Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура.

[Ника]

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно успешно вольётесь в коллектив, а коллеги и начальство обязательно будут Вас ценить!

______________________________________________________________________________

Праздники в офисе. Полезные советы. Даты профессиональных, официальных и неофициальных праздников смотреть ЗДЕСЬ.

Системный администратор в доспехах, или как поздравить с 8 марта - смотреть ЗДЕСЬ.

Как поздравить генерального директора - смотреть ЗДЕСЬ.

Лучшие игры для корпоратива - смотреть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ.

Сотрудники, коллектив и руководство. Корпоративная культура. Адаптация новичков. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

11 простых способов как сделать работу веселей.

Если ваши сотрудники не веселятся, значит, возможно, они не работают на максимальном уровне. Поэтому, попробуйте расслабиться, и испытайте одну из этих тактик на практике.

Как часто, выходя из дома на работу, вы думаете: «Сегодня у меня будет замечательный день»?

Печально, не так ли?

Так не должно быть. Моя компания стала победителем номинации «Лучшее место для работы в Хьюстоне» и я считаю, что это произошло благодаря тому, что мы знаем, как можно хорошо и весело провести время на работе. А почему бы и нет? Люди работают более продуктивно, если у них отличное настроение.

И многие руководители не понимают, если люди не могут веселиться, значит, они напряжены. В такой ситуации людям сложно принимать решения или изобретать что-то новое.

Вот 11 идей, которые мы используем в Blinds.com.

Я уверен, вы можете добавить к этому списку как минимум десяток своих:

1. Устройте конкурс «укрась свое рабочее место»

Предоставьте каждому сотруднику все необходимое для украшения и задайте тему соревнования. Или предложите каждому отделу разработать общую тему. Например, наш отдел обслуживания клиентов повесил на потолок снаряжения для экстремальных видов спорта, чтобы напомнить всем нам, что мы готовы идти на все ради наших клиентов. А вот наша бухгалтерия предпочла пиратскую тематику, так как она всегда находится в поисках клада.

2. Используйте цвет, чтобы сделать офис более ярким. Это довольно дешевый и приятный способ.

3. Повесьте плакаты с изображением звезд на стену, приклеив на них лица ваших работников. Это может быть лучшей мотивацией!

4. Отмечайте праздники, организовывая вечеринки.

5. Празднуйте успех со сладостями или другой едой. Многие из нас считают, что кушать вместе – это здорово! Не говоря уже о привлекательности бесплатной еды. Или просто позвоните в колокол!

6. Устраивайте «карнавальные» дни (которые требуют соответствующего дресс-кода): Хэллоуин, Super Bowl, день «Мой любимый колледж», день «Возьми с собой на работу ребенка/родителей или питомца».

7. Улыбайтесь! Когда руководитель в плохом настроении, тогда у всех нет настроения. Будьте счастливы.

8. Добавьте игры в комнату для отдыха. Недавно я перевез свой пинг-понг в офис. Поставьте шахматы на стол. Купите тренажеры и заинтересовывайте других заниматься физическими упражнениями.

9. Предлагайте своим сотрудникам петь и танцевать. Снимите это на видео и назовите ролик «Дань Майклу Джексону», например.

10. Наймите фотографа, чтобы он снял один день из жизни вашего офиса, и сделайте слайд-шоу из полученных фотографий. Повесьте снимки в приемной или обеденной комнате.

11. Создайте веселый наряд. Наш IT-отдел инициировал одну идею, которая поможет значительно ускорить наш рост. Проект называется «Автобан». У каждого члена команды есть своя форма гоночного механика.

Дейл Карнеги говорит: «Люди редко преуспевают в том деле, которое им не в радость».

Таким образом, путь к успеху лежит через счастье и веселье. А кто знал об этом раньше?

А что вы делаете для того, чтобы работать в вашей компании было одно удовольствие?

Джей Штайнфельд, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

11 простых способов как сделать работу веселей. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Корпоративная культура, как проявление ценностной организации компании. Часть 2.

Итак, в основе культуры всегда лежат ценности. Давайте рассмотрим, какие они бывают.

«Луковица» ценностей – это то, на что организация может повлиять в ценностной луковице сотрудника. Ценности, убеждения и бессознательные стратегии находятся у нас «на разной глубине» - некоторые из них осознаваемы в большей степени, чем другие. Некоторые более поддаются влиянию, чем остальные. Мы помним, что ценности – это основные стереотипы, которые с рождения сопровождают нас.



Человек не может жить без убеждений, они помогают ему быстро принимать решения. Другое дело, что люди биологического цикла никогда не подвергают сомнению свои модели поведения и образ жизни. Человек психического цикла, а лидеры находятся именно в этой группе, постоянно пересматривает свои убеждения с целью их приоритезации для максимально эффективной реализации проекта. Компания – единый живой организм, поэтому мы можем провести такую же аналогию с ее стереотипами и моделями поведения.

Итак:

1. Ценности организации
2. Профессиональные ценности
3. Этнические (социокультурные) ценности
4. Религиозные ценности
5. Стереотипы полов (мужчина-женщина)

Рассмотрим же более подробно. На поверхности лежат декларируемые ценности организации. Под ними лежат так называемые профессиональные ценности, своеобразные кастовые убеждения профессионалов. Человек может не быть лояльным к своей компании, но он всегда будет убежденным сторонником норм поведения профессионалов в своей среде. Касты профессионалов всегда с подозрением относятся к противоположным профессиям и отрицают другие ценности. Среди профессионалов проявляется серьезная конкуренция за лидерство мнений, особенно хорошо это видно в компаниях, где бизнес завязан на профессиях: образовательный, медицинский, журналистский. В СССР самой лелеемой частью общества была каста технарей. И до сих пор их убеждение, что – оборудование сможет решить все проблемы организации, главенствует в отрасли ЖКХ.

Следующими идут этнические (социокультурные) ценности – так идентифицируется национальная принадлежность. Те из вас, кто работал на представителей других наций, хорошо понимают проблемы, которые возникают при взаимодействии разных этносов. В учебниках их называют «транскультурные различия». Характерные особенности народов и этносов хорошо отражены в анекдотах.

Когда же дело касается реальной жизни, яркой иллюстрацией могут быть материалы из книги «Культурный код»: то, как представители разных культур относятся к важным составляющим жизни, определяет их культурный код. Если вы не попадаете в код – вас не поймут, и уж точно, с вами не будут иметь серьезных дел.

Вот некоторые цитаты:

Клотер Рапай (глава «Работать, чтобы жить»): «В некоторых культурах люди не столь одержимы идеей работы. Этот подход до сих пор присутствует во французской культуре и приводит к тому, что безработные порой получают больше, чем многие работники сферы услуг. Одна из самых популярных книг во Франции — «Bonjour Paresse», что в переводе звучит как «Здравствуй лень». Многие мои друзья-европейцы просто недоумевают, почему я до сих пор тружусь не покладая рук, хотя давно уже заработал себе на безбедное существование до конца жизни. У них в голове не укладывается, что можно работать просто для удовольствия. В Европе люди проводят в отпусках по шесть недель в году. В Америке же нормой считаются две недели, а многие годами не ходят в отпуск, так как строят карьеру, или же и в отпуске продолжают работать. Такое отношение к труду характерно для нашей культуры с самого момента ее зарождения. Когда отцы-основатели высадились на этих берегах и увидели дикие земли, первой мыслью было не «Давайте выпьем чаю!», а «Давайте-ка за работу!». Предстояло создавать Новый Свет, а само собой подобное не делается. Города нужно было строить, а Запад — открывать. Ставился дерзкий политический эксперимент, и времени на отдых не было. Мы и теперь думаем что время отдыха еще не пришло Рабочий день американцев длиннее чем в любой другой культуре.»

Именно из-за разницы в этнических ценностях в США в 80-е провалилась японская концепция качества Кайдзен: для американца качество – это то, что «работает и не ломается». Для японца – естественно извлекать из предмета все, что можно. Поэтому его отношение к качеству – «совершенство». Американцам не нужны совершенные машины - ведь тогда их нельзя будет сменить через 2 года под предлогом, что автомобиль плохо работает! Все, что в противоречии культурному этническому коду – обречено. То же ожидает любые идеи, противоречащие этническим кодам: Нестле в свое время пыталась переубедить японцев поменять чай на кофе. Провал продемонстрировал – если вы хотите, чтобы идея работала – адаптируйте ее к этническим ценностям. С ними не шутят.

А теперь берем книжечку наших пословиц и поговорок:

«Моя хата с краю – ничего не знаю». Как вы думаете, к чему приводит такая ценность? Верно, она свидетельствует о разобщенности и низком уровне доверия в этносе. А к чему это приводит в бизнесе?

Мы приближаемся к сердцевидке «Луковицы ценностей» - религиозные ценности – оплот и основа идеологии общества и основ цивилизации. Все основные войны сильные мира сего ведут из-за доступа к ресурсам, а сильные молодые мужчины идут умирать за идеи своей религии... Именно в ВОВ Сталин прекратил репрессирование церкви и разрешил совершать обряды. Именно христианские ценности заложены в основу нашей системы ценностей: доброта, сострадание, жертвенность, страдание, бедность, недоверие к богатству. Как-то один ТОП-менеджер сказала: «Я считаю, что богатство может быть создано только путем криминала». Таким образом, ее ценность гласит, что богатый человек – это преступник, и это плохо. И у меня вопрос, как она сможет приумножить богатство собственника, на которого она работает, если в глубине души она считает собственника преступником и не доверяет ему?

А что же находится в центре луковицы? Стереотипы полов – мужчины и женщины. На уровне Проекта пола нет, он начинается на уровне формы и качества энергии, с помощью которой человек пришел в этот мир свой Проект воплотить. О разнице не только в оценке реальности, но и восприятии написано много книг, одна из отличных «Мужчины – с Марса, женщины – с Венеры». Приведу простой пример: как мужчина воспринимает понятие «любовь» - как то, что он должен обеспечить свою женщину, за что ему положен справедливый отдых либо в кругу других самцов, лицо в блаженном одиночестве под телевизором, верно, мужчины? А женщина считает, что «любить» - это уделять персональное (!) внимание – проводить время вместе, беседовать, обнимать – поэтому так много мужчин с тоскливыми лицами вы видите в торговых центрах в сопровождении своих щебечущих женщин. В итоге – скандал и разрыв. А что касается бизнеса? О, здесь царит маскулинная культура: один собственник как-то раз в беседе с другим владельцем бизнеса сказал о женщине – топ-менеджере, представляя её ему: «Это женщина, которая сама себе зарабатывает деньги», то есть он подал сигнал – это «мутант», с ним нужно быть осторожным. Она, конечно, не такая как мы, но в чем-то может нас догнать.

Мы не будем погружаться в глубины психологии взаимоотношений полов, это сложная тема. Скажу лишь, что – это разные миры. Убеждение женщины – «я уступлю, пусть он думает, что он главный – в итоге будет по-моему», убеждение мужчины «я доказал, кто здесь главный, сила – за мной» - это примеры противоположных убеждений, которые формируют поведение полов в бизнесе.

Кроме них, в центре луковицы – стереотипы возрастов: абсолютно по-разному ситуацию воспринимает человек молодой и пожилой – один бесстрашно готов пробовать, ошибаться, терять, для него главное - двигаться вперед; другой – с учетом сделанных ошибок и небольшого количества оставшегося времени и сил – осторожен и не хочет лишних движений, для него главное – стабильность. И эти базовые противоречия приводят к непониманию и расколу.

Какие выводы мы можем сделать из луковицы?

1. Чем глубже слой луковицы, тем менее он поддается изменению в человеке. Поэтому мы должны понимать, что, чем по более глубинному слою идентичности ценностей мы подбираем команду, тем более единой она будет.
2. Чем глубже ценность, по которой произошел раскол, тем он непримиримей.
3. Чем ближе ценность к поверхности, тем больше она поддается вашему влиянию и технологиям воздействия.

Корпоративная культура, как проявление ценностной организации компании. Часть 2. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Как заставить замолчать офисного болтуна.

Безудержные болтуны есть в любом офисе. И в любом офисе их не любят за то, что они мешают работать. Но как заставить говоруна замолчать, ничем его не обидев?

Представьте, что вы подходите к коллеге, чтобы кратко изложить свои мысли по поводу нового проекта. Но проходит 40 минут, а вы все еще разговариваете. Только теперь предмет обсуждения — планы на отпуск и дети. Есть ли способ мирно закончить разговор с болтливым собеседником?

Уильям Хэнсон, автор книги Bluffers Guide to Etiquette, предлагает принять тон, который не способствует пустопорожней болтовне: «Предвосхищайте длинные беседы на личные темы, приняв серьезный и деловой вид». Еще одна тактика заключается в том, чтобы в самом начале разговора установить лимит времени, которое вы можете на него отвести. Можно, например, попросить человека уделить вам две минуты внимания, пока вы идете на совещание. Кроме того, лучше задавать конкретные вопросы, подразумевающие единственный ответ.

Свое отношение к беседе можно выразить также через позу или даже перемещение по офису. Не ждите, пока человек подойдет к вам, лучше сами отправляйтесь к его рабочему месту. «Гораздо легче уйти самому, чем избавиться от назойливого гостя», — говорит Питер Инглиш, тренер по персональной эффективности и автор книги Confidence Pocketbook. Он добавляет, что если рядом с вашим рабочим местом стоит свободный стул, то положите на него бумаги. «Люди не станут присаживаться. А тот, кто захочет сесть, должен будет убрать все бумаги», — усмехается эксперт.

Инглиш считает, что не надо стесняться попыток прервать беседу. «Взвесьте, насколько резким вы можете позволить себе быть», — объясняет он. Вместо того чтобы кивать головой и улыбаться в ответ на длинный монолог, вежливо прервите собеседника или примите не располагающую к разговору закрытую позу. Можно, например, развернуться к человеку боком или дотронуться до его руки. «В странах, подобных Великобритании, не принято вступать в физический контакт с собеседником. А значит, это верный способ остановить нескончаемый поток словоизвержения», — замечает он.

В любом языке есть целый арсенал дежурных фраз, которые произносят в этом случае, напоминает Джейн Клерк, бизнес-психолог из Nicholson McBride. «Вы вправе сказать: «Извини, у меня завал работы» или«Я поговорил бы с тобой, но мне надо закончить доклад». Это способ мирно завершить беседу. А чтобы еще смягчить ситуацию, улыбнитесь и скажите, что вы с удовольствием пообщаетесь в другое время.

Однако не стоит забывать и о том, что нельзя сворачивать любую беседу, возникшую в офисе с коллегами, как бы заняты вы ни были. «Люди ведут бизнес с людьми. И даже если вам совсем неинтересно, тратить время на болтовню иногда нужно», — говорит Хэнсон. «Есть компании, где деловые вопросы решают в считанные минуты, а потом два часа люди говорят о семейных делах», — добавляет он.

В таких случаях важно изменить свое отношение к дискуссии. Не стоит переживать из-за потерянного времени. Вместо этого подумайте о том, что вы налаживаете отношения с полезным для вас человеком. Но и здесь есть подводные камни: вам может попасться скучный собеседник. Тогда стоит прибегнуть к языку жестов. Хэнсон советует обратить внимание на ноги разговаривающего с вами человека. «Если мои ноги развернуты к вам, то я заинтересован в беседе. Если же одна моя нога смотрит на дверь, значит мне хочется уйти», — объясняет он.

Люди подсознательно воспринимают сигналы, посылаемые другим человеком. Если собеседник выказывает равнодушие, то вы можете почувствовать, что теряете веру в то, что говорите, и что вам больше не хочется болтать. В любом случае надо сказать: «Я вас надолго не задержу», — заключает Хэнсон.

vedomosti.ru

Как заставить замолчать офисного болтуна. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Внутренний и внешний клиент компании.

"Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами". Стивен Кови

Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.

Для кого в компании клиент – внешний? В идеале - для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности – для того персонала, который взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения. Тема развития внешней клиентоориентированности сейчас активно изучается и освещается.

Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х основных составляющих:

1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.

2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.

Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.

Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.

Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.

Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть дохода - %-ты от продаж. А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы. Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены – сделка сорвана – менеджер по продажам не получил своих %-тов – компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?

Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.

Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Если компания стремится выиграть в конкурентной борьбе за счет повышения клиентоориентированности своих сотрудников, то нужно понимать важный момент: вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников - не понимаете их потребностей и ценностей. Опытные управленцы знают, что создать довольного клиента способен только довольный сотрудник, которого устраивают условия работы, и он чувствует себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

И наоборот. Каждый из нас может вспомнить случаи взаимодействия в качестве клиента с равнодушными, а то и вовсе неприветливыми специалистами фронт-офиса. Фальшивые улыбки, страх ошибки в глазах, нервные угловатые движения - как правило, показатели неудовлетворенности персонала условиями работы. Можно заставить сотрудника улыбаться, поставив везде камеры видеонаблюдения, но нельзя вынудить его делать это естественно и от души, внутренний негативный настрой проявится в реакциях тела и вызовет недоверие клиента.

Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.

Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.

Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связано с мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.

Галина Бобкова
HR-эксперт, консультант по карьере и управлению персоналом
https://ccgb.ru/

Внутренний и внешний клиент компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Водитель калужского банка до смерти избил руководителя отдела.

Водитель одного из банков Калуги до смерти забил руководителя отдела на корпоративном вечере, посвященном празднику 8 марта. Об этом рассказали представители СК РФ.

«Во время празднования корпоратива между руководителем отдела и водителем произошел конфликт, в результате которого водитель нанес множество ударов потерпевшему. От полученных травм мужчина погиб на месте», - рассказали в ведомстве.

У погибшего было обнаружено большое количество переломов костей черепа. Нападавший был задержан.

Возбуждено уголовное дело.

[Adm]

Каждый второй недоволен своим начальником!

Исследовательский центр портала Работа@Mail.Ru провел опрос и выяснил, что 16 % работников крайне недовольны своим начальником, а еще 31 % уверены, что под началом другого руководителя им работалось бы куда лучше! Надо признать, что свое отношение к боссу раскрывают далеко не все, особенно если оно негативное. Так, если шеф вызывает симпатию, то 70 % дают ему об этом знать, в то время как свое пренебрежение раскрывают лишь 15 % опрошенных. Чаще всего раздражение вызывает профессиональная неграмотность начальника — отсутствие системности в работе и неумение ставить задачи (34 %). 28 % недовольны руководителем, потому что он скупой и не поднимает зарплаты, а 24 % — из-за нежелания вникать в проблемы своего коллектива, несдержанность и недальновидность (по 22 %).

Несмотря на то, что босс вызывает симпатию не у всех, большинство респондентов все-таки признают, что ими руководит настоящий профессионал своего дела и к тому же неплохой человек (60 %). 11 % больше ценят личностные качества, а вот о профессионализме отзываются со скептицизмом. 7 %, наоборот, восхищаются профессиональными талантами руководителя, одновременно сокрушаясь о том, насколько он ужасен как личность. 12 % оставшихся респондентов не повезло: по их словам, ни как человек, ни как профессионал босс ничего собой не представляет.

За что же в первую очередь ценят начальников их подчиненные? Прежде всего за то, что те неравнодушны к их желаниям профессионально развиваться и расти по карьерной лестнице. Такие руководители беседуют с сотрудниками об их перспективах, объясняют, какие шаги требуется предпринять, чтобы добиться карьерных достижений на текущем месте работы (38 %). 37 % ценят толерантность, лояльность и корректность босса, еще столько же — готовность помочь. Около трети (32 %) уважают прямоту, стремление быть с коллективом на одной волне, не отстраняясь от него (33 %), желание делиться своим опытом (30 %) и не только.

Каждый второй недоволен своим начальником! Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Половина россиян спит на работе.

Ради получасового сна в офисе люди готовы жертвовать обедом и даже зарплатой.

Засыпать на рабочем месте доводилось 49% россиян, а 56% — замечали на работе спящих коллег, утверждают специалисты рекрутинговой компании «Бигл», опросив более 1000 респондентов из разный регионов России накануне Международного дня сна, отмечаемого 14 марта.

Как показало исследование, мужчины позволяют себе вздремнуть в офисе чаще, чем женщины, хотя женщины в течение дня более сонные: 12% женщин и 8% мужчин ответили, что почти постоянно хотят спать, 25% женщин и 21% мужчин отмечают, что в сон их клонит обычно после обеда.

Ежедневно в сон клонит 28% опрошенных работников, 21% почти постоянно хотят спать после обеда, 13% чувствуют себя сонными постоянно и 38% клонит ко сну только в те дни, когда они не выспались.

В ходе того же опроса рекрутеры выяснили, что за полчаса сна 43% респонденты готовы пожертвовать обеденным временем, 14% согласились бы работать на полчаса дольше, 10% — отказаться от перекуров, а 3% согласны на пропорциональное уменьшение зарплаты.

Только 30% опрошенных заявили, что не нуждаются в дневном сне на работе и предпочитают все же спать дома, причем меньше всего таких людей среди представителей поколения Y: 41% из них готов задержаться в офисе ради сна в то время как среди работников старше 25 лет таких не более 16%.

«Руководители высшего звена реже всего позволяют себе перерыв на сон в течение дня и их смело можно назвать самыми бодрыми, — комментирует результаты куратор опроса Анна Простомолотова. — 51% опрошенных руководителей сказали, что редко бывают сонными, причем, чем ниже уровень позиции, тем таких ответов меньше».

Половина россиян спит на работе. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Стюардессы японской авиакомпании пожаловались на короткие юбки.



Бортпроводницы бюджетной японской авиакомпании Skymark Airlines пожаловались на новую форму, одним из элементов которой являются мини-юбки. Стюардессы сочли юбки слишком вызывающими.

Профсоюз бортпроводниц обратился к руководству авиакомпании с заявлением, в котором указал, что фирма «относится к своим сотрудницам как к товару» — новый предмет одежды стюардесс стал частью акции по привлечению новых клиентов.

По мнению стюардесс, короткие юбки, «едва прикрывающие бедра», не только привлекут новых клиентов, но и создадут трудности на работе: пассажиры станут рассматривать их форму, фотографировать ее, а также, возможно, приставать к бортпроводницам, что отрицательно скажется на эффективности их труда.

Руководство компании выразило сожаление по поводу реакции бортпроводниц на новую форму, а также подчеркнуло, что они могут отказаться от ее ношения, в том случае, если она им не по душе. При этом желающие смогут носить мини-юбки во время рейсов.

lenta.ru/

Стюардессы японской авиакомпании пожаловались на короткие юбки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Почему сотрудники не любят опенспейсы, и что делать, если нельзя отказаться от открытой планировки.

Офисный шум является главной причиной недовольства сотрудников своими рабочими местами, следует из опубликованного в ноябре исследования Центра изучения антропогогенной среды при Университете Беркли.

По данным исследования Международной ассоциации управления зданиями (International Management Facility Association), 70% сотрудников в США в офисах, организованных по типу открытого пространства. И очень значительная часть из них не любят опенспейсы, сообщает издание Fast Company, ссылаясь на свежий опрос своих читателей. iBusiness.ru приводит пять причин, по которым офисные работники плохо относятся к рабочим местам, «открытым всем ветрам».

Шум

Постоянный шум и гам, который царит в офисах-опенспейсах, мешает сосредоточиться на работе. Человеческий мозг способен в один момент времени обрабатывать ограниченное количество информации, и шум заставляет работника отвлекаться. В опенспейсе кто-то кашляет, чихает, разговаривает по телефону, ругается, проклинает клиентов или громко разговаривает. Конечно, защититься от шума можно с помощью наушников, но их использование на протяжении всего рабочего дня может плохо отразиться на состоянии слуха.

Постоянные отвлечения

В офисе, в котором нет стен и коридоров, любой сотрудник может регулярно отвлекать коллегу пустяковыми вопросами. Можно надеть наушники, но, во-первых, смотрите пункт 1 в нашем списке, а во-вторых, надоедливый сосед может начать махать руками перед глазами у человека, работающего над важным проектом. В итоге сосредоточенно трудиться над задачей дольше нескольких минут получается с трудом. Такой режим работы со временем расшатывает нервную систему. Исследование экспертов Университета Калифорнии, показывает, что люди, работающие в опенспейсах, делают перерывы в работе на 29% чаще, чем те, кто работает в собственном кабинете. Они также на 9% чаще жалуются на быстрое физическое истощение.

Отсутствие частной жизни

В офисе с открытой планировкой сотрудники не могут поговорить с членами семьи во время рабочего дня, не делая при этом свой разговор достоянием общественности. Кто-то за спиной может в любой момент посмотреть в экран монитора коллеги, из-за чего заказать что-то в интернет-магазине или вести переписку с друзьями оказывается затруднительно даже во время перерывов. В офисе-опенспейсе трудно добиться того, чтобы люди уважали частное пространство своих коллег. В такой обстановке многие стесняются даже пообедать прямо на рабочем месте. В конце концов, кто-то из сотрудников может нуждаться в конфиденциальных переговорах с клиентами или партнерами, но в офисах с открытой планировкой это невозможно. Все это сильно раздражает интровертов, а их особенно много среди программистов, системных администраторов и специалистов, работающих над творческими задачами. В конечном счете такие помещения заставляют коллег отдаляться друг от друга. Когда все знают, что переговорить на конфиденциальные темы с коллегами-друзьями так, чтобы это не услышали остальные, нельзя, уровень эмпатии в коллективе снижается.

Слишком близкое соседство

Большинство работников офисов с открытой планировкой вынуждены работать в условиях ограниченного пространства. Бывает так, что сотрудники и вовсе используют один большой рабочий стол на троих-четверых. В этом случае неизбежно случаются конфликты на «бытовой» почве: кто-то поставил свою кружку возле компьютера коллеги, кто-то без спроса взял чужие наушники, а кто-то нечаянно разлил кофе, и жидкость оказалась под клавиатурой соседа. Очевидно, что коллег в офисах должно отделять друг от друга хотя бы несколько метров, но работодатели этими нормами зачастую пренебрегают и тем самым очень усложняют условия работы для сотрудников.

Легкое распространение инфекций

Если десятки людей вынуждены по 8 – 10 часов в день находиться в одном закрытом помещении, они становятся уязвимы для инфекционных заболеваний. Это подтверждается статистикой. В исследовании, которое проводило издание Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, выяснилось, что работники офисов с открытой планировкой берут больничные на 62% чаще, чем те, которые распределены по небольшим «отделам» или работают в отдельных кабинетах.

А исследование, проведенное в Университете Сиднея, показало, что нахождение сотрудника в такого рода офисах на протяжении 8 – 11 часов в день в течение четырех лет увеличивает риск преждевременной смерти на 15%.

Что же делать руководителям компаний, у которых нет возможности пересадить всех сотрудников в отдельные кабинеты?

Для них есть как минимум пять рекомендаций:

Во-первых, они должны использовать передвижную мебель. Так некоторые группы работников смогут группироваться «по интересам» или на короткий срок для сконцентрированной работы над важным проектом, не отвлекая при этом других коллег в офисе.

Во-вторых, мебель должна заказываться с учетом требований и пожеланий сотрудников. Кто-то заботится о своем здоровье и предпочитает работать стоя. Кому-то нужен рабочий стол несколько больше обычного, а кто-то нуждается только в хорошем стуле.

В-третьих, в каждом офисе должно быть «пространство для раздумий». В такой комнате отдыха каждый сотрудник должен иметь возможность поговорить по телефону без риска, что его разговор подслушают, или просто побыть в тишине наедине с самим собой. Это помогает людям вновь настроиться на работу.

В-четвертых, должны быть пространства, в которых несколько сотрудников, будь они друзьям или партнерами, работающими над одной задачей, могут уединяться и общаться друг с другом в неформальной обстановке. В идеале, внутри больших офисов должны быть небольшие кафе или переговорные комнаты.

Наконец, в-пятых, менеджеры не должны влиять на организацию рабочего пространства. Пусть люди сидят там, где они хотят, и рядом с теми людьми, которые им приятны.

i-business.ru/

Почему сотрудники не любят опенспейсы, и что делать, если нельзя отказаться от открытой планировки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Сотрудники Google жалуются на невыносимые условия их работы.

Страшная, жуткая и омерзительная правда об этом капиталистическом гиганте!

- Мне приходится слишком далеко ходить в тренажёрный зал. Необходимо открыть тренажёрный зал в моём корпусе, чтобы я мог заниматься, не тратя времени на ходьбу до него.

- "Руководство сотрудников" занимает больше одной страницы.

- Эти халявные стодолларовые наушники портят мне причёску.

- Каждый раз, когда я хожу днём на массаж, на моём лице до вечера остаются следы от складок на подушке.

- 5 из 8-ми халявных футболок, которые я получил в этом году, чёрные. Меня это раздражает. Я больше люблю синий цвет.

- Во время корпоратива с прыжками с парашютом, нам обещали 50 секунд свободного падения, однако, просматривая видео с прыжка, я заметил, что там была всего 41 секунда.

- Мой тридцатидюймовый монитор заслоняет вид на горы.

- Я не чувствую разницы между настройками массажного кресла: "Расслабление", "Регенерация" и "Прилив сил".

- Иногда, когда я иду за каким-нибудь напитком на кухню, оказывается, что их только что загрузили в холодильник, и бутылки не успели как следует остыть. И как после этого работать?

- Диван в моём кабинете недостаточно длинный, чтобы вытянуться на нём во весь рост.

- Из-за того, что 14 раз в неделю я ем в Гугле, мне оказывается дешевле в выходные есть в кафе или ресторане, чем закупаться продуктами. В результате мне уже чуть ли не год не доводилось ничего готовить и мои навыки в кулинарии страдают.

- Когда я путешествую за счёт компании в другие офисы, еда в тамошних кухнях оказывается незнакомой, и я не знаю, что мне выбрать.

- У меня такое ощущение, что стоит мне привыкнуть к выданному компанией телефону, как они раздают нам новую модель, и мне приходится учиться по-новой.

- Я толстею из-за неограниченной халявной еды.

- Я немного обгорел на нашем корпоративе на Гавайях.

- В кафе Charlie's была встреча с Леди Гагой, так что мне пришлось идти длинной дорогой за моим обедом.

- Когда я работаю из дома, мне приходится самому готовить себе завтрак, обед и ужин.

- В игровой комнате у нас всего один бинбэг, так что мне пришлось сидеть на стуле, играя в Call of Duty.

- Выбор классических игровых автоматов в нашем здании ограничен, так что мне иногда приходится идти в другой корпус.

- Мы построили из мебели катапульту, но потолок оказался слишком низким, чтобы запускать апельсины на расстояние больше 45 метров.

- По утрам я не могу любоваться на Харбор-Бридж из-за того что над Сиднеем восходит солнце и мне приходится закрывать жалюзи.

Сотрудники Google жалуются на невыносимые условия их работы. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→