HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

[Adm]

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика.

Полезная информация в шапке и теме постоянно обновляется, читайте новые статьи и рекомендации в сообщениях ниже!

У нас есть отдельный раздел форума для самых интересных новостей, полезных статей и их обсуждения по данной тематике, который находится ЗДЕСЬ.

Читайте наши рекомендации, внимательно изучайте советы профессионалов, представленных в этой теме и на нашем форуме - и Вы обязательно узнаете о самых новых событиях и новостях в сфере управления человеческим капиталом!

HR-Стратегии, HRM в бизнесе. Кадровая политика. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Какие из мировых HR-трендов прижились в России в уходящем году.

В начале 2013 г. McLean & Company представила прогноз мировых HR-трендов. Актуальным ли оказался прогноз для России и в каких областях российский HR идет своим путем?

Мировые тренды, сбывшиеся в российском HR, это в первую очередь рекрутинг в соцсетях, забота о здоровье сотрудников, E-learning и внимание к поколению Y, анализирует Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании Formatta. «Правда, их понимание и преломление в нашей стране зачастую отличается от западного, — уточняет Иванов. — Например, в отношении сотрудников поколения Y большинство крупных отечественных компаний уже согласились с тем, что их потеряли, и сосредоточены cкорее на вопросе, кем “игреков” заменить, нежели как их привлечь. Ровно это подкрепляет в России тренд, связанный с заботой о здоровье сотрудников: работодатели стараются сохранить на пике формы и удержать на рабочем месте высокопроизводительных профессионалов из предыдущих поколений — “иксов” и “бебибумеров”, и пенсионная реформа также их к этому подталкивает».

Больше, чем работа

Ключевой задачей 2014-го и ближайших трех-пяти лет будет пересмотр самой роли HR в компании, считает Юрий Григорьян, директор по управлению персоналом и оргразвитию УК «Альфа-капитал». Из функции, следующей за процессом, HR должен трансформироваться в функцию, которая будет драйвером развития внутри компании.

«Самый фундаментальный тренд не года, а всего этого десятилетия — изменение представлений от том, что такое работа, — рассуждает Никита Черкасенко, директор практики HR-консалтинга группы IBS. — Отсутствие закрепленного рабочего места, отвязка от любых средств производства — главный тренд. Например, расчет заработной платы уже может выполняться в сотнях километров от того места, где сидят работники, которые эту зарплату получают. Я думаю, скоро это придет в более сложные HR-процессы, и облака, BYOD, мобильность — это все нам сильно поможет».

Увеличат дистанцию

С внедрением дистанционного обучения в банке расходы на обучение одного сотрудника сократились на 40%, а качество обучения, судя по результатам ежеквартальных оценок знаний сотрудников, существенно повысилось, подсчитала Елена Логинова, старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом «Ренессанс кредит». Но процесс перехода на дистанционную форму требует времени, ресурсов и колоссальной поддержки со стороны IT-департамента, отмечает она. У компании на это ушел целый год.

В этом году термин E-learning зазвучал по-новому, считает Иванов из Formatta. «Благодаря доступности образовательных онлайн-ресурсов, как Coursera, дистанционное обучение перестало быть фишкой крупных корпораций и шагнуло в массы. «У этого явления есть, как минимум, один неожиданный эффект: люди сами выбирают, чему, где и как учиться, и ценность корпоративного обучения в их глазах падает. А полученные через интернет знания могут вступать в конфликт со стандартами, принятыми в компании», — говорит Иванов.

Вмешалась политика

В числе чисто российских тенденций 2013 г. Иванов отмечает рост влияния государства в сфере управления персоналом. Многие трендовые HR-проекты инициируются и контролируются сверху. Например, разработка профессиональных стандартов или отказ от «золотых парашютов» топ-менеджерам обсуждаются на уровне президента.

Действительно, формирование системы профессиональных стандартов — одна из самых важных задач будущего года для компаний с государственным участием, подтверждает Алла Вучкович, вице-президент ОАК. Профстандарты помогут сформировать необходимый для специалиста той или иной профессии набор навыков и компетенций, а на их основе — требования к образовательным программам учебных заведений.«Мы уже разработали требования для оценки самых массовых специальностей — проектировщиков и конструкторов, специалистов послепродажного обслуживания», — поясняет планы Вучкович.

Мечты и понятия

Некоторые мировые тренды для России по-прежнему остаются мечтой. К таким Иванов относит все, что связано с мобильностью талантов. «В нашей стране таланты движутся пока строго в одном направлении: из регионов — в центр, из центра — за рубеж. А все усилия работодателей по ротации и привлечению талантливых сотрудников “на места” спотыкаются об отсутствие инфраструктуры», — считает он и добавляет, что у него сложилось ощущение, что российские компании «перегорели» на тему работы с талантами. Само это слово в 2013 г. почти исчезло из лексикона HR-ов. Чаще можно услышать про «эффективных» или«перспективных» сотрудников.

«Но главное — больше нет понятия “работник” — есть понятие “сотрудник”: человек, который сотрудничает с компанией и решает те или иные задачи на основе трудового договора», — утверждает Елена Данилова, директор департамента управления человеческим капиталом «КГ Борлас». Поэтому иной должна стать и идеология мотивации, полагает она. Мотивация заложена внутри самих сотрудников: сотрудник сам управляет своей стоимостью, сам понимает, что ему нужно учиться, сам понимает, что ему нужно работать на интересных проектах, а организация предоставляет возможность, подстраивает все технологии под то, чтобы человеку было выгодно развиваться.



vedomosti.ru

Какие из мировых HR-трендов прижились в России в уходящем году. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аутплейсмент как инструмент HR-брендинга.

Помимо ставшего уже традиционным выходного интервью, в современной HR-практике есть множество инструментов для того, чтобы правильно расстаться с сокращаемым или увольняемым персоналом, извлекая из ситуации обоюдную пользу.

Кризисы 1998 и 2008 годов показали актуальность аутплейсмента, но готовы ли российские компании вкладываться в грамотное решение этой проблемы?

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

[Adm]

HR-стратегия: факторы влияния и сроки.

Мы часто встречаем выражения "HR-стратегия", "долговременное планирование", "долгая перспектива", но если переводить в конкретные цифры, "долговременная" - сколько это будет в годах?

На какой срок стоит ориентироваться при выстраивании HR-стратегии? 2-3 года? 5-10 лет? В какой мере эта цифра может быть связана с отраслевыми характеристиками, с ситуацией на рынке труда или поколенческими особенностями? На какие критерии в целом следует опираться для правильного понимания и планировании сроков в HR-сфере?

Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:

Рассуждая о стратегии управления персоналом, прежде всего оговоримся о самом главном: HR-стратегия не может существовать в отрыве от общей стратегии компании — она работает на ее цели. При этом горизонт планирования и степень «стратегичности» задач, которые ставит перед HR-подразделением директор по персоналу, зависит главным образом от того, о каком бизнесе идет речь и насколько важную роль в нем играет персонал.

Если речь идет о компаниях, которые ведут трудоемкий и «персоналозависимый» бизнес, когда кадры буквально решают все (это консалтинговые и ИТ-фирмы, организации, оказывающие образовательные и другие профессиональные услуги), то для них HR-стратегия — чрезвычайно важный инструмент проектирования будущего и воздействия на внешнюю и внутреннюю среду, который делает возможной реализацию общей стратегии.

Такая полноценная HR-стратегия может иметь несколько уровней:

• Верхний уровень (собственно стратегический)

Крупные кванты (5–10 лет), которые учитывают изменение демографической ситуации, смену поколений, реализацию реформ образования, смену технологических парадигм — любые факторы внешней среды, которые существенны для сферы деятельности организации. На этом уровне компания принимает решение о том, как она будет относиться к грядущим изменениям: как к неизбежным ограничениям, которые нужно будет принять во внимание, или как к чему-то, на что можно повлиять, и поэтому необходимо занять активную позицию.

• Средний уровень (долгосрочное планирование)

Средние кванты (3–5 лет), которые должны отражать согласованное движение по реализации бизнес-стратегии. На этом уровне видно, как HR-стратегия встраивается в общую, какие возможности обеспечивает, за счет чего компания будет готова к вызовам со стороны рынка.

• Нижний уровень (среднесрочное планирование)

Конкретизация/детализация стратегии на 1,5–2 года вперед, которая делается по мере необходимости в соответствии с существующими в компании процессами планирования.

Если же речь идет о компаниях, занимающихся материалоемким бизнесом, который не так сильно зависит от персонала и где HR-функция носит скорее поддерживающий характер, то в них долгосрочное планирование деятельности по направлению HR осуществляется на основе общей стратегии, без разработки полноценной HR-стратегии (другими словами, в этих случаях она чаще всего «вырождается» в долгосрочные планы).

Одновременно встает еще один интересный вопрос: как часто нужно пересматривать стратегию? Здесь критерии будут немного другими. Неважно, какое место и роль отводиться HR-стратегии: если компания работает на высококонкурентном рынке и внешняя среда крайне динамично меняется, то возвращаться к стратегии можно настолько часто, насколько это необходимо. Помню, как меня поразил рассказ знакомой HR из фармацевтической компании. В период пересмотра и изменений законов и подзаконных актов, которые затрагивали фармацевтический рынок, они верифицировали свои цели и принимали решения стратегического уровня каждый квартал!

Наконец, хочу напомнить, что стратегическое управление персоналом и стратегия управления персоналом — это не одно и то же, хотя и в том, и в другом случае речь идет о стратегии.

Владимир Верещагин, управляющий партнер рекрутингового агентства Luxoft Personnel:

Обсуждая HR-стратегии с клиентами, мы обнаруживаем рост интереса к построению эффективных HR-моделей для компаний. На их формирование сейчас оказывает влияние целый ряд трендов.

Ключевыми моментами в разработке HR-стратегии являются два важных процесса: привлечение талантов (talent acquisition) и управление талантами (talent management). В привлечении талантов главную роль играет HR-брендинг, то есть создание репутации эффективного работодателя, обеспечивающий долгосрочное решение кадровых задач.

Поколенческие особенности влияют на изменения HR-среды, а следовательно, и на подготовку HR-стратегии. Сейчас мы все больше взаимодействуем с поколением Y, отличающимся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии, в том числе сетевые коммуникации. Это активные публичные личности, сотрудничая с которыми, нужно представлять не только то, как построить HR-стратегию, но и как изменять ее в соответствии с новыми планами компании. HR-стратегия должна соответствовать такому критерию, как гибкость, что означает возможность меняться с целью поддержания интереса к бренду работодателя со стороны кандидатов.

Еще один важный тренд, определяющий HR-стратегию — работа со студентами, будущими сотрудниками, создание так называемых кадровых резервов. Многие, особенно в сфере ИТ, занимаются поиском и подготовкой молодых специалистов, начиная с 3 курса вузов, чтобы к моменту выпуска они имели все необходимые знания для развития внутри компании.

На HR-стратегию оказывает влияние ситуация, складывающаяся в конкретной экономической отрасли. Например, в кризисной ситуации на финансовом рынке HR-стратегия компаний стремительно меняется в сторону сокращения персонала, а при благоприятных условиях наблюдаются противоположные процессы: например, растет количество новых офисов и расширяется штат персонала. Внимание к этим тенденциям при HR-планировании — обязательное условие создания эффективной стратегии.

Глобализация HR — это тренд, означающий более масштабный и системный подход при определении стратегии по привлечению и развитию сотрудников. В настоящее время многие компании переходят от локального развития внутри одной страны к созданию подразделений по всему миру и, соответственно, разработке единой HR-стратегии. В международных организациях изменению подвергается принцип работы HR-отделов — на смену автономности каждого подразделения приходит глобальное HR-планирование.

Автоматизация в HR-менеджменте также является важным трендом и оказывает влияние на разработку HR-стратегии. Она касается в первую очередь различных рутинных функций на всех этапах рекрутинга и управления персоналом, позволяя легче и эффективнее руководить HR-процессом. Наиболее яркими примерами являются системы автоматизации поиска кандидатов, которые делают его быстрее, удобнее и позволяют сфокусироваться на главном — правильной оценке специалиста. В оценке также есть свои системы, позволяющие исследовать не только профессиональные, но и личностные качества. Многие HR-специалисты используют автоматические методы тестирования в связи с их высокой объективностью.

Подводя итоги, стоит обратить внимание на главное: HR-стратегия должна соответствовать тем вызовам, которые стоят перед компанией. От руководства требуется тщательно продумать, кого и где нанимать и как поддержать этих специалистов в профессиональном и личностном росте. В первую очередь необходимо определить приоритеты развития компании и уже в соответствии с ними организовать HR-процессы.

Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute, партнер Объединенной Консалтинговой Группы:

Характеристика «долговременная» часто используется бездумно, просто чтобы подчеркнуть серьезность намерений. Мы все знаем, что однодневные решения не работают, поэтому и говорим о долговременных. Грубо говоря, любая стратегия является долгосрочной, иначе это не стратегия, а просто оторванное от целей бизнеса действие.

Я пришел к выводу, что самый оптимальный срок планирования — 3 года. С одной стороны, это достаточно для того, чтобы увидеть результаты и добиться качественных и количественных изменений, а с другой, он не настолько велик, чтобы стратегия перестала быть актуальной.

Сейчас все очень быстро меняется, гораздо быстрее, чем раньше, поэтому планировать на 10 лет сложно. Те люди, которые придут к вам работать через этот период, пока что учатся в начальной школе. Это другое поколение, и с ним нужно будет работать по-другому.

В любом случае, на какой срок вы бы ни планировали — на год или 10 лет, нужно пересматривать стратегию как минимум ежегодно. Ошибочно думать, будто то, что вы разработали, останется актуальным на все времена. Меняется рынок, меняется клиент, поэтому нужно постоянно держать руку на пульсе.

Мария Дьячкова, старший консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:

Для начала давайте определимся, что мы будем понимать под термином «HR-стратегия». Если очень кратко, то это набор основных правил, целей и задач работы с персоналом, созданных с учетом бизнес-стратегии и HR-политики организации. При определении кадровой стратегии важно понимать, зачем она вообще создается, какими инструментами будет выполняться, какую цель преследует и в течение какого периода будет действовать. Каждый из этих моментов является ключевым и напрямую зависящим от остальных; значение и важность любого не уступает важности других критериев.

Стратегия не может быть постоянной, рассчитанной на все время существования организации. В отличие от HR-политики, курс которой всегда известен, она должна меняться в зависимости от этапа развития, становления фирмы и преследовать разные цели в тот или иной период. Например, для молодой компании которая только вышла на рынок и главной бизнес-целью на ближайший год имеет завоевание 50% рынка на своей территории, вряд ли будет уместна цель стать лучшим работодателем в этот период. Скорее всего, это будет прописано в 10- или даже 15-летнем плане развития.

Сроки, на которые определяется стратегия, также могут зависеть и от отраслевых характеристик, ситуации на рынке труда или поколенческих особенностей. Что касается отрасли, то очевидно, что цели и сроки их достижения, допустим, у строительной, фармацевтической компании и небольшого семейного кафе будут совершенно разными.

Ситуация на рынке труда — очень значимый фактор, ведь от наличия кадров и их профессиональной пригодности компания очень зависима, поэтому даже при небольшом изменении внешних условий может возникнуть ситуация, когда необходимо пересмотреть HR-стратегию в оперативном порядке. Допустим, на рынок зашел очень сильный федеральный конкурент, а ваш бизнес только начал набирать силу. Здесь уже не до долгосрочных целей — нужно срочно менять методы удержания опытных специалистов, привлечения новых и т.д.

Само слово «стратегия» подразумевает ряд действий, основанных на определенных правилах, а для любого действия должны быть точки, определяющие начальную стадию и финальную, характеризующую окончание процесса. Вот именно от них и будет зависеть период для планирования сроков.

В первую очередь следует определить ту ситуацию, в которой находится компания в данный момент, проанализировать очень много факторов (о ключевых из них чуть ниже), определить долгосрочные цели: каким вы видите свой бизнес через 20, 30 или 50 лет и видите ли вообще его в будущем. Только при определении начальной точки А и вашей точки В можно приступать к разработке HR-стратегии и определению сроков ее действия. Естественно, для каждого бизнеса будет уникальная цепочка, свои сроки, долгосрочные и краткосрочные цели.

Итак, приведем несколько ключевых факторов, оказывающих непосредственное и самое большое влияние на HR-стратегию компании:

1. Цикл существования компании

• Выход на рынок (1 год),
• рост (1–10 лет),
• зрелость (10–50 лет),
• упадок (1–5 лет).

На каждом этапе ставятся свои цели в зависимости от отраслевой принадлежности.

2. Отраслевая принадлежность

Она определяет кадровый состав, квалифицированность персонала, потребность в его обучении, способы мотивации и удержания (если это требуется). Соответственно, рынок труда в зависимости от отрасли будет играть либо на руку компании, либо нет. Также именно на сфере деятельности будет завязан анализ бизнес-процессов, их эффективности.

3. Бизнес-стратегия компании. Личность руководителя

Если изначально владелец настроен на агрессивный подход к ведению дел и намерен за 5 лет довести компанию до пика своих возможностей, то бессмысленно продумывать и создавать гуманную HR-стратегию с долгими перспективами.

Остальные моменты, которые необходимо будет учитывать при определении сроков, напрямую или косвенно зависят от данных факторов.

Подводя итоги, хочется подчеркнуть, что формировать HR-стратегию необходимо с учетом краткосрочных и долгосрочных целей.

На долгосрочные (от 5 и более лет) влияют:

1. отраслевая принадлежность,
2. цикл существования компании
3. и ее бизнес-стратегия.

Краткосрочные цели (до 5 лет) необходимо формировать в связи с меняющейся обстановкой на рынке в целом. Нужно всегда держать руку на пульсе и своевременно реагировать. Именно от периодичности таких изменений и их значимости будет зависит частота пересмотра HR-стратегии.

Александр Рагиня, руководитель службы персонала «КСК групп»:

Эффективность HR-стратегии согласуется напрямую с целями бизнеса. Периодичность определения новой политики развития зависит от практики, установленной в организации. Как правило, для определения стратегических целей компании организуется ряд сессий и встреч с участием руководства, на которых проводится SWOT-анализ.

HR-стратегия преимущественно основывается на оплате труда, оценке и развитии персонала, причем необходимо соблюдать последовательность этих направлений. Топ-менеджерам следует отказаться от практики работать за идею, которую они могут внедрять всему коллективу. Когда специалистам платят за достижение целей бизнеса, они достигают их гораздо более эффективно.

Проведение комплексного аудита всех систем и подсистем управления персоналом поможет определить приоритеты в области управления человеческими ресурсами для достижения ключевых целей бизнеса. Анализ проводится среди всего функционала службы HR: поиск и прием в компанию, адаптация, bench marketing, внутренний PR департаментов, анализ зарплат, поддержание корпоративной атмосферы и корпоративного духа и т.д. В целом исследование должно предоставить информацию по главным направлениям: текущей ситуации в компании и действиям, которые предпринимаются для усиления и укрепления конкурентных преимуществ. Руководителю службы персонала по завершении всех процедур необходимо будет скорректировать структуру и функционал своего департамента по управлению в соответствии с изменившейся стратегией.

Вера Ковалева, основатель Международной высшей школы презентаций и коммуникаций, портала «Как сделать презентацию»:

Как известно, в российском бизнесе горизонт стратегического планирования составляет максимум пять лет, обычно — три года, а о чем-то более-менее конкретном можно говорить в однолетней перспективе. Мол, экономика нестабильна, и только зарубежные компании могут позволить себе загадывать на 10–15 и более лет вперед.

Я считаю, что максимальный — на десятилетия вперед — горизонт HR-планирования должен касаться преимущественно философских идей и концептуального понимания «души» компании. Корпоративный дух, если он вообще возникнет, должен соответствовать духу основателя бизнеса. Если это живчик или провокатор вроде Ричарда Бренсона или Артемия Лебедева, то компания может органично развить провокационную культуру, HR- и PR-политику. Если же это деловая ответственная «пчелка» вроде Сэма Уолтона, логично, что корпоративный дух будет развиваться в более консервативном русле.

Если мы не делаем попыток казаться тем, чем изначально не являемся и во что не особо-то верим, и если принимаем себя такими, какие есть, можно честно признаться, каких людей мы хотим видеть в своей компании. Напрашивается мысль, что сотрудники должны быть разные, и гармоничный микс даст нечто сбалансированное на выходе. Вопрос, однако, в том, какая пропорция, условно говоря, креативщиков, продажников, политиков и авторитарных лидеров нам нужна? Самый очевидный ответ дает отраслевая специфика, то есть в креативе и машиностроении доли будут заведомо разные.

И все бы ничего, если бы не конкуренция, которая заставляет нас отличаться от других. Одно из наиболее популярных оправданий страшных, скучных слайдов презентаций — «у нас в отрасли все так делают, вот и мы тоже». Самые смелые начинают меняться, наплевав на остальных. Соответственно, если компания хочет на голову обойти конкурентов, это должно быть заложено в HR-политику на долгосрочном и стратегическом, среднесрочном и тактическом уровнях. И вот тут отраслевая специфика оказывает нам медвежью услугу: у всех принято «так», но у нас должно быть не «так», а «иначе». Это «иначе» и есть необходимая поправка в HR-политике на системном уровне.

Далее приходится решать интересный вопрос превращения акул в зайчиков или зайчиков в акул, то есть интеграции в привычную кадровую среду непривычных сотрудников с целью качественно изменить результат деятельности компании. Если это удается, то она приобретает самобытность и вырывается вперед или в какую-то четко определенную нишу.

С течением лет кадровая политика изменяется вместе с развитием организации по циклу Адизеса. Соответственно, часть поправок в HR-политику, помимо вышесказанного, будет следовать из возраста компании, чтобы кадровые решения были ему адекватны.

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Основные задачи HR по отношению к бизнесу — обеспечить необходимое количество профессиональных сотрудников и их эффективную, качественную работу. HR-стратегия должна ответить на вопросы, как именно это сделать для конкретной компании. В процессе разработки нужно провести аудит всей системы управления персоналом. Любое планирование нуждается в постоянной корректировке в соответствии с меняющимися условиями.

Планирование можно разделить на краткосрочное (до 1 года) и долгосрочное (от 3 лет и более). Кадровое планирование должно исходить из целей компании, финансовых возможностей и внешней среды, при этом выделяют качественные и количественные показатели. В России, на мой взгляд, более распространено кратковременное планирование, ведь часто бизнес не представляет, сколько и какие именно сотрудники ему понадобится через 5 лет.

Марина Алексеева, директор по работе с персоналом «Лаборатории Касперского»:

Я убеждена, что все действия HR должны помогать компании развиваться, поэтому при планировании HR-стратегии стоит в первую очередь ориентироваться на рынок и бизнес. Если организация стабильная, с долгосрочными бизнес-планами, то можно говорить и про 5–10 лет.

Мы работаем в довольно динамичной отрасли и компании, поэтому сформулировали трехлетнюю HR-стратегию. При этом в ней есть пункты, которые будут релевантны и в 5- и в 10-летней перспективе: например, о тенденциях на рынке труда (демографические изменения, смена поколений).

planetahr.ru

HR-стратегия: факторы влияния и сроки. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Внутренний и внешний клиент компании.

"Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами". Стивен Кови

Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.

Подробней можно прочитать ЗДЕСЬ.

Внутренний и внешний клиент компании. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Управление персоналом в условиях экономического спада.

В нижней точке экономического цикла большинство компаний стремится сократить расходы на персонал. Но как это лучше сделать? И как избежать самых распространенных ошибок?

В первую очередь следует рассмотреть проблему в более широкой рамке:

1. На национальном (и международном) уровне экономические циклы, как правило, регулярно повторяются. Экономический рост колеблется по отношению к усредненному тренду, достигая пиковых показателей каждые пять-семь лет. Тем не менее, было несколько периодов, когда экономика резко сокращалась; наиболее заметный из них — Великая депрессия 1929–1930 годов. Говоря о рецессии, экономисты обычно имеют в виду падение ВВП в течение как минимум двух кварталов подряд. Но спад может быть вызван и другими причинами: сокращением налоговых поступлений или серьезными проблемами в одном из крупных секторов экономике (например, кризис доткомов 2000-х).

2. В рамках стандартного экономического цикла средняя продолжительность периода роста, как правило, в три-четыре раза выше, чем периода устойчивого спада: три-пять лет и 12–15 месяцев соответственно.

3. Особенности цикла «рост — падение» в каждой конкретной компании могут значительно отличаться от изменения деловой активности рынка в целом: здесь многое зависит от характера ее деятельности, потребностей клиентов, успешности решений руководства и пр. К примеру, производители оборудования одними из первых начинают ощущать на себе последствия общего экономического спада, в то время как сервисные компании, как правило, могут успешно развиваться и в период кризиса, поскольку их клиентам необходимо поддерживать эксплуатацию оборудования.

4. Отдельные компании также испытывают влияние сезонных колебаний активности (спроса), которые усложняют, а иногда и маскируют циклические тенденции. Например, в туристической отрасли трудно обнаружить начало спада сразу после периода летних отпусков.

5. Каждому периоду экономического цикла соответствуют определенные стратегии действия работодателей. Продолжительный подъем нередко усыпляет бдительность менеджеров и порождает чрезмерный оптимизм по поводу будущего компании, что приводит к неадекватному росту численности (особенно характерно это для последней стадии периода роста). Но даже с началом серьезного спада менеджерам требуется определенное время для того, чтобы скорректировать свою «картину мира» и перейти в режим жесткой экономии, поэтому нередко набор персонала в это время продолжается по инерции — даже несмотря на ухудшение показателей деятельности компании. Чем дольше длится период неправильного восприятия (интерпретации) происходящего, тем острее изменяется впоследствии поведение руководителей.

6. Точно так же, как длительный период роста бизнеса генерирует сверхоптимизм, резкий спад порождает чрезмерно пессимистическую реакцию. В период кризиса «внезапное» падение показателей оборота и рентабельности производит на менеджеров более сильное, чем обычно, впечатление. Проблему нередко обостряют спекуляции на фондовом рынке: трейдеры начинают играть на понижение, вызывая панику у частных инвесторов, в результате чего цены на акции падают ниже их реального уровня (реалистичного на данный момент). Все это приводит к тому, что во время спадов компании начинают массово увольнять персонал (особенно много высококвалифицированных сотрудников организации теряют в результате негибкого применения принципа «последним пришел — первым ушел»). Чтобы успокоить акционеров («бизнес сохранит рентабельность и прибыльность», «дивиденды будут оплачены»), руководители усиливают давление на рядовых сотрудников: без адекватной оплаты увеличивают рабочую нагрузку, часы работы и т. д. К сожалению, все эти меры только усугубляют ситуацию. Самое драматичное, что если бы менеджеры принимали во внимание циклический характер экономики, они увольняли бы гораздо меньше людей!

7. Рост расходов на уже ненужный наем и избыточный на данный момент персонал отвлекает ресурсы, которые могли бы быть направлены на решение более важных операционных вопросов, а также снижает прибыльность компании, заметно ухудшая ее перспективы на рост в будущем.

Логика сокращения

Любая компания должна периодически анализировать свои конкурентные преимущества и имеющиеся компетенции (знания и навыки работников), поэтому необходимость сокращения персонала можно рассматривать как ультимативное требование: оптимизировать продуктивность и «вернуться к основам». Тем не менее, каждые четыре-пять лет HR-менеджерам приходится заново осваивать необходимые для этого навыки (которые они приобретают, как правило, путем проб и ошибок, а не в результате формализованного обучения). Сокращение штатов — это явно не тот процесс, который руководители хотели бы с наслаждением созерцать, поэтому лучшие практики в этой области плохо аккумулируются внутри компаний и почти не обсуждаются вовне. Тем не менее, это необходимые знания: обобщение успешных стратегий поможет эйчарам справиться с этой сложной задачей.

Рекомендации практикам:

1. Решение просто передать задачу «к определенному сроку сократить расходы» линейным менеджерам очень редко приводит к успеху. Большинству из них потребуется помощь для того, чтобы оптимизировать выбор подлежащих сокращению должностей. Кроме того, практики, как правило, ориентируются на краткосрочные цели — часто в ущерб долгосрочным интересам организации, а также предпочитают использовать при принятии решений простые «формулы» (вроде уже упоминавшейся «последним пришел — первым ушел»).

Во многих странах (например, в Германии) законодательно установлено требование: при сокращении штатов использовать объективные критерии для отбора кандидатов на увольнение; например — размер семьи или возможность трудоустройства в дальнейшем (employability). При принятии подобных решений работодатели также обязаны обеспечить соблюдение гарантированных законодательством прав работников: не допускать дискриминации по признаку возраста, пола, семейного положения, инвалидности, сексуальной ориентации, расы, этнического происхождения, национальности, религии и пр. (Справедливости ради стоит отметить, что права работников-инвалидов и работников предпенсионного возраста в отношении гарантий трудоустройства/ сохранения места работы, как правило, более защищены, чем права других групп сотрудников.)

2. Некоторая экономия может быть достигнута путем сокращения расходов на использование временных или заемных работников (отказ от аутсорсинга персонала).

3. Если для максимизации экономии руководство поощряет линейных менеджеров к снижению расходов путем сокращения персонала, премии за это должны выплачиваться не ранее чем через 12 месяцев после того, как были проведены сокращения. При этом обязательно следует учитывать, не привели ли впоследствии их решения к дополнительным затратам — в результате корректировки численности (повторного набора). Такой подход помогает а) не допустить применение «драконовских» мер при сокращении персонала, а также б) удержать менеджеров на определенное время в компании, чтобы оценить результативность проведенных ими изменений.

4. Отправной точкой при любом сокращении персонала должен стать пересмотр (оптимизация) действующей организационной структуры — конечно, в рамках законодательных ограничений. В первую очередь нужно рассматривать это как возможность усовершенствовать организационную иерархию и найти решение для накопившихся в системе управления проблем (дублирование функций, избыток подчиненных у одного руководителя и т. п.).

Кроме того, анализ оргструктуры позволяет:

◦ Удалить ненужные должности: например, созданные из соображений «симметрии» или «подобия» (у «них» в отделе есть, поэтому «нам» тоже такая нужна). Сюда также можно отнести все должности, созданные для того, чтобы продемонстрировать статусный уровень начальника: заместители, личные секретари/ референты/ помощники по особым поручениям и т. п.
◦ Выделить функции, которые легко могут быть а) переданы на аутсорсинг или б) предоставлены внешним провайдером «по требованию» (при необходимости). Это поможет сократить должности, прежде связанные с функционированием данного направления.
◦ Выявить задачи, для выполнения которых экономически более эффективным решением будет введение должностей с неполным рабочим днем. Это также поможет высвободить часть постоянных работников. (Государственные служащие в такой ситуации сокращению не подлежат, поэтому их разумнее перевести на другую должность/ в другую организацию.)
◦ Среди задач, выполняемых сотрудниками на постоянной основе, выбрать те, которые можно рассматривать в качестве отдельных проектов. Этих работников вполне можно перевести на срочный контракт.
◦ Найти должности, которые все еще сохраняются после слияния компаний, но к настоящему времени уже свободны от ограничений (гарантий занятости при слияниях и поглощениях).
◦ Выявить и устранить функциональные барьеры, которые снижают эффективность деятельности. Например, в отделе продаж могут работать сотрудники, которые отвечают за организацию технической поддержки клиентов, в то время как более эффективно эти задачи выполнит инженер цеха или руководитель производства.

5. В транснациональных компаниях можно рассмотреть возможности сократить операции в тех странах, где законодательные ограничения на занятость стали слишком обременительными для работодателя.

К примеру, такая ситуация сложилась во Франции, где очень трудно уволить сотрудника; строго ограничено рабочее время; рабочие требуют не облагать налогом оплату сверхурочных часов и пр. В результате бизнес в этой стране столкнулся с существенным ростом затрат на персонал и значительным сокращением операционной гибкости.

В таких случаях особенно важно строжайше следовать букве закона (особенно при проведении консультаций с рабочими советами/ профсоюзами), а также учитывать все возможные последствия для репутации работодателя. При организации грамотной PR-кампании может оказаться целесообразным сосредоточить внимание на а) улучшении условий для привлечения долгосрочных инвестиций и б) пользе, которую может принести компании сокращение штатов.

Например, если реорганизация коснется менеджеров по продажам, можно рассмотреть перспективы организации программ краткосрочных визитов в соседние страны (на основе временных краткосрочных контрактов) или развертывания временного офиса продаж в одной из соседних стран.

Чья ответственность?

Во многих компаниях при проведении массовых сокращений персонала роль эйчара/ корпоративного юриста ограничена.

Чаще всего эти специалисты:

• консультируют руководителей среднего звена и/или
• администрируют процесс увольнения — после того, как решение уже принято.

Стремление топ-менеджеров передать принятие столь важных решений на усмотрение линейных менеджеров может привести к серьезным проблемам, поскольку они:

• склонны к фаворитизму (заводят «любимчиков»);
• не задумываясь, игнорируют условия договора;
• нередко пытаются нарушить законодательство.

Кроме того, находясь в центре конфликтов, они не всегда могут адекватно оценивать ситуацию и своевременно принимать решения (например, о необходимости задействовать внутренних/ приглашенных консультантов или посредников для ведения переговоров). В результате происходит эскалация конфликта, что закономерно ведет к судебным разбирательствам и дополнительным издержкам — совершенно ненужным в столь трудное для бизнеса время.

Мудрый подход при массовых сокращениях персонала — объединить всех задействованных в процессе увольнения сотрудников при сохранении центральной роли за эйчаром (консультантом по персоналу) и/или корпоративным юристом.

Такое, на первый взгляд чисто организационное решение, ведет к тому, что менеджеры будут:

• более ответственно относиться к принятию решений об увольнении;
• более гуманно и ответственно проводить «выходные» интервью;
• тщательнее соблюдать требования национального законодательства и положения действующих коллективных соглашений (договоров);
• консультировать увольняемых сотрудников по спорным/ сложным вопросам;
• своевременно уведомлять всех подлежащих увольнению сотрудников об их законных правах, изменениях существенных условий труда и пр.;
• заблаговременно разрабатывать и на постоянной основе выполнять корпоративные HR-политики в отношении увольнения персонала, которые позволяют избегать дорогостоящих ошибок (дискриминация, нарушение требований законодательства и пр.);
• оказывать поддержку и помощь увольняемым сотрудникам в сложный период (например, дать рекомендации, предоставить гарантии первоочередного принятия на работу в случае открытия вакансий в будущем и пр.);
• не «растягивать» во времени процесс увольнения намеченных сотрудников, чтобы не подрывать текущие проекты.

При ответственном подходе даже массовое сокращение персонала оказывает минимальное негативное воздействие на трудовые отношения и климат в коллективе, не разрушая общий моральный дух в компании.

P.S. С изменением экономической ситуации неизбежно возникают новые бизнес-задачи, для решения которых каждый раз приходится искать новые ответы на тот же вопрос: куда эффективнее инвестировать — в капитал (технологии, материальные ресурсы и пр.) или в людей?

Исследования аналитиков многократно доказали, что прямые финансовые инвестиции создают в четыре раза больше добавленной стоимости, чем инвестиции «в людей». В итоге, чем более «капиталоемкой» становится компания, тем в большей степени линейные менеджеры склонны преуменьшать вклад человеческого труда — считать его менее ценным, требующим больших временных затрат.

В то же время в реальности — все наоборот:

Для успеха бизнеса важнее мотивировать сотрудников к решению задач, которые могут быть эффективно решены только с их помощью. В результате со временем будет расти и уровень квалификации этих людей.

• Слишком большие инвестиции (высокая доступность капитала) снижают возможности бизнеса с помощью краткосрочного найма или программ сокращения штатов решать проблемы, связанные с регулярными изменениями бизнес-циклов.
• В большинстве коммунальных и коммерческих предприятий обрабатывающих отраслей затраты на оплату труда составляют относительно небольшую долю от общего числа корпоративных расходов. Автоматизация сервисных функций и увеличение операций самообслуживания в большинстве розничных сетей скоро сделает эту ситуацию нормой для всех работодателей в развитых странах мира.

Поэтому очень важно, чтобы менеджеры научились жить «в ритме» бизнес-циклов и оценивать корпоративные расходы с точки зрения долгосрочных стратегий — с акцентом на управлении поставками и оптимизации основных фондов.

hrliga.com/

Управление персоналом в условиях экономического спада. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

«Заемный» персонал: преимущества и недостатки. Результаты исследования.

Насколько в российских компаниях распространены практики применения аутстаффинга и лизинга персонала? Для решения каких задач компании прибегают к данным методам при организации рабочего процесса?

В чем преимущества применения лизинга для работодателей и сотрудников? Чтобы разобраться в поставленных вопросах, Исследовательский Центр Холдинга «Империя Кадров» провел глобальных опрос среди экспертов рынка труда.

Исследование показало, что 56,5% компаний активно используют практику аутстаффинга, 13,1% - имели такой опыт, 13% - хотели бы применить данный метод и лишь 17,4% - не готовы к ведению бизнеса подобным образом. Возможность привлечения квалифицируемых сотрудников для решения конкретных задач в кратчайшие сроки и отсутствие необходимости постоянно держать в штате специалистов, для которых не существует постоянного пула обязанностей – вот основные аспекты, заставляющие компании практиковать взвешенно подходить к решению текущих задач.

Изображение кликабельно!

«Заемный» персонал: преимущества и недостатки. Результаты исследования. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Аргументы против того, чтобы работать допоздна.

По словам предпринимателя Сары Саттон Фелл, переработка – это далеко не единственный способ достичь успеха в бизнесе.

Размышляя о будущем своего стартапа, вы наверняка представляете себе молодых и энергичных сотрудников, которые дни и ночи проводят на работе, пьют много кофе и грезят об успехе. Тем не менее, по словам основателя и генерального директора FlexJobs, «существует несколько подходов к организации работы в новой компании».

FlexJobs – вторая компания Саттон Фелл. Первая больше походила на стереотипичный образ, описанный выше. Сара рассказывает о своем прошлом: «Мы были молоды и могли работать 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Мы буквально ночевали в офисе. Мы подняли этот бизнес с нуля, а затем… продали его».

Однако такой подход является далеко не единственным способом преуспеть. Чтобы доказать это, Сара Саттон Фелл основала новую компанию, позволяющую ей привлекать сотрудников со всей страны и использовать их таланты без строгого присутствия в офисе.

«Я решила сделать так, чтобы я и мои сотрудники могли работать из дома по гибкому графику. Эта концепция отличалась от тех, что мне когда-либо доводилось видеть. Создание такой компании казалось мне сложным, но захватывающим мероприятием. Предприниматели, являющиеся приверженцами традиционного подхода к организации работы, очень ограничивают талантливых сотрудников», - утверждает она.

«Открывая собственное дело, люди готовы работать без остановки», - говорит Сара. – «Тем не менее, современные технологии позволяют нам обойти ограничения». Предположим, что вы хотите последовать ее примеру и предоставить своим сотрудникам возможность работать дистанционно.

Тому есть несколько причин:

Возможность использовать таланты, затрачивая минимум средств.

Владельцы стартапов и компаний с ограниченным бюджетом, желающие сэкономить, могут воспользоваться услугами талантливых сотрудников, работающих удаленно. «Как правило, люди, живущие в удалении от мегаполисов, рассчитывают на меньшую зарплату», - утверждает Саттон Фелл. «Мне удавалось нанять специалистов, проживающих в Канзасе, уровень жизни и требования которых значительно отличались от требований жителей Нью-Йорка».

Возможность платить меньше в обмен на предоставление гибкого рабочего графика.

«Многочисленные исследования доказывают, что люди соглашаются работать за меньшие деньги, если работодатель готов предоставить ему возможность работать по гибкому графику», - говорит Саттон Фелл. – «Недавно я узнала, что 37% сотрудников согласились бы на сокращение заработной платы, если бы им разрешили работать удаленно. Это открывает перед работодателем определенные перспективы».

Разумеется, специфика некоторых предприятий не позволит вам организовать удаленную работу.

«Ваши сотрудники не смогут обслуживать клиентов или вести совместные проекты, однако вполне смогут выполнять индивидуальные задачи – вести исследовательскую работу, рассылать письма, заниматься программированием или дизайном», - сообщает Саттон Фелл.

Тем не менее, вам потребуется приложить немало усилий, чтобы найти по-настоящему ценных сотрудников, способных работать удаленно с большой эффективностью. Такие специалисты должны владеть современными технологиями, уметь работать самостоятельно, задавать нужные вопросы и добиваться поставленных целей.

Кроме того, удаленные сотрудники должны быть заинтересованы в успехе компании в целом и не бояться неудач.

«Я ищу людей, увлеченных своим делом – тех, кто склонен к риску и наслаждается динамичной рабочей средой», - говорит Саттон Фелл. - «Если специалист долгое время работал в крупной компании, удаленное сотрудничество с небольшим стартапом может оказаться для него неприемлемым. Мне нужны сотрудники, способные идеально вписаться в рабочую среду. Это означает прежде всего преданность компании и веру в успех, что является большим стимулом для сотрудников, которым не нужно каждый день являться в офис. У вас не будет возможности создать и поддерживать корпоративную культуру обычными способами, поэтому вам следует сфокусироваться на общих целях и стремиться к их реализации».

JESSICA STILLMAN, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Аргументы против того, чтобы работать допоздна. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

4 важных тенденции 2014 года в HR-сфере.

2013 год подошел к концу, и все мы с надеждой смотрим в будущее. HR-брендирование завоевывает все большую популярность, и все больше компаний нанимают специалистов, способных организовать этот процесс на должном уровне.

Тем не менее, многие из них сталкиваются с серьезными затруднениями в этой сфере. Руководители вкладывают миллионы долларов в разработку потребительских брендов, однако некоторые из них по-прежнему не считают расходы на создание положительного имиджа компании важной статей бюджета.

Что нам готовит грядущий год?

Позвольте представить вам мои предположения на этот счет:

Процесс рекрутинга все больше и больше напоминает маркетинг

В глубине души все руководители понимают, что им следует сознательно влиять на имидж компании, однако не у всех есть время, чтобы этим заниматься. HR-брендирование зачастую попадает в категорию «важных, но несрочных дел», и рекрутеры предпочитают концентрироваться на задачах, которые дают более быстрые результаты. На встрече с одним из моих клиентов я задал вопрос о его текущих приоритетах, и он ответил: «Я планирую нанять 18 технических специалистов». Его задача на предстоящий год была очень простой и понятной, он планировал нанять сотрудников и забыть об этом, поставив перед собой новые цели. Тем не менее, быстрое достижение краткосрочных целей отнюдь не упрощает работу рекрутера в долгосрочной перспективе. Именно поэтому моему клиенту наверняка придется немало потрудиться.

В 2014г. рекрутерам предстоит сменить направление деятельности, акцентируя внимание не на найме, а на привлечении внимания. Некоторые компании столкнутся с серьезными трудностями, поскольку привлечение внимание требует значительные усилий и особых навыков. Вместо того чтобы из года в год просто заполнять вакансии, руководителям потребуется нацелиться на долгосрочный успех, вырабатывая стратегии, способные вызвать интерес потенциальных сотрудников. Кроме того, им понадобится создать положительный имидж своей компании с учетом новых целей и ценностей, отличая имидж компании от имиджа производимой продукции. В настоящее время эти понятия считаются взаимозаменяемыми, однако это большая ошибка. Имидж компании призван найти отклик целевой аудитории. Как узнать, что именно вызовет нужную реакцию? Ответ прост.

Информация правит миром

Поскольку маркетинговые принципы тесно переплетаются с приемами эффективного рекрутинга, работодателям придется изучить «рынок талантов», т.е. свою целевую аудиторию. В маркетинге компании вкладывают деньги в информацию, которая помогает им изучить определенные сегменты рынка. Что может заставить представителя определенной возрастной группы предпочесть один вид товара другому? Цена? Громкое название? Функциональность? Исследования рынка и фокус-группы проводятся для того, чтобы определить, что именно влияет на окончательный выбор. Чем больше информации, тем лучше, и тем вероятнее будет достигнут желаемый результат.

Многие компании в настоящее время не финансируют подобные изыскания, однако несколько ярких примеров все же имеется. Некоторые нанимают в отделы кадров аналитиков, чтобы принимать решения на основе фактов, не руководствуясь лишь опытом и предчувствиями рекрутеров. Логичное обоснование, правильно подобранные инструменты и обучение упрощают процесс поиска и подбора, обеспечивая долгосрочный успех компании.

Персонифицированный подход имеет значение

В настоящее время существует масса технологий, способных помочь выполнить любую работу. Они приобретают особую важность в тех случаях, когда мы пытаемся достичь высоких целей, будучи ограниченными в ресурсах. Тем не менее, эти технологии порождают массу ненужных хлопот - к примеру, необходимость отвечать на бесконечные электронные письма. В особенности это верно для представителей поколения миллениума. Вопреки расхожим представлениям, в том, что касается поиска работы, они вовсе не одержимы современными технологиями и предпочитают посещать стандартные ярмарки вакансий и узнавать о работодателях из первых рук.

Организация ярмарок вакансий требует массы времени и средств, однако вы можете взаимодействовать с потенциальными сотрудниками другими способами. Работодателям следует понимать, что современные технологии предоставляют способ упростить, но не заменить это личное общение. Виртуальные ярмарки вакансий и ознакомительные беседы способны привлечь кандидатов, которые ценят персонифицированный подход.

Компании, которые не признают значимость мобильных платформ, не смогут достичь успеха

Лучшие сотрудники имеют право выбирать. Они не будут тратить свое время на то, чтобы разобраться в структуре вашего веб-сайта, если он им непонятен. Вам следует сделать процедуру поиска информации о компании как можно более простой, а значит – использовать мобильные платформы. Многие люди используют портативные устройства для просмотра интернет-страниц, и если ваш сайт не адаптирован под эти устройства, вы можете потерять хороших кандидатов.

То же самое касается процедуры подачи резюме. Сложно представить, чтобы пассивные кандидаты брались за заполнение длинной формы заявления на сайте. Он вероятнее направит на рассмотрение ссылку на свой профиль в LinkedIn. Компаниям необходимо подстраиваться под привычки кандидатов, чтобы не упустить выгодную возможность их нанять.

Поиск и наем талантливых специалистов в наступившем году приобретет огромное значение, а планы и стратегии отделов кадров станут не менее важными, чем бизнес-планы. Бездумное заполнение вакансий окажется далеко не лучшим решением, а рекрутерам придется тщательно анализировать потребности компании, чтобы создать ее положительный имидж с прицелом на будущее.

Руководству следует всеми способами поощрять смену приоритетов, смещение акцентов с процесса найма, на процесс привлечения внимания. Вкладывая деньги в информацию, правильно расставляя приоритеты и используя правильные технологии, компании смогут достичь успеха в 2014г.

Melissa Bailey, ere.net
Перевод: Айрапетова Ольга

4 важных тенденции 2014 года в HR-сфере. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

25 тенденций, проблем и перспектив в сфере подбора персонала на 2014 год.

Даже если ресурсы компании ограничены или руководство не планирует внедрение изменений в сфере подбора персонала, каждый рекрутер обязан быть в курсе всех последних тенденций и прогнозов.

В статье изложены размышления по кадровым вопросам на 2014 год.

Раздел 1. Ожидаемые перспективы в области подбора кадров на 2014 год

8 перспектив, которые будут преобладать на рынке кадров в 2014 году:

1. Война за таланты станет еще более жесткой.

В 2014г. вернутся принципы агрессивного рекрутинга. После нескольких лет затишья компании возьмутся за поиск технических талантов и превосходных специалистов с новой силой, привлекая все возможные ресурсы, включая внесение контрпредложений, ужесточение требований к кандидатам, рассмотрение кандидатур уже нанятых сотрудников, способных заполнить существующие вакансии. В результате увеличения конкуренции руководители станут уделять больше внимания процессу рекрутинга, изобретая новые способы привлечения и удержания талантов.

2. Реферальные программы на основе метрических показателей станут основным инструментом рекрутера.

В настоящее время многие компании признают эффективность метрических систем оценки кандидатов. Очевидно, что хорошо проработанная реферальная программа способна дать хорошие результаты и привлечь в компанию специалистов высокого уровня, поднять проценты сохранения клиентов. Кроме того, при правильной реализации этот подход оказывается наиболее продуктивным и дешевым, чем любой другой. Разумеется, идея далеко не нова, однако использование социальных сетей значительно повышает ее эффективность (в настоящее время с помощью реферальных программ нанимается около 50% топ-менеджеров крупных компаний). Работодатели принимают рекомендации не только уже нанятых сотрудников, но и сторонних рефералов (к примеру, преподавателей ВУЗов). В общем и целом, в 2014г. компании будут пытаться создать свою собственную политику подбора кадров, согласно которой каждый сотрудник будет нацелен на поиск талантов и сможет дать рекомендацию достойному кандидату из числа своих знакомых. В то же время готовые реферальные программы, разработанные другими компаниями, во внимание приниматься не будут.

3. Прогнозные системы оценки будут использовать только необходимые данные.

Долгое время в процессе подбора кадров использовались системы оценки, основанные на долгосрочном контроле, однако они не давали нужного эффекта. Именно поэтому сейчас многие рекрутеры вносят в свои методы оценки существенные коррективы. Такой подход дает менеджерам возможность знать, что происходит в их компании здесь и сейчас, а прогнозы помогают предвидеть надвигающиеся проблемы и принимать превентивные меры для их решения. Несмотря на то, что в настоящее время такие разработки находятся в начальной стадии, многие рекрутинговые агентства утверждают, что с их помощью уже можно распознать т.н. пассивных соискателей (талантливых сотрудников, которые активно работу не ищут). Эти системы оценки основаны на «внешних данных» и позволяют принять рекрутинговые решения, подкрепленные фактами.

4. HR-брендирование станет частью долгосрочной рекрутинговой политики.

Долгое время стратегиям HR-брендирования не уделялось должного внимания и финансирования, однако в наступившем году они вернутся и станут частью долгосрочной рекрутинговой политики. Это изменение связано с повышенной конкуренцией, а также с тем, что социальные сети теперь позволяют без труда распространять отрицательные и положительные отзывы о той или иной компании. Желание нынешних и прежних сотрудников поделиться своим мнением о работодателях усиливает влияние таких сервисов, как Glassdoor, LinkedIn или Universum, и грамотные работодатели быстро осознали, что недовольные кандидаты способны быстро разрушить их положительный имидж. В настоящее время существует значительная разница между 1% компаний, которые являются лидерами своей отрасли (к примеру, Google, Facebook, Deloitte, P&G и McKinsey), и оставшимися 99% компаний, которые просто предоставляют рабочие места и возможность получать зарплату. Эта непреодолимая разница в узнаваемости брендов способна помешать компаниям, относящимся ко второй категории, привлечь по-настоящему талантливых сотрудников.

5. Процесс рекрутинга наконец переймет практику монетизации бизнеса

Несмотря на то, что подобная практика используется довольно давно, процесс рекрутинга наконец отойдет от попыток «соответствовать бизнес-задачам», а вместо этого будет напрямую влиять на его развитие. Поскольку получение прибыли – одна из главных целей, которую преследуют владельцы бизнеса, они напрямую заинтересованы в том, чтобы не нанимать неподходящие кадры. Сопоставляя объемы получаемой прибыли, они получают наглядное представление о связи эффективного рекрутинга и успешности бизнеса. Таким образом, процесс рекрутинга может стать экономическим обоснованием проекта, обеспечивая необходимое финансирование для последующего решения кадровых проблем.

6. Стремление приобрести репутацию компании, постоянно использующей инновации, увеличит потребность в инновациях в сфере подбора кадров.

Немыслимый успех таких новаторов, как Apple, Google и Facebook, наглядно демонстрирует высокое влияние процедуры найма и удержания кадров на общий успех предприятия. Обновленные ожидания, касающиеся корпоративного роста, требуют инноваций в сфере найма и пересмотра существующих подходов.

7. Перенаем снова станет целью номер один.

Наем «новых старых сотрудников», или «бумерангов», давно доказал свою состоятельность. В условиях нехватки талантов он станет одним из многообещающих источников рекрутинга. Война за таланты вынуждает компании обращаться с предложениями к бывшим сотрудникам, эффективность работы которых уже была подтверждена высокими результатами. По предварительным оценкам, в наступившем году количество нанятых «бумерангов» будет составлять около 15%.

8. Использование информацией из профилей в социальных сетях вместо резюме позволит рассматривать пассивных кандидатов.

Во все времена работодатели стремились привлечь на свою сторону специалистов, которые уже трудоустроены. Некоторые такие сотрудники пропускают выгодные предложения только потому, что у них не хватает времени на обновление резюме. Несмотря на существование некоторых юридических и административных препятствий, все больше и больше компаний пользуются возможностями социальных сетей (например, LinkedIn) для оптимизации процесса подбора кадров.

Раздел 2. Существующие эффективные тенденции, которые останутся актуальными

6 существующих корпоративных принципов, которые использовались в прошлом году и сохранят свою актуальность в наступившем году:

1. Мобильные платформы останутся одним из важнейших инструментов рекрутинга.

Несмотря на то, что прошлый год был объявлен «годом мобильных платформ», в 2014г. рекрутинг с использованием мобильных устройств не потеряет своей актуальности. Платформы, которые предоставляют соискателям техническую возможность быстро подать свое резюме, завоевывают все большую популярность, а многочисленные стартапы продолжают разрабатывать приложения для мобильников.

2. Методы рекрутинга, основанные на анализе данных, по-прежнему будут использоваться в качестве эталонных

Несмотря на то, что принятие решений на основе имеющихся данных – подход далеко не новый, в процессе подбора кадров он используется сравнительно недавно. Компания Google по-прежнему остается одним из передовиков в этой области, а ее недавнее исследование доказало полную несостоятельность старых методов.

3. Проведение собеседований с использованием видеосъемки в режиме реального времени приобретет еще большую популярность.

Собеседования, проводимые с использованием Skype, - это удобно и эффективно, поэтому все больше компаний берут этот способ на вооружение, хотя в ходе предварительных интервью.

4. Оценка знаний и навыков через Интернет станет господствующей тенденцией.

Он-лайн оценка компетентности кандидатов давно признана более дешевым и эффективным методом рекрутинга, который в последнее получил широкое распространение. Он позволяет избежать проведения ненужных интервью и осуществить качественный отбор.

5. Представление возможности работать удаленно существенно расширит кадровый потенциал.

С развитием технологий все больше работодателей предоставляют своим сотрудникам возможность работать удаленно. Эта тенденция позволяет подбирать и нанимать специалистов, находящихся в различных точках земного шара.

6. Ускоренный внутренний перевод сотрудников будет по-прежнему актуален.

Многие компании развиваются скачкообразно, а значит, им необходимо быстро заполнять новые вакансии. Одним из самых эффективных решений является ускоренный внутренний перевод сотрудников или расширенная реферальная система с широким охватом для оперативного поиска талантов.

Раздел 3. Основные затруднения, связанные со стратегическим планированием в сфере подбора кадров

8 основных рекрутинговых проблем, с которыми компаниям придется столкнуться в наступившем году:

1. Текучка кадров будет по-прежнему влиять на процесс рекрутинга.

Поскольку все больше сотрудников в настоящее время заинтересованы в смене места работы, текучка кадров составляет 25%. Это грозит внезапным открытием вакансий и созданием напряженной обстановки в компаниях, испытывающих кадровые проблемы. Для того чтобы снизить процент текучести и вовремя реагировать на открывающиеся вакансии, работодатели будут исследовать контингент на предмет возможного увольнения.

2. Быстрота реагирования вновь станет одной из главных составляющих успеха.

За прошедшие годы рекрутеры привыкли никуда не торопиться и нанимать лучших кандидатов, зная, что уровень безработицы был по-прежнему высок. В условиях высокой конкуренции и войны за таланты компании вынуждены ускорять процесс рекрутинга, выбирая наименее затратные способы и средства, чтобы успеть нанять специалистов, получивших право выбирать.

3. Ограниченность ресурсов потребует расставить приоритеты.

Острая потребность в новых кадрах в сочетании с неизбежной задержкой финансирования заставит определить приоритетность вакансий, которые необходимо заполнить. Таким образом, первыми станут нанимать сотрудников, чья работа принесет компании максимум пользы.

4. Нестабильность бизнеса усложняет процесс кадрового планирования и делает его более необходимым.

Мы живем в VUCA-мире (volatile - нестабильность, uncertainty - неопределенность, complexity – сложность, ambiguity - неоднозначность), поэтому работодателям потребуется четкий план кадровой работы, основанный на имеющихся данных. К сожалению, в большинстве организаций отсутствуют специалисты, способные провести исследование на должном уровне и сделать правильные выводы.

5. Для увеличения эффективности принципы работы с ВУЗами придется пересмотреть.

В ближайшее время возрастет потребность в молодых специалистах. К сожалению, процесс рекрутинга выпускников колледжей и ВУЗов сейчас не отличается особой эффективностью, несмотря на то, что система среднего и высшего профессионального образования существенно изменилась. Программа найма выпускников должна быть пересмотрена, а акцент должен быть сделан на удаленном взаимодействии, найме «пассивных» студентов, а также использовании маркетинговых исследований для изучения ожиданий нового поколения сотрудников.

6. Нехватка профессиональных рекрутеров станет очевидной.

Возрастающая потребность компаний в кадрах существенно увеличит потребность в талантливых рекрутерах, осведомленных обо всех последних тенденциях и методах. Борьбе за административный персонал придет на смену борьба за специалистов по кадрам, а невозможность обучить уже нанятых специалистов сделает нехватку еще острее.

7. В войне за таланты стартапы составят серьезную конкуренцию крупным компаниям.

Недавний успех стартапов сделает их еще более привлекательными для талантливых и опытных специалистов. К сожалению, лишь немногие крупные компании способны похвастаться продуманной стратегией, позволяющей им конкурировать с небольшими, но перспективными проектами.

8. Поиск эффективных технологий по-прежнему будет представлять серьезную проблему.

Несмотря на появление новых способов и методов рекрутинга, большинство из них рассчитаны на сокращение расходов и преодоление административных барьеров. После 20 лет ожидания мне так и не удалось познакомиться с работоспособной технологией, которая действительно повышала бы эффективность процесса рекрутинга хотя бы на 20% от существующего уровня.

Раздел 4. Области, значимость которых будет по-прежнему невысока

В 2014г. отрицательная динамика ожидается в следующих областях:

1. Размещение рекламы с приглашением на работу и использование веб-сайтов компаний.

Большинство потенциальных сотрудников по-прежнему полагаются на проверенные факты и рекомендации, полученные от знакомых, поэтому эффект от традиционных форм рекрутинга по-прежнему невелик.

2. Поиск источников ресурсов.

Поскольку в наши дни почти каждый имеет профиль в социальных сетях, поиск источников информации не будет представлять особой сложности, однако акцент будет сделан на правильной расстановке приоритетов в процессе рекрутинга.

3. Использование экономически неэффективных источников.

Значение метрических систем оценки будет по-прежнему возрастать, и в результате использование крупных бюро трудоустройства и ярмарок вакансий постепенно сойдет на нет.

Тенденции, которые не будут играть существенной роли до 2015 года

В последнем разделе изложены 7 основных рекрутинговых принципов, которые приобретут значении не ранее чем через 18 месяцев:

1. Конкурентный анализ в качестве общепринятой практики.

Несмотря на то, что соревновательный момент – неотъемлемая часть рекрутинга, управление процессом почти всегда ведется «изнутри». К сожалению, руководители не всегда могут понять и оценить все преимущества используемых методов до тех пор, пока не сравнят их с методами и способами, используемыми конкурентами. Рекрутерам следует разработать план, согласно которому на основе сравнения можно будет определить преимущества и недостатки политики работодателя.

2. Маркетинговые исследования, позволяющие в полной мере оценить перспективы и достоинства кандидатов.

Талантливые рекрутеры в полной мере осознают, что им не удастся отыскать и нанять лучших сотрудников до тех пор, пока они не поймут, как мыслят и действуют кандидаты в попытках найти работу, что именно привлекает их в описании компании или вакансии. Отделы продаж и обслуживания клиентов на протяжении долгих лет успешно используют маркетинговые исследования для повышения качества работы, поэтому отделы кадров попытаются перенять эти практики для найма как опытных, так и молодых специалистов.

3. Четкие планы компаний по поиску и привлечению талантов.

Опытные рекрутеры способны предвидеть то, что ожидает их компанию в будущем, поэтому они попытаются определить и оценить пути поиска и привлечения новых талантов задолго до того, как они действительно потребуются. Такой подход требует тщательного планирования. Ведущим компаниям удастся изменить свою кадровую политику и приобрести в свой штат лучших специалистов. Корпорации начнут рассматривать существующее профессиональное сообщество в качестве источника талантов, остальным же останется лишь использовать реферальные системы, основанные на рекомендациях штатных сотрудников.

4. Поиск сотрудников через Интернет как основной источник для поиска кандидатов.

Все больше и больше специалистов размещают в Интернете свои портфолио, примеры работ, фотографии и видео, поэтому поиск талантов все больше упрощается. Кроме того, такой подход дает возможность непосредственно оценить способности кандидата на основании результатов реальной работы.

5. Постепенное внедрение систем удаленного управления и распределения задач.

Несмотря на то, что авиакомпании и военные власти уже давно и успешно используют подобные системы, высокая стоимость существенно замедлила их внедрение в рекрутинговый процесс. По мере уменьшения стоимости, использование системы удаленной оценки кандидатов станет общепринятой практикой.

6. Наем сотрудников без специального образования и удостоверяющих его документов.

Некоторые компании – к примеру, Google, Facebook и многие стартапы – достигли больших успехов, нанимая сотрудников вне зависимости от наличия у них специального образования. В результате все больше и больше компаний следуют их примеру, поскольку системы оценки убедительно доказывают состоятельность этого подхода, в особенности в отраслях, связанных со спортом и развлечениями.

7. Персонифицированный рекрутинг.

Несмотря на то, что такой подход используется по-прежнему нечасто, многие компании пытаются персонифицировать процесс подбора кадров, останавливая свой выбор на кандидатах с высокими моральными принципами и личными достижениями.

Заключение

В высокоразвитых отраслях – медицине, технике, разработке мобильных платформ, социальных сетей – ожидается существенное увеличение спроса на услуги рекрутеров. Кроме того, в следующем году возрастет спрос на опытных технических специалистов и новаторов во всех отраслях. Недавние исследования доказывают, что 77% компаний уже внедряют изменения в стратегию поиска талантов, а значит, большинство руководителей согласны с тем, что эти изменение в наше время необходимы.

Лидерам отраслей, желающим сохранить свое положение, придется принимать решения и действовать быстрее конкурентов. Промедление грозит провалом, поскольку конкуренты также будут двигаться вперед. Разрабатывайте планы задолго до того, как получите средства для их реализации, продумывайте способы решения проблем до их возникновения.

Возможно, профессионалы смогут оспорить некоторые из описанных выше пунктов, однако все они наверняка согласятся, что в наступившем году в сфере рекрутинга грядут существенные и неизбежные изменения.

Доктор Джон Салливан (Dr. John Sullivan), ere.net
Перевод: Айрапетова Ольга

25 тенденций, проблем и перспектив в сфере подбора персонала на 2014 год. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→

[Adm]

Рекрутинг: Сохраняйте спокойствие и оптимизируйтесь.

Сфера рекрутинга, по своей природе, довольно «взрывная». Кто-то увольняется, кого-то увольняют, и, в большинстве случаев, мы начинаем искать нового человека, который может выполнять конкретную работу.

Рекрутеры – это люди привычки, которые любят возвращаться к тому, что успешно помогло им в прошлом.

Большинство специалистов набирают людей тем же способом, что и десять лет назад: те же стратегии, мышление, верования и модели. Они иногда все-таки пробуют новую технологию или приложение, потому, что кто-то посоветовал, но основа того, что они делают, остается неизменной с момента их первого рабочего дня.

В рекрутинге мы часто идем на крайние меры, когда наступают сложные времена. Если что не получается – высокий уровень текучести кадров, увеличение расходов на найм, сложности с поиском квалифицированных кандидатов – менеджмент начинает замечать, что есть серьезные проблемы. Руководство компании начинает требовать от команды рекрутеров активизировать весь свой потенциал. И здесь уже выходит на арену страх потерять свою работу!

Для некоторых, это, вероятно, хороший толчок, но как здесь угадать? Исследование, проведенное «Staffing Industry Analysts», гласит, что 30% компаний уже начали переходить на новые методики найма, а 23% собирались сделать это в течение ближайших нескольких лет. Остальная часть, 47%, быстро приняла ту мысль, что они никогда не сделают этот переход.

Правда состоит в том, что свежий взгляд того, кто знает множество рекрутинговых стратегий, процессов и технологий, может быть именно тем, что вам нужно, а не резкие и радикальные перемены. Возможно, вам понадобиться внести некоторые коррективы тут и там, а также пересмотреть стратегии, чтобы получить более эффективные результаты. Я называю это оптимизацией набора персонала.

Идея этого процесса состоит в том, чтобы привлечь к работе специалиста, который поможет вам проанализировать всю вашу работу и дать оценку перспективе вашей деятельности. После того, как вы поймете, что вы делаете, какие у вас есть проблемы, а также как вы тратите деньги на рекрутинг (и где происходит утечка средств), этот эксперт может дать вам рекомендации, которые помогут осуществить следующее:

1. Уменьшить текучесть кадров, улучшив найм.

2. Снизить расходы на подбор персонала.

3. Сделать компанию более продуктивной и прибыльной.

Оптимизация набора персонала должна быть вашим первым шагом при появлении любых проблем, связанных с рекрутингом. Как и в любой другой профессии, люди, которые в данный момент выполняют эту работу, очень дорожат нею, и часто начинают думать, что она «принадлежит» им. Хотя мы, с одной стороны, можем аплодировать их любви к тому, что они делают, но иногда они теряют объективность.

Для иллюстрации влияния оптимизации набора персонала я приведу несколько примеров:

«Одна компания активно работает в пяти штатах, но в 2014 году планирует расширить свою деятельность на территории 24 штатов. Это огромный шаг, но сложность состоит в том, что ее нынешняя команда рекрутеров никак не сможет набрать нужное количество людей. Поэтому, руководство пригласило эксперта по оптимизации набора персонала, который должен дать оценку их перспективе расширения. Он предложил оптимальный путь, и мы успешно используем его рекомендации. Также мы пригласили нескольких экспертов, которые помогут в период роста и развития организации. Такой подход является менее затратным, чем переход целой структуры на аутсорсинговую модель, и вызывает меньше беспокойства со стороны персонала.

Еще одна компания сумела снизить текучесть кадров с 47,8% до 13,4% лишь за первой год. Так же вспоминаю организацию, которая не могла нанять нужного специалиста, и несла огромные потери из-за этого. Но, благодаря процессу оптимизации, она получила 12 млн. долларов прибыли за год только от этой должности».

Суть оптимизации найма заключается в том, что не зависимо от того, кто занимается набором персонала, нужно прикладывать максимум усилий для достижения поставленных целей.

p.s. Заголовок статьи "Keep Calm and Optimize" отсылка к "Keep Calm and Carry On "— агитационный плакат, произведенный в Великобритании в 1939 году в начале Второй мировой войны. Сейчас эта фраза является мемом.

Doug Douglas, ere.net
Перевод Татьяны Горбань

Рекрутинг: Сохраняйте спокойствие и оптимизируйтесь. Это интересно? Поделитесь с друзьями! —→