. Не сжигать мосты

Ни для кого не секрет, что работники чаще всего покидают компанию потому, что недовольны своим руководителем, однако вышеприведенный пример показывает, что это верно далеко не всегда. В небольшой компании личные отношения играют огромную роль, и руководитель может принять его увольнение на свой счет. В любом случае, вам следует расстаться на позитивной ноте.

"Не стоит обрывать все связи, делая вид, что уволившийся сотрудник для вас больше не существует", - советует Мерфи. - "Если вам удастся сохранить благоприятные отношения, у вас вероятно появится новый клиент или доброжелатель со стороны".

Как сохранить кадры. Перестраховаться

Поручая сотруднику выполнение какого-либо проекта, вы наверняка надеетесь на то, что он достигнет успеха, верно? Мерфи выдвигает парадоксальное предположение о том, что те, кто дает своим сотрудникам заведомо выполнимые задания, обрекает себя на неудачу в долгосрочной перспективе. "Если ваш персонал не испытывает потребности в приобретении новых знаний, скорее всего, вы дали ему слишком легкую работу", - говорит он. Выталкивая людей за пределы зоны комфорта, вы не только позволите им расти в профессиональном плане, но и приобретете ключевую стратегию удержания лучших сотрудников.

Любая задача, даже самая простая и обыденная, предоставляет руководителю возможность позволить своим подчиненным расти и узнавать новое. Разумеется, некоторые сотрудники могут счесть это утверждение спорным, поскольку никогда ранее не сталкивались с подобной практикой, однако зачастую они не только привыкают к ней, но и активно включаются в работу.

Мерфи приводит в пример мусорщиков, в чьи обязанности входила уборка мусора в назначенных им районах. Однажды их непосредственный начальник распорядился улучшить используемые методы сбора мусора, и один из работников придумал, как сократить маршрут вдвое, сэкономив время и топливо. Он предложил возить с собой мусорный бак, что позволяло сборщикам ходить от мусоровоза до каждого дома не два раза, а один.

JOSH SPIRO, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Как сохранить кадры. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аэрофлот планирует перевести часть офисных сотрудников на удаленный режим работы.

С целью экономии затрат на персонал, часть административно-управленческого аппарата компании в 2015 г. может перейти на удаленный режим работы.

Аэрофлот ищет разработчика методики организации работы сотрудников в режиме удаленного доступа, следует из его заявки на сайте госзакупок. Исполнитель проекта должен проанализировать существующие процессы в авиакомпании, должностные обязанности работников, информационные системы, лучшие практики по удаленной работе, сформировать модель этого удаленного доступа и план по переводу на него сотрудников, а также подсчитать затраты и эффект такой организации труда, следует из задания. Прием заявок ведется до 13 августа, подведение итогов — 28 августа.

На создание методики «Аэрофлот» выделяет полгода, и еще год после этого победитель конкурса должен сопровождать процесс перевода сотрудников на удаленный режим работы. Таким образом, часть сотрудников авиакомпании сможет начать работать удаленно в 2015 г.

Аэрофлот планирует перевести часть офисных сотрудников на удаленный режим работы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Офис vs. удалённая работа – что выбирают россияне?

Удалённая работа настолько же продуктивна, как и нахождение в стенах офиса. Подтверждением служат результаты исследования, недавно проведенного AVITO Работа.

Удалённая работа стала одним из основных трендов российского рынка труда последних лет. На смену стереотипу о «ленивых» и неэффективных сотрудниках к работодателям пришло понимание того, что в современных реалиях результат важнее процесса.

Порядка 60% участников опроса полагают, что эффективность удаленной работы фактически равна офисной, а 16,5% респондентов даже считают такое решение бизнес-задач более результативным. За традиционный трудовой договор выступают 23,6% пользователей сайта.

При этом опыт удалённой работы на данный момент имеется примерно у каждого третьего респондента: 28,3% опрошенных понравилась такая практика, и лишь 3,2% не хотели бы вновь работать из дома. Еще 2,3% пользователей AVITO сами нанимали сотрудников и остались довольны результатами. Остальные респонденты никогда не работали из дома, но были бы не против однажды попробовать.

Главными факторами, способными заставить россиян перейти на удалённую работу, является возможность сэкономить время, уходящее на дорогу до офиса (29,7%), а также работать и одновременно путешествовать (28,5%). Среди других аргументов в пользу дистанционной работы, отмеченных пользователями AVITO, – способность сконцентрироваться дома, когда никто и ничто не отвлекает от поставленных задач (26%), и простая усталость от офисной атмосферы (15,8%).

Интересно, что обойтись без бухгалтера в офисе готовы лишь 8,5% респондентов. Более успешно решать свои задачи удалённо вполне могут специалисты IT и веб-дизайнеры, говорят 18,5% участников опроса. Не обязательно появляться на работе регулярно и предпринимателям, а также специалистам по продажам, согласно мнению 22,9% и 21,5% респондентов соответственно. Наконец, идеальным сегментом рынка труда для удалённой работы, с точки зрения посетителей сайта, являются маркетинг, реклама, копирайтинг и переводы (28,6%).

Офис vs. удалённая работа – что выбирают россияне? Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Баланс между работой и личной жизнью – это миф или реальность.

Появление мобильных средств связи, возможность быть на связи 24 часа в сутки 7 дней в неделю и глобализация бизнеса привели к устареванию концепции "баланс между личной жизнью и работой".

Но, как это ни парадоксально, именно технологии могут помочь восстановить чувство равновесия, пишут эксперты CIO.com.

В теории кажется, что концепция "баланса между личной жизнью и работой" имеет определенный смысл - часть своего времени трудиться, но при этом проводить все свободное время с друзьями, семьей, заниматься хобби, спортом или просто смотреть телевизор. Идея, стоящая за концепцией "баланс между личной жизнью и работой", заключается в том, чтобы предложить такую подключенную и социальную рабочую среду, где будет поощряться креативность и карьерная реализация, неважно, работаете ли вы дистанционно или в офисе, а также предусмотреть всестороннюю личную жизнь вне своих профессиональных обязанностей.

Если говорить словами неспециалиста, то "баланс между личной жизнью и работой" означает 40 часов работы в неделю с последующими не связанными выходными и отпуском.

Баланс между личной жизнью и работой – это миф

Но что если все, о чем вы думали, что знаете о балансе между личной жизнью и работой - это миф? Некоторые эксперты отрасли считают, что такого понятия в его традиционном понимании больше не существует.

Традиционно работу и личную жизнь рассматривали как конкурирующие виды деятельности, которые сражаются за наше время. Есть работа и затем есть "свободное время", подразумевающее, что работа - это не свобода. А термин "баланс" подразумевает, что большее количество работы автоматически означает меньше личной жизни. Но жизнь-то у нас только одна - мы просто проживаем одну ее часть, работая, а другую - занимаясь другими делами.

Традиционная концепция баланса между личной жизнью и работой не корректна, поскольку развитие мировых инновационных компаний сузило географические границы и сделало часовые пояса неактуальными. Потребители рассчитывают на то, что услуги и техническая поддержка будут оказываться им 24 часа в сутки 365 дней в году, и большинство компаний либо уже перешли к использованию мобильного доступа, либо совершают переход к нему, чтобы сотрудники всегда были на связи и участвовали в общем процессе.

Новое определение баланса между работой и личной жизнью

Современная концепция баланса между работой и личной жизнью основана на предоставлении сотрудникам возможности работать везде и в любое время, оставляя меньшее количество фиксированных часов работы, а больше времени - на развитие инноваций и общение между членами команды.

Появление облачной ИТ-инфраструктуры и превалирование политики BYOD позволяет сегодня сотрудникам работать из дома или дистанционно и без проблем вести совместную работу с коллегами и руководством.

Поскольку компании сейчас становятся все более динамичными, гибкими и имеют в своем распоряжении корпоративные социальные инструменты сотрудничества и BYOD, "эффект мобильного доступа" будет и дальше связывать профессиональную и личную жизнь сотрудников воедино.

Мобильный доступ изменил все

По данным исследования компании IDC, к 2015 году мировое мобильное трудовое сообщество вырастет до 1,3 млрд человек. И хотя бурный рост мобильных средств связи и дистанционно работающих сотрудников и удаленных рабочих мест значительно повысили качество производительности и сотрудничества, у этого феномена есть и другая, темная сторона - это когда сотрудники не знают, когда и где отключиться от работы, или им активно мешают это делать.

Корпоративный мобильный доступ и гибкость рабочей силы весьма благоприятны для быстро развивающихся предприятий с большим количеством мобильных сотрудников, и тех, кто хочет завоевать новые доли рынка и найти новые бизнес=возможности.

И хотя этот тренд "всегда-на-связи" очень ценен для бизнес-инноваций, сотрудничества, стоимости технологических операций, удовлетворения запросов заказчика, сохранения и вовлеченности сотрудников в работу компании, мобильный доступ может полностью подорвать концепцию "баланса между личной жизнью и работой" для тех сотрудников, которые не готовы или не могут вовремя отключиться от работы. Из-за различных часовых поясов, в которых осуществляется работа, и возможности подсоединяться и сотрудничать с коллегами из любого местоположения, сотрудникам зачастую очень сложно уравновесить рабочие и личные моменты. Конечно, замечательно, что сейчас появилось множество технологий, вроде виртуальных рабочих столов, мобильных технологий и облаков, но именно они и размывают грань между личной и профессиональной жизнью. Поэтому, чтобы процветать в любом сегменте, особенно в непрерывно изменяющейся и постоянно развивающейся технологической отрасли, надо научиться грамотно распоряжаться обеими сферами своей жизни.

Как сохранить баланс

Многие люди считают, что чем больше они работают, тем лучше. Этот "культ переработки" подкрепляется и руководителями, которые сами работают от 60 до 80 часов в неделю и считают, что их работники должны поступать точно так же.

Работая 60 часов в неделю или больше, вы можете нанести серьезный ущерб своей жизни. Чтобы избежать этого, надо сознательно отключаться от работы и наполнить время вне ее смыслом, не просто смотреть какой-нибудь бесконечный сериал, а проводить время с близкими друзьями, заниматься образованием, попробовать новое хобби, поработать волонтером или заняться благотворительностью.

Изменения начинаются сверху

Руководителям и менеджерам тоже не мешало бы воспользоваться этим советом и постараться перестать работать по 80 часов в неделю. Это лишь оказывает давление на других, чтобы и они поступали точно так же; многие сотрудники считают, что не смеют уйти с работы, пока в кабинете у босса горит свет. Но руководителям не стоит забывать, что обеспечение здорового баланса между личной жизнью и работой наиболее ценным сотрудникам очень важно для самореализации компании, появления инноваций и новых идей, а также сохранения кадров в организации и привлечения туда новых талантов.

Если компании только собираются использовать в работе мобильный доступ или уже активно применяют его, они должны определить стратегии, процессы и программы, установить цели, которые дали бы работникам возможность вести более сбалансированную жизнь. Потому что разумный баланс между личной жизнью и работой помогает снизить напряжение между сотрудниками и, в результате, приводит к повышению производительности труда, занятости, появлению новаторских решений, укреплению сотрудничества и прочее, и прочее. А для этого сам руководитель должен служить примером для своих работников.

Руководители и менеджеры должны помнить, что успех бизнеса зависит не от количества времени, которое вырабатывают люди, а от результатов их работы. Как бы сложно это для них не было, руководители должны предоставить сотрудникам больше автономии в вопросе, где и когда им работать.

Для сотрудников установление баланса между личной жизнью и работой начинается с определения реалистичных целей, расстановки приоритетов, организации своей рабочей нагрузки и выполнения каждого своего обязательства.

Самоуправление и эффективный тайм-менеджмент - вот главное для соблюдения здорового баланса между личной жизнью и работой, особенно для мобильного персонала.

Технологии могут помочь достичь баланса между личной жизнью и работой

Технологии могут предложить и конкретные решения, чтобы поддерживать у сотрудников и руководителей соответствующий баланс между личной и профессиональной жизнью. Эксперты рекомендуют использовать решения социального сотрудничества, которые помогут сократить непрекращающийся поток электронных сообщений и длинных совещаний и предоставить сотрудникам быстрый доступ к нужной информации или инстанциям, а также дать им возможность взаимодействовать внутри своего "виртуального рабочего места", а не в физическом офисе. А такое эффективное управление временем и своей работой помогает высвободить больше времени для личной жизни.

По мнению экспертов, конечная цель заключается в том, чтобы избежать разделения работы и жизни на отдельные сферы, и найти наиболее перспективные моменты, которые позволят вам заниматься без ущерба и тем, и другим. Задумайтесь, ведь вы ведете не "трудовую" и "личную" жизнь - жизнь у вас одна, просто она выражается в разных аспектах. И эти аспекты настолько перемешаны и взаимозависимы, что нет никакого смысла пытаться их разделить. Они уже настолько переплетены друг с другом, что нет такого момента времени, когда вы все 100% посвящаете работе, а 100% - выходным, это просто ваша жизнь. И речь здесь идет не о поддержании баланса, а о том, чтобы быть счастливым и жить полной жизнью во всех ее проявлениях.

@Astera

Баланс между работой и личной жизнью – это миф или реальность. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

8 способов изжить талантливых сотрудников.

Несмотря на то, что уровень безработицы в стране по-прежнему зашкаливает, многие работодатели жалуются на нехватку талантов. Что это означает? А то, что ваши талантливые сотрудники точно знают, что не останутся без работы.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

HR-Автоматизация. 8 уроков, чтобы выбрать правильную технологию.

Исследование, проведенное «Deloitte», считает, что в этом году компании будут тратить на 4 млрд. долларов больше на технологии управления талантами.

И все это происходит потому, что в индустрии HR-технологий:

1. Доминируют крупные игроки, такие как Taleo/Oracle, Kenexa/IBM и Success Factors/SAP.

2. Также широко представлены сотни небольших специализированных технологических компаний, ориентированных на рост и развитие. Большинство из этих организаций находятся в бизнесе менее 10 лет.

3. Происходят стремительные изменения в ответ на технологические инновации (например, мобильные и облачные вычисления).

И именно поэтому очень сложно принять решение о том, какие технологии нужно покупать.

В «talentRISE» мы часто работаем с клиентами, которые приобрели не совсем подходящие технологии, и сейчас ищут способ «исправить» ситуацию. Поэтому, в этой статье мы хотим поделиться с вами некоторыми «уроками», которые помогут заменить или модернизировать существующие системы (будь то ATC, комплексная система управления талантами, или система управления персоналом), а также помочь принять правильное решение.

Урок № 1. Познай самого себя

Пожалуй, лучший совет, который мы можем дать, состоит в том, чтобы вы тщательно изучили и понимали свои потребности еще до встречи с поставщиком. Для многих это может показаться очевидным, но, по нашему опыту, предприниматели часто спешат (Урок № 5) и забывают ответить на следующие вопросы:

1. Каковы наши текущие и возможные будущие бизнес-задачи?

2. Каковы наши текущие и возможные будущие проблемы, связанные с персоналом?

3. Какое влияние должны иметь HR? С какими проблемами мы можем столкнуться? Какой у нас потенциал роста?

Урок № 2. Бежать впереди паровоза

Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда новая технология управляет процессом, а не наоборот. Вы должны понимать, как должен выглядеть ваш оптимальный процесс развития еще до того, как вы встретитесь с продавцом технологий. Посмотрите, где вы находитесь сейчас, и где хотите быть в будущем. Повторите свой процесс; не наслаивайте старый процесс управления талантами на новую технологию. Мы знаем, что магических шаров, которые предсказывают будущее, не существует, и некоторым организациям очень сложно спрогнозировать, что будет через два года. Но, с помощью простых упражнений, вы сможете открыть будущие потребности, а также те области, которые готовы к изменениям.

Кроме того, вам следует провести обзор процесса, который проходит ваша команда, выполняя определенную задачу. Например, в случае с адаптацией, некоторые компании предпринимают как минимум 30 шагов, начиная от принятия предложения о работе и заканчивая первой рабочей неделей нового сотрудника. Все эти 30 шагов могут быть абсолютно необходимыми, тогда, в этом случае, вы будет выбирать ту технологию, которая содержит все эти 30 шагов. С другой стороны, изучив процесс адаптации, вы можете обнаружить, что половина из этих операций может оказаться ненужной. В такой ситуации вам лучше присмотреться к другой, менее сложной, технологии управления талантами, которая будет отвечать вашим потребностям. Помните, что роль технологии заключается в обеспечении лучшего процесса, а не наоборот.

Урок № 3. Лучший продавец не обязательно продает лучший продукт

Этот урок уже усвоили несколько наших клиентов. Продавцы технологий могут отлично знать свой продукт, но они вряд ли когда-либо сидели в кресле эйчара. Конечно, существуют исключения из правил, но даже лучшие намерения со стороны прода всегда сводятся к технологии. И, конечно, это его работа убедить вас, что его технология лучше всего отвечает вашим потребностям! Всего несколько человек могут отметить, что их продукт может не работать в вашей среде или быть не совсем тем, который вам нужен. Также помните, что бренд – это не всегда лучший продукт. Просто у одного производителя маркетинговый отдел работает лучше, чем у другого, либо же у него просто больше денег. Здоровый скептицизм поможет вам сделать правильный выбор.

Урок 4. Поговорите со своим приятелем из ИТ-отдела

Сегодня внутренние ИТ-отделы меньше вовлечены в покупки HR-технологий, чем несколько лет назад. Это во многом связано с появлением Saas (Software as a Service, программное обеспечение как услуга, когда поставщик предоставляет заказчику доступ к программному обеспечению через Интернет). В то время как участие ИТ-специалистов может быть опциональным, но вовлечь их в процесс проверки все-таки стоит, потому что:

1. Многие HR-системы должны быть интегрированы с другими корпоративными системами (например, с системой расчета заработной платы).

2. Он может переводить технические требования и терминологию.

3. ИТ-специалисты помогут вам оценить и сравнить функции продавца, цены и процесс реализации/обучения.

Еще один совет: убедитесь в том, что у вас есть человек, который понимает, что говорит айтишник и может перевести это на язык эйчаров.

Урок №5. Не спешите

У эйчаров и так много работы. Им хронически не хватает времени. И, с нашей точки зрения, это часто выливается в желание проверить технологию как можно быстрее. Вместо того чтобы выбрать подход «а давайте покончим с этим как можно быстрее», мы советуем нашим клиентам уделить новому продукту как можно больше времени. Например, подумайте об увеличении роли социальных медиа для рекрутинга. Не спешите окунуться с головой в новую технологи, не продумав стратегию ее введения. А для этого вам нужно много времени, а также человек, который понимает ее язык.

Урок № 6. «Скорая помощь»– это не всегда плохо

Это может противоречить предыдущему пункту, но мы также «за» быстрые решения. Мы часто видим области, которые требуют немедленных улучшений, будь-то технологии, практики или процессы. Быстрые решения могут оказать большое влияние и сразу поднять престиж вашей функции. Например, какова структура вашего отдела поиска талантов? Как давно вы оценивали его работу? При необходимости изменение структуры может увеличить фокус рекрутера, улучшить время отклика и повысить статус приобретения талантов. Вы также сможете сократить расходы за счет более эффективного внутреннего рекрутинга и снижения уровня вовлечения внешних специалистов.

Урок № 7. Не действуйте в одиночку

Всякий раз, когда это возможно, получите оценку от кого-то, кто не привязан к тому, что было сделано в прошлом. Мы часто слышим фразу: «Именно так все всегда делалось». Получите консультацию беспристрастного внешнего специалиста, который хорошо разбирается в современных технологиях, и может помочь вас сделать правильный выбор.

Урок № 8. Измеряйте, измеряйте и еще раз измеряйте

Подпишите соглашение об уровне услуг, выбирая любую технологию. Оно должно применяться не только к стадии оценки и реализации, но и также к спецификации покупки. Например, если вы рассматриваете новую ATS, какие метрики нужны вам для принятия решения? Какие показатели у вас были при использовании старых технологий/процессов, и как их должна изменить новая технология? Как получить «реальную картину» того, как они работают? Для ATS, например, показательным является время отклика. В конце концов, если ключевые метрики вращаются вокруг того, насколько быстро продвигаются кандидаты, тогда не хотите ли вы измерить время, которые они проводят на каждом этапе отбора?

Эти восемь уроков основаны на здравом смысле. Их испытали на своей шкуре крупные, средние и мелкие компании. Не нужно страдать из-за угрызений совести. Вместо этого, учитесь на чужих уроках, и у вас будет гораздо больше шансов найти технологию, которая будет подходящей для вашей организации.

Гейл Нортон, ere.net
Перевод: Татьяна Горбань

HR-Автоматизация. 8 уроков, чтобы выбрать правильную технологию. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный.

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации.

Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации — это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
• заместители руководителей разного ранга;
• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

• Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.
• Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:

• Принцип плановости: учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.
• Принцип единства: обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.
• Принцип непрерывности: система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах.
• Принцип «больше — лучше»: лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена).
• Принцип «открытого списка»: возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.
• Принцип «не создавать касты неприкасаемых»: включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.
• Принцип участия высшего руководства: гарантирует реальность работы с резервом.
• Принцип этичности и конфиденциальности: гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки.
• Принцип гласности: создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

• определение ключевых должностей и плана их замещения;
• определение требований к будущим руководителям;
• выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
• подготовка индивидуального плана развития работников;
• реализация планов развития работников;
• оценка прогресса развития работников;
• обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
• удержание перспективных работников;
• определение стоимости этих мероприятий.

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.

При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

• фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
• расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие 2-5 лет;
• примерный процент выбытия из резерва отдельных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
• число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

Правильный расчет численности кадрового резерва позволяет сократить ненужные издержки организации.

При этом необходимо иметь в виду, что за время пребывания в резерве работник проходит основательную подготовку на запланированную руководящую должность и должен быть в свое время назначен на должность, соответствующую полученной квалификации; пребывание работника в резерве с учетом необходимого времени его подготовки составляет от 2 до 5 лет.

Отсутствие в числе учитываемых факторов данных о возрасте руководителей, коэффициентах текучести и сменяемости руководящих кадров и других социальных показателей приводит к негативным результатам при формировании резерва. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.

Отсутствие реальных перспектив должностного роста (при «перепроизводстве» подготовленного резерва) в ряде случаев снижает трудовую активность специалистов, состоящих в резерве.

Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытой вакансии.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, 2, 5 лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.

Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

• мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
• способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
• возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап — это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

Третий этап — определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Руководство организации должно понять, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени. Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть учтено при создании портрета как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности.

Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

1. соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок — психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;
2. результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;
3. степени готовности кандидата, определение которой — наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на многолетнем опыте работников служб управления персоналом.

Программа оценки резервистов проводится обычно в два этапа:

1. Первый этап оценки является селективным, его основная задача — отсев неподходящих кандидатов в резерв. Обычно на этом этапе применяют тестовые методы оценки с использованием внутренних сил организации, которые позволяют проводить массовую оценку. Основными параметрами оценки являются способность работника к развитию, его желание развиваться и способность достигать результатов.
2. Второй этап оценки — выбор лучших из тех, кто остался после первичного отбора. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка того, насколько развиты у работника существенные для организации качества и навыки, а также каков у него потенциал развития. Данная оценка предполагает использование «центра оценки», сочетающего в себе множество обучающих методов, каждый из которых по-своему уникален и соответственно дорого стоит.

На основе результатов оценки определяется категория работников кадрового резерва в зависимости от двух параметров: актуального уровня развития значимых для организации компетенций и потенциала развития. Если и тот и другой показатель высоки, то кандидат попадает в ближний стратегический резерв, т.е. его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен. Затраты организации в этом случае связаны с разработкой индивидуальных мотивационных программ. К дальнему стратегическому резерву относятся работники, которых необходимо развивать, так как их потенциал высок, однако навыки недостаточно сформированы. Затраты организации при этом будут определяться стоимостью программ обучения.

При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки, приводящие к непроизводительным затратам организации:

• несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
• отсутствие преемственности в процессе отбора — обучения — мотивации;
• отсутствие достойных проектов для резервистов;
• демотивация резервистов.

Развитие резервистов возможно в трех направлениях:

1. приобретение профессиональных (технических) навыков;
2. приобретение менеджерских навыков;
3. приобретение необходимого опыта.

Зная, на какую позицию готовится специалист, и, оценив, каких знаний ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается определить, какими знаниями и навыками необходимо его обеспечить. Важно, чтобы подход к развитию каждого резервиста был комплексным и работник постоянно чувствовал внимание к процессу своего роста со стороны организации.

Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетиями успехе организаций.

elitarium.ru/

Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Производительность труда на АвтоВАЗе выросла в два раза.

По словам Бу Андерссона, уже к концу 2014 года будет достигнут показатель в 40 выпущенных автомобилей на одного сотрудника.

Производительность труда на АвтоВАЗе вырастет к концу 2014 года в два раза по сравнению с 2013 годом. Об этом в интервью изданию Automotive News рассказал президент АвтоВАЗа Бу Андерссон.

Как пояснил глава тольяттинского автопроизводителя, в 2013 году производительность труда на заводе составляла 20 автомобилей на одного сотрудника, в то время как к 2014 году будет достигнут показатель 40 автомобилей на сотрудника. А целью АвтоВАЗа является производительность в 60 автомобилей на одного сотрудника.

Существующих результатов, по словам Андерссона, удалось достичь за счет сокращения персонала, прежде всего руководящего. «Мне нужны рабочие, которые будут выпускать автомобили, а не советская иерархия управленцев, которая была здесь раньше. Поэтому большая часть сокращений пришлась на «белые воротнички». Когда я пришел сюда, я увидел девять уровней руководителей, причем у многих руководителей еще было минимум по два заместителя. Теперь у нас пять уровней и никаких заместителей. У АвтоВАЗа было два офиса и 25 водителей в Москве. Теперь у нас один офис и 14 водителей», — рассказал Андерссон.

Он также добавил, что средства, которые зарабатывает АвтоВАЗ, должны вкладываться в будущее автомобилей Lada, а не «хроническую неэффективность», а также выразил уверенность в преимуществах бренда Lada. «Многие россияне патриоты и хотят получить национальный продукт. Мы должны улучшать «Лады», чтобы предложить им такой автомобиль, который будет конкурентным и по цене, и по качеству», — добавил он.

Производительность труда на АвтоВАЗе выросла в два раза. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→